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[匿名]51cto游客：
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华为与思科的差距在哪?
出处：世界经理人
　　华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于他的系列文章和讲话，其中有不少广为流传，成了业界的名句。比如“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”；比如“华为没有成功，只是在成长”；比如“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。而最为有名的是他对华为的那句判断：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。
　相比起来，思科就高调多了，它的ＣＥＯ钱伯斯更是一个在业界可以和韦尔奇比肩的企业家。将钱伯斯找来的思科前ＣＥＯ这么评价他：“钱伯斯出马，思科战无不胜JＷｈｅｎ Ｃｈａｍｂｅｒｓ ｔｏｏｋ ｏｖｅｒ Ｃｉｓｃｏ ｎｅｖｅｒ ｌｏｓｔ ａ ｂｅａｔK。”与任正非经常鼓吹危机意识不同，钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者：“微软踏平的只是ＰＣ时代，而思科则已经拥抱ｅ时代了”，以至于当思科在去年的网络泡沫中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思科领导层误导了思科的发展方向，给股东描绘了一个错误的前景。&　　目前的华为与思科似乎正应了一句伟大的话：虚心使人进步，骄傲使人落后。1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿，利润27亿，利润仍稳居第一。与此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30％后，财务总监拉里?卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。思科股票最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股9．8美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。
　　但奇怪的是处于困境的钱伯斯大话依然，在最近的多次演讲中，他要求股东相信思科仍然在领导着网络经济的发展。与此同时，处于事业顶峰的任正非也依然在提醒“华为的危机”，不过，正像我在对比摩托罗拉与波导的差距时指出的那样，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后波导的未来是什么。
　　我相信思科的大部分员工会相信钱伯斯的“狂言”：做因特网时代的领导者，大部分的思科员工也在为此不懈地努力。但华为能够回答十年后自己的未来是什么吗？任正非不停强调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来”，能够在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信心？
　　正是在这样一个背景下，对比思科与华为的差距能够再次帮助我们重温几个基本的问题：为什么繁荣不等于持续？为什么一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战？在繁荣或危机的背后到底是什么在支撑公司的持续？　
　　兴盛与危机：思科为什么会在危机中仍然坚信兴盛
　　●思科的四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键，也许也是导致思科危机的原因
　　●高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局，危机最深的时候意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人
　　思科的崛起受益于因特网的大发展，因为因特网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网（以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的广播网）合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低，效率更高。所以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。
