单件流水动作程序与操作标准分析
单件流水动作程序与操作标准分析
一：生产前
收到各厂提供板，制单和纸样，车间主管第一时间安排组长对纸样、对板、对制单，并安排做生产板，计划所要生产的组别。
组长在做生产板时要有记录，了解各个部位难度，怎样解决，须用什么方法来教车位最容易吸收和接纳。同时对每个工序进行测时，完成后交主管审核.
在开大货时，应作好充分的前期准备工作：
生产设备（平车、双针、五线、三线），其它特种车（组长）。
生产工具如压脚、梭套、特种车工具、中烫拉筒，车针型号（组长）。
扫粉纸样，生产实样，中烫烫样的准备。
生产流程图的篇排，要求做到每一个工序的操作时间精确到秒数。人员的工序分配要均衡。
招开技术分析会，组长提前消化在生产中将要发生的问题（组长）。
&&&标明每台车所做工序具体标准。
收发要提前领生产物料、绣花、印花。
组长把有难度的个别工序用布料裁好先练习。
以上几项是开款之前缺一不可的，各个管理分工做事，哪一样未做好的扣五分。
二、生产中
1、组长在教车位时要有耐心和细心，教会才可离开，要全力控制半成品应考虑到下工序，将要遇到的困难，提前消化，不时纠正解决。
2、在开款过程中组长在教车位时，助理要在旁边听制做好要求和手势，组长教完后，助理要跟踪车位。一件出来并验收是否可以接受。
3、开款是组长和助理最忙的时间，但要忙而不乱，工作中要分清主次：
A很紧急→B很重要→C需处理→D待处理
&4、 在生产过程中缺物料处理方案（比如欠洗水唛）：
A、正常生产，在洗水唛位留空位。
B、尽最大努力把工序流出成品（组长）。
5、单件流水中生产中常见的问题及处理方案。
A、员工病假/事假，方案：
& 1、助理、技术员可以补充一个或二个班；
& 2、车位长假要立即调动工序；
& 3、组长要在员工未请假之前计划（管理水准）；
B、衣车坏，方案：
1、平车提前预备平车，可以更换；
2、双针车、五线车坏时间长，助理所做该工序的车位用平车和三线车代做；
C、堵筐，方案：
1、利用中途休息时间；
2、确认工序针板时间是否平衡；
&& 3、把工序拆开；
4、鼓励工人，激情演泽；
D、反工，方案：
1、车位是否吸收该工序；
2、工人情绪；
3、反执（利用休息和晚上加班时间）；
4、调动工序；
E、不拉筐、不剪线、不自查，方案：
1、开单件流水前工人培训不到位；
2、不能急，体贴工人，多站在工人角度，用心感受；
3、抓点型（侧面表扬不拉筐工人）；
4、晚上不用加班，让工人体会到单件流水轻松无压力；
5、发挥团队精神，赞3拉1工作气氛；
三、生产操作标准
1、在开款出第1件成品要找工人开会，告诉工人手中所出现的问题，要把难度大的工序放在重中之重处理，同时也要给工人足够的时间去接受。
2、助理在组上开款，出成品5小时左右，要对每个车位工序考秒，列出每个工序具体运作时间，同时在考完秒之后马上开灯，拉筐生产。
3、组长在开灯生产要立即订出今日生产任务，必须完成当天生产任务可以下班（任务要适当，开款尽量偏小）提高工人积极性。
4、在开款第三天助理要进行第二次对车位工序进行考秒，对每个工序考秒时间要准确，对每个工序生产要包括拿货，放货，拉筐，自查，剪线都要按秒计算。统计结果交组长，助理与组长作总结调整。
5、在开款第五天助理要进行第三次对车位工序考秒，考秒结果助理组长进行制作工艺，工序作总的调动，要做到时间调整工序的不平衡。保持流水畅通，做到无抽筐无堵筐。
6、在开款出了成品之后要第一时间交质检部查货，所查出返工货，组长、助理要查看返工位置是车位做错还是组长方法错误，并立即改正。
7、组长每天要认真面对返工货，查找返工原因，跟踪长期返工部位，做到每天必须清完返工货而且返工一天比一天减少才可以接受。
8、每个班组长必须到每个车位中去指导，了解车位在实际生产中遇到的困难，处理车位手中的困难要快、准、灵活、果断；
9车位在生产中遇到的困难，组长要在5分钟及时处理，十分钟不能处理的交主管处理，依次类推到问题得到处理为止；
10、组长每天要把组上生产的任务数下货到质检部，手中不能积压成品和半成品。每天要及时处理返工货，让车位返好工后，由组长检查过才可以交质检部；
