华为向公众公司迈进：任正非之子未进董事会
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第一财经日报 浏览次数：7355
　董事会取代EMT
　　之前，华为副总裁徐直军接受本报记者采访时介绍说，其实股东代表大会、董事会以及EMT(经营管理团队)在华为发展过程中一直存在，只是作用和区别不是特别明显，以至于董事会和EMT成员大部分是重合的。
　　从华为新公布的组织架构来看，高调亮相的公司董事会将取代EMT成为公司的最高决策机构，而这是华为近年来对组织架构作出的最大调整。
　　EMT是华为&独创&的一种组织结构，也是华为的&最高权力机关&，开始于2005年。虽然董事会也一直存在，但决策权基本由EMT掌握，EMT采取轮值主席的方式，形成一个集体议事机构。
　　今年1月15日，华为技术100%的控股公司华为投资控股有限公司召开股东大会，选举产生华为第四届董事会、监事会。
　　按照华为的新组织架构，董事会对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会和审计委员会。
　　相比之下，原来的&权力机构&EMT被下放到华为的各个业务中心。华为针对不同客户成立了针对运营商网络、企业、终端和其他业务的四大营运中心。按照之前华为企业总裁徐文伟的说法，四大业务中心将进行独立考核。现在，每个营运中心都拥有自己的EMT团队。EMT仅决策具体的业务，而不再包括公司的整体战略。
　　未来的华为什么样？
　　&现在华为迟迟进不了美国市场，早就已经不是产品和技术的原因，而是外界以华为不够开放为借口百般阻挠，华为现在要做的，就是希望外界看到一个更加开放、更加透明的华为。&一位华为内部人士表示。
　　华为目前组织架构的变化正是华为在治理结构上，向现代企业制度靠拢的一种举措。&目前的组织结构更符合西方公司的治理结构，更容易被西方所认识和理解，业务架构更贴近用户需求。&上述华为内部人士解释说。
　　2010年初，任正非在华为内部撰文称，应该让&一线呼唤炮火&，&应该让听得见炮声的人来决策&，正是希望华为通过进一步分权，压缩内部流程，提高反应效率。
　　&二十年来公司实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控&&今天我们有条件来讨论分权制衡&&沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。&任正非说。
　　不过，从目前看，华为的这种组织变革还刚刚起步。比如，华为的几大产品线是否未来有可能以子公司的模式运作，而华为投资控股有限公司仅作为类似联想控股集团一样的母公司存在？华为虽然目前进一步明确了董事会和监事会，但仍然是内部董事，如果华为希望进一步向公众公司转变，外部独立董事的设立又将在何时被提上日程？
　　对于华为的这个变化，《华为的世界》一书作者冀勇庆对本报记者表示，单是从华为年报每年的页数和厚度都在增加这个变化趋势，就能看出华为希望增加公开度的心情。
　　&这种组织架构更强调灵活性。&冀勇庆认为，原来华为的业务主要基于运营商，现在则分为运营商、企业、消费电子和其他四大业务并分别成立运营中心。新成立的运营中心相对于华为过去的BU(事业部)拥有更大的决策权。而且，这四大业务的客户群和运营模式也差异较大。在这种情况下，华为再设立一个统一的EMT的意义已经不大。
中国ICT市场将稳步成长，预计到2020年，中国IT与电信服务市场规
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华为高层自律宣言--EMT廉洁自律宣言宣誓制度
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编者按：2005年，华为高层就警觉到公司最大的风险来自内部，必须保持干部队伍的廉洁自律。在同年12月召开的E
微信热点文章华为任正非的管理哲学——“管理”的本义所在！
公司未来的生存发展靠的是管理进步
为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话，1997）
华为公司打翻身仗就是要靠管理，现在我们管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多。如果完全解决管理问题，我们效益翻一番是有希望的。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话，1997）
规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000）
要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台
我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007）
互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。（来源：EMT纪要[号）
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续把成本也能控制得住，这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模，技术突破别人也是可以很快追上来的。（来源：EMT纪要[号）
公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听说过，2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。（来源：任正非在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话，2014）
摆脱三个依赖，才能科学决策
