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为什么Siri智能扬声器对苹果来说很重要！苹果很有可能很快就会为我们带来 Siri 智能扬声器，也就是说，苹果将会和亚马逊的 Echo 和谷歌的 Home 展开竞争。其实无论赞成还是反对，一些朋友提到或许苹果内部都会有争议声，但是，智能扬声器或许真的会成为一种时尚，而且它的生命力看起来还会非常的持久。所以说，苹果进入这个市场或许是正确的，苹果应该推出 Siri 智能扬声器。在过去几年时间里，蓝牙音箱的销售并没有得到太大的关注，尽管该市场一直在不断增长。对于很多消费者来说，这些小而便宜的产品令他们感觉到痛苦，因为他们在许多地方都没有足够的扬声器来消费自己的音乐。而随着这些产品开始流行，它们中绝大多数产品很少离开家，它们只能简单的被当做一个音响系统被放在房间里。家庭环境与公众环境截然不同，很多对 Siri 智能扬声器不看好的朋友都误解了普通消费者的家庭动态，不管在客厅、阳台、厨房、家庭娱乐室或者普通房间，音乐的使用要么就十分有限，要么就根本不存在，所以说，蓝牙音箱填补了这部分空白，同时也验证了，不少消费者都希望在房间里欣赏音乐。而从房间音频的价值定位来看，这也考验了苹果，而且 Siri 的智能也开启了一个丰富的生态系统，而 Apple Muisc 显然就会成为受益于智能扬声器这个设备的一个例子。而正如我们一直都看到的，苹果通过硬件驱动了他们的服务，然后再独特的利用这些服务，进一步促进和推动硬件的发展。或许苹果每销售一个 Siri 智能扬声器，那么 Apple Watch 的订阅量也会随着上升，苹果总是能紧密整合硬件、软件和服务。很多反对 Siri 智能扬声器的理由也很简单，因为 iPhone 、Apple Watch 等苹果设备都能使用 Siri ，Siri 总是与我们在一起，总能听到我们的声音，所以，我们没必要需要一个智能扬声器。不过这个看法有一个致命的缺点，就是这些苹果设备真的无时无刻都在我们身边吗？当 iPhone 在客厅，但是我们正在厨房做饭，那么 Siri 将无法听到我们的声音。而且家庭是一个共同的环境，每个人都应该拿着 iPhone 、戴着 AirPods 在家里不断走动？这看起来都觉得别扭。所以有时候，Siri 智能扬声器真的有自己存在的必要性。当然了，将 Siri 智能扬声器摆在哪里最合适的挑战依然存在，所以说，Siri 智能扬声器的麦克风，一定要非常有技术含量。
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质量为300g的苹果从树上掉落,掉落过程中苹果主要受什么力的作用,其方向总是什么的这个力的施力物体是什这个力的大小为什么N
答案：主要受“重力”作用；方向总是“竖直向下”的；这个力的施力物体是“地球”.所有力的单位都一样,比如弹力、重力、摩擦力、等等等等,单位都是N,即牛顿.空气阻力忽略,因为问“主要受什么力”. 再问： 这个力的大小为___N 再答： 答案：3N， 如果g＝9.8N/kg的话，结果是2.94N 计算过程： G=mg,m=300g=0.3kg,g=10N/kg =0.3×10＝3N
与《质量为300g的苹果从树上掉落,掉落过程中苹果主要受什么力的作用,其方向总是什么的这个力的施力物体是什》相关的作业问题
