工作笔记_文档资料库
这是我的工作笔记，可能很潦草，但贵在真实，工作中免不了失意 当然计划也很重要工；时佛山哭丧棒霜福建省土炒票 相映成趣杳柑其时困苦无可奈何花落 去蟠笏沾蛩ジ笔车 投行业务是一项非常复杂的业务。 与我国的投资银行不同， 国外的投资银行现在面对着比较 宽松的监管和激烈的市场竞争， 其对赢利点的关注也从传统的经纪业务逐渐淡出， 商品交易、 房地产、衍生品交易、大宗交易、并购咨询、资产管理等创新产品和业务逐渐成为投行赢利 的主业。 华尔街独立投资银行业发展的历程并不算很长， 但其发展的速度在全球是首屈一指 的，而近几十年来，华尔街的投资银行在全球一直处于霸主地位。研究全球的投资银行业， 其中最重要的部分就是研究华尔街的投资银行。 华尔街五大投行中最引人注目的可以说是将 合伙人制度的优势发挥到极致并坚持到最后才上市的高盛。 在我国的经济建设过程中，上市融资往往被各企业，包括投行当做最终的目标。但是，我们 应该认识到， 企业存在的各种组织形式在其发展的历史时期都有其合理性， 而这些形态各异 的组织形式对于各种企业发展的促进效果不见得就比上市运作要差。 即使是在现代， 欧美发 达国家中仍然存在不少家族式公司， 不论是全球闻名的咨询公司麦肯锡还是法律行业神奇圈 （Magic Circle）的几大律所（富而德、高伟绅等）都仍然采用合伙制。而作为投行的领军 者，高盛的合伙人制度也同样对该公司的发展起到了极大的促进作用。 本书是继《高盛文化》一书之后对高盛的合伙人历程进行细致描写的又一部佳作。作为金融 业知名咨询公司D格林尼治公司的创始合伙人，作者埃利斯对于高盛的发展可谓了如指掌， 而他的叙述也使得高盛的合伙人形象跃然纸上： 精明而又积极进取的萨克斯家族成员、 圆滑 而又左右逢源的约翰?温伯格、态度强硬和狂热并且不知疲倦地工作的格斯?利维、谦逊随和 而又按照既定计划坚持前进的乔恩?科尔津??而埃利斯通过对高盛不同业务线发展历程的 梳理，使我们非常清楚地看出其发展的脉络：为公司带来大量赢利的私人服务、为公司带来 大量客户和良好声誉的并购业务、让公司陷入困境的研究业务等。 精通投资银行业务的埃利斯凭借其敏锐的洞察力， 以深入浅出的方式娓娓道来， 使得书中提 及的投资银行专业业务不再枯燥， 复杂的项目运作变得简单易懂。 本书中讲述了多个具体的 事例， 例如高盛在收购商品交易商杰润的过程中涉及的各国储备的金条借用业务、 牵涉诸多 参与方的并购抵御业务等。这对我国投资银行的高管、前台人员、后台人员都有很好的借鉴 作用。 作者由于具有丰富的实践经验和与高盛数十年的合作往来， 写出来的故事个个都引人 入胜， 从管理角度、 业务操作角度翔实地记录了高盛由一个小票据商行发展成为投行巨擘的 过程。书中也穿插描述了合伙人之间的冲突、斗争、家庭故事，甚至牵涉到了谋杀、情报机 构等，增强了本书的可读性。对与同行业的竞争、与监管机构的磨合、与客户的周旋等的描 述，都使我们能够感受到这个投行巨人在其发展过程中所经历的点点滴滴。 需要指出的是，在 20 世纪 70 年代，高盛仍然是以经营美国本土业务为主的投行，但是在合 伙人的正确决策和带领之下， 高盛抓住了英国大变革的契机， 在欧洲建立了坚实的业务基础， 并且在与老牌投行，例如摩根士丹利、所罗门兄弟以及华宝的斗法中屡占上风。同时，随着 其国际化业务的发展，高盛在商品业务、并购业务、资产管理等各项投行业务中都独领*， 在短短的数十年间就发展成为全球金融行业的领军者。 这对于我国尚处于成长阶段的投资银 行而言具有很强的现实借鉴意义。 合伙人制度究竟对高盛意味着什么？是合伙人制度与生俱来的一荣俱荣、 一损俱损的集体凝聚力？还是个人利益与集体利益融合之后带来的强大动力？抑或是合伙体制带来的灵活应 变及低调务实的态度？读完这本书之后，相信每个人对于这些问题都会有自己的答案。 尽管华尔街独立投行已经不复存在， 但这并不能说明投资银行这个行业走到了末路。 我认为 这只能被看做华尔街投行或者美国式监管制度的自我调适和自我纠正。 高盛的转型的确发人 深省。不过，应当看到，高盛的发家史中也有过多次大起大落，它一次次地度过了诸如滥用 研究报告、马克斯韦尔危机、宾州中铁破产等令人心惊胆战的阶段，越战越强，越战越勇， 这都为这家百年公司积淀了丰富的经验和强大的自我修复能力， 也磨炼出高盛强大的自我提 升能力。 谁能预言今天的高盛经过自身的调整之后不会再站上投行业务的制高点， 甚至将其 模式进行复制并在金融控股集团占有重要的一席之地？ 当然， 在领会高盛成功秘诀的同时也一定要对其经验去芜存菁。 高盛的合伙人制度在其发展 过程中也走过一些弯路， 而且由于不同时期的董事合伙人对于业务的兴趣点不同、 对风险的 理解和承受能力不同， 以及个人素质和魅力存在差异， 都直接对公司的发展起到了相当大的 影响，而合伙人制度的局限性对于高盛是否上市的争议，在本书的描述中也显露无遗。 总的说来， 本书既是一本关于国际投行业发展的生动教科书， 也是华尔街投行和不少国际金 融机构发展的缩影。 里面的种种情形看起来距离我们非常遥远， 这主要是因为我们的投行还 没有发展到那个阶段。因此，对于中国的投行人士而言，高盛过去经历过的东西很可能就是 我们将要经历的。因此，不论是对于投行从业人员还是监管者，甚至仅仅是希望对投行这个 行业有简单了解的人，这本书都值得一读。易凯资本 CEO 王冉 推荐序 易凯资本有限公司创始人、首席执行官王冉 记得十五六年前的一个早晨，我 6 点钟就从酒店出门，打车到位于香港中环的花旗广场。大 厦里空无一人。走出电梯，我发现我要去的公司大门紧闭。于是我虽然穿着西服，也顾不了 那么多，干脆就在走廊找个地方坐了下来。大约 40 分钟后，随着电梯的一声响，一位头发 斑白的长者出现在我面前。 他主动和我握手，问： “你是新来的？”简单寒暄后，他用卡刷了一下，门自动打开。那是 我去高盛上班的第一天， 那位长者就是当时高盛亚洲的董事长曾国泰， 那也是我关于高盛最 早的一段记忆。 我拿这本书给员工作培训 大约半年前，我召集我们易凯资本的全体同事作了一次特殊的“内部培训” 。其实所谓“培 训” ，就是讲了一晚上关于高盛的段子。这些故事绝大多数并非我自己的亲身经历，而是来 自您现在手里的这本书。 时至今日， 我仍然认为那是我给同事们作过的最重要的一次 “培训” 。后来，我又在新浪博客上专门推荐过这本书。推荐的方式也很简单，仍然是把其中的一些我 认为比较有意思并且对我自己很有启发的故事讲出来。 因为我始终认为， 故事本身的力量和 魅力会远远大于任何对它们的归纳与总结。 今天， 如果再去问我的同事们是否还记得那天晚上我讲的那些故事， 恐怕绝大多数人只能回 忆起一两个，顶多两三个来。不过没关系，因为中信出版社的中文译本出来后，我会让公司 的全体员工人手一册。 以前我一直觉得滥用职权把任何一本书变成 “人手一册” “事儿” 都很 、 很“做作” ，但这一次我愿意这么“事儿”一次。 我希望， 这本书能给我们这个日趋浮躁的行业里的每个人带来一点点沉淀。 哪怕只有一点点。 就我个人而言，读完这本书，给我留下印象最深的其实也就那么几件事。譬如（下面提到的 故事只有读完这本书的读者才能明白） ： 故事一： “我们来买单，把好客户变成更好的客户” 沉淀： 把客户的利益放在第一位不是嘴皮一动随便说说的。 能否把这一点融化在自己的血液 和基因里，决定了一家服务性公司是否有机会走向伟大。 故事二： “晚上打车去买第二天的《纽约时报》 ” 沉淀：很多时候，平庸和卓越的差距就是那么一点点，魔鬼全在细节中。 故事三： “当然是去斯坦福了” 沉淀：正像高盛的“14 条原则”说的那样，投资银行最重要的资产是自己的声誉；而声誉 是靠每个同事在那些或大或小的困难和挑战面前用他们的行动一点一点、 一分一分建立起来 的。因此，对一个投行的 CEO 来说，最重要的工作只有一个：人。 就在我写这篇推荐序的时候，高盛又一次成为媒体瞩目的焦点。这一次，是因为在无数人遭 遇财富缩水、 很多人丢掉工作、 那场差一点儿摧毁了全球经济的华尔街风暴刚刚接近平息的 时候，高盛竟然在 2009 年前 9 个月预提了 167 亿美元作为公司员工该年度的待发奖金。 无论是否有金融风暴，高盛恐怕都会一直生活在风口浪尖上。不过，它对此似乎已经习以为 常了。 虽然在这个节骨眼儿上公布巨额奖金的消息有点冒天下之大不韪， 不过我们也别忘了， 正是高盛独特的基因与力量让它在经历了一次又一次的风暴之后反而越来越坚不可摧， 越来 越鹤立鸡群。 不打破 IPO 审批制，中国就出不了高盛 随着中国经济总量超过日本并且很可能在未来 20 年间超越美国成为全球第一大经济实体， 中国的资本市场一定会水涨船高地成为全球最主流的资本市场，对此，我毫不怀疑。但是， 中国证券市场成为全球主流资本市场并不意味着中国就能自动顺势产生一批具有全球 影响力和竞争力的投资银行， 更不用说马上在中国再造一个高盛了。 其中最主要的问题就是 由于监管方面的原因， 中国投行在最为重要的本土资本市场一直没有足够多的机会在金融技 术与金融产品上得到高度市场化的历练；它们太多的精力没有花在研究企业、产品、市场和 机构投资人身上，而是花在了北京西城区那条著名的金融街上。只有在中国现行的 IPO 审 批制度和轨道制度被彻底打破之后， 中国的投资银行才有可能在博弈供需关系的市场风雨中 茁壮成长。 我们期待着这一天早日到来。但是，直到那一天真的来临，我们这些中国投资银行业的从业 者们仍然可以继续向高盛这个并不完美的老师学习。 这也正是我推荐这本书的原因。 从字面 上读懂这本书很容易， 但是要真正读懂高盛的故事并且在中国今天的环境中把这些故事的指 向用一种近乎迂腐和执拗的方式付诸行动，则需要超乎寻常的定力和坚如磐石的价值观。高盛帝国 前言 在写这本书的过程中，我曾多次想过放弃。1963 年冬天，即将从哈佛商学院毕业的我和所 有其他同学一样正在找工作。 贝克图书馆布告栏上的黄色平面广告吸引了我的注意。 广告的 左上角印着“沟通机会” ，右边则是“高盛”的名字。作为一名波士顿证券业的律师，我父 亲对这家公司非常敬重，因此我开始阅读对这个工作的具体描述，但是当我看到年薪只有 5 800 美元时，我就没有再继续读下去了。 后来成为我妻子的“她”当时刚从韦尔斯利女子学院①毕业，她是 Phi Beta Kappa②的成员、 女高音独唱歌手，上学期间申请了助学贷款。我必须帮她偿还银行贷款，所以我想我的收入 不能低于 6 000 美元。