11、下货给质检部的成品不中以少裁片，少物料，返工货不可以边返几次还是同样的问题出现，违者要追究组长责任。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
12、组长每天与组上员工开早会，沟通，总结昨天出现的问题，表扬表现好的员工先，告诉今天生产任务和安全生产；
13、每天坚持填写黑板，生产表格并按时交主管，填写表格要认真面对，实是求事，在早上8：00之前交主管。
14、在每款结束时要做了后计时，一定要准确作为保留底用，做好之后连同流程图一起交主管保存，以备翻单之用，助理要认真填写。
15、作好每个款收尾工作，下尾部与裁床数相吻合，手中换片，返工要全部清完给质检部，组上所生产要交到客人手中方可才算完成任务。要提前安排人员作收尾工作；
16、车间当天生产的成品和殷实工货必须当天全部清完才可以班，组长值日最后一个落班，发现有成品和返工货没有清完的（20件以内接受），其余多出一件扣一分，依此类推情节严重的翻倍处罚；
17、车间收发在每个款收尾后要把多余的物料返回给物料仓。在生产过程中要控制好物料流失，物料要点数，发给车间要登记。在生产中途或收发有少料，由收发直接负责，照价赔尝，车位签名后少数，由车位负责。
18、所有装配部下货给车间，车间收发不可私自到裁床和中烫组拿货，更不可以乱拿其它组别的货物，若车位等货生产的组别由组长到半夜配组长沟通。
19、车间半成品需要中烫的货，由车间收发自己拿到中烫组收发，完成后在中烫组收发处收回；
20、车间各组长要提前计划明天工作，若有处理不好的工作或欠物料、裁片，中烫可以在巡检记录表中的问题反馈栏里面详细写出来。
四、生产后
1、每款结束后,把开款中出现的各类问题作一次全总结,并把好的方法用到下个款生产中去,要求想关人员各组想开一次总结会,未开生产总结会的组别一次扣十分,所扣分的总分数将分配奖励给车间各组质量、进度优秀组别。
2、总结会要例出问题，并了解问题的原因，现场解决，防止后面生产组别出现同类问题，（总结例会表）
&3、作为一名管理，首先你要能听懂上司的语言你的下属才能够听懂你的语言。
IE部：唐洪
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单件流水的认识: 单件流水的认识:一,什么是单件流水 什么是单件流水? 什么是单件流水 单件流水又叫单元同步流水,单件流水是把人员,设备,物流进行综合有效利用,有组织,有 计划,有目标的进度每个单元平衡生产!在生产活动中,生产批量以一个为批量,前后工序 间无停滞,每完成一道工序自检一道工序,传递一个的生产方式称之为一个流的生产方式, 简称单件流. 二,单件流水的特点 单件流水的特点: 单件流水的特点 1,目标管理:产能目标化,由工业工程人员把产品的每个单元(工序)进行目标产能设定; 2,时间管理:时间定量化,由工业工程人员把产品的每个单元(工序)进行目标操作时间 的设定; 3,成品出产快,质量问题反应迅速,零批量品质事故; 4,前推后拉式:它与传统生产方式不同,传统生产方式,生产线处于被动,只能等待前部 门的物料,开裁,绣花,印花来决定生产的正常运作,而单件流水生产它是处于主动,前工 序必须满足生产线,一切为了生产而谋定.前推,不只是流水上的前推,它包括订单,物料 供应,产品再加工.后拉,是为了满足客户需求,拉动整过生产与供应链的拉动. 三,为什么要推行单件流 为什么要推行单件流? 为什么要推行单件流 1,缩短生产周期,由于单件流是所有生产人员分制程的同步作业,最大程度的减少了人 力资源的浪费,生产效率的提高大大的缩短了生产周期. 2,降低在制品库存:由于单件流生产形式是后拉式的生产模式,既最后一道工序需要多 少,前工序才生产多少,所以它的制造过程中就是每工序同步运作一次即一个成品出车间, 如无特殊情况,几乎可达到无库存. 3,节省生产空间:由于单件流是快速出成品的制程,在生产过程中无需库存任何材料, 大大节省了生产空间. 4,减少不良品数量:单件流的生产模式是以一件为批量,整条流水线同步作业一次即出 一件成品,所以能及时发现问题,最大程度的减少了不良品发生的机率. 