∵苹果从树上下落的过程中做加速下落运动，∴根据是改变物体运动状态的原因可知，苹果受到的合力F合方向竖直向下；即F合=G-f＞0，∴苹果的重力一定大于阻力和合力的大小．故选D．
1.F=mg=0.3*10=3N2.若不考虑空气阻力,苹果的合外力为重力,所以一直沿竖直方向做加速度为g的匀加速直线运动,此过程动能变大,势能变小,总机械能不变
已知：m=0.2kg，f=1N；求：苹果受到的合力．苹果受到的重力：G=mg=0.2kg×9.8N/kg=1.96N，重力方向竖直向下；（1）苹果上升过程中，阻力竖直向下，苹果受到的合力：F上=G+f=1.96N+1N=2.96N，方向竖直向下；（2）苹果下降过程中，阻力f竖直向上，合力F下=G-f=1.96N-1N=
这个问题恐怕牛老头也回答不上来.风雨兼程 学海同舟 有事说话 再问： = = 再答： 牛老头，牛顿也
所谓的被举高是相对零势能面而言的,只要高于零势能,物体就具有重力势能.在下落过程中,受到向下的重力,离零势能面越来越近,重力势能越来越小,就说重力做了功
重力势能的"高"是跟某位置相比较得出的,通常比地面高就叫被举高了.后面理解基本正确. 再问： 一个物体在空气中下落（不计阻力），重力势能转化为动能，那它还转化为重力做功？ 再答： 应该说重力做功过程是重力势能转化为其他能的过程(动能),势能在减少,但仍然有。
以下的思路希望可以帮到你. Thanks第1题:1) 由水面上升高度和原有高度可以得到石碑的密度2) 由1)得到的石碑密度*石碑的体积就可以得到石碑的质量.第2题:1) 由题意可以知道铁质的体积不变, 根据提供的质量和密度可以得到体积A2) 假设要体积为x的铝代替铁, 可以得到: (5.2kg/2)=(铝的密度*x)
因为物体间力的作用是相互的，地球对苹果有引力，苹果固然对地球也有引力，而引力的大小跟其质量有关，因为苹果质量太小，所以体现很不明显．故选A．
因为苹果在上升过程中，受到竖直向下的重力和阻力，所以合力等于二力之和；因为苹果在下降的过程中，受到竖直向下的重力和竖直向上的阻力，所以合力等于二力之差．所以F1一定大于F2．故选D．
小球的掉落,高度减小,速度增大,那么,他的势能减小,动能增大小球在掉落过程中跟空气发生摩擦,会产热,那么,小球总的机械能减小,内能增大势能跟高度有关,越高势能越大：弹性的,变形的越厉害势能越大动能（同一物体）跟速度有关,速度越大,动能越大机械能=动能+势能
答案B上升时受到重力向下、阻力向下,加速度大于g的减速上升运动
上升过程中阻力向下,重力向下.所以苹果做均减速直线运动下降过程中,阻力向上,重力向下 G-f>0所以是匀加速直线运动F1=G+fF2=G-f所以F1>F2
能量守恒呗,内能减少10升温膨胀时：温度升高,平均动能增加,内能增加
水平拉力应该等于阻力时,小车做匀速直线运动.即F=f=0.05mg=0.05*500*10=250牛顿（去g= 10)
C最低点时,mv^2/R=7mg-mg 得：v^2=6gr,能量1/2mv^2=3mgr最高点时,mv^2/r=mg得 v^2=gr,总能量1/2mv^2+mg*2R=2.5mgr两者差为C 再问： mv^2/R 这个是什么？
选D、向上运动的时候重力和阻力都是向下,方向相同,所以合力比较大.而向下运动的时候重力向下,阻力向上,方向相反,所以合力比较小.