由于当时未曾考虑过还有分红和加薪，我太过天真地“知道”我每年 赚的钱不会超过 5 800 美元，所以高盛不太适合我。如果当时像其他人一样在高盛发展自己 的事业，那么我肯定不会写这本关于内部人士如何看待高盛的书了。 20 世纪 70 年代初，在向潜在合伙人承诺我们会将羽翼未丰的咨询事务所D格林尼治 （Greenwich Associates）发展成为超级专业的事务所时，我就自嘲地说： “你是个傻瓜。作 了承诺， 连你自己都不知道这个超级专业的事务所到底该是什么样的， 也不知道怎么才能达 到那个目标。你甚至从来没有为一家那样的事务所工作过。你最好快点学。 ”从那时起，一 有机会我就向我在法律、咨询、投资、投行等行业工作的朋友和熟人咨询他们认为哪家公司 在其所在行业做得最好， 以及它做得最好的原因是什么。 我一次又一次坚持探索同样的问题， 很自然，雏形出来了。 一家真正的专业大型公司有某些特质：那些最能干的专业人士认同这是他们最想加入的公 司， 同时该公司招募并留住那些最好的人才； 那些最挑剔的大客户则认可该公司能够持续地 提供最好的服务；这家公司在以前和今后的很长一段时间里被其竞争对手看做行业的领军 者； 有些挑战者可能偶尔通过一两次杰出服务暂时超越， 但是它们都无法长期维持卓越水准。 各个行业保持其卓越水准的因素是多种多样的， 但是有些特定的因素对于每家伟大的公司都 是重要的，即：长期服务和投入的“仆人式领导” ，精英的报酬机制和权威性，不计得失的客户服务，高度专业和杰出的道德水准，持续强化专业水准的企业文化，拥有长远的价值、 政策、观念和行为以持续保证其抓住短期“机会” 。每个伟大的组织都是具有持续多年跨地 域和跨业务实现价值、实务和文化一致性的“One-Firm 公司”①。所有伟大的企业都是“偏 执狂”D对竞争对手总是保持高度的警惕和忧虑。但是，它们很少向竞争者学习，因为它们 认为自己独一无二。不过，就像在各项比赛中表现突出的奥运选手一样，这些公司很大程度 上都是一样的。 基于格林尼治公司深入的资产管理研究， 以及作为战略咨询顾问与各大主要证券公司密切合 作的工作经验， 我能够从独特的角度来比较相互竞争的公司， 并从多个客户评价的标准来进 行对比，包括在不同市场、不同年份，特别是持续跟踪一段时间的对比。在过去这些年里， 我相信我的研究成果启迪了一部分人士， 特别是那些渴望取得卓越成就的人士， 那些提供最 好服务的专业人士， 以及那些愿意为专业公司奉献毕生职业生涯的人士。 有一个发现让我很 吃惊：在每个行业中，都有某一家公司被业界人士公认为“最佳公司”D如投资行业中的资 本集团公司，咨询业中的麦肯锡公司，法律界的克维斯律所（后来被达维律所及世达律所超 越） ，医药行业中的美国梅育医学院（后来被约翰?霍普金斯医院超越） 。而在证券行业也有 这样一家公司，那就是D高盛公司。 10 年或 20 年前，也许还有人认为证券行业中有其他公司比高盛更优秀，但是现在不会了。 （更早之前，几乎没有人认为高盛是行业的领军者。 ）多年以来，我一直很清楚高盛具有无 可比拟的优势： 与竞争对手相比， 高盛员工更为公司着想； 他们拥有共同的信念， 或者其 “文 化”意识更强烈；高盛的每一级领导者都更认真，更深谋远虑，更注重从长期的角度来改善 公司的点点滴滴；他们放眼长远利益，同时注重细节；他们更了解员工，更关心员工；他们 加倍努力工作，而且非常谦逊；他们知识渊博，又求知若渴；他们总是致力于寻找改善的方 法，并改善良多；他们的抱负不是想成为什么，而是要做成什么。 60 年前，高盛还只是一家三流的美国东部商业票据交易商，拥有不到 300 名员工，它从依 赖信用度低的小客户投资银行业务起家， 发展成为全球投资银行界的主宰者， 先后经历了从 小代理商到大代理商再到重要合作伙伴这一系列发展过程， 最后将自己成功地塑造成为金融 领域最重要的投资者。它拥有的优势是其他公司无法超越的：它在投资的任何金融市场中， 可以自由决定条款、选择合适的规模、挑选有利时机、选择感兴趣的合作伙伴，完全没有任 何外部限制。 高盛现有 3 万名员工， 而本书中提到的高盛员工的名字不到其总数的％， 但是高盛的伟大故 事正是由这少数人创造出来的D是这些最初加入公司的前辈们，通过努力打造了今日的高 盛。高盛采用的是合伙人制度，于成立 100 年后实现了公开上市，这一法律事实对律师和投 资者的意义深远，但是实际上，高盛的合伙人制度已经渗透到每一个角落：公司员工的合作 方式、员工对公司以及员工之间的了解，甚至已成为主宰员工信仰的强大的 精神力量。 高盛现任及未来的领导者将会面临更加艰巨的挑战。 作为行业领导者， 特别是面对内部和外 部追求卓越的永无休止的需求，高盛将始终站在竞争性创新的前沿。 有兴趣的读者会立刻提出三个重要的问题： 为什么高盛在许多方面如此强大？公司如何取得现有的领导地位，并展示其卓越？高盛未来将怎样再续辉煌？ 本书下面的章节将试图回答以上三个问题。 查尔斯?埃利斯 于康涅狄格州纽黑文 2008 年 6 月白手起家（1） 1907 年 11 月 16 日， 年仅 16 岁的西德尼?温伯格 （Sidney Weinberg） 为了求职而重返华尔街， 这件本不起眼的小事却为高盛日后的崛起埋下了重要的伏笔。这片地界对他而言并不算陌 生。更小的时候，温伯格曾经在这里每周为商家运送女士花边帽，一周能赚到两美元。曾有 一段时间， 他同时为三家零售券商做信使D直到每家券商都意识到他同时在为其他两家券商 做一模一样的工作时，才被三家雇主扫地出门。 1907 年的早些时候，温伯格在往返于布鲁克林与曼哈顿的渡轮上听一位好友说起华尔街正 在发生恐慌。后来回忆起这个小插曲的时候，温伯格承认“当时这样的消息对我而言没有任 何意义” 。那一场恐慌引发了针对美国信托公司（Trust Company of America）的挤兑，但同 时也给温伯格创造了更多赚钱的机会D每天最多可以赚到 5 美元D他所要做的就是在前来 取钱的焦躁不安的储户中排队。 等他排到银行门口的时候， 就可以把这个位置卖给后来的急 着取钱的人。然后，他又回到队伍的最后，重复做着这个买卖位置的小生意。为了赚钱，他 干脆也不去上学了，就这样耍了一个星期的小聪明之后，学校也把他扫地出门了。这时他才 意识到真的需要找一份像样的工作来养活自己。 他的父亲平卡斯?温伯格是一名生活在社会底层的波兰裔酒水批发商，有时候还干些见不得 人的走私勾当。作为 11 个孩子的单身父亲，在西德尼从学校辍学的这个时候他又给孩子们 找到了继母。 但是他的新妻子不愿意抚养家里排行老三的孩子D这个孩子在她的眼中太放肆 无礼D于是西德尼只好自己出去打拼。 作为从七年级中途辍学的孩子， 他比同龄人只多了一 点优势D一封由他的一位老师签名的言辞模糊的介绍信。信中说： “相关负责人：我很乐意 为持信人西德尼?温伯格的经商能力提供证明。他只有在忙得脚不点地的时候最开心，并且 他也总是愿意按照您的指令行事。我们相信任何雇用他的人都会对他能提供的服务感到满 意。 ” 五短身材，口音浓重，而且布鲁克林区犹太人平卷舌音不分的毛病学了全套，温伯格就带着 这些特征踏上了求职之路， 当时任何一份正当的工作都能满足他。 不过他还是决定从曼哈顿 下城的金融区开始尝试， 于是就有了他在各个高楼大厦中求职的身影。 他后来也曾讲述过他 在华尔街第一次取得成功的经历： “当时为了找一份正当的工作，我在早上 8 点钟的时候走进了交易广场 43 号。选择这栋楼开始没有什么特殊的原因，只不过从外面看它是那么高大 而光鲜。我坐电梯直达 23 层，从顶层开始，每个办公区我都走进去，用最谦卑的语调问： ‘你们还招人吗？’到下午 6 点，我已经走到了 3 层，但是仍然没有找到工作。高盛的办公 区就在那一层， 但是那天他们已经准备下班了。 柜台上的一位员工告诉我没有什么职位可以 给我的，但是我可以回来试试运气。第二天早上，我仍然在 8 点准时走进大楼，准备从昨天 暂停的地方接着再来。 ” 温伯格当时坚定地说他是被请回来的。 “柜员莫里西先生召来了大堂清洁工贾维斯，问他： ‘你需不需要一个助手？’ 贾维斯当然乐意多个帮手， 于是我就以 5 美元一周的薪水被聘为 清洁工贾维斯的助手。 ”他最初的工作是很被人看不起的清理痰盂之类的活儿。①虽然感觉 这份工作卑贱，但好歹是个起步。白手起家（2） 温伯格在这项工作上也没干太长时间。 有一次， 他被指派用购物小推车送一根 8 英尺长的旗 杆到曼哈顿上城去D“你用购物小车运过旗杆吗？那还真是一个不错的差使！ ”温伯格送货 的地点是保罗?萨克斯（Paul Sachs）的家，给他开门的竟然不是管家而是萨克斯本人，保罗? 萨克斯是高盛公司首位初级合伙人的儿子。温伯格充分发挥了他最擅长的与贵人交友的本 事， 他的活力与聪敏给萨克斯先生留下了不俗的印象， 以至于萨克斯将他留在家中吃饭D不 过当然只是和仆人们同桌。 温伯格很快成了传达室的领班， 并且他对传达室日常工作的重新 规划引起了保罗?萨克斯的关注， 这也许是保罗?萨克斯成为他日后在高盛的诸多合伙人中唯 一的“教父”的最初原因。 萨克斯决定送温伯格到位于布鲁克林的布朗商学院（Browne’s Business College）学习文案 课程，同时还让他学习在华尔街工作必备的数学知识。萨克斯为他垫付了 50 美元的学费， 指导他如何在高盛内部取得进步，并且一直关心呵护着他。 “直到他把我当做自己的学生之 前，我都是一个无可救药的孩子D粗野且倔犟。保罗?萨克斯多给了我 25 美元，让我到纽约 大学去再学一门课。他并没有指定选哪门课。在那之前我根本就没有听说过纽约大学，但我 还是把事情办成了。很多可选的课程都不能唤起我的兴趣，除了一门课叫做投资银行学。我 知道雇我的公司做的就是投资银行业务， 所以就选修了这一门。 现在想来这门课真的让我获 益良多。 ” 就温伯格的教育背景而言，他还上了另外一门课： “加入公司一段时间之后，他们曾经考虑 把我调到国外事务部门去。于是我到哥伦比亚大学学习了与外汇相关的知识。 ”与此同时， 他也不断提升自己的办公技能。 “那个年代，商业本票的单据都是用复写纸批量印制的。我 后来在复写操作上练得非常纯熟，1911 年纽约商业展会（New York Business Show）期间我 还被评为最熟练的全美商业设备公司复写机操作员，获得了 100 美元的奖金。 ” 温伯格性格中一直有一种唯我独尊的特质， 就算当年进入高盛后， 他也花了一段时间来培养 沉稳的性格： “我当时野心勃勃， 经常在老板们回家之后跑到他们那宽大的办公桌后面坐着， 点上一支 50 美分的雪茄， 当然拥有这些雪茄的人后来都成了我的合伙人。 当时在公司内谋 ” 求升职的艰难使他有一种非常大的挫败感，1917 年温伯格离开公司加入了美国海军。由于近视眼、身材矮小、性格好斗，他哄骗着兵役官把他编制为舰上的助理厨师，虽然没过多久 他就被调到弗吉尼亚州诺福克县的海军情报处， 但这个厨师的头衔成了他日后津津乐道的光 辉历史。 温伯格的一位好友透露了一次他作为 J?P?摩根的座上宾时发生的对话： “温伯格先生，我听 说您曾在上一次世界大战中服过役？” “是的，您的消息很准D我在海军服过役。 ” “您是什么兵种？” “厨子，副的。 ” 摩根先生一下子就被逗乐了。 用当时华尔街的标准来衡量的话，温伯格于 1907 年加入的这家公司根本就无足轻重D虽然 后来温伯格将其从金融灾难中挽救回来并将其打造成了华尔街一流的机构D但是这家公司 当时也有 40 多年的经营历史了。这只金融巨鳄的起点其实只是一个没有雇员、几乎没有资 本的欧洲移民的毫不起眼的个人生意。马库斯?戈德曼（Marcus Goldman）原本只是德国巴 伐利亚施韦因富特镇上一个牧牛人的儿子，他于 1848 年欧洲保守派发动的反革命浪潮中离 开家乡时年仅 27 岁。与其他下定决心背井离乡的欧洲人一样，他先教了几年书攒够了横渡 大西洋所用的旅费， 然后经历长达 6 周的海上航行， 成为第一次犹太人移民美国大潮中的一 员。白手起家（3）白手起家（4） 路易莎?戈德曼?萨克斯是位多愁善感的女性，她父亲当年写的这封信、那张被免除债务的本 票，同时还有小儿子的一缕金色卷发和一颗乳牙都被她稳妥地收藏在保险箱里。 1888 年，公司更名为高盛（Goldman，Saches＆Co.） 。在之后的 50 年间，公司的合伙人几 乎都是家族姻亲，所有的业务都是在取得合伙人一致同意之后才开展的。19 世纪 90 年代， 高盛已经成为全美最大的商业本票交易商。营业收入由 1890 年的 3 100 万美元倍增至 1894 年的 6 700 万美元，两年之后成为纽约证券交易所成员。为了将公司的业务拓展到纽约市之 外的地区，亨利?戈德曼（Henry Goldman）开始定期拜访芝加哥、圣路易斯、圣保罗以及堪 萨斯城等商业城市，同时也走访普罗维登斯、哈特福德、波士顿以及费城等金融中心。 1897 年，塞缪尔?萨克斯为了扩大公司的经营范围而出访英国。他当时拿着英国咖啡业领军 人物赫尔曼?西尔肯（Herman Sielcken）的介绍信来到了位于伦敦平地教堂街（FenchurchStreet）20 号的克兰沃特父子公司（Kleinwort, Sons & Co.） 。克兰沃特家族最早于 1792 年在 古巴发家，随后在 1830 年将家族财富转移回伦敦并开始从事商业银行业务。当塞缪尔来拜 访时，他们家族已经是本地有名的银行家，不仅接受支票以及世界范围内的各种汇票，同时 由于其长期以来的良好资质，也享受着别人拿不到的最优利率。赫尔曼与亚历山大?克兰沃 特（Alexander Kleinwort）正在寻找比现有的美国代理人①更富有进取精神的合作伙伴，塞 缪尔?萨克斯便借此机会详细介绍了高盛在纽约的经营情况，并描绘了在纽约与伦敦两个不 同市场之间进行诱人的外汇交易及套利业务的前景。 尽管萨克斯带来的业务十分诱人， 克兰沃特家族仍本着英国式的保守传统， 十分谨慎地对待 与他们根本没有耳闻的美国公司开展联合经营一事。 他们首先通过纽约的著名犹太银行家奥 古斯?贝尔蒙（August Belmont）以及 N?M?罗斯柴尔德（N. M. Rothschild）在纽约的代理人 调查了高盛的营业能力、诚信状况以及商业热情。在确认没有找到一星半点儿的问题之后， 克兰沃特父子公司才接受了高盛关于成立合资公司的请求，这家合资公司成功经营了多年， 而且合作双方一直没有订立过书面合同。 商务上的往来并不是总如一般社会交往一样简单。 合作之后不久， 克兰沃特一家就经常邀请 萨克斯家的人到他们的乡间别墅做客。 虽然他们也觉得这些不谙世故的美国人很有趣， 但是 他们也不得不学得很谨慎， 只要是萨克斯家的人参加的场合， 克兰沃特家必定要慎重决定邀 请哪些富有而又有修养的英国人前来做客。沃尔特?萨克斯 15 岁那一年去拜访克兰沃特家， 曾主动和克兰沃特家的管家握手并热情地问好。 后来沃尔特在接受管理培训时也曾冒失地对 亚历山大?克兰沃特说市场上有不少人正在担忧他们两家联合运作的本票的数量。克兰沃特 当时听了这话脸色铁青，一言不发。直到几个星期之后，才有人私下指点萨克斯的言辞不当 之处： 作为违背商务礼仪的一种， 萨克斯的话在克兰沃特听来是影射了别人对他的诚信度的 质疑，而只要是在伦敦商界稍有头脸的人，都知道克兰沃特先生的信用记录是无可挑剔的。白手起家（5）白手起家（6） 进入 20 世纪之后， 这家家族企业的合伙人在亨利?戈德曼的领导下更加专注于保增长、 促扩 张。1906 年，高盛捕捉到一次业务机会，三家中小规模的雪茄生产商合并成立了联合雪茄 （United Cigarette， 后更名为通用雪茄)。 高盛曾与合并前的几家公司都有商业本票的业务往 来，新成立公司的 CEO 杰克?沃特海姆（Jake Wertheim）与亨利?戈德曼是好友，两人都迫 不及待地想做生意。但是当时要进入公开证券市场，不论是债券还是股票，都要基于融资企 业的负债表和固定资产总值作出评价D这也正是铁路企业成为金融公司重要客户的主要原 因。为了拓展生存空间，联合雪茄需要长期的注资。其财务特点如同一般的“商务”或交易 公司D有着良好的赢利， 但是却很难提供客观的资产证明。 在与联合雪茄的六位大股东商谈 之后，亨利?戈德曼再次施展了他在金融领域的卓越创新才能：他提出了一个全新的概念， 即商务型公司， 如批发商和零售商D只要能与普通融资过程一样， 以合并后的资产作为抵押 贷款的附属担保D理应按照他们的商业特质获得相应的融资， 而这种特质指的就是这些公司的赢利能力。 很幸运，在业务扩张的同时由于私人朋友的关系，更多的良好资源也得到了更广泛的运用。 在亨利?戈德曼的介绍下，当时仅仅是一家棉花及咖啡商的雷曼兄弟（Lehman Brothers）及 其老板菲利普?雷曼（Philip Lehman）开始与联合雪茄商谈合作事宜。菲利普?雷曼是五位抱 负远大的兄弟之一，很有才干而且富有竞争精神。他的家人谈起他时曾说： “只要他做的事 情， 他必定要争取胜利。 菲利普?雷曼下定决心要让自己的公司进入纽约证券承销业务的圈 ” 子，并且经常和亨利?戈德曼讨论各种业务机会。塞缪尔?萨克斯在新泽西州埃尔伯龙 （Elberon）的度假别墅和雷曼家的房子正好背靠背，他们要谈生意实在很方便，开会都可 以不出家门，隔着后院的篱笆就谈成了。 富有的雷曼家族正在寻找投资机会， 身为资本充裕的家族， 他们完全有资格成为承销团里的 一股重要力量。 当时证券的承销与发行D从发行人手中买走证券再将其转手售卖给投资者D 缺乏一套成型的业务模式， 更谈不上日后形成的完善便捷的业务流程。 出售一家不知名的公 司的证券可能要花很长时间， 拖上三个月也并非稀奇D因此承销商的名声及资金充裕程度对 证券销售起着至关重要的支持作用。 在这种公司与公司的合伙机制成长过程中， 高盛带来客 户，雷曼家族则提供资金支持。两家公司间的合作模式一直持续到 1926 年。 联合雪茄公司普通股的销售“势必长期进行” ，但最终还是取得了成功。投资银行家们按约 定购买了该公司万股优先股，外加 3 万股普通股，总计 450 万美元。经过持续多月的营销， 这些股票最终以 560 万美元的价格出售给了投资者，合计赚取了约 24%的利润。除此之外， 高盛保留了 7 500 股原始股作为补偿，这又为其增加了 30 万美元左右的收入。更为重要的 是， 这种创新的融资模式D以公司的赢利能力取代固定资产总值作为衡量标准， 为高盛开创 了新的业务机会。之后他们以同样的模式又成功地为沃辛顿泵业公司（Worthington Pump） 进行了债券承销。白手起家（7）白手起家（8） 沃尔特?萨克斯在哈佛大学读书时曾与富兰克林?D?罗斯福共同担当《红刊》 （Crimson）的编 辑，1907 年毕业之后他直接加入了公司D同年西德尼?温伯格成为公司的助理清洁工。萨克 斯最早做的就是商业本票的销售， 他的职责范围包括哈特福德和费城等地的客户。 没过几年 他就调任到芝加哥，为阿穆尔公司（Armour & Co.）的 J?奥格登?阿穆尔（J. Ogden Armour） 开立了一个账户。 因为高盛能通过其与克兰沃特的联系获利于伦敦低成本的货币市场， 所以 阿穆尔最早开立的账户数额很大：50 万美元。 亨利?戈德曼与菲利普?雷曼之间形成了一种与众不同的合作模式： 雷曼兄弟与高盛各自继续 从事自己的专长D雷曼兄弟经营商品交易， 高盛从事商业本票交易D同时两家的合资公司从 事证券承销，利润五五分成。发展到一定的阶段之后，他们的业务所需的资本终于超过了自己所能提供的范围， 于是他们联合克兰沃特父子公司成立了承销团， 这样就获得了更多的资 金。 高盛与 F?W?伍尔沃斯的生意充分展示了亨利?戈德曼的经商动力。由于业务规模小而且被 人讥讽为“两元店” ，F?W?伍尔沃斯在许多承销商处都因为名声不响而碰了一鼻子灰，弗兰 克?伍尔沃斯（Frank Woolworth）在多方碰壁的情况下找到了高盛。伍尔沃斯本人是个精力 充沛、想象力丰富的商人，他通过兼并收购其他公司扩展自己的规模，现在他又想通过开设 分店来进一步扩张。 高盛为其设计了相当强势的融资计划， 现在高盛人回忆起这项计划都还 充满自豪。沃尔特多年后评价当时的计划说： “我们公司（比别的公司）更大胆，也更富有 创造力，不过最大胆的还是当时这份融资计划。要为这份计划找到合适的支撑，需要超越普 通保守主义理念的乐观精神。 ” 萨克斯并非夸大其词。伍尔沃斯一单的销售总额最终达到了 6 000 万美元，而其净资产仅 1 500 万美元。发行的 1 500 万美元优先股与其净资产等值，其 5 000 万美元的普通股都是基于其信誉发行的，当时预测其销售会迅速崛起，将收益提升到 540 万美元D这当中还十分确定地预加了对未来收益的期望值。 十分幸运的是， 投资者对这只股票热情很高。 伍尔沃斯的优先股和普通股都迅速产生了溢价。 