未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。管理就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理。服务就是加强整个队伍的服务意识建设。（来源：任正非在听取用服中心结构汇报会上的讲话，1997）
我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于资金、技术和人才时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
我们企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化，一旦能够自圆其说之后，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。新的企业继承人，势将顺应、继承和管理这个组织流，使之永远长流下去，我们的华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！（来源：《把生命注入到产品中去》，1998）
谨记，企业的生命不是企业家的生命
当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时，那是很危险的，很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。华为公司通过贯彻集体委员会制度后，在管理上进一步完成了体系转变，走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替不影响企业的发展。中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。我是银行，绝不给他贷款。为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来？因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）
管理的最高境界是“无为而治”
管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。”基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做，公司怎么就前进了？这就是我们管理者的最高境界。谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复还；华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，就自动地势不可当地向成功奔去。当然这需要一个过程。为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层领导疲惫不堪？就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。“无为而无不为”不仅仅是无为而治，它体现的是好像不需要怎么管，但事物都在前进，为什么？这是一种文化氛围在推动前进。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）&
一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
我在《华为的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了“长江水”：即使我们睡着了，长江水照样不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。这就是最好的无为而治。这种无为而治就是我们要追求的目标。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）
我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我：“你怎么一天到晚游手好闲？”
我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，2015）
我们能够留给后人的财富就是管理体系
我们留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。我们公司上市后能值多少钱，其实就是这两项管理财富值多少钱。所以我们会很重视流程。（来源：任正非在流程与it战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了20多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下；如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力地持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。（来源：任正非在公司质量工作汇报会上的讲话，2015）
如果没有规范化，队伍则溃不成军
我们的员工文化层次很高，很聪明，但如果不规范管理，那么，主意越多，人心越乱，管理就越没有希望。中研部有人给我写了个条：中研部必须要有很多活思想，规范化管理使我们效率降低，新突破降低。反对规范化管理。我就给他批了条：如果中研部的工具库、数据库，甚至每个功能模块，每段程序都不规范，拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢？不规范管理将导致公司越大，效益越低，矛盾越多，越没有竞争潜力，最后就破产了。（来源：《不要叶公好龙》，1996）