　　能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应，以至于有人将其称为“Ｗｉｎｔｅｌｃｏ”联盟。不过与英特尔、微软不同的是，思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”，也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”：
　　1． 产品（客户）解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在思科一步到位。
　　2． 兼并：思科大约40％的利润来自于兼并。
　　3．产业标准：思科是ＩＯＳ（Ｉｎｔｅｒｎｅｔｗｏｒｋ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ）的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、ＨＰ、3ＣＯＭ、微软等都需要从思科处得到应用许可。
　　4．战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与ＭＣＩ合作提供增值的因特网服务，与ＨＰ合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。
　　在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科连接在线ＣＣＯ（思科 Ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎ ｏｎｌｉｎｅ），依靠ＣＣＯ客户可以自己回答遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提供专家咨询，思科对客户的技术支持目前已经有90％是通过ＣＣＯ系统来完成的。通过ＣＣＯ系统，不仅可以大大节省开支（每年大约节省2500万美元），而且及时的服务增加了客户满意度。思科的调查显示，接受ＣＣＯ系统服务的客户对思科服务满意度，超过没有接受这一系统的客户的25％。
　　比如在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在神州数码发生的交易会实时地传到思科，思科马上就可以知道这个交易卖给谁，它的产品的序列编号，卖到什么地方去，多少价钱。
　　然而，正是这一将供应商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题。原因出在这套系统的管理是高度自主的，思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。这样其中55％的产品没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。
　　有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15％，库存少45％，新产品到达市场要比对手快25％，返修率下降到2％。但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致库存增长超过销售额增长。
　　所以当网络经济下滑，购买几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元的库存。2001年4月，思科决定把其中的22亿美元库存进行销账处理，并裁员18％，但即使如此，思科的库存在2001年10月，仍然相当于公司26天的产量，比4月销账时还要多3天这说明思科以网络为中心的运营体系在制度结构上存在着重大的缺陷。
　　日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定新的检查和结余制度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于承包商下游的几百个供应商提供这些信息，以防止出现过多的库存。思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”，由首席发展官马里奥?马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工作。思科的解释是：“可以更好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位。”
　　从这里我们看到思科又重新回到了它的原点，令思科欣慰的是，此次重组得到市场的肯定和欢迎，在思科今年8月6日公布的第四财季业绩中，尽管网络设备需求仍下滑，但因削减成本见效，思科第四财政季度净利润迅猛增长，并且还表示将股票回购额增加一倍以上。
　　摩托罗拉总裁高尔文在回应如何振兴陷入低谷的摩托罗拉时，讲了一段话他说：现在产品的生命周期大致只有18个月，这既是一个挑战，也是一个非常好的超过对手的机会，只要你选择对了，你就能再次成功。