首次发行时每股价格为 55 美元，普通股在首个交易日即报收在 80 美元。1923 年，优先股 退市时的结算价格为每股 125 美元。 有了西尔斯与伍尔沃斯这样成功的先例， 高盛迅速由一家犹太人经营的， 总是艰难地完成其 承销业务的圈外公司成长为一家在公司内外都以敢创新、有效率、高赢利而被认可的公司。 1913 年 4 月 24 日，也就是伍尔沃斯股票成功发行一周年之际，位于曼哈顿下城的伍尔沃斯 大厦竣工D这是时至今日也让人叹服的标志性摩天大楼D其投入使用之日还专门举办了庆 祝晚宴。弗兰克?伍尔沃斯作为宴请的主人，身旁一侧是建筑设计师卡斯?吉尔伯特（Cass Gilbert）,另一侧是他的银行家塞缪尔?萨克斯。伍尔沃斯在介绍这二人时说： “没有这二位就 没有这座大楼。 ” 直到从高盛退休之日，阿瑟?萨克斯（Arthur Sachs）一直身兼伍尔沃斯的董事，让人们不解 的是，伍尔沃斯并没有从公司内部选派一位继任的董事。在后来的 40 年间，高盛与伍尔沃 斯并没有什么实质的业务往来。但是，从沃尔特?萨克斯到斯坦利?米勒（Stanley Miller）都 坚持开发与伍尔沃斯的新业务。终于在 60 年代的时候，高盛发行了伍尔沃斯的本票并促成 了从布朗鞋业手中收购金尼制鞋公司（Kinney Shoe Co.）的交易。这些交易在沃尔特?萨克 斯看来都是极好的例证： “我确实找不出比这些例子更好的证据来说明维持老客户关系的重 要性了。 或许有些人会质疑这项努力了 40 年才得来的唯一一次业务的价值D特别是当这单 ” 业务完全可以不经过 40 年的积累就轻松获得的情况下D但是在萨克斯担任公司领导的日子 里，客户服务被提升到了相当重要的地位，因为新客户几乎绝迹了。高盛与雷曼兄弟借此赚 得了好的名声， 他们被视为优质企业的承销商D特别是在零售行业D他们承销的股票都表现 良好。合伙人开始自豪地说，经过这两家承销的企业肯定都已经通过了“质量验证” 。白手起家（9） 与伍尔沃斯首发大约同一个时候，高盛也招揽了其第一位全职的新业务掮客：内德?阿登? 弗勒德上校（Colonel Ned Arden Flood） 。此人“十分有趣，仪表堂堂，举止得当。弗勒德穿 着入时，谈吐不俗，当然免不了总是带着文明棍” 。虽然从来不曾成为公司的正式雇员，但 是弗勒德总能从那些经他介绍而做成的生意中获得提成。 他在为公司带来新客户方面做得非 常出色D包括斯蒂贝克和克鲁特?皮博迪D因此，6 年之后他就功成身退了。弗勒德离开之 后，开发新业务的任务就落在了新一代的合伙人以及分支机构经理们的身上。当然，现在看 来这是一点进取精神和创造力都没有的活计。 在那个时代以及在之后半个世纪中， 华尔街一 流企业之间D存在竞争关系的公司之间从不互相征询新业务。 就是那么简单的事实， 却从来 没人去做。 “回顾当年那些日子， ”沃尔特?萨克斯日后回忆道， “交易总是进行得有条不紊，总是能平 稳地向前推进。 ”但是高盛内部平静的家族关系D戈德曼家的两姐妹嫁给了萨克斯家的两兄 弟，公司所有的合伙人都是两个家族的成员D却在阿斯特酒店（Hotel Astor）进行的一次晚 宴上，由于对海外业务的看法存有分歧而被打破。这次分歧使得两家人决裂，也导致了公司 的分裂。两家人的疏远也必然引发高盛与雷曼兄弟一度成功的合作归于分裂。 1914 年 8 月，德国对俄国宣战，一天之后即对法国和英国宣战。大战爆发后不久，沃尔特? 萨克斯就从英国回到了美国， 他期望公司合伙人都支持盟军D这也是他对克兰沃特一家作过 保证的D但是却失望地发现亨利?戈德曼自豪且强烈地表示了对德国的同情，而且不断地发 表支持德国的言论。当他的合伙人和姐妹们都劝说他修改言辞，至少淡化他的观点时，他断 然地拒绝了。他在公众场合的发言越来越频繁，也越来越令人惶惶不安。亨利?戈德曼对普 鲁士主义崇敬有加，只要有听众的地方他就大谈尼采的哲学。 戈德曼家与萨克斯家的分歧在 1915 年达到巅峰，当年摩根大通公开承销了总价 5 亿美元的 英法战争贷款债券。华尔街主要的券商基本都参与了这项承销，但是高盛由于亨利?戈德曼 的反对而未能加入。沃尔特?萨克斯后来对错失这个机会的解释是： “公司当时有一条成型多 年的规定，开展任何业务都必须经过所有合伙人的一致同意。 ”恼羞成怒的萨克斯两兄弟亲 自跑到 J?P?摩根的办公室，以个人名义每人认购了万美元的债券。 甚至当美国于 1917 年参战之后，亨利?戈德曼也没有停止他的“不当言论和反动演说” 。后 来公司内发生的一系列事情都没能制止他，其中包括霍华德?萨克斯（Howard Sachs）参加 第二十六师（Twenty-Sixth Division）服役海外、保罗?萨克斯参与红十字会的战地服务，以 及公司的其他成员发行自由债券（Liberty Bond） 。国外，克兰沃特家警告他高盛有可能在伦 敦被禁，英国央行禁止克兰沃特帮助高盛开展任何外汇交易等也都没能对他造成任何影响。 公司内的分裂迅速恶化。最终亨利? 戈德曼意识到他与公司其他合伙人已经完全分道扬镳， 他只得在公司开始为美国政府发行自由债券的第一天从这个他服务了 35 年的企业辞职。戈 德曼在公司的办公室还是保留了一段时间， 但是 “战争年代的亢奋使得他即使只是在公司露 面也会引来麻烦” 所以他只得搬到了上城。 ， 亨利?戈德曼的离去使公司的人手显得捉襟见肘， 因为他可以称得上是所有高利润实业融资业务的核心人物。 离开公司的时候， 亨利?戈德曼也同时撤走了他可观的资金， 使公司陷入了巨大的融资困境， 公司的承销业务失去了他那种盛气凌人的决策者。 两家人的决裂也使得高盛在公众眼中变成了一家“德国公司” ，这理所当然地影响了生意。亨利?戈德曼与塞缪尔?萨克斯自此之后再 也没有说过话。 他们的私人恩怨传到了他们的下一代， 时至今日也很少发现有哪个戈德曼家 的人和哪个萨克斯家的人能聊到一块儿去。 第一次世界大战之后，西德尼?温伯格回到了高盛，但是他以前的工作已经不复存在。有人 告诉他，如果他想在这儿工作的话，他就得创造出一个职位来。他确实做到了，就是债券交 易员。1920 年，他娶了海伦?利文斯顿（Helen Livingston） ，一位美丽又有教养的业余钢琴 师，也是一位裙装制造商的女儿。很快，他在定价以及根据对市场的判断作出投资推荐等方 面就获得了认可。温伯格还一手创建了场外股票交易业务。1925 年 4 月，他以万美元的价 格在纽约证券交易所购买了一个席位。温伯格自豪地称购买席位的钱都来自他的个人收入： “这些钱里没有一分是从买卖股票中来的。我从来没有买卖过股票，我是投资银行家。我从 不放无的之矢。 如果我是一个投机者而且对我所知加以利用的话， 我肯定已经赚到了 5 倍于 现在所有的钱了。 ” 他在 1927 年成了高盛的一名合伙人D有史以来第二位来自两个创始家族之外的合伙人。 我 “ 的同事们总是促使我前进，并且在许多公司*之前将我晋升为合伙人。他们说这都是由我的 性格、勤奋工作的态度、健康的身体决定的D当然还有正直和富有个性这两条。 ”他成了高 级合伙人沃迪尔?卡钦斯 （Waddill Catchings） 的首席助理。 作为高盛交易公司(Goldman Sachs Trading Corporation)的助理财务主管，温伯格丰富了自己的知识并充分了解了公司的每一项 投资业务。在日后的危机当中，这些知识进一步将他塑造成了在公司内承担更多责任，同时 也享有更高权威的人物。深陷泥潭：高盛交易公司的失败（1） 尽管亨利?戈德曼和菲利普?雷曼的个人交情曾在一系列交易中把两家公司紧密地结合在了 一起D他们共同为 56 家发行人进行过 114 次承销D但是两家公司间一直存在竞争关系并且 从来没有彻底地信任过对方。高盛的合伙人认为，既然多数业务机会都是他们开发出来的， 那么原来五五分成的约定就应该相应地改一改。 雷曼的合伙人则认为， 高盛这种想法纯粹是 贪得无厌。 出于缓和这些矛盾的目的， 雷曼兄弟和高盛的合伙人在 20 世纪 20 年代保持了一种每天中午 都在戴尔莫尼科餐馆（Delmonico’s）共进午餐的习惯，这是华尔街上一家奢华的专供德国 高档菜的餐厅。曾有一天，饭吃到一半的时候，高盛的一位合伙人突然从位子上跳了起来， 高呼： “我忘了锁保险柜！ ” “别急，雷曼的一位合伙人环视了自己的同伴一圈， ” 干练地回应道，我们的人都在这儿呢。 “ ” 随着亨利?戈德曼离开高盛，由他与菲利普?雷曼一手开创、发展、维护的高盛与雷曼兄弟之 间的密切关系注定要发生变化。两家公司间的分歧越来越多，争吵也越来越频繁，特别是针 对利润分成的口角最多。 雷曼一方质问， 为什么在双方合作并且是由雷曼提供资金的业务中总是使用高盛的名号作广告， 最后所有的好名声也都归给高盛？高盛则质问， 雷曼凭什么在 由高盛开发并管理运营的业务中也要分一半的钱？争论经常会恶化成谩骂。 正如一位银行家 指出的那样： “一山不容二虎，双方都强势的婚姻必定无法长久。 ” 但是事情远非表面上看起来那么简单。 长久看来， 双方的分裂实际上对每一方都有好处D对 雷曼兄弟更是如此。 决裂迫使雷曼家的人真正投身到投资银行业务中脚踏实地地干起来， 而 不再拄着高盛这根拐棍儿。 “雷曼兄弟一直都有充裕的资本，但这和在开发新业务上的强大 实力是有天壤之别的， ”一位高盛的合伙人多年后评价道， “自从分裂之后，他们才变成了有 上进心的人。 ”与此同时，分裂也使高盛面临亲自筹措资金的挑战。 20 世纪 20 年代晚期，两家公司召开了一系列会议，重新界定相互间的商业关系。 “几代人 以来（公司内部的权力制衡）发生了相当大的变化” ，其中沃迪尔?卡钦斯执掌了高盛实际的 运营管理权，罗伯特?“鲍比”?雷曼（Robert “Bobby” Lehman） 、保罗?梅热（Paul Mazur） 及约翰?汉考克（John Hancock）等人则掌控了雷曼兄弟。西德尼?温伯格正是迫不及待地想 要割断与雷曼关系的人之一。会议形成了一份为分家起草的正式备忘录，详细罗列了 60 家 当初由他们联合承销的公司。 双方根据各自在这些公司内所占的主要权益份额各分走一些公 司：高盛得到了其中的 41 家，雷曼兄弟得到了 19 家。他们约定不得从对方分得的既有客户 中拉生意。 雷曼的经营秉承了菲利普的原则， 即主要承销其他投行看不上眼的股票发行。 这些当初不起 眼的股票发行包括航空公司、电子设备生产商、电影制片商以及酒类厂商等，它们带来的利 润最终使得《财富》杂志将其定性为“业内最赚钱的公司之一D甚至独步天下，没有敌手” 。 