设阻力f,因为f不知道,所以要用已知量代换f求解.画受力分析图,上升过程a1=(mg+f)/m,又因匀变速运动,a1=vo/t,推出f=mv0/t-mg,下落过程a2=(mg-f)/m,把f带入得a2=2g-v0/t,因为高度不变,H=1/2a1t=1/2a2t’,导出t’=a1t/a2,带入得t’=v0t/（2gt-
分析：(1)起重机输出功率P＝Fv,由此可见,当F与v最大时,P最大.F最大是在使重物作匀加速运动时：Fm＝G＋F＝mg＋ma＝m(g+a)＝5000×(9.8+0.2)＝50000(N)v最大为vm＝1.02m/s∴起重机输出的最大功率Pm＝Fm×vm＝50000N×1.02m/s＝51000W(2)∵重物由静止开始
（1）在竖直方向上,物体做自由落体运动；水平方向上,物体做初速度为0的匀加速运动.竖直方向：v⊥=水平方向：v‖=(F/m)t=Ft/m.（2）以水平运动方向为x轴,竖直向下为y轴建立直角坐标系,那么x=1/2(F/m)t^2 ①;y=1/2gt^2 ②;由①②解得y=(mg/F)x,这就是物体运动轨迹,为一条直苹果给中国服装行业的启示
　　从2001年到2009年，苹果直营店的收入从0增长到66亿美元，而苹果的总销售收入从54亿美元增长到365亿美元。这意味着除直营店以外的其他渠道，销售收入足足增长了311亿美元！ 　　寻找苹果的秘密：2001年发生了什么？　　很少有人理解到，2001年5月，苹果第一家直营店开张，对苹果后来的成功，所蕴含的意味。　　从1990年到2000年这10年间，苹果的业绩一直处于上下波动中，总营收在1995年达到111亿美元后，然后就一路下滑。即使1997年乔布斯重新回到苹果，公司的销售收入依然难以有实质性突破。　　直到2001年，这一切才有了改观。2001年5月，苹果第一家直营店开业后，以此为起点，苹果的总收入开始迭创新高。2009年，苹果的年销售收入已经达到365亿美元。　　从图1中可以清晰看出，从2001年开始，苹果的总销售收入和直营店的收入同步增长。到2009年，直营店面贡献的收入达66亿美元，占到其总收入的18%。　　对苹果的成功，许多人将其归结为源源不断的产品创新。从iPod到iPhone，再到iPad，每一款新品推出，世界都为之疯狂。这种说法或许不错，但却不全面。对苹果而言，其历史上最不缺少的就是创新。从最早的可视化界面操作系统，到现在已成为标配的鼠标，甚至在乔布斯离开苹果的那段时间里，苹果也有PowerBook、Newton MessagePad、Power Macs等一系列充满前瞻的超前设计。但是，即便其中偶有产品获得成功，也很快就随着技术更新退出市场了。　　显然，2001年后的苹果，一定又出现了什么较以前不同的新东西。　　这些新东西，让苹果开始不局限于不断地推出新产品，而且还开始探索延伸服务，从iPod到iTunes，再从iPhone到App Store，让苹果不再只是围绕着对完美的追求，而是同时也围绕客户的需求开发产品线。这让苹果从一间科技电脑公司转变成为一家零售娱乐公司。　　这些新东西，让一贯坚持苹果封闭文化的乔布斯，在推出iPod时，居然不再坚持iPod只支持Mac系统，而在iPod上市次年，也就是2002年，就迅速推出了能够连接主流个人电脑的“Windows版iPod”，这让iPod不再是苹果发烧友的专享，而是所有Windows用户都可以使用。　　潜在市场一下子被打开了。iPod刚上市时表现虽然不差，但绝没有今天这样好。可以这样讲，兼容了Windows， iPod才有了今天的成功，才使iPod没有像苹果从前诸种令人耳目一新的创新一样，在引起轰动不久就又归于沉寂。　　