　　高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局危机最深的时候意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人，当钱伯斯与思科在为新的赌注准备的时候，他没有理由不相信自己是胜利者。
　　危机与兴盛：华为为什么总在兴盛中提醒危机
　　●理解华为的关键点在于首先要懂得中国以手机基站或程控交换机为中心的产品市场，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素
　　●中国挣钱而又保持警惕“坐享其成”，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，恐怕也只有任正非领导下的华为
　　ＣＥＯ风格的不同并不是我研究的重点，我对比中国著名企业与世界优秀公司差距的重点，在于回答一个基本的问题：为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现？但当我对比研究华为与思科的差距时，任正非始终是一个绕不过去的门槛。我从自己在跨国公司的工作经验中总结过一个结论：一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化。
　　华为在业界是以注重制度和文化而著名的，华为的基本法开创了业界通过“路线”整合思想的先河，华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉，在如此众多的“美誉”面前，接下来一个十分自然的问题就是：为什么任正非却认为“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来”？
　　从比较竞争优势的角度看，华为的成功是专注于通讯设备市场的成功。尽管华为很自豪地宣称在ＳＤＨ光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Ｉｎｔｅｒｎｅｔ接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用ＤＷＤＭ、Ｃ＆Ｃ08ｉＮＥＴ综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品已进入了世界先进的行列，但在我看来，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。
　　所以，理解华为的关键点在于首先要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品（比如手机、呼机、电话机）市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。我在到美国之前，从摩托罗拉的手机部的战略经理位置，转到系统部，也就是所谓的设备部战略经理位置，我发现做手机与做设备完全不在一个层面上。在手机部关注的是消费者，而在设备部主要关注的是政府和电信部门。前者是我们所说的市场运作，而后者是产品和关系运作。可以想象的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。华为是本土公司，华为的老总对中国商业文化和政治文化的理解是“思想家级”的，在这方面应当更懂中国国情，所以，当华为的老总说“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近，与消费品市场意义的贴近当有不同，可以想象得出，华为一定会想方设法与地方当局结成利益共同体，“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”这不是一句玩笑，所以，我相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战斗力”，也正是借助在程控交换机上建立起的关系网和销售网，华为在互联网接入上相信也会收获不小。
　　即使如此，华为仍然是值得尊重的，因为通讯设备毕竟是西方公司的天下，华为能够成为今天的华为，能够将产品做到海内外，世界权威电信咨询机构Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ公司在1999年度报告中，将华为的Ｃ＆Ｃ08交换机在全球网上运行量排名第九位，将华为推出的ｉＮＥＴ综合网络平台称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”，这很大程度上要归结于华为管理团队，特别是总裁任正非清醒的认识。中国通过各种办法挣到钱的公司很多，但挣钱而又保持着一份对“坐享其成”的警惕，甚至将这种警惕上升到“纲”的地位，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，目前看得见的恐怕也只有任正非领导下的华为。
　　所以，当任正非说，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样：“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”