5, 提高生产力: 单件流的精髓是单元同步, 每个岗位即为一个单元. 习惯性的同步协调, 培养了团队合作的精神,高度团结,高度集中精力的结果大大提高了生产力. 四,产前准备 产前准备: 产前准备 1,传统的生产方式,仓库只是用来临时周转货物,或者用来堆放库存,而单件流水生产方 式,仓库已不再是以上两种功能,单件流水特别强调,产前准备要充分做好,做足,所以对仓库的功能进行改变,在台资或日资企业里,仓库不叫仓库而是叫备料课,或叫备料科,所 谓备料,就是充分准备物料,(例如:水洗唛,丈巾,织带都是事先由备料部门按照制单要 求先缩水剪好,这样可以避免生产时因用量不足临时补料,或时间上来不及,导致停产或减 少成品因而引起客户索赔), 2,业务部物料供应信息,到料情况必须公开,及时, 对生产统筹要求更高更紧密; 3,对设备,辅助性工具的要求更高,必须配合工业工程人员进行有效设备改造; 4,对员工的技能必须根据不同的工种进行及时,有效培训; 5,对生产办的工艺要求和标准要求更高,传统的生产办一般不考虑大货的方便与实际操作 性,而工业工程的理念,要求工艺结构的改造必须从生产办开始,有效的工艺结构改善,有 助于提高生产效率! 注:单件流必备的条件 单件流必备的条件: 单件流必备的条件 一,整款所有物料要齐全. 二,款式不可半成品绣花. 三,要用自动剪线,倒针质量好的设备.单件流优势;裁床: 一, 裁床: 传统生产方式: 传统生产方式: 松布→拉布→隔层→电剪→写编号→分扎→绑菲纸→完成操作 单件生产方式: 单件生产方式: 松布→拉布→电剪→写编号→完成操作 优势: 优势: 节省工序:隔层,分扎,绑菲,写菲 节省工序 车间: 二, 车间: 传统生产方式: 传统生产方式: 单件生产方式: 单件生产方式 节省材料:隔层纸,电脑菲纸 节省材料1.收发从一大车裁片中寻找相同床号扎号的裁片对配 1. 收发将一整床裁片整整齐齐的放到配料台上按 好进行半成品生产,然后再从一大堆半成品中对床号 编号配好推到胶筐堆放区, 进行流水化生产. 扎号进行生产成品. 2.员工的技能单一,每换一个工序要进行一次指导, 2.流程表编排好后根据其技能安排工序,整个款专用 线色过多,工序过杂,容易用错线做错工艺. 一种线做同一个工序没可能做错. 3.半成品需查货,如有不良品就会出现一大扎一大堆, 3.员工相互自主检查,不良品马上发现立即改进,质 等到发现时已经来不及了,导致大批量返工质量难以 量有了好的控制. 控制 4.员工懒散,无组织纪律,随便休息,浪费生产时间, 4.全组员工同时作息每两小时休息十分钟,纪律性强, 导致加班晚,看不见效益. 抓紧时间生产,无浪费时间.无形中创造了高效益. 5.开货两三天看不见成品,成品一出就一大堆,导致 5.当时出成品当时检验,发现不良品马上解决,有效 中查手忙脚乱,就放飞机质量失去控制. 控制了质量. 6.整个车间这里一堆那里一筐摆放乱七八糟. 6.每个班下货,车间无成堆现象,摆放整齐. 7.成品要么就没出,一出就一大批,导致尾部时间紧 7.当天的成品当天下到尾部,日事日清,尾部流程基 张加通宵. 本正常. 8.没有一个明确的实际生产数字,导致业务部无法掌 8.收发把当天所生产的数量记载在管理看板上,业务 握货期,生产部无法正常安排生产任务.员工盲目的 部可根据此数字算出货期,生产部可根据此数字安排 生产,要月底才知道自己挣了多少钱. 生产任务.员工可根据此数字计算当天做了多少事挣 了多少钱,提高了员工的积极性. 尾部: 三.尾部:传统生产方式: 传统生产方式:单件生产方式: 单件生产方式: 当天把当天的成品下到尾部,尾部员工工作时大批量下到尾部,尾部员工没货时天天待料,有货就忙 间正常 通宵,货期也得不到控制,甚至有时走飞机. 般不会出问题. 质量+产量= 质量+产量=效益无紧急救火现象,只要货期安排准确,无特殊情况一注:单件流必备的条件: 单件流必备的条件: 一,整款所有物料要齐全. 整款所有物料要齐全. 二,款式不可半成品绣花. 款式不可半成品绣花. 三,要用自动剪线,倒针质量好的设备. 要用自动剪线,倒针质量好的设备.