改革就是要产生效益，我们要向管理要效益。如果我们这次的管理流程真真实实运行通了，我们管理的效益就大幅度提高了，投入产出的能力就增强了。如果有这种规范化的作业，就能把我们前期的改革成果巩固下来，我们就形成了一支雄师劲旅。如果没有规范化，队伍则溃不成军。改革的全面结果得不到巩固，效益就不可能提高。（来源：任正非8月26日在MRP
II推行协调会上的讲话，1996）
必须提高单位时间的效益。怎么提高效益？就是简化管理。有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3以上，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是由管理无效造成的。我们正在引进西方的各种先进管理，就是为了从根本上改变这种状况。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）
管理能够大幅度提高潜在效率，华为公司的潜力也正是管理。各级部门都要格外重视管理的进步，短期内效益有可能会降下来，但从长远看会提高。（来源：《培训，培训，再培训》，1998）
提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标
公司必须在工资增长的同时，效益更快增长，而不是工资增长速度超过了效益增长速度。我们一定要保证个人收入增长率，不超过公司劳动生产率的增长率，这样才能持续发展。（来源：任正非在HAY项目试点会议上的讲话，2000）
每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了，才能为你的成长带来更大效益。（来源：《华为的冬天》，2001）
不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。（来源：《华为的冬天》，2001）
大家可以看到我们这三年的进步，我们从一个躁动的组织，渐渐变成一个静水潜流、安安静静的组织。安静下来以后，原子之间不再搞布朗运动了，摩擦没有了、浪费没有了，效率就提高了，成为一个以客户需求为导向的商业目标明确、流程化的组织，保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资格体系去评价，整个环节是完整的。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）
不能一边救今天的火，一边埋明天的雷
华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。算一算研发开发出来的功能，利用率不到22%，而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20%的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）&
我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009）
现在最主要的是流程、制度和结构的改革，这个是最重要的。流程改革以后，重复劳动才会减少，然后才会提升。而且我不是想增加劳动强度从而得到效益的提升，是要降低劳动强度得到效益的提升。不做重复工作，不做无用工作，精力集中在提高效率上。（来源：任正非在2009年5月25日EMT办公会议、5月26日HRC会议上的讲话记录）
我们现阶段要坚持精简，提高效率与效益。我们是通过弹性薪酬包管控的措施来达到这个目的，我们要坚决执行，不要动摇，也许薪酬包的确定不尽合理，但我们各级主管不应把精力用在内部讨价还价上，应集中精力去争取更大的成绩。（来源：EMT决议[号）
公司要做到“战略聚焦、简化管理”。减少会议的最终结果就是要提升运营效率，增加利润、减少人数和完成战略目标。（来源：EMT决议[号）
减少不必要的重复劳动。有时我们对人力数量要求看得太重，还没有学会把效率提高。当前公司有太多重复劳动，正如你们所提到的，运营商BG和企业网BG都在研究IP，一个容量大，一个容量小，界限上重复叠上去的一些人，可能就是浪费，累计入成本。如果把重复劳动人力释放，就能增加很多利润。
透过任正非在各个不同时期的发言，我们能看到其对于“管理”的重视程度。而任正非之所以如此重视管理，追根溯源，还是源于其对于“管理”本身的深刻理解——管理就是有效运用组织内的各项资源，以达到组织的目标。
管理不是为了彰显权力，管理不是为了控制而控制，管理是为了追求“有效”（效率、效益），是为了追求“目标达成”。
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[转帖]谁来开启华为的“后任正非时代”？
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17:12:50 发布在
&&&&界面新闻&&&&低调和努力，是华为的企业文化。个性不事张扬、谨言慎行的任正非，此前一直刻意让自己女儿保持低调，一年来却要让已经“蛰伏20年”的女儿孟晚舟 ，突然间高姿态华丽登场，让人顿生“于沉静处听惊雷”之感，此中背后必有玄机。&&&&&&&&孟晚舟 高调演讲为那般？&&&&孟晚舟，华为创始人任正非的女儿，一向神秘、低调、不张扬，大家对她并不是很了解；目前，她是掌管财政大权的华为CFO，风格一向低调的华为，让一个高管如此频繁亮相，真是少见，似乎要吹什么风？&&&&我们知道，新希望刘畅，独立掌舵前，曾被刘永好雪藏了十年。很凑巧的是，孟晚舟也是被任正非雪藏，比刘畅的还长。孟晚舟在华为工作了二十多年，作为“华为CEO任正非的女儿”的身份，是近几年来才逐渐公开。刘永好当年“藏”女儿，是为了布局接班人，任正非呢？仅仅为了低调？&&&&&&&&低调和努力，是华为的企业文化。个性不事张扬、谨言慎行的任正非，此前一直刻意让自己女儿保持低调，今天却要让已经“蛰伏20年”的女儿孟晚舟，突然间高姿态华丽登场，让人顿生“于沉静处听惊雷”之感，此中背后必有玄机。&&&&华为模式的最大危机是：创始人任正非&&&&华为快速崛起，很大程度归结于华为股权模式。