　　我相信这番话出自他内心，也相信这是任正非与华为在中国远远超出一般公司的重要原因他在这一点上不仅是一个商人，更像一个眼光长远的战略家或政治家。
　　持续的商业逻辑之道： “中学为体，西学为用”的终结与后华为时代的开始
　　●就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它的核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截
　　●中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知
　　●企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味，因为任正非激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版
　　在我看来，所有的高科技公司基本上处于一种商业逻辑的压力之下：“功能主导”的产品领先战略，否则高科技就要变得消费化，成为“消费者主导”的分权化解决方案。微软和英特尔是典型的集权化的产品领先战略，通过对“摩尔定律（ＣＰＵ的计算能力每18个月就会翻一番）”的遵从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出ＣＰＵ，将对手远远地抛在后面。在这里，你完全看不到什么对消费者的尊重，英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言J摩尔定律K，它的ＣＥＯ甚至可以说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，甚至在对行业发展前景没有充分肯定前就作好生产的准备。”现在，英特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂，每座工厂建造成本高达20亿美金。
　　微软更是这方面的另一个典型。从ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统开始，通过视窗95、98到2000，乃至ＸＰ的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。在这里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是顾客适应产品，而不是产品适应顾客。微软在ＸＰ中声称的人性化设计，只不过是它对跟从者的一种奖励，视窗ＸＰ所强调的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能吗？那就牺牲你的选择吧。
　　华为作为一个高科技公司要想当领导就必须做“产品功能”的领先者但这绝非一日之功出路仍然是“联想道路”――在高科技产品的消费化或者在营销上获得“核心竞争力”。我始终强调一个观点：核心竞争力是组织内部集体的学习能力，而不是某一技术或技能，更不是资产或规模，在这一点上，华为也要比那些将核心竞争力等同于“规模”或“品牌”等资源的公司高出一截。华为将管理定义为核心竞争力，至少在强调人的能力而不是物的能力。
　　但是，就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截，道理很简单，无法真正操作。因为核心竞争能力必须能够融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这才能形成其它公司即使知道也无法模仿与复制，进而形成真正的持续竞争优势。笼统地谈“管理”只会陷入一种模糊而不可操作的“核心竞争力误区”之中，在这一点上，我建议华为花一些力气去研究一下世界优秀公司的核心竞争力。比如花旗银行的信用评分知识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、佳能公司的光学知识和缩微能力，比如索尼公司的精密技术小型化、思科的客户沟通能力等等，相信会给华为很多启发。
　　所以，在一些发展道路的探索上，在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的商业逻辑底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造。思科的兴盛与危机即是一个很好的例证，思科的成功很大程度上得益于它将竞争优势从技术转移到客户服务上，也就是所谓的客户要什么思科就提供什么，客户实际成了决策者。可当市场发生巨大变化的时候，思科便马上发现自己处于一种很尴尬的境地：是回到产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下去？网络经济衰退时期，微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落，似乎表明集权化的产品领先获得了暂时的胜利，而在这时，思科也在开始向微软和英特尔靠拢。