如何确定服装流水线的人数从理论上讲我们没有流水线人数计算的准确的方法, 但流水线的组织也是有原则的, 首先我 们抛开流水线人数的多少,单单从工作站产能平衡的角度反过来认识流水线,从理论上讲, 只有每一个工作站的产能相平衡才能发挥流水线的真正作用. 每个工作站的产能要与整个流水线的产能平衡才能真正发挥流水线的作用,从理论上 讲,我们取得服装每一个工序标准工时的最小公倍数(近似)来确定流水线的人数是最合理 的流水作业人数,但服装的品种数量是时常变换的,职工的熟练程度也自然不均,所以这样 的理论是不符合实践的. 服装设备很多是通用设备,我们可以把相临的工序进行合并,分成一系列单元,然后 还可以求得单元作业时间的最小公倍数(近似)以次来确定我们的流水线人数,但这同样会 面临品种数量变换\职工熟练程度不一的问题. 但这已经接近了我们流水线人数的理论测算 方法,这里要考虑一个问题,就是我们的分解与合并的单元,它们的标准作业时间必须一致 或成整数倍数(近似).我们的工作单元不可能过大与过小,这个&度&的把握也是没有准确 理论作为依据的.通常我们按下列原则合并工序组织生产单元: 1, 流程 kao 近原则,同一单元的工序尽可能的 kao 近,以免形成连续生产,避免产生 不必要的搬运; 2, 难度相近原则,流水线职工水品参差不齐,对于操作水平好的缝纫工,如果让她做 简单的产品,是一种人力资源的浪费,同样对于水平差的职工,如果让她做复杂的工序,必 然影响后续生产,降低整个流水线的产能; 3, 设备相同原则,合并的工序应该是适合同一种设备来生产的工序;4, 颜色相同原则,对于拼色产品还要注意颜色的相同,这样可以避免因为颜色变换引 起的换线. 另外一个因素就是,即使同一工人操作同一机台,其产出也是不稳定的,机械故障, 操作者状态, 上下工序产量与质量的制约等等都可以随时打破流水线的平衡, 这也是服装生 产不同于机械制造的主要因素. 正是由于服装流水线的这些因素,我们无法从理论上标准计算服装流水线的人数,这 就必然存在一个问题, 那就是动态平衡流水线的问题, 这个动态平衡包括了品种变换的动态 平衡与同一品种生产过程中动态平衡的问题 流水线的产能计算方法是: 1,工作时间/单元工序时间; 2,[工作时间/产品整体工序时间]*流水线人数在流水线平衡的状态下,1,2的计算结果是一致的,但通常我们1的计算结果,总 是要小于2的计算结果, 生产越是不平衡, 这个数字的差距就会越大, 流水节拍就越是不合, 单元也就越是不同步. 我们可以用2的方法来计算流水线产能的最高目标,用1的方法来计算我们现有的产能水 平,从而改善我们的流水线. 这种改善自然就是班组长与相关管理者的作用了,从这种意义上讲,流水线人数的合 理数值更大程度的取决于流水线管理者的能力与精力. 试想一条40人的流水线, 如果产生 了不平衡,任凭管理者的能力有多高,也只能是顾此失彼,要想做到动态平衡是很难的. 如果一条流水线仅仅7,8个人,那一般的管理者完全有经理管理这条线,这个时候 我们可以让管理者半脱产,当然这主要是由简单工序构成的流水线. 这个人数的把握一定要在实践中摸索才能确定,这不是凭经验而是实践检验,我们的 任何理论都是来自实践并受检验于实践.在长期的实践过程中我提出15+5(15 台车 20 名员工)的&万能型&流水线组合.这也是国内外很多企业实际生产中较为合理的设置. 当然对于长期稳定生产单一品种的企业,这个人数可以适当增加的,但减少往往会形成 生产混乱,因为这不利于工序的合并(单元划分).生产线平衡的定义一,&节拍&,&瓶颈&,&空闲时间&,&工艺平衡&的定义 流程的&节拍&(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务, 或两批产品)之间的间隔时间.换句话说,即指完成一个产品所需的平均时间.节拍通常只 是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间.如果产品必须是成批制作的, 则节拍指两批产品之间的间隔时间.在流程设计中,如果预先给定了一个流程每天(或其它 单位时间段)必须的产出,首先需要考虑的是流程的节拍. 