那么，这些新东西是什么呢？　　这个答案，就隐藏在2001年5月苹果建立直营店的决定背后。　　苹果的渠道创新：突破5%魔咒　　在2001年财报中，苹果解释了开设直营店的初衷：开设直营店的目的是吸引新消费者，通过向初次使用电脑的用户和从其他操作系统转向Macintosh系统的用户提供服务，提高苹果的市场占有率。　　在很长一段时间里，苹果的产品都有一个5%魔咒。当苹果的市场份额下降到5%左右，就再也不会下降了。当然，也不会上升，而是稳定在这个水平上。　　对这种现象，业内的解释说，这是因为苹果产品是一种面向小众的设计。苹果有一批狂热的发烧友，但这也让它显得离普通大众过于遥远。这些发烧友构成了苹果稳定的利基。在这个发烧友群体之外的普通消费者，对苹果的产品大多会抱着一种欣赏的态度，评论说真是太漂亮了，然后就走开。由于在发烧友购买后，没有更多的消费者跟进，这让苹果产品的生命周期很短。　　苹果新品一推出，便好评如潮，但热乎劲儿一过，公司业绩又马上恢复原形。苹果就像是一个成瘾的吸毒者，不断地需要一支新吗啡来提神。每一支新吗啡的兴奋过后，健康非但没变得更好，反倒变得更差了。
　　从2001年到2009年，苹果直营店的收入从0增长到66亿美元，而苹果的总销售收入从54亿美元增长到365亿美元。这意味着除直营店以外的其他渠道，销售收入足足增长了311亿美元！ 　　1997年乔布斯重回苹果，在1998年和1999年连续推出了两款既叫好又叫座的新品：iMac和iBook，其中iMac被誉为有史以来卖得最快的个人电脑。在新品销售的刺激下，苹果营收在2000年冲高到80亿美元，随后就又开始急速下落。　　这让乔布斯也不得不承认：今天的苹果，缺少新消费者。　　为什么苹果的产品缺少新消费者呢？业内的那种解释，说苹果的设计猜不中大众的口味，乔布斯是半点也不信。而且，我们也经常看到，苹果推出的创新设计，被一些厂家借鉴和模仿，引入到大众市场，都取得了明显的成功。　　乔布斯意识到，5%魔咒的背后，并不是苹果的产品不够好，而是大众消费者对苹果的产品过于陌生和不了解，尤其是对那些新消费者而言。苹果的产品一直经由分销商交给消费者。对分销商而言，教育和培训消费者的过程太漫长和太繁琐，他们宁愿轻轻松松地把苹果的新品卖给那5%的发烧友之后，就转卖其他像IBM PC这样容易卖的品牌，也不愿费尽唇舌地向一个不熟悉苹果的新消费者推荐苹果。　　分销渠道割断了苹果与新消费者的交流。　乔布斯开始明白，苹果要想实现腾飞，就必须突破5%魔咒，这意味着要把新的消费者吸引到苹果产品中来，而要做到这一点，苹果需要有自己的直营店，通过直接与新消费者对话，让消费者体验感受到苹果产品的好处。　　乔布斯力排众议，着手建设苹果的直营网络。　　直营体系的战略定位：吸引新消费者　　对直营店的战略定位，常见的定位是做品牌；也有的厂家把在一级市场的直营店，作为展示公司实力、吸引代理商加盟的手段。这些定位都有它的道理。但是苹果为把直营的定位为吸引新消费者，却是最本质和最一针见血的。　　企业对直营的定义不同，随后采取的行动也会不同。思路决定了企业的资源是向什么方向配置的。直营定位模糊不清，往往会导致企业资源的低效配置。　　美邦服饰对Meters Bonwe（以下简称MB）品牌的分拆，以及随后对Me&City（以下简称MC）的拓展就是一个例子。　　一直以来，美邦服饰都以轻资产著称：生产交给代工厂，销售依靠加盟商，只有中间的设计和管理是自己的。这种模式使得美邦服饰的资产回报率一直都很不错。2008年8月，美邦服饰在A股上市，手里一下有了巨额资金。