　　但是，当思科向微软和英特尔道路靠拢，最重大的挑战是它的核心竞争力可能并不一定支撑“产品领先战略”，集权化管理的“一点式决策”也将影响到原有思科的运营基础，这才是思科面临的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上还有相当一段路要走，因为“消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位”并不是简单的一句话，其中内在的冲突也许是前段时间风传钱伯斯要下台的另一注脚。
　　思科战略受制于商业逻辑的制约说明的是一个简单的道理：企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味。因为我在研读业界流传的任正非言论时，感到在这些激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版。这也许意味着，在华为企业文化的骨子里，对“洋老师”的学习是基于“竞争性的功利”目的，而不完全是对商业化逻辑的遵从。任正非将他的员工称为“同志”，将他的经理称为“干部”，华为的核心价值观中将“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活”作为“我们凝聚力的源泉”（你怎么在国际化道路中凝聚你的外籍员工？），都表明华为在对基本商业逻辑的遵从上需要做的，可能比许多伟大道理或言论更为基本。
　　不管怎样，思科在面对危机所做的组织与战略调整，尽管不是很自愿，但市场与股东压力使钱伯斯与思科最终选择了“自我否定性的改造”――放弃客户定制的网络运营方式，转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。为什么这么急剧的自我变革能够顺利地通过组织调整与裁员的方式完成？我认为这才是真正值得华为这类优秀的中国公司花大力气思考和学习的地方，这一点任正非也是清楚的，因为“中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。”
　　作为一家具有“理性思维”的中国优秀公司，华为的发展与任正非的思考给世纪之交的中国企业提供了无数值得思考和品味的思想与经验，尤其是在目前中国缺乏真正的管理学家队伍的情况下，更是如此。听说华为在准备上市了，我们不知道成为公众公司后的华为会有些什么新的战略变化，但我们相信也许这是后任正非时代开始的先兆，毕竟在商业逻辑上中西企业的运作并不存在差别，“中学为体，西学为用”与现代商业逻辑完全不在一条线上，当华为真正按照公众公司的标准去经营的时候，华为的危机和萎缩也许一定会到来，但那已经意味着华为长大了。
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类别：未分类┆阅读(0)┆评论(0)华为思科对比：华为认证和思科认证，哪个适合自己？
求学资讯网更新了“华为思科对比：华为认证和思科认证，哪个适合自己？”，供考生参考，更多微软认证考试最新资讯请继续关注求学资讯网。
　　1. 用怎样的态度对待当前的职业认证　　现在IT职业认证市场上很多认证，比如CCIE、HCIE、H3CIE、JNCIE、IBM、RHCE等等很多很多，涵盖了不同的IT技术领域方向。　　很多人为了一张证书，不深入理解，一味的背考题，其实完全是一种买椟还珠的行为。证书不能代表一切，不代表荣耀，它只能称作你成功路上的一个阶梯。证书本身就是一张纸，一个水晶杯，没有什么价值，真正的价值在于你通往认证学习的路上;你获得证书的过程中;你拥有相关技能后的那份自信;面对未来，心中那种对自己的肯定;在这条学习的道路上结交的一群志同道合的伙伴;养成了良好的学习习惯，使自己在思考、分析问题上变得严谨，更具条理，无论将来是做管理，还是继续从事技术，这些才是最终让我们终生受益的东西。　　走上认证这条路，你就是一个战士，就要去为自己的未来、自己的抱负而战。俯视内心，要对得起它。这是我作为一名认证老兵给各位即将走上认证战场的战士们的忠告。　　网络上很多人问起关于华为和思科认证哪个更好，我结合自己的所见所闻，抛砖引玉，说下自己的观点，但仅代表个人立场。　　2. 华为和思科的竞争前景分析　　关于思科和华为的对比，网络上充斥了大量的文章，笔者作为一个网络老兵，给大家分享一下自己的见解。　　◆ 产品研发模式对比　　思科的大多数技术是从外面买回来的，华为是纯粹自主开发。比如思科Nexus产品线的老大，之前离开思科创业，后被思科收购，后再离开思科创业，思科再收购。所以思科的技术路线风格与华为不同，不存在孰好孰劣，只是美国公司与中国公司的思维方式不同而已。　　笔者一直觉得思科这种模式更适合创新，思科就是靠着这种方式来保持一种创新能力，领先市场。虽然华为自主研发路线看起来风险小，更适合管控，其实我一直觉得华为应该多走收购路线，只是可惜中国的大环境下，因为来钱快，上市容易，很多优秀的公司都跑去做互联网生意了，国内能扎扎实实做产品的公司少之又少，你没的收购。