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做&瓶颈&(Bottleneck).流程中存 在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度, 而且影响了其它环节生产能力的发挥. 更广义地 讲,所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素.例如,在有些情况下,可能利用的人力 不足,原材料不能及时到位,某环节设备发生故障,信息流阻滞等,都有可能成为瓶颈.正 如&瓶颈&的字面含义, 一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度, 生产运作流程中的 瓶颈则制约着整个流程的产出速度. 瓶颈还有可能&漂移&, 取决于在特定时间段内生产的 产品或使用的人力和设备. 因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重 视. 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的&空闲时间&(idle time).空闲 时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间, 可以指设备或人的时间. 当一个流 程中各个工序的节拍不一致时,瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间. 这就需要对生产工艺进行平衡. 制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序 流水化连续作业生产线,此时由于分工作业,简化了作业难度,使作业熟练度容易提高,从 而提高了作业效率.然而经过了这样的作业细分化之后,各工序的作业时间在理论上,现实 上都不能完全相同, 这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象. 除了造成的无谓的工 时损失外,还造成大量的工序堆积即存滞品发生,严重的还会造成生产的中止.为了解决以 上问题就必须对各工序的作业时间平均化,同时对作业进行标准化,以使生产线能顺畅活 动. &生产线工艺平衡&即是对生产的全部工序进行平均化, 调整各作业负荷, 以使各 作业时间尽可能相近. 是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题. 生产线工艺 平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解&一个流&的必要性及&小单元生 产&(Cell production)的编制方法,它是一切新理论新方法的基础. 二,平衡生产线的意义 通过平衡生产线可以达到以下几个目的: 1,提高作业员及设备工装的工作效率; 2,减少单件产品的工时消耗,降低成本(等同于提高人均产量); 3,减少工序的在制品,真正实现&一个流&; 4,在平衡的生产线基础上实现单元生产,提高生产应变能力,对应市场变化,实现柔性生 产系统; 5,通过平衡生产线可以综合应用到程序分析,动作分析,规划(Layout)分析,搬运分析, 时间分析等全部 IE 手法,提高全员综合素质. 三,工艺平衡率的计算 要衡量工艺总平衡状态的好坏, 我们必须设定一个定量值来表示, 即生产线平衡率 或平衡损失率,以百分率表示. 首先,要明确一点,虽然各工序的工序时间长短不同,但如前所述,决定生产线的 作业周期的工序时间只有一个,即最长工序时间 Pitch time,也就是说 Pitch time 等于节拍(cycle time).另外一种计算方法同样可以得到 cycle time,即由每小时平均产 量,求得一个产品的 CT(Q,每小时产量). cycle time(CT)=Pitch time=3600/Q 1,生产线的平衡计算公式 平衡率=(各工序时间总和/(工位数*CT))*100=(∑ti/(工位数*CT))*100 2,生产线的平衡损失率计算公式 平衡损失率=1-平衡率 四,生产线工艺平衡的改善原则方法 平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减 少这一偏差.