雷曼家族喜欢把自己称做以钱生钱的商人， 是在想做实业却没钱和有钱但是没事做的人中间 牵线搭桥的行家里手。深陷泥潭：高盛交易公司的失败（2）深陷泥潭：高盛交易公司的失败（3） 卡钦斯精力充沛的领导方式也使得高盛内部的信心高涨， 公司再一次走上了前进的道路， 也 就在此时迈入了另一段活跃的实业融资时期。高盛在战后的第一单承销是于 1919 年为制鞋 商恩迪科特?约翰逊（Endicott Johnson）进行的。战后生意如雨后春笋般增长，整个 20 年代 业务量持续增长， 高盛在此时期从事了大量的并购业务， 也在这一领域扮演着越来越重要的 角色。 随着取得一次又一次的成功，卡钦斯变得越来越自负并且坚持索要更多的公司股权。截至 1929 年，他已经成为所有合伙人中个人持股最多的人，摇身一变成为高盛内部拥有一票否 决权的大老板。 但是雷曼兄弟的领导人菲利普?雷曼对卡钦斯的表现并不看好。他认为卡钦斯不懂得制衡，过分激进且过于乐观。 但是雷曼家族的担忧并不能唤醒卡钦斯的合伙人。 就连卡钦斯的哈佛 同学阿瑟?萨克斯也曾发出过警示。 但是高盛的合伙人铁了心地要弥补亨利?戈德曼留下的空 白，对这样一位勇于进取的领导赞赏有加，卡钦斯算是占尽了天时地利人和。 贯穿整个 20 世纪 20 年代的经济高速增长 “新时代” 让美国在世界范围内获得了更多的认可， 这一时期新科技发明猛增，股票市场蒸蒸日上，个人投资者参与证券市场的程度不断加深。 在炒股成为一种普通民众也能广泛参与的投资方式之前， 个人投资者所能获得的投资机会被 局限在铁路债和独栋私人住宅的抵押贷款上。 卡钦斯在此时对公司的交易业务产生了浓厚的 兴趣。他成功地组织了几个集合交易账户，在他自己的办公室单独安装了一台股票报价机， 并且大力推动在外汇交易业务上的扩张。 当时美国那种举国浮躁的气氛在通用汽车的首席财 务官约翰?J?拉斯科布（John J. Raskob）撰写的一篇题为《人人都该做富翁》的文章中得到 了最好的印证，文章鼓励人们套用“一个简单而谨慎的计划” ，凭保证金额度逐步向日益成 长起来的股票市场投资。 （但是最终拉斯科布自己卖出了手头的通用汽车股票，15 万股中仅 留下了 3 000 股。 ） 在这种容易让人辨不清方向的大环境里， 卡钦斯激情澎湃的乐观主义决策以及实际行动中的 冒进都使得公司承担了巨大的社会责任， 也终于引发了一次大规模的失败。 卡钦斯极力推崇 成立一家“ （经营管理其他）公司的公司” ，也就是一家控股公司或者信托投资公司，其他的 证券公司之前已经有了类似的尝试。 在他的构想之中， 一个真正具有活力的商业机构应该能 及时从赢利能力下滑的业务中抽身， 迅速转投新兴而充满活力的市场或产品。 对于通过投资 成为企业主的人来说，利润是唯一重要的目标，也就是要从投入的资金上实现收入最大化， 开发产品或开拓市场仅是实现这一目标的手段。 所以， 一位真正现代意义上的商业领袖就应 该有能力运作一家单纯的信托投资公司D所有的注意力都集中在如何通过单纯的资金运作 来实现利润最大化上。 信托投资公司通常都是以控股公司的形式出现的，其主营业务就是向其他公司注资，控股， 并行使运营管理的职责。在很多情况下，这些控股公司都集中在同一个行业内，特别是保险 业和银行业，比如 A?P?吉安尼尼（A. P. Giannini）的泛美银行（Transamerica）, 它其实就 是从意大利银行 （Bank of Italy） 衍生出来的一家机构， 后更名为美洲银行 （Bank of America） ； 此外还有城市公用事业建设行业，比如后来由塞缪尔?英萨尔（Samuel Insull）一手创建的帝 国。在企业合并的过程中，通过管理、创新和融资获得的收益一次又一次得到验证，最好的 例证就有通用汽车、通用电气、通用食品以及国际收割机（International Harvester）等公司。深陷泥潭：高盛交易公司的失败（4） 卡钦斯认为， 他卓有远见的策略不应被限制在单一行业内。 何不建立一些既能利用现代化的 鼓舞人心的融资及管理方法，又能在前景广阔的各行各业中自由进出的公司呢？如此一来， 金融专家就能运用现代化的管理和融资手段为投资者创造最大的利益！ 信托投资公司的资金运作是基于对美国企业必将长期增长的预测上的， 当然很多人都认为长 期的增长肯定是不言而喻的。 与后来 20 世纪 60 年代出现的企业集团一样， 它们的专长就是 “金融工程” ，同时还专注于为股东实现利润最大化。信托公司通常都会用借贷的资金或运用一些“高级”融资手段D如优先股、可转债、可转优先股或附认股权债D筹措资金之后买 下其运营的下属公司的控股权。 它们收购的下属公司有可能是其他更小规模的控股公司。 就 这样一层套一层的公司控股关系深不见底， 由此带来的金融杠杆同样也看不见底。 通过信托 投资公司形成的企业金字塔结构在都市连锁商贸（Metropolitan Chain Store）的例子中最为 明显， 其分红要经过 8 层控股公司往下传递； 最终付给个人投资者的红利仅仅是付清所有法 定优先股红利及利息之后剩下的部分。 当时看来， 创设信托投资公司为金融创新开拓了疆域， 打造了在美国企业新时代资金运作的新模式。 眼看着其他公司在创设信托投资公司上取得的不俗收益，高盛的合伙人也变得越来越有热 情。 沃尔特?萨克斯回想起这事时后悔地说： “如果公司能严格遵循多年以来形成的成熟的业 务模式， 而不涉足其他业务的话， 什么麻烦都不会有。 艾伯特?戈登也记得当时的情况： ” “卡 钦斯在 20 年代的时候曾经对公司的利润增长速度相当担忧，而且一度变得相当悲观。然而 也就是在这个最不合适的时点， 他却十分自信地预测了这个国家美好的未来。 他在最不恰当 的时候作出了牛气冲天的预测??时值 1929 年的春天。 ” 随着计划逐步推进，信托投资公司的规模也迅速扩大，从最初的 2 500 万美元翻倍到 5 000 万美元，最终定在了 1 亿美元（约合现在的 12 亿美元） 。公司最终定名为高盛交易公司，凸 显了当时“信托概念”在人们心目中日益重要的地位。作为发起人，高盛的合伙人共购买了 首发时 10%的股票，出资的 1 000 万美元相当于公司当时资金总额的一半。虽然信托公司还 没有开始运转，剩余的首发股票就已经被公众投资者热捧，公司仅在原始股上就赚取了 300 万美元的利润，这使得大家对信托投资公司的期望值进一步攀高。除了其控股的部分之外， 高盛还将通过对公司的运营管理获得信托公司年净利中的 20%作为回报。首次公开发行后 不久，高盛交易公司的股价飙升D两个月内，股价由 104 美元的首发价上升到了 226 美元， 两倍于其账面价格。 此时，经验丰富并急于扩张的卡钦斯撮合了交易公司与金融实业集团（Financial & Industrial Corporation）的合并，后者控制着制造业信托公司（Manufacturers Trust Company）和多家 保险公司。 这一合并使得高盛交易公司的资产达到了亿美元， 此时距离其首次公开发行仅三 个月的时间。 沃尔特?萨克斯称高盛交易公司的成长超越了流星的速度。信托公司控股的资产很快超过了 15 亿美元。萨克斯这样评论： “1929 年，信托投资公司股票在市场上的飙升使人们产生了更 浮夸的要收购银行的念头，当然高盛交易公司也是随大流的一员。 ”高盛交易公司在纽约、 费城、芝加哥、洛杉矶及旧金山等地的银行中都获得了控股权，同时还涉足了一些保险公司 和实业公司。深陷泥潭：高盛交易公司的失败（5） 成功不断，波澜不惊，卡钦斯与高盛完全浸没在举国亢奋的气氛当中，并且进一步提高杠杆 率D刚好是在最不应该的时候。尽管股价虚高，高盛交易公司还是回购了价值 5 700 万美元 的股票。后来他们与哈里森?威廉斯（Harrison Williams）联手，借助其当时也正在扩张公用 事业帝国的时机，1929 年夏天启动了两家新的公司谢南多厄（Shenandoah）与蓝山（BlueRidge） ，然后通过这两家新公司向多家控股公司投资，其中包括中央州电力（Central States Electric） 公司、 北美公司 （North American Company） 以及美国城市供电照明 （American Cities Power & Light）公司。除了 5 000 万美元的优先股之外，谢南多厄还以美元每股的价格向公 众发售了 100 万股普通股。 其中有 400 万股被推荐人以美元每股的价格认购： 推荐人就是高 盛交易公司和中央州电力公司。 两家公司虽然做得显山露水， 但是头脑发热的投资者们并不 在意。谢南多厄的股票被超额认购达 7 倍，第一个交易日即报收于 36 美元。谢南多厄不仅 被超额认购，同时也通过可转优先股超额融资 4 250 万美元，超出其总资本的 1/3。 （与债券 一样，优先股较普通股享有优先权，与债券分红时一样，优先股先于普通股获得红利。 ）一 个月之后， 蓝山公司也开始运作。 它在融资方面做得更过分： 发行了 5 800 万美元的优先股， 相当于其亿美元总资本的 44%。两家公司发行的优先股每年合计应付红利高达 600 万美元。 高盛交易公司持有谢南多厄公司 40%的股份，高盛的合伙人满心欢喜地认为这次他们终于 创造了一台永动印钞机。 高盛的合伙人向公司的员工施加了强大的压力， 要求他们以两倍于最初购买高盛交易公司的 量向新成立的信托投资公司投资。 有一名年轻的员工婉拒了公司向所有员工发出的投资谢南 多厄股票的“邀请” ，西德尼?温伯格当时是高盛交易公司的二号人物，他严词责难这位不领 情的员工： “这么做对你以后在这里的前途没有任何好处。 ” 高盛交易公司及其新成立的两家下属信托投资公司极大地延伸了高盛在金融领域的触角。 尽 管总资本还不到 2 500 万美元，但是它成功地掌控着 5 亿美元的投资D约合现在的 60 亿美 元。这种经营模式对于一家积极活跃而且专注于业务的华尔街公司来说实在是再便利不过。 高盛交易公司控股了多家银行和保险公司，这些下属正好可以去购买高盛承销的新发股票， 与此同时被高盛控股的公司也不断地为其创造新的投行业务机会。 现在投行业务的收入反而 显得不是特别重要， 这三家新组建的信托投资公司带来的收入， 以及由控股带来的分红才是 公司的主要收入来源。 但是后来沃尔特?萨克斯评价道： “整个收入结构变得头重脚轻，摊子铺得太大反而不能推行 简单而明智的管理模式。 ”高盛交易公司的收入来源过分集中：一旦其下属的子公司停止支 付红利，信托投资公司就是一座纸牌搭的塔，风吹就倒。怕什么就来什么，位于旧金山的美 国信托公司D当时占高盛交易公司资产组合 50%的份额D于 1929 年 7 月停止了向母公司支 付红利。 谢南多厄与蓝山控股的一家名为北美公司的公用事业控股公司从未向母公司支付过 红利。深陷泥潭：高盛交易公司的失败（6） 1929 年早期，高盛交易公司曾以 130 美元每股的价格购买了守望者集团（Guardian Group） 3 万股股票，当时的市场价仅为 120 美元。这项交易很快就回本获利。但是守望者希望能自 主经营，于是要求西德尼?温伯格让他们回购公司的股票。由于准确地预测到该股升值的潜 力，温伯格断然拒绝了这一请求。但是到了 1929 年 10 月，该股的股价由 300 多美元下跌至 220 美元，此时守望者的经营者们再次找到了正急于筹资的温伯格，于是很快就促成了一项 以 184 美元每股的价格回购万股的交易。 温伯格在这笔交易里还是捡了便宜： 因为当守望者 想要再次转卖其股份时，它仅仅脱手了 7 000 股。同年 11 月，为了不被世人耻笑，守望者的领导者们，包括埃兹尔?福特（Edsel Ford）D公司创始人之一，曾出资 120 万美元D咬着 牙买下了高盛交易公司手中持有的剩余股份， 成交价仍为 184 美元每股， 而当时该股的市场 价格已经跌至每股 120 美元。 1929 年夏天，沃尔特与阿瑟?萨克斯正在周游欧洲各国。他们在意大利听说卡钦斯正在独断 专行地从事这些业务，沃尔特?萨克斯对这种情况深感不安。刚回到纽约，他就直奔卡钦斯 位于广场酒店（Plaza Hotel）的公寓提示他需要更加谨慎。但是当时已经完全淹没在牛市狂 热气氛中的卡钦斯对他的警告置若罔闻。他甚至反过来教训沃尔特： “你这个人最大的毛病 就是毫无想象力。 ” 1929 年，道琼斯工业平均指数以 300 点开盘，之后的 5 个月当中都在 300~320 点之间上下 波动，随后突然在价格和交易量上都出现了飙升。大盘于 9 月 3 日登顶 381 点的高位：相当 于 1929 年每股收益的 3 倍，账面价值的 4 倍，而且创造了%的红利D在当时那个年代，这 样的数字足以让人叹为观止。利好消息无处不在D纽约国民城市银行（National City Bank of New York）的股票以 120 倍的市盈率交易，还有许多其他公司，包括国际镍业（International Nickel） ，都以 10 倍于账面价值的价格出售。新的普通股的发行在 1929 年由每年 5 亿美元 的规模增长到了 51 亿美元， 是原来的足足 10 倍还多， 而这个过程中正是信托投资公司发挥 了巨大的作用。 10 月 23 日，道琼斯指数跌回了 1 月 305 点的水平。在短短两个月的时间里跌去 20%的巨变 致使整个市场都开始增收保证金，卖盘的迅速增长也无可避免。10 月 24 日周四这一天，纽 约证券交易所要求所有 1 100 家成员都参与当天早上 10 点的开盘仪式。①股价迅速大跌， 开盘后仅半个小时，报价器的纸带就已经产生了 16 分钟的延迟。到下午 1 点，延迟高达 92 分钟，下午 3 点半的收盘价直到晚上 7 点 35 分才出来。当天的交易量达到了 12 894 650 股D差不多是正常交易量的 3 倍。第二天，增加保证金压力下的卖出、欧洲卖盘 的扩大以及一些小的经纪人为了偿还短期融资而加急卖出的行为，共形成了 1 640 万股的交 易量。大量的卖盘造成主要股票价格下跌了 20%~30%，这一天直到现在还被称为黑色星期 五。 （股价曾于 11 月 14 日止跌回升，5 个交易日内回升了 25%D随后还微涨了 6%。当年道 琼斯指数收于 248 点。 ） 随着 10 月股市的崩溃， 曾一度被认为是伟大创举的高盛交易公司迅速沦为骇人听闻的败笔。 这也是交易公司的股票第一次由 326 美元的高位暴跌D崩盘后最终价格为美元每股， 还不到 其发行价的 2%，甚至低于最高市场价的 1%。虽然其他信托投资公司也在这次危机中蒙受 损失，但是高盛交易公司D因为过度膨胀、过度融资，更因为卡钦斯把鸡蛋都放到了一个篮 子里D变成了 20 世纪规模最大、损失最快，也是最彻头彻尾的一次金融灾难。因为公众投 资者并不区分高盛与高盛交易公司，所以信托公司的坏名声自然而然地落到了高盛的头上。深陷泥潭：高盛交易公司的失败（7） 在股市崩盘的紧要关口，沃迪尔?卡钦斯其实并在不高盛的办公区：他离开纽约出差去了美 国西部， 一方面是去视察高盛交易公司在美国西部的投资， 一方面也是去办理和他妻子离婚的手续。1930 年早期，股市貌似重新走上了正轨，卡钦斯从加州给与他关系密切的温伯格 打来电话，大谈特谈他在太平洋沿岸看到的“极好的”机遇。当时高盛交易公司的欠债及未 付红利相加约合 2 000 万美元。因为固执地看好西部市场，卡钦斯提出要发行 5 000 万美元 的可转债来填补现有债务并为他下一步的鲁莽计划作准备： “偿债后剩余的 3 000 万美元可 以用于注资泰勒公司（Taylor） ，通过这家公司我们可以赚个盆满钵满。 ” 西德尼?温伯格和沃尔特?萨克斯在这件事情上达成了一致， 他们认为发行这些债券将是只亏 不赚， 于是否决了卡钦斯的要求。 他们从这个时候起也开始重新审视卡钦斯的为人。 第二天， 沃尔特?萨克斯向阿瑟致歉，他说： “一直以来你对卡钦斯的判断都是正确的，我错了。我只 怕他是永远也学不乖了。 ”沃尔特?萨克斯随即动身前往芝加哥，在大学俱乐部（University Club）与卡钦斯长谈数小时。 “我明确地告诉他，之后如果要采取任何行动都必须征得所有 合伙人的一致同意。 ”但是萨克斯的决定来得太晚了。 当时市场仍处于下跌态势中， 而且高盛交易公司的大部分投资流动性都还非常差， 即使如此， 公司还是很守原则地开始了艰难的清偿债务的程序。 卡钦斯回到了纽约， 然后在温伯格的提 议及其他合伙人的压力下， 5 月辞去了高盛交易公司总裁一职， 于 同时也从该公司所有的控 股子公司辞职，最终于 1930 年年底辞去高盛合伙人的职务。在最后的光辉岁月里，卡钦斯 邀约了一个投机商人的投资团购买克莱斯勒的股票。这笔交易于 1929 年 10 月至 1930 年 7 月间共损失了 160 万美元。 在西德尼?温伯格的运作指挥之下， 高盛交易公司稳步退市， 最后被弗洛伊德?欧德伦 （Floyd Odlum）掌控下的阿特拉斯公司（Atlas Corporation）收购，这家公司专门以低于被收购方净 值很多的股价收购其股权。截至 1932 年，阿特拉斯共收购了 18 家信托投资公司，其自身的 每股账面价值逆市攀升， 而且在市场上的交易价还高于其账面价值， 而同时期的其他股票都 在折价抛售。这次事件让高盛花天价学费买了一次教训。祸不单行，在这次事件中，高盛不 仅没有赚到原来预期的财富，反而蒙受了巨大的损失，其多年积累的资金一夜回到了 30 年 前的水平，整整一代人努力得来的成果化为泡影。建立高盛交易公司之后，高盛从未出售过 其所持的原始股，因此在清算之后亏掉了 1 200 多万美元。由于意识到这次失败给新进的合 伙人造成了巨大的伤害， 萨克斯家族宣布将用家族资产弥补合伙人的损失。 随着大萧条的深 入， 公司逐一调查了员工用于生计必需的工资额D之后他们领到的就是正好的工资， 一分多 余的都没有。 沃尔特?萨克斯接任了高盛交易公司的总裁一职，毋庸置疑，他不得不面对一群又一群愤怒 的股东， 还得伤精费神地在法庭上应对股东的起诉。 卡钦斯得到了一笔 25 万美元的买断费， 他的资金账户亏空由其他所有合伙人一起填平。他移居加州，又撰写了一本书D《经济学家 真懂商业吗？》 （Do Economists Understand Business） ，而且还经常上广播节目。沃尔特?萨 克斯评价卡钦斯时这样说： “多数人都能经受厄运的考验，只有极少数人能经得起成功的考 验。很可惜他并不是后者中的一员。他??曾经一贫如洗，但他突然觉得自己身价倍增。他 曾是账面上的富翁。就在他暴富的那一年D一切都发生在短短 12 个月时间里D他又回到了 一文不名的境况。 或许我们当年没有足够的才智应对危机D或许可能是我们太贪婪了D但是 最大的问题是我们没能及时收手。 ”深陷泥潭：高盛交易公司的失败（8） 1931 年，高盛交易公司一家亏损的资金超过了其他所有信托投资公司损失的总额。华尔街 排名前 14 位的信托公司累计亏损亿美元，高盛交易公司一家就亏了亿美元，占 70%，亏损 远远高于排在损失榜单第二位的雷曼公司，雷曼当时损失了 800 万美元。 由于其 70%的资产与谢南多厄和美国信托公司捆绑在一起，且这两家公司都无力分红，所 以高盛交易公司的收入由 1930 年的 500 万美元减少到 1932 年的 50 万美元。它根本无法支 付 600 万美元的红利，甚至连 100 万美元的债券利息都拿不出来。 对骄傲的萨克斯家族来说， 高盛交易公司的失败简直是奇耻大辱。 1932 年， 艾迪?坎特 （Eddie Cantor）作为万名高盛交易公司的个人投资者之一将高盛告上了法庭，要求法庭判决 1 亿美 元的赔偿金。艾迪?坎特是一位知名的喜剧演员，他经常在嬉笑怒骂的幽默剧中讥讽高盛。 有一则笑话是这么说的： “他们说为了我以后养老一定得买他们的股票??这计划简直太完 美了??买了股票才 6 个月，我就感觉自己半截身子已经埋进土里了！ ” 萨克斯家族承受的压力以及苦恼越来越深， 随后信托公司的第三大投资项目D制造业企业信 托公司， 一家主要为犹太人的制衣厂贷款的银行D终止了分红并且引发了挤兑。 最好的出路 就是让银行加入纽约清算中心（New York Clearing House） ，因为其会员能相互提供存款保 证。但是加入的代价很大：该银行必须从高盛交易公司分离出来并且只能任用非犹太裔的 CEO。 这条残酷的消息清晰地反映了当时社会的反犹太偏见， 这也是多年来一直困扰高盛的 问题。 对于萨克斯家族来说， 最大的伤害莫过于对他们家族企业名声的伤害， 他们一家为高盛的成 长倾注了无法计数的时间和精力。在塞缪尔?萨克斯人生中的最后几年里，每次他儿子去看 他时， 这位亲自见证了公司由名不见经传的小不点儿成长为业内知名企业的老人家 “只对一 个方面的问题感兴趣：公司的名声怎么样” 。塞缪尔?萨克斯于 1934 年去世，享年 84 岁。 