在这个层面上，思科是群狼，华为更像一只孤狼在奋战。即便如此，华为35000个专利，是世界排前三的，华为和思科之战，在笔者看来是华为在同美国整个硅谷的一群网络公司作战。这也是美国公司为什么不允许华为收购硅谷公司的根本原因，我是这么看的。　　但模式归模式，想长时间保持一种创新，是做产品的企业面临最艰难的问题。离开了乔布斯的苹果就是一个例子。一旦思科的创新能力下降，产品同质化了，成本将是决定胜负的关键。而届时华为将利用低成本优势以及强大的研发力量全面超越思科。所以大胆得出结论，如果全球市场放开，不设置壁垒，华为超过思科仅仅是极短时间的问题。　　&华为不想成为世界第一，但不得不走在成为世界第一的道路上。&华为高层如是说。　　◆ 财务报表对比　　数据证明，华为和思科的差距在逐渐缩小。　　日，思科发布2014财年全年销售收入471亿美元，同比2013财年下降3%，净利润79亿美元;日，华为发布2014年销售收入达到460亿美元，同比2013年增长15%，净利润42亿美元。　　从数字上看，思科的利润比华为高。主要因为华为的产品线覆盖范围更广，主要销售额来自3个主要BG，其中终端BG的利润相对较小，思科在这个领域基本没有产品线。思科主要在某些高端设备市场和特定行业领域中，依靠高端新产品继续保持优势，例如在数据中心和虚拟化技术，及部分金融行业客户中，思科依然保持一定的优势。但在过去的几年中，思科总计裁掉了5
条研发产品线和进行了大幅度人事裁员。而华为的企业BG中国区，2014年销售额同比增长率高达40%，这证明了在IT多领域的战场上、产品同质化的情况下，思科因为其成本劣势，已略显疲态、力不从心。　　顺便额外提一下国内市场竞争，很多人认为华为目前胜出是政府照顾，是棱镜门导致思科败走中国，其实不然，这是必然的发展结果，只不过那些事件加速了这个进程而已。华为目前35000个专利的强大的研发实力、远低于思科的成本、附带本地服务快速响应能力，任何一家外企都做不到，所以华为主场赢思科无悬念。　　3. HCIE和CCIE的现状　　任何一个产品，离不开技术人员的支撑，而技术人员对产品不同的了解程度，直接影响到设备的品牌形象和核心利益。因此每个知名厂商都会针对自己的服务商伙伴和社会人士，推出一系列的培训课程和认证考试。跟随着近几年华为企业网市场强势回归的势头，华为在2014年开始重点发力认证培训领域。在该IT职业认证培训领域，华为同老对手思科认证开始强势逐鹿中原，一场看不见硝烟的战争在认证培训领域正式开始。　　2014年，一年的时间，华为HCIE在通过率不到50%的范围内，考出了HCIE
400余人，思科最初1998年在中国开展CCIE认证，整用了5年的光景才在中国到达每年通过500人，可见华为认证团队可怕的狼性高效以及背后广阔的中国市场支撑，初步看来华为小胜。　　但是一个认证是否能够持续长久吸引大量追随者，一个最主要的因素就是证书所在公司母体的市场地位。其他多个次要因素：&证书背后的技术含量、考生付出和得到的性价比、证书的公正性、正确稳健的市场推广行为。&这些都和华为自己有关，所以华为认证的未来最大的敌人不是来自于外部，而是来自于华为自己。　　4. HCIE和CCIE证书的未来和价值　　■ 中国地区的价值　　华为在中国市场的份额和思科的对比，前面已经初步分析了，笔者这里不多做说明。　　从考生就业情况分析对比，CCIE目前考生数量非常庞大，因为考试方式和人数众多，考生的水平可能参差不齐，所以外面有些负面信息，这可以理解，毕竟历经20年沧海桑田的老牌认证。
HCIE作为新兴的认证，因为引入面试环节，面试中具有理论、项目、LAB等考察点，要求考生理论具有一定的高度，所以考生在企业技术面试过程中，普遍表示压力很大，所以国内应届大学毕业生考出CCIE薪资目前维持在年薪6万左右，而HCIE维持年薪10万左右，但HCIE是否能一直维持这个高收入，也需要时间证明。　　最近国家在关注华为，并给华为一种使命感，而作为个体中国人，我们关注淘宝，关注微信，关注各种心灵鸡汤，但我们是否关注过这个在世界上能够唯一代表中国的民营企业，很多人知道华为手机，却不知道华为在IT领域的多个全球第一，多个世界前三，多个世界前十。腾讯，阿里巴巴、百度虽然是中国最赚钱的公司，虽然也是世界500强，虽然福布斯排名也会很靠前，但他们都止步于中国，没有威胁到国外资本利益，但华为做到了，所以在国际上代表中国的企业，只有一个：华为。　　全球的价值　　任何一个厂商推出的认证能否被认同，最根本的依据是基于市场的份额。如果不考虑国内，单把视野聚焦在海外全球化IT职业认证市场，思科认证依然是最成功，最广泛被认同的认证。这是基于思科设备在全球网络设备市场的市场份额，以及思科认证已存在20年的缘故。　　但稍微了解华为的人，也会知道华为的增长很大部分来自于海外市场，再稍加关注，就能看出华为全球战略布局的目标和脚步力度。比如近期华为mate7手机成为国礼这个焦点事件等等，都反映了华为的雄心以及国家对华为的支持态度。　　如果我们把华为全球布局在世界地图上标识出来的话，我们会看到国外地图上的小圈圈越来越多，而中国已经是密密麻麻,所以在未来，相信华为在全球的市场会持续加速。将来有一天，办理移民国外，持有华为证书应该会给加分的。　　最终思科和华为的博弈，是谁悄然胜出，抑或是谁黯然离场，我们都应该给予最尊敬的深鞠一躬，因为他们都曾经引领我们的职业生涯，并带给我们一段废寝忘食、流连忘返的美妙学习时光。　　5. 华为和思科产品的技术风格差异：　　笔者作为一名认证讲师，经过学习发现，思科产品严格遵循了协议的标准，而华为在此基础之上，进行了部分增强和扩展。　　华为的产品很多功能是针对广泛实际需求的，从而对某些标准协议做了部分增强性修改，同时开发出很多自己独立的特性，下面举三个例子说明一下：　　■ 第一个例子：　　大家熟知的标准生成树协议，802.1D