实施时可遵循以下方法: 1,首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善,作业改善的方法,可参照程序分析的改善方法及 动作分析,工装自动化等 IE 方法与手段; 2,将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序; 3, 增加各作业员, 只要平衡率提高了, 人均产量就等于提高了, 单位产品成本也随之下降; 4,合并相关工序,重新排布生产工序,相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡; 6,分解作业时间较短的工序,把该工序安排到其它工序当中去.论服装单件流水 单件流& 单件流&作业方式简介服装行业的生产制作,多年来有着传统的方式,目前比较普遍采用的是&捆包式&作业.这种方 式基本状况是,将一件产品的缝制过程分解成若干道工序,每道工序由一个或一批工人制作. 从前道至后道各工序,每人都集中缝制多件产品,然后以&捆包&方程细分成多道工序,按事先 编制的《人机工位布置图》安排,由前到后&单件流水作业&完成.每一个作业单元岗位按 &个人看板& (作业指导书)上的要求,完成较单一的制作内容,形成&一道工序连一道工序, 一件产品接一件产品&连续进行的作业形式. 单件流作业系统为服装制作实现 J I T 目标奠定了基础,是精益生产理论在服装作业中的运 用;给服装行业 I E 活动提出了新的课题和实践内容;它也能为更顺地达成 5S 管理目标创 造条件;乃至为想实现&日清日高&的企业提供可行性支持. 比较上述两种作业方式,&单件流&形式有着以下特点: 一,产品再线周期短,从投入制作到产出,生产过程中无半成品成批积压.成品产出数量均匀, 日产量能明确地把握,有利于作计划安排,也便于控制生产进度.能很容易地使顾客的分批及 时交货的要求得到满足. 二,生产过程中半成品(含因材料所致)的质量问题容易及时被发现,发现一件可及时纠正 一件,不会造成大批量的不良品出现.而&捆包式& 作业在生产过程中的不良品往往会延迟 发现,造成大批量不合格的情况时有发生.因此采用&单件流&的方式生产,因不合格而造 成的损失少得多. 三,生产效率相对较高.同样的人数, 技能水平相当, 设备,场地条件一样的情况下,采用的 &单件流&时生产效率较高. 在已成功推行的案例中,经过试运行阶段后,系统步入稳定状态,生产效率同比约可提高 20~30%. 四,用&单件流&作业的方式,新款式的&顺线&的时间短.也即通过整条生产线做出产品 的周期短.同时,制作过程中各类问题容易暴露.易早发现问题,也就便于尽早解决问题. 五,作业过程经细化了的&单件流&生产,对各岗位的操作员工技能要求比较单一,容易培 训新员工上线.上线后由于进行比较单纯的作业,动作易熟练化.因此操作工易培训,易上 线,培训成本较低. 六,实行&单件流&作业方式,对生产管理的要求进一步提高.它必将促进生产计划和技术 管理作适应性的改善,使管理水平得以提高. 实行&单件流&作业方式,是服装行业作业改进的表现,是发展的趋势.特别对于批量较大的定单,收益更为可观.要使&单件流&发挥最大的收益,要求流水线的各单元作业岗位具 有一个基本同步的生产节拍,做到&平衡化& .这就要求在工艺技术策划方面有一个良好的 方案.同时,在材料,设备,人员配置方面都必须提出较高的管理要求.只有相应管理水平 跟上了, &单件流&才能真正发挥优势作用.因此它需要一套完善的方法. 在推行&单件流&的过程中,将培养提高管理和技术骨干的能力水平,使他们能适应新的作 业方式和更高的工艺技术管理要求. 同时也能为企业从基层培养一批新的工程技术管理人员 (I E 人员) ,在生产第一线发挥作用,使企业的生产效率和产品质量获得提升. 