高盛交易公司在 1933 年 4 月底取消了其与高盛的管理合约， 并更名为东太平洋公司 （Pacific Eastern Corporation） 。同年 9 月，弗洛伊德?欧德伦再次购买了 501 000 股，由此获得了对该 信托公司控制下的许多小规模股票超过 50%的控股权，然而这些小股票在日后市场回升的 过程中也并未见有好的表现。 因为对沃迪尔?卡钦斯之前供职的公司都有了解，温伯格被选定为他的继任，这些公司包括 西尔斯、大陆罐装公司、全国乳制品公司、B?F?百路驰以及通用食品等。同时，温伯格领 导公司走上了重塑华尔街一流公司形象的艰难道路。 事情其实可能更糟，因为高盛差点就失去了注定是其领袖的人物。在亨利? 戈德曼因为支持 *者而被迫辞职 10 年之后，西德尼?温伯格亲自上门请他出山。温伯格说他认为萨克斯家的 人不具备足够的商业头脑。 他的原话是： “我给您打下手， 因为您才是真正有商业谋略的人。 ” 亨利?戈德曼拒绝了他的邀请： “我在这家公司已经干不出什么来了，还是你留在高盛继续干 吧。 ”回归路漫漫（1） 整个大萧条时期以及第二次世界大战期间高盛都在死亡边缘挣扎，从 1929 年股市崩盘到第 二次世界大战结束的 16 年间，高盛只有一半的年份是赢利的。许多合伙人都反过来欠着公 司的钱， 因为他们从合伙制中得到的收入还抵消不了他们为维持家族生活而 “支取” 的费用。 现在人们很少需要华尔街上的公司提供的金融服务， 更不用说还是一家中等规模的犹太人公 司，再加上交易公司一事对其名声的糟践，高盛的日子确实难过。①在 30 年代早期，高盛 没有独立进行过承销，甚至连联合承销都没有做过，只有在 1935 年的时候接过三单债券融 资业务，总额也没有超过 1 500 万美元。借用沃尔特?萨克斯打的一个比方，这段时期就是 高盛历史上采取“防御行动”的阶段，所有的合伙人都致力于解决由高盛交易公司引发的遗 留问题，大家都“勇敢地为维护公司的企业关系而战斗着” 。萨克斯在谈到这次重大失败时 总是用“交易公司”的简称D明显地不愿提及“高盛”的名字。 萨克斯家族对于挽救高盛起到了至关重要的作用， 但是他们采取了不同寻常的措施： 他们给 别人让开了路。霍华德和沃尔特?萨克斯深知作为已经在财富、名誉、文化和安逸中浸淫了 多年的人，他们已经没有能力在复兴公司的沙石路上摸爬滚打了。他们确实不行了。于是他 们让温伯格领导公司，而自己退居二线，因为他们觉得温伯格更有头脑，也能把复兴公司所 需做的事情付诸实施。阿瑟?萨克斯当时与他的第二任法籍妻子生活在海外，他也认可了这 样的安排；他从公司的领导位置上退了下来，当然最终也撤走了属于他的资金。温伯格本人 也是被逼上梁山，因为萨克斯家族同意免除他因交易公司的失败而亏损的 100 万美元债务。 温伯格的长子吉姆?温伯格 （Jim Weinberg） 对萨克斯家族在持续支持公司的作用上给予了很 高的评价： “ 年的 20 年间，高盛赚了 700 万美元D同时损失了 1 400 万美元。萨 克斯家族长期以来在无数事情上都对公司的发展作出了重大贡献， 但是他们最大的贡献就是 对公司的耐心与毅力，在这 20 年间对公司不离不弃，弥补其他人造成的亏空，从不对有损 公司价值观的做法有任何的妥协。 ” 与萨克斯家族的高雅、有教养以及高品位对比，温伯格显得爱耍小聪明，脾气倔犟，并且盛 气凌人。 “我们学会了以华尔街的标准求生存：你所做的一切都只允许是正确的D不能有一 丁点儿错误， 温伯格回想当年他做报童时就曾与人打架在背上留下了刀伤时这么说， ” “我们 不会从任何一个生意上或任何一个客户面前败退下来。 基德尔?皮博迪日后的一位高级合伙 ” 人艾伯特?戈登对温伯格 20 年代的强势态度直到 70 年后还记忆犹新。高盛与雷曼兄弟当时 正在准备联合承销一次大规模的发债D全国乳制品公司 5 000 万美元的债券。 戈登当时代表 高盛与大陆保险公司（Continental Insurance）的萨姆纳?派克（Sumner Pike）进行了商谈， 他坚信市场低估了全国乳制品公司的信用程度。 出于他自己的观点， 当然也是基于一定的分 析，戈登极力推荐派克投资全国乳制品公司的债券。为了表示感谢，派克在公司董事会中还 有雷曼家族的人任职的情况下坚持将其中的 200 万美元购债合约给了高盛。 大陆保险的一份 订单D在那一次发债中最大的单笔交易， 同时也是高盛有史以来最大的一单D给高盛带来了 7 万美元的佣金收入（相当于现在的 80 多万美元） 。戈登理所当然地认为这是他一个人的功劳， 但是温伯格作为主管发行业务的合伙人把功劳全都记在了自己名下。 这可不是他们之间 唯一的一次冲突。回归路漫漫（2） 戈登后来回忆道： “他是以做交易见长的人，而且一手创建了公司的场外交易业务，高盛与 所罗门兄弟和阿谢尔公司（Asiel）都是 20 世纪 20 年代知名的经纪公司。温伯格争强好胜， 以铁腕掌控着高盛。 他想让我过去帮他干， 但是我却主动要求调到商业本票及创新业务部门 去。他一次又一次地想拉我加入他的业务，但是我就是不为所动。他过于强势的经营风格我 无法接受。 ” 温伯格比较熟悉当时的市场，并且对数据、人物、市场的变动都非常敏感。举例来说，有一 次公司要为西尔斯发债定价，公司最精于数字的斯坦利?米勒赶制了一份可观的报表，表的 一侧详列了各种可测的利率水平，另一侧对应地列着到期的年份。为了这份报表，他没日没 夜地坐在庞大的 NCR 加法机前低头做着算术。就当米勒正要展示他的成果之时，温伯格举 重若轻地说该次债券应该以票面价附加的息券出售D事实证明他的定价分毫不差。 温伯格看人的本事也很值得称道， 而且有一次确实是凭借这个本事避免了巨额亏损。 时任纽 约证券交易所主席的理查德?惠特尼（Richard Whitney）有一个很不好的习惯，他经常在交 易所内堂而皇之地向成员们以个人名义借贷， 有的时候一次就能开口借数十万美元而且从不 提供任何质押。理查德?惠特尼当时在公众面前的身份还包括摩根证券（House of Morgan） 的经纪人，摩根大通银行的高级合伙人之一乔治?惠特尼（George Whitney）的兄弟。他身材 高大，衣着光鲜，而且态度强硬。能有如此身份的人开口借钱似乎是他看得起你的表现D但 是他却很傲慢地把温伯格的名字错叫成了“温斯坦” （Weinstein）D况且这次惠特尼向温伯 格借钱的总数比之前的人少很多了，仅 5 万美元。温伯格当时对惠特尼说他要考虑考虑，回 到办公室之后， 他马上给惠特尼打过电话去说这笔钱他不能借。 后来一位同事问他为什么不 当面回绝惠特尼，温伯格面带羞涩地说： “我偶尔也要做一次绅士。 ” 温伯格并不是一毛不拔的铁公鸡，他有的时候也相当大方，小 E?J?卡恩（E. J. Kahn Jr.）在 1956 年《纽约客》 （New Yorker）的人物简介中记述道： “当听说他之前的一位竞争对手遭 遇了巨大困境的时候，温伯格亲自给对方打去电话，当确证了对方的悲惨境遇之后，他果断 地答应为对方提供每周 100 美元的生活费直到其去世。 ”当 B?F?百路驰的董事会于 1931 年 在阿克伦开会时， 当地银行开始出现挤兑的现象， 也就意味着百路驰面临着一段艰难的时光， 其数千雇员也前途难测。温伯格自告奋勇去当地帮助他们，花了整整 10 天的时间查看银行 的账册。 在确信只要有足够的钱就能帮助该银行摆脱困境的前提下， 温伯格给纽约的多位银 行家致电并说服他们向这家银行注资。 阿克伦本地银行重获生机， 百路驰的资金及雇员都未 受影响，温伯格回到了纽约，对他而言这样的事情都不值一提。 高盛当时正处于一个敏感的“内部运营权力交接”时期，公司内部急不可耐地盼望生意能早 日好起来。 时任高盛五位合伙人之一的欧内斯特?洛夫曼 （Ernest Loveman） 乐观地指出： “我 们的未来肯定不错，因为我们不可能比现在做得更糟了。 ”也就是从这个“不可能更糟”的 基础上，温伯格领导着公司稳固了自身在华尔街上的地位。1937 年， 《财富》曾把高盛的复兴评论为“近 10 年来最引人注目的投行复生记” 。公司依然信心坚定地扩张业务领域，借用 沃尔特?萨克斯的话说， “我们后来的 25 年都在急剧扩张业务领域” ，而扩张带来的利润直到 40 年代中期才得以体现出来。回归路漫漫（3）回归路漫漫（4）回归路漫漫（5） 这个委员会成了罗斯福新政期间商界与政府沟通的桥梁，不仅协调了政府与企业之间的关 系，消除了误会，同时也重塑了信心。温伯格巩固了自己在委员会内的地位，他既是唯一能 决定邀请谁的决策者， 同时也是委员会内唯一的投资银行家， 这样的身份使他真正变成了寓 言中那只守着鸡群的狐狸。 高超的交际技巧以及健谈的风格使得他在这一类事务上就像一位 电影明星，所有的人都很快认识了他。他也深谙将人际关系变现的套路。随着之后在战时生 产委员会供职，他迅速上升为美国商界和美国政府共同追捧的人物。 罗斯福总统曾赠给他“政治家”这样一个称号，考虑到赠与称号的人本身就是一位卓越的政 治家，可见温伯格在总统眼中的分量。由于赏识其平稳有效地解决棘手问题的能力，罗斯福 也给予了温伯格多项联邦政府的任命D其中还包括内阁的职位D差一点就把他送进了新的 股票市场委员会 （Stock Market Board） 任职， 这个委员会就是美国证券交易委员会 （Securities and Exchange Commission）的前身。当时曾有报道称： “经纪人们最担心的就是无人愿意出 任美国证券交易委员会的官员， 因为这个职位的年薪仅 1 万美元， 而且要求委员们不得从事 任何商业交易。在所有候选人中，有 IBM 的 T?J?沃森（T. J. Watson）和西尔斯的罗伯特?E? 伍德 （Robert E. Wood） 这样的人物， 但是众望所归还是对股市了解最深的温伯格先生。 1938 ” 年， 他接受非正式的任命而出任美国驻苏联大使。 虽然事前美国政府也试探过苏联的态度并 且苏联也接纳了温伯格， 但是当他意识到反犹太主义正在苏联抬头时， 他非常礼貌地放弃了 这个位置。他的借口很简单： “我又不会说俄语，我跟谁谈话去啊？”①总统专门为此事给 他去了一封表示遗憾的书信，温伯格将这封信和其他所有被他称为“我的纪念品”的东西一 起陈列在他的办公室里。 1939 年，温伯格又从总统处接到另一项任务，这次是为罗斯福作一份详尽的投资银行业研 究报告，重点关注证券的批发和零售业务。