STP标准定义：当一个交换机的阻塞端口收到一个次级BPDU的时候，等待20秒超时后，才认为上游指定交换机到根失效了，而华为则认为次级BPDU直接代表了指定桥到根桥已经失效，马上将接口从从block状态到过渡到listen状态。这样可以降低20秒的收敛时间。　　■ 第二个例子：　　实现OSPF Virtual
Link时，思科在两个Virtual-Link两端协商时启用了DC(按需电路)功能，从而协商成功之后抑制了hello和30分钟LSA泛洪，而华为则不协商DC，所以思科的实现方法和华为有较大不同。　　■ 第三个例子　　在组播路由PIM
SM模式中，在一个特殊的的单臂场景中，如果没有发生共享树到源树Switchover的时候，思科启用了一个Proxy计时器，并启用了掉头的机制来实现选路优化。而华为则认为完全可以依赖switch
over来实现优化路径。　　■ 第四个例子　　思科对于VLAN这个非常简单的技术，没有过多定义，而华为则根据用户需求，开发了很多VLAN技术：super VLAN，mux VLAN，hybrid
port等等。　　正因如此，很多学习过思科的人，转到华为认证的期间，即使是学习同样的技术，也会遇到很多迷惑，存在一个技术迁移的窗口期，但只要用心，这个时间会很短。　　6. CCIE和HCIE认证形式和内容区别　　华为和思科的考试形式略有不同，华为应该是在参考了CCIE面临的负面问题之后，定下HCIE整体设计目标：&真的要考出专家级别的水平!&
基于这个目标，HCIE整体框架构想、考试环节，最终评分等关键设计都要比
CCIE复杂，基于此，所以引入面试环节，基于此，注定了HCIE通过率比CCIE要低很多。具体主要对如下几个关键环节进行比较：　　■ 排错( 2个半小时，含故障诊断报告时间)　　1.考试设计： HCIE和CCIE从设计思想上难度相当，但实际是思科难度较大些。按难度评分，HCIE评3分，CCIE评6分。究其原因有两点：　　1)排错是CCIE考试的核心所在，而HCIE考试核心是面试。正因此，CCIE的排错部分题目更换较为频繁，而HCIE更换排错题的周期则较长。　　2)CCIE的排错中，有考官现场偶尔临时加入的故障点，华为则放在面试中体现。　　2.考试界面：CCIE更为简洁易读，界面美观。　　1)因排错时间只有两个小时，考试题目由数十台设备组成，所以拓扑图的清晰程度，题目说明非常重要，否则考生会花很多时间在这两个方面。　　2)思科的界面设计的更简洁，包括拓扑图的清晰程度，字体、间距等，使得考生可以轻松在图上找到相关的设备信息。　　3)题目说明方面，思科更为具体，例如明确规定如果排错完成后，PC1应该能ping通PC2，而华为描述则是某个网段能ping通另外网段。　　■ 故障诊断报告　　1. 考试设计：HCIE难度比CCIE大。按难度评分则HCIE评6分，CCIE评3分。　　1)CCIE和HCIE故障诊断考核类似。具体是模拟一个技术专家遇到故障问题后的分析过程，定位故障点。　　2)例如：故障点为4台设备，其中1号设备故障无法登陆，2号设备只能测试，不能查看配置，3-4号两台设备才可以登陆查看配置信息，要求考生通过仔细分析2-4这3台设备的运行情况，判断出一台故障设备的原因，并给出解决办法　　3)CCIE是以选择题方式，HCIE要求考生用清晰的文字表述给其他人。　　4)因为每个人考虑问题的方式各有不同，以及组织文字的能力，所以HCIE此处较难。　　5)HCIE在诊断的过程中，如果考生画蛇添足是要扣分的。例如考生写了很多故障分析描述，虽然有些描述理论上可能是故障点，但如果在其他3台设备上反应出不是故障点，这就要被扣分，而一旦诊断不得分，整个LAB考试算作FAIL，所以给考生压力非常大。　　6)HCIE诊断报告，书写过程中，由于语言组织、逻辑顺序错误、错别字等，都会导致扣分。　　2. 考试界面：CCIE为选择题，华为通过在记事本书写，然后存档。　　1)CCIE采用了选择题方式，好处是评分简单，不易出错，考生回答也有迹可循。　　2)HCIE采用小论文的方式，好处是考察更为全面，但是评分过程复杂，容易产生人为评分失误。　　■ LAB 配置(5小时)　　LAB配置部分，HCIE和CCIE非常类似，除考察知识大纲略有不同之外，无其他不同之处，此处评分各5分。　　■ 面试(华为特有，1小时)　　1.