要做到新增资产的赢利能力不低于历史水平，是一个挑战。　　对服装行业来说，看似最稳妥的做法，就是把钱投向店铺，特别是稀缺位置的黄金店铺，建设自己的直营店。美邦服饰开始大肆购入店铺，其中有些面积动辄上万平方米。大店开张时的那份豪情让美邦管理层十分开心。　　不过，MB的加盟商早已星罗棋布，美邦的直营店开到原先加盟商的地盘中去，利益冲突总是一个棘手的事。对此，省事的解决办法是品牌区隔。于是，美邦把原先MB品牌下的校园和都市两个系列分拆，面向在校学生的校园系列保留在MB，面向上班族的都市系列命名为MC。新成立的MC，定位较MB略高，以直营为主。　　事后看，这倒更像是一系列临时上阵的仓促应对，因为最后哪项意图都没能如愿。　　到2010年1季度，美邦的激进策略导致业绩大幅下滑。公司决定放缓MC直营网络扩张速度，减少相关销售费用的增长。同时，美邦购下诸多超大型直营店，也发现经营效果不佳。从ZARA、H&M等知名品牌的经验看，店面面积在3000平方米左右通常效率更高。美邦管理层痛定思痛，决定对经营效率低下的大型店面进行整改，计划将超大型店面面积缩小到一个更合适的水平。整个公司的直营战略，又有了一次大调整。　　相比之下，在2010年，苹果对直营店的战略定位依然丝毫未变，还和2001年时一模一样。这种高度清晰稳定的战略，保证了苹果经过了911，度过了全球经济危机，稳步增长。　　美邦对MB品牌的拆分，也显得没有考虑周全。其实，原先的MB品牌，说是有校园和都市两个系列，但具体到产品上，两个系列风格相差并不大。这一方面是因为两个系列出自同一个设计文化，另一方面是因为MB执行的是加盟商订货，即便在设计时有风格差异，在加盟商订货中，也自然而然就被混成一体了。加盟商可不会脑子里装着两个有明显区隔的风格来订货。　　因此，当原先的MB被分拆为MB和MC两个品牌后，效果只相当于把美邦原先的消费者分流给两个品牌。
　　从2001年到2009年，苹果直营店的收入从0增长到66亿美元，而苹果的总销售收入从54亿美元增长到365亿美元。这意味着除直营店以外的其他渠道，销售收入足足增长了311亿美元！ 　　把原先攥紧的拳头松开成五个手指，看起来数目字变多了些，但向前击出时不但再也打不动沙袋，反而更容易戳伤手指。品牌的完整性被破坏了，无形中造成美邦客群流失，给了真维斯、以纯等竞争品牌机会。　　这一切，显示着在过去几年，美邦对直营的定位处于不断漂移的状态，不断试图兼顾到所有的好处。先是大笔花钱，购入超大的店铺，满足旗舰店的视觉震撼效果；而后把MB中购买力较强的上班族拆分出来，归入由自己直营的MC；接下来是在购入店面两年不到，便要求大范围赢利，使直营店在业绩压力下不断打折，伤害了消费者对品牌的印象，也恶化了同加盟商的互信。　　渠道转型：谋定而后动　　当然，就长远而言，美邦建立直营店，在学习中积累经验，是有其积极意义的。直营体系的强弱，很可能是下一阶段国内各服装品牌竞争的一个制高点，是企业规模从50亿元跨越100亿元的基石。　　但在具体做法上，美邦应该借鉴苹果渠道转型的经验。　　除了在直营店的定位上，苹果的渠道转型中也有诸多值得中国服装品牌的借鉴之处。　　苹果的产品线非常丰富，在建立直营店之前，已有一个在全球按地域划分的分销网络。产品通过批发渠道，经由分级代理商，送到消费者手中。　　如今，苹果已成功地在原有的合作渠道基础上，导入了自己的直营店和网上销售。而且，在整个转型过程中，业绩一直保持稳定增长，与分销商依然保持着密切的合作关系。　　苹果能够做到这一点，和其布局直营店时，谋定而后动的周密安排是分不开的。　　1．万事人为先。　　　　