温伯格曾不止一次地声称“为政府工作是履行公 民义务的最高形式” ，第二次世界大战爆发之后，他全职参与政府工作。 “和平年代我是绝对 不会到政府闲养的，但是战时我愿意承担任何工作。 ” 1941 年，温伯格积极筹划成立行业顾问委员会，最初他在西尔斯前副总裁唐纳德?纳尔逊 （Donald Nelson）手下担任负责采购的副主任，纳尔逊当时是战时生产委员会的主席。温伯格的实际工作其实是帮纳尔逊挑选战时可用的最佳人才。他的另一个工作是给纳尔逊找美 女D印第安纳小姐（Miss Indiana）和俄亥俄小姐（Miss Ohio）是纳尔逊垂涎已久的美色， 联邦调查局甚至担心一旦德国人得知了纳尔逊好色的毛病， 有可能把德国女间谍安插在他的 卧房里。温伯格也是在这一时期结识了亨利?福特（Henry Ford）并获得了他的信任，同时 也建立起了一条重要人际关系。 他后来升迁为清算总行（Bureau of Clearances）的主管，当时仅拿到战时爱国主义者象征性 的 1 美元年薪。1942 年 1 月 26 日，温伯格就任战时生产委员会主席助理，通用汽车的查尔 斯?E?威尔逊（Charles E. Wilson）对他在这个位子上的表现评价说： “他广泛且有影响力的 人际关系对我们简直是无价的，许多杰出的人物都在他的介绍下来到华盛顿参与我们的工 作。 ”这样的说法远不足以描述他所付出的实际努力。温伯格奉行一贯的强硬作风，为了寻 找美国各大型企业内的拔尖新秀，亲自走访各家企业，与各位 CEO 面谈。他对自己造访的 原因解释得清晰明了且斩钉截铁： “我们的国家陷入了危机，美国正需要大批年轻的人才共 同为组织大规模的战备生产而努力。总统派我来的目的就是帮你挑选公司里最杰出的人才。 我们只选择贵公司脑袋最好使的年轻人， 你可别用老头子和二流货色来充数。 我从每家公司 挑人都是秉承同一个标准， 而且我在日后也会盯着这批人的表现， 会时时把他们和别的公司 选来的人作个比较。你必须选最棒的人给我，要是你不这么做的话，总统和我都永远不会饶 恕你。 ”回归路漫漫（6） 罗斯福亲切地称温伯格为 “抓壮丁的”因为他对温伯格与 CEO 们的高效会面感到非常满意， ， 而温伯格自己也捞到别的投资银行家无法企及的好处： 他亲身接触了大量优秀的美国企业的 青年才俊，近距离观察着这些人的工作效率，并且深入了解这群人中每一个人的专长，还可 以事先知道他们和哪些人能合作得比较顺利。 战后， 这几百位年轻的后起之秀回到各自的公 司并且都担任了领导角色，其中大多数人都一致决定选择西德尼?温伯格作为他们的投资银 行家。也有很多日后成为 CEO 的人，在他们选择继任的时候把握的标准都是要找到办事最 有效率的人， 通常也就是别的曾经担任过 CEO 的人。 温伯格认识的 CEO 比其他任何人都多， 而且他对某个人在某个公司能否发挥作用有着相当准确的判断。 他又干上了 “媒人” 的兼职， 他手头的人脉广，级别高，办事平稳有效，这个新的行当他也干得相当成功。除此之外，温 伯格在战争年代积累起来的势力和地位， 再加上他和美国众多高级经理人之间熟稔的关系和 他对这些人的能力及个性的全面了解，无一不推动着西德尼?温伯格的崛起。 出于感恩戴德， 很多经过温伯格介绍而身居高位的人都成了高盛的客户， 或者应该反过来说， 他们是西德尼?温伯格的私人客户，当然也是他控制之中的高盛的客户。无数的经理人都希 望温伯格能在他们的公司内兼任董事职务， 因为他在这类事情上也做得不错。 随着名气的增 长，他对各个公司细致入微的认识使得他身兼西尔斯、大陆罐装公司、全国乳制品公司、 B?F?百路驰及通用食品等多家公司的董事。 （1953 年美国司法部提起公诉，要求温伯格终止 在百路驰与西尔斯两家的兼职， 因为这两家公司都是当时在机动车轮胎制造业内的知名大企 业。 ）在参加每个公司的董事会之前，温伯格的助手纳特?鲍文（Nat Bowen）会帮他熟悉关 于这个公司之前的所有数据及相关的会议纪要， 然后把所有相关细节都整理在一本编排有方 的小笔记本里以供查看， 再在温伯格出席会议之前详细地作一次汇报。 准备充分得当的温伯格在会议上经常能提出尖锐深刻的问题， 这也体现出他作为一位领导者的才干。 对于其任职 的公司，温伯格基本上要掌握所有的信息，他会亲自到每一个工厂走访了解，把每个公司都 当做钟表一样，细致入微地观察钟表运转的情况。他成为大家公认的第一位专业的“外部” 董事，专门代表普通股东的利益。与当时社会上的共识相悖，温伯格坚称董事的职责就是维 护股东权益， 因此他们也应该对所有可能影响公司运营的信息尽到保密义务。 他把这些观点 整理在一篇文章中并发表在《哈佛商业评论》上，文章中提出的许多给董事会的建议在当时 看来非常新鲜，但是之后还是被全社会广泛接纳。温伯格名声大噪，作为一名独立董事的能 力也随着高盛与其他很多大公司合作关系的建立而得到了充分的肯定D这些企业关系对一 家从事投行业务的公司来说可谓是无价之宝。 温伯格还具有常人难以企及的获得他人信任的本领， 他那种令人愉悦的性格使得来自社会各 个阶层的人都会非常喜欢他。在通用食品的一次董事会上，发言人的发言冗长枯燥，纯粹是 在念数据。 在这么一个严肃而高级别的场合， 温伯格抓住了一个发言人实在念不动而停下来 喘口气的机会，抓着手里的报表跳起来高喊： “够了！ ”回归路漫漫（7） 温伯格早年被人称为“天才少年” ，到了晚年的时候被人们尊称为“华尔街先生” 。他曾 （） 经很不在意地说： “我只不过是一个来自公立十三小学的辍学者而恰好又结识了很多生意 人。 ”这句话被《商业周刊》援引为他成功经验的佐证，而且强调这样的说法远远低估了他 为了成功而付出的艰苦努力。 不过从这句话也能看出他的率直总是能被人接受的原因， 一方 面是因为他处事客观，不与人结仇，有时“让你对他额外的友善感到惊异” 。虽然他为人骄 傲且说话尖酸刻薄，但是他总是能和来自任何社会阶层的人打得火热。 按常理， 温伯格这样身份的人不应该轻率地对待各公司的经理人， 更不会直接调侃一个公司 的商誉， 但是温伯格就是一个与众不同的敢于这样做的人。 在他被选任为通用电气的董事之 后，通用电气的董事长菲利普?D?里德（Philip D. Reed）亲自请他给一群公司高管讲话。在 介绍温伯格时， 里德说他很相信温伯格的能力， 他一定能对通用电气提出一些有趣且深入的 意见；他同时希望温伯格能和他一样感受到通用电气是美国最具前景的产业内最卓越的企 业。温伯格马上站起来回应道： “我同意你们董事长关于电子电气行业是最具前景的产业的 说法， 但是现在就让我承认通用电气是业内最卓越的企业却万万不能， 我要是在没有全面考 察这家企业之前就说出这番话来是不客观的。 ”他坐下之后全场响起了热烈的掌声，大家都 为他的简练和勇气所打动。 1946 年，通用电气准备开展一项数亿美元的增资扩容计划，但是当时的总裁查尔斯?E?威尔 逊D常被称为“电气查理” （Electric Charlie） ，以与通用汽车的“引擎查理” （Engine Charlie） 相区别D拿不准董事会会作出怎样的反应。 他的疑虑直到温伯格用实实在在的数据表示了支 持之后才被打消。威尔逊说： “西德尼认真履行了职责，我所需要的就是这样的工作。 ” 温伯格的直率有些时候令人感到难以接受， 但是他的聪明才智经常能使他的听众觉得他的言 辞当中并没有不敬的意思。 “只有西德尼一个人敢在董事会进行到一半的时候跟我说‘你今 天脑袋不灵光’ 而他也是唯一一个能说出这话还让我觉得是在奉承我的人。 这是通用食品 ， ”总裁查尔斯?莫蒂默（Charles Mortimer）的评论。在一个完全正式场合对总裁作出如此坦率 的评论，足以让人感到温伯格的个人魅力。温伯格对自己的与众不同也有着认识： “我没有 什么家族背景，更没有贵族血脉。我的血管里流淌的也是鲜红的血液！但是这在华尔街看来 就是大问题。普通人没有机会。华尔街上这些陈规旧俗裹得人透不过气来。 ”他曾获得三一 学院（Trinity College）的荣誉学位，而且他兴奋地发现他是唯一一位在主教派教会学校中 获得荣誉学位的犹太人，同时，他还身兼长老教会医院（Presbyterian Hospital）的理事长达 23 年之久。 斯科特纸业（Scott Paper）的 CEO 在 60 岁那一年举办了一次半正式的晚宴，他向宾客们敬 酒时把温伯格称为“我最要好的朋友” 。温伯格调侃的回答不仅表现了他努力寻求新业务的 态度，同时也取悦了在场的人。他说： “咱们要真是铁哥们儿，那你干吗不用我们的投行服 务呢？” 藐视一切的精神让他取得了不止一次胜利。 有一次在与雷曼兄弟共同会见客户的过 程中，雷曼的 CEO 带上了他那位受人尊敬的州长父亲赫伯特?雷曼（Herbert Lehman） ，此人 同时也是一位知名的金融家， 雷曼就是想要借这位德高望重的老人来给潜在客户们留下一个 好的印象。 温伯格事前就得到了消息， 他匆匆赶赴会议现场并迅速将局面扭转到了有利于自 己的一方： “各位，我很抱歉地告诉大家，我的父亲已经去世了。但是我在布鲁克林有位做 裁缝的叔叔跟他长得很像， 如果长辈们对今天的生意能起到任何影响的话， 我很乐意把他带 过来！ ”公司的董事们都会心大笑，高盛顺理成章地拿到了这一单承销。回归路漫漫（8）dayday 罗伯特?E?伍德将军是西尔斯最严肃、对人要求最高的 CEO，而且也是众所周知的反犹太主 义者和美国利益中心主义者，他曾到高盛拜访。如果换成别的公司，接待伍德将军这样的人 是非常重要的事件，也许还要有点仪式，但是西德尼?温伯格掌控下的高盛可没有那一套。 温伯格一见到他就大声地喊起来： “将军，来啦！ ”伍德不仅没有感到受辱，而且温伯格不拘 礼的态度让他觉得这个人很可爱。 还有一次， 温伯格就坐在伍德旁边， 他一脸严肃地说： “我 说，你都那么大岁数了，也活不了几年了吧，干脆把你用不完的钱D留给我怎么样？” “温伯格先生也很会挑选客户公司， 他选中了很多日后注定要取得成功并能多年保持增长的 企业D其中就有 3M 和通用电气， ”高盛的合伙人鲍勃?门舍尔（Bob Menschel）评论道， “他 有很高的品位和选择能力。从内心来讲，他一直以摩根银行为标准，他对高盛合伙人的要求 就是摩根大通一贯的作风D以一流的水平开展一流的业务。 他多次明确表示， 如果在接纳了 一位客户并致力于为其工作之后你却悄悄降低了工作水准， 那这些高端的客户一定会发现D 他们也会头也不回地走人。 温伯格对于与二流企}