考试设计：CCIE于2010年初曾经引入过面试，但出于考官成本和评分复杂性考虑，经历6个月后被迫取消。按难度评分则HCIE评6分，CCIE评0分。　　1)首先综合面试成本非常高，需要高水平的专家讲师至少3个，时间是8*5工作，这在思科看来也是具有一定难度的。　　2)综合面试是HCIE考试一个最具魅力的地方，这是与CCIE考试的最大不同，华为强调HCIE是业界内专家。要想成为真正的专家，首先要考生下定决心。静下心扎扎实实准备，任何的侥幸心理最好别有，否则面试这个环节会让你前功尽弃。　　3)综合面试难度很大。考察考生对技术协议的原理和网络架构的掌握能力，只是靠背版本就能PASS的情况在华为是不允许出现的，一分辛劳一份收获，笔者认为这个方式其实是非常好的，对于扎扎实实想提高技术并且拿到真正能证明实力的证书和高薪的考生，华为的HCIE是一个福音。　　4)但是综合面试偶尔也会给考生带来麻烦。面试是面对面的交流和考核，除考生原本的技术能力之外，还有很多客观和主观因素会影响考试的结果，比如：面试抽题目的运气成分、考生的紧张程度、对面试环境的适应程度、考生的表达能力、借助工具的能力、双方的交流语气、都会导致考试结果会有些偏差。但谁又一定能证明100%存在?所以如果面试准确率控制在95%就是一个完美的面试了。　　5)题目有3道，第1题是考察考生对技术或者协议原理的理解，第2题考察考生对网络设计和架构的理解，你需要懂得网络设计架构并具有一定的项目经验。第3题考察在LAB中，为什么采用此方法解决问题?避免死记硬背考题解法。　　6)3个题目如果答的很完美，基本考官不会再追问其他问题，如果你的回答没有令考官十分满意，那么他们将继续进行追问，根据你的表现来判定这道题应该给你pass还是fail。每个考官会对你回答的每道题进行判分，如果这个考官认为你两道或两道以上题pass，那么他给你的整体分数就是pass，否则就是fail。　　7)面试是否通过的整体成绩评判标准，参与面试的三名考官中，两名以上考官给出的结果为pass，该考生的面试成绩即为pass，否则为fail。　　2. 考试界面：　　1)综合面试的形式是考生同3位考官面对面、或者通过华为智真视频会议一问一答方式进行考核，3个考官轮流问答，有时因一名考官无法现场与会，会通过视频审核方式给出成绩。　　7. HCIE和CCIE之间选择的建议　　■ 含金量　　HCIE是一个新兴认证，华为在设计HCIE考试之前，仔细分析过CCIE的优势和劣势，所以从考试环节设计和难度上，HCIE要胜于CCIE。考生可以获得更为深入细致的技术理解。如果你想靠背考题获得HCIE证书，那是不可能的，因为你无法通过面试这个考试环节。　　■ 市场前景　　华为在国内，乃至全球，超过思科只是时间的问题，就像中国的GDP超过美国只是时间的问题一样，所以未来华为认证将会获得更广泛的认同　　■ 考试开销　　1)HCIE单次考试成本比CCIE低2000元左右。　　2)以一个年薪5万元的工程师为参考，CCIE需4-6个月，HCIE备考学习周期至少需6-8个月，HCIE需多投2个月左右的时间成本。而且估测HCIE考试难度是CCIE的2倍，这将使得HCIE比CCIE多增加1次考试成本，累计HCIE多增加了6000元的成本。　　3)考取HCIE比CCIE需要多消耗2个月工资成本8000元，累计HCIE增加1.4万成本。　　■ 回报率　　继续以一个年薪5万的工程师为参考，目前考过HCIE年薪可达到10万以上，CCIE达到7万。所以3万减去1.4万，HCIE比CCIE总计单年多回报1.6万。　　这还不包括考生在HCIE备考过程中积累自己的知识收获与培养了良好的学习习惯的收获。　　这笔帐摆到桌面上，每个人都能算的一清二楚。　　■ 物以稀为贵　　目前CCIE全球已达4万多人，证书开始泛滥，HCIE全球只有400多人，物以稀为贵，5000号码以内的CCIE现在几乎都神龙见首不见尾，那么你如果有机会拿到5000号以内的HCIE，也会在业界占有先机与一席之地。　　■ 出国需求　　目前HCIE在全球影响力还不如CCIE，如果因为出国加分的需要，建议先考取CCIE。
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