创始人任正非从一开始，先是采用集资的方式创建华为，后面又运用“内部股票，大额分红”，让每一个员工从“打工仔”变成“小老板”，来了个全员持股。&&&&目前华为股东已由起初的几个人，变成了10多万人，任正非的个人股份，已经被稀释到1.4%了。&&&&&&&&那华为谁说了算？华为有个“员工持股会”，是所有股东选出的51名代表，像我们“人大”那样。那让谁来战略决策？哦，华为是这样做的。从那51名代表中评选出13个董事会成员，组成一个叫EMT小组，这个小组就像咱们“国务院”那样，专门负责具体经营决策，这可是华为的“大脑”。任正非呢，目前就是这个大脑的中枢，华为战略决策的大拿，大事由他亲自拍板，具体问题则让轮值CEO和EMT小组来运营。（轮值CEO是华为的一种特殊企业文化，在华为公司，CEO由八名高管轮值出任，有任期。）&&&&你看看，我这么一梳理，任正非华为模式的突出特点就出来了：&&&&一、华为股权结构看似高度分散，但任正非采用的是高度集中的民主集中决策机制，任正非可以带领他的“小国务院”――EMT自由决策，不受任何股东的影响，这和同是股权分散的万科不一样，王石做起大决策来没有老任那么爽。&&&&二、内部股和分红，使得华为骨干员工群体非常稳定，这是华为狼性文化延续的保证。当任正非振臂一呼“华为进攻！”，首先你看到的是“狼群”，不然扯谈什么“狼性”。&&&&三、华为模式并非完美无缺的。&&&&任正非说“很迷茫”，你别以为他在“安慰”对手。华为现在有的事业部是在高速扩张，可有的已不增长了。在华为王国世界，任正非是一个精神领袖，将不同的人组成一个嗷嗷叫“狼群”，把不同业务模块糅捏成一块钢。&&&&&&&&73岁的任正非，如此“操心”要操多久，还能操多久？“志在千里”的任正非，由于长期高压的创业生活透支了身体,现在高血压、糖尿病缠身，一直要“老骥伏枥”下去？！看来，华为的最大危机，其实是创始人任正非。&&&&华为巨轮谁掌舵？孟晚舟&&&&1掌舵华为，孟晚舟有这个能力&&&&1993年，20岁的孟晚舟始入华为，当时内部没有几个人知道她是任正非的女儿。孟晚舟，先从基层员工做起，干过行政，主要还是财务系统工作。她先后担任华为国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等职。直到2011年，上任华为财务官CFO梁华卸任，孟晚舟才开始担任CFO。&&&&在华为人眼中，孟晚舟给人的印象和蔼可亲，在行事作风上雷厉风行，有乃父之风。在华为，孟晚舟参与和主持了很多华为的财务变革和管理服务，其能力有目共睹。2015年，能与格力的董明珠一起荣登福布斯中国商界女性榜，足见是一位不简单的女性！&&&&&&&&2为什么不是任正非的儿子？&&&&接班人之事，任正非其实很不愿意谈起，态度上也是讳莫如深、模棱两可。&&&&过去，任正非说，华为的接班人要“选贤用能”。当年的华为少帅李一男，曾是老任期望有加的人选；可这位华为“弃儿”，任正非被伤得太深。&&&&现在华为内部，任正非家人有好几个，儿女都在。女儿孟晚舟是CFO，掌握财务大权，而儿子任平，也算华为员工的“老人”了，在华为年头不少。&&&&任平接班，虽然网络上曾流传EMT小组拒绝他进入高层名单，这个消息后被华为出面紧急辟谣，但事实却是：任正非年过七旬，接班问题却迟迟未定；至今为止，华为的董事会和EMT小组名单里面没有任正非的儿子任平。&&&&当然，行事风格很像父亲，更加勤奋和谦卑的孟晚舟，得到了华为元老们的认可，“悄无声息”地进入决策层，执掌财务大印。&&&&&&&&3孟晚舟，华为接班之路有多难？&&&&1要得到华为创业元老们的支持&&&&华为是全员持股机制，其实上没有真正意义上的大股东，也就无法从传统的股权控制角度来决定接班人。可华为股权和经营权在设计上又是分离的。假如任正非和孙亚芬、徐直军、郭平、徐文伟这些创业元老们，进行协调并相互取得妥协，顺利产生华为接班人，没问题。&&&&这些创世元老，在华为呆了半辈子，对华为感情很深。假如任正非能得到他们的绝对支持，而孟晚舟在工作能力上，还是比任平容易得到他们的认可，孟晚舟上位障碍几乎可以扫清。&&&&&&&&问题是，任正非要告诉那些创业元老们，让孟晚舟接班并不等于华为家族化。当初那些人反对任平，并不是在质疑任平的能力，而是担心一旦其成为正式接班人，华为必然会打上家族式企业的烙印，对华为的国际品牌形象及以后的重大决策都会产生一定的负面影响。&&&&再熬个6,7年，华为最年轻的EMT成员都快60岁，估计也就有孟晚舟能接班了！&&&&2可仿“两蒋模式”&&&&华为50岁左右的壮年领导人，有好几位，比如像徐直军和郭平，也有能力带领华为走向下一个十年。不过需要指出，这种接班方式要花点时间。让任正非“扶上马”，再“送一程”，少则3-5年，多则要6-7年，目前还没有这方面迹象。&&&&上月，新浪微博上爆出一组任正非“另类”过中秋的照片。有人解读，任正非除了休闲度假，还向外界释放了一个很强的信号：华为的接班人，已“心中有数”!&&&&&&&&谁？帮华为扳开手指算，华为从最初的八位副总裁轮流执政，如今孙亚芳、纪平、徐文伟退居二线，部分离职，就剩郭平、徐直军、胡厚三人可以来终极PK。结论看似郭平胜算最大!&&&&郭平，华为的创业元勋，1989年入职华为，是任正非相当倚重的创业元老。这么一位深受华为文化熏陶、业绩斐然的创业元老，让任正非亲自前往其家乡度假，可见关系相当亲密。&&&&在郭平老家过中秋，就说他即将成为任正非的接班人，或许 “透过表象见本质”，不能说没有这个可能。过去，晚年的蒋介石为了能使儿子蒋经国在自己百年之后顺利接班,选严家淦当接班人“过了一下手”。&&&&&&&&今天，为了将来孟晚舟能顺利掌舵华为这艘巨轮，任正非就不能让郭平当一回“严家淦”吗？
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快速回复：[转帖]谁来开启华为的“后任正非时代”？
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