当乔布斯有了直营的念头后，他首先去问身边的人“美国零售行业最顶尖的人是谁？”，周围的人告诉他，是GAP的传奇CEO德斯勒。“那么好吧，我们把他挖过来。”乔布斯说。但周围的人告诉他这不可能。于是，乔布什就改为把德斯勒邀请过来担任苹果的董事，为苹果的直营战略把握方向。后来，德斯勒告诉乔布斯最重要的一句话，就是让他要像打造苹果产品一样打造自己的直营店铺。　　乔布斯在时尚百货连锁公司Target找到了另外一个中意的人选，那就是罗恩。当时罗恩正担任Target的副总裁。2000年，罗恩接受邀请加入苹果，负责零售业务。　　罗恩来到公司后，苹果并没有仓促开店。而是乔布斯和罗恩一道，找了一间旧仓库，在里面按照1:1的比例，搭建未来的直营店。对每个细节，都反复斟酌。只要不合适，就拆掉重来。9个月后，终于有了一个满意的方案。此后，在全球各地，每家苹果直营店开业，那令人眼前一亮的设计本身，就成了苹果最好的广告。　　2．不做吃自己尾巴的蛇。　　当直营店与加盟店竞相杀价，整个企业就成了一条吃自己尾巴的蛇，看似嘴里吃到了东西，其实那是自己的尾巴。　　苹果从一开始，就注重直营店的单店业绩和平效，不靠低价格，而靠给消费者完美的体验，来吸引新消费者。这使得每一家直营店开业，都让苹果在当地的人气倍增。　　我们看看自己身边的朋友，很容易就可以发现许多今天用着iPod、iPhone的人，以前是没有购买过苹果的产品的。他们当然很早就知道苹果这个品牌，但总是觉得苹果距离自己很遥远。但现在不同了，苹果那经典的“玻璃房子”坐落到哪个地方，哪里就会成为当地人经常光顾的去处，店内的完善服务，很快就会让这些人成为苹果产品的尝试者。　　这样，苹果的直营店不但没有伤害到其他分销商，反而带动了分销商的销售。　　当然，为了做好这一点，苹果也付出了巨大的耐心。既要提供第一流的产品和服务，又要扮演市场秩序的维护者而不是价格的破坏者，这些都大大提高了直营店的盈亏平衡点。对苹果而言，这等于要1500万元以上的年销售额，或者等于一年2250万的客流。从1999年开始筹划，到2001年第一家店开张，直到2004年，苹果的直营店才开始整体赢利。　　苹果的这些付出也是值得的。因为从2001年到2009年，苹果直营店的收入从0增长到66亿美元，而苹果的总销售收入从54亿美元增长到365亿美元，这意味着除直营店以外的其他渠道，销售收入足足增长了311亿美元！　　他们宁愿轻轻松松地把苹果的新品卖给那5%的发烧友之后，就转卖其他像IBM PC这样容易卖的品牌，也不愿费尽唇舌地向一个不熟悉苹果的新消费者推荐苹果。　 原先的MB被分拆为MB和MC两个品牌后，效果只相当于把美邦原先的消费者分流给两个品牌。品牌的完整性被破坏了，无形中造成美邦客群流失，给了真维斯、以纯等竞争品牌机会。
声明：以上苹果给中国服装行业的启示内容由“中国服装网内容部”收集整理自互联网，并对有明确来源的内容注明出处，如果您对本文版权的归属有异议，请联系我们，一经查实，我们会马上更改！
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&&& 作者：beyoelf
&&& 《时代》杂志即将发表的文章指出，上周三在旧产品发布会上，iPod nano初次登场引起全场代表一阵骚动的情景仍然记忆犹新。专家预言nano必将成为今年销售旺季的宠儿。为什么苹果CEO乔布斯和他的团队能够一次又一次吸引所有人的目光？不得不承认苹果创新团队人员确实有过人之处。
&&& Nano故事的开始应该追溯到9个月前。乔布斯和他的团队仔细检查iPod Mini后，认为Mini还有可以改进的地方。这个想法在现在看来仍然不可思议。当时乃至现在iPod Mini是全球最畅销的MP3播放器，而且刚刚上市11个月，应该说后劲和市场规模还大有前途。但是乔布斯拥有过人的眼光，果断地做出改进不理想地方的决定。“绝大部分公司都没有胆量在其最畅销产品刚达到销售顶峰的时候急流勇退，苹果做到了。”
&&& 这是乔布斯等人深思熟虑的决定。与其他高科技公司不同，在改进和研发设计过程中苹果没有大张旗鼓的举动，更多是一份内敛、冷静。
&&& 消费者都希望消费电子产品越来越小，这也是市场的内在需求。尽管Nano与普通的iPod产品在外形上相差无几，但内部却是完全重新设计，大有乾坤。老的iPod产品，例如iPod Shuffle配有小型硬盘存储器，而Nano使用的是闪存。同时，显示屏也需要重新设计，因为Nano太小，必须设计一个在小范围内仍然可读的显示屏。屏幕下面的方向滑轮也必须彻底改造以适应整个Nano 6.9毫米厚的设计。
&&& 苹果副总裁Phil Schiller说“我们一直在为几毫米的空间思考部件位置摆放。把所有部件都整合在这么小的空间里似乎是不可能的，这也是苹果公司产品设计历史上最艰难的一次。”
&&& 但是对产品质量追求不懈的理念给予苹果设计人员动力和创造力。乔布斯承认，这是最大的赌博，也可能是消费电子产品业界最冒险的一次尝试。
&&& Nano产品设计出来后让人大吃一惊，与其说这是音乐播放器，更不如说是播放器的遥控器。整个Nano比铅笔还纤细，重量比两根铅笔还轻，外形大小只有原来iPod的1/4，具有4GB闪存空间，可以存储1000首歌曲，还可以显示相册图片等。设计得如此之精细，不得不让人佩服赞叹，而且外形之精美，更让人恨不得当作糖果一口吃下去。
&&& 苹果产品设计部门负责人38岁的Jonathan Ive是一名对设计疯狂痴迷的设计人员。正是他带领团队以狂热的激情给予iPod等系列产品新生命，近乎完设计使其成为21世纪最绝妙的电子产品。
&&& Ive对Nano特别有感情。他说，在外行人看来可能没有多少变化的地方，或许是他牺牲了近几个月时间考虑改进的。例如激光LOGO雕刻在方向滑轮的背面位置，而不是前面空余位置。“你们可能不会注意到这些细节，但这正是我们日夜思索以追求完美的地方。”还有笔者注意到两个部件缝接位置的精密无暇，插耳机接口的小型铝合金按钮等都可以说是艺术品。但Ive婉言回绝更具体的介绍。
&&& 乔布斯说“外界对苹果有种说法，就像从上到下都在漏水的船。”事实却不是这样。Nano正式发布前，在苹果内部很少人知道这件事，如果真有人知道，也是乔布斯有意释放的有趣商业秘密。
&&& iPod让苹果重新返回全球娱乐产品的霸主地位。据统计，全美只有4.5%的PC用户使用苹果操作系统，但却有74%的数字播放器市场份额，而且这个比例仍在上升。乔布斯对这种情况很满意，“对我们最大鼓舞的是，iPod能够在我们操作系统不到5%的情况下应用得如此普及广泛。”
&&& 苹果的股价在过去2年上升了5倍之多，财政收入也增长2倍之多。目前乔布斯拥有80亿美元的资产，领导的苹果公司产品线包括电脑硬件、操作系统、应用软件、消费电子产品、互联网服务等。
&&& 苹果是否会调整其产品重点，把数字娱乐的优势转移到PC领域？或者iPod将融合到未来的新应用中？例如互联网TV、数码相机、摄像机、视频游戏机器等。这恐怕只有乔布斯和他的团队人员才知道了。
本文来源：太平洋电脑网
责任编辑：王晓易_NE0011
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