可以预计, 今后发展的趋势, 服装生产作业将走逐步向 &单件流& 形式, 它将改变目前以 &捆 包式&为主的状态,使生产流程集约化.《单件流作业系统》推动过程中的服务项目: 为企业建立服装单件流作业系统,从试验线到全面推广,视企业规模而定,约用四个月 到八个月不等. 通过 15～20 天培训,掌握一套完整规范的方法.培养一批生产第一线工程技术管理人员(I E 人员) ,负责单件流作业方式的推动技术管理人员(I E 人员) ,负责单件流作业方式的推 动,运行,改善. 对班组长进行分批轮流培训,使其初步知晓先进的生产管理要求,初步了解何谓精益生产, J I T 方式,5S 管理等,改变旧习, 树立用 P-D-C-A 循环进行改善;学习如何当好班组长 (安 排专题课程) ;学会如何与 I E 人员配合,按单件流生产管理要求负责班组的生产. 对普通员工进行分批轮流培训,使其知晓单件流生产作业特点和要求,排除理念障碍,积极 配合实施单件流生产. 培训 I E 人员,班组长及车间主管用科学管理方法进行工作改善,主要目标为实现单件流生 产的稳定化与平衡化,提高生产效率;将提供一套方法教会如何发现问题,分析原因,采取 措施,实施改进;将提供一些记录表单和看板模式,对生产过程中的产量,质量状况进行记 录,以便对作业实施监管. 按 5S 理念,帮助策划生产现场管理方案,提出生产车间工作标准化目标和要求,形成文件, 指导各环节工作. 培训,指导 I E 人员建立的作业时间数据库,通过逐步积累,为建立&标准作业时间&打下 基础. 为配合实现单件流生产的稳定化运作,帮助整合前道工序的作业流程,改善技术支持,材料 供应,设备保障等各方面的工作.指导 I E 人员收集产品的作业质量问题资料,编辑培训教材,对作业员工进行培训,提高作 业员工的质量意识和作业技能. 捆包作业 Vs 单件流的绩效对比 项目指标 捆包作业单件流作业提升效果 日产量 一个小组一天生产 100 件衣服! 该小组进行了第一轮流程设计一个月后,一天生 产 120 件衣服; 对单量大的款甚至可达 150 件左右!生产效率在原有基础上提高 20%―50%! 交货时间 今天投产,几天以后才能集中出货! 当日投产,当日出货. 极大的缩短交货时 间,不会再有无法准确预估出货时间的困忧. 半成品 库存 车间半成品库存很大,每个车位基本有 50 件以上的半成品库存! 半成品库 存很少,每个车位基本只有 1 件半成品库存! 极大的降低半成品库存,车间工作环境焕然一 新,整洁有序! 产品返工返修 到出货的时候才发现问题,经常出现大批量的返工返修! 再也没有大批量 的返工返修,最多 3_-_4 件衣服就会发现不良! 产品返修率直线下降,极大程度上提升了产 量直通率,大大降低制造成本,节约交货时间! 生产计划安排 由于开始几天不出货, 所以不知道计划能否达成, 一旦发现生产任务无法 达成,交货已经迫在眉睫,只能鸡飞狗跳,连夜赶工,错误频发;更有甚者,赶不及交货, 海运便空运,成本和信誉损失惨重! 生产计划每天都能进行评估,如果出现异常,生产计 划第二天就可以调整,从此告别鸡飞狗跳,手忙脚乱,错误百出的恶性循环! 生产计划管 理变得非常简单,再也不会出现紧急赶货和安排上的缺失! 班组长工作经常要去救火,焦头烂额.日常事务都处理不过来,根本没办法进行管理工作! 组长管理很轻松,有很多时间开展管理上的改善活动,PDCA 良性循环梦想成真! 班组长 发现问题和解决问题的能力突飞猛进,现场管理水平大幅度提升! 管理系统捆包作业不容易发现问题,因此,很难有明确的改善方向.问题总是到最后才 发现,到发现的时候,错综复杂的关系已经形成.大家互相推诿,生产线永远都是替罪羊! 单件流流程能够帮助管理者很容易的发现问题,由于单件流的特点,一旦发现问题,就必须 及时处理.所以各级干部对问题的处理速度会变得很快.预防在发的措施也将很到位! 整 体运营管理水平大大提升,能够建立一套精益化管理流程! 能够培养一批基层管理干部, 再也不用为班组长离职感到手足无措了! 面对当前民工荒,招工难,订单交货期紧急,引进一套先进地服装精益生产流程操作模式, 已成为当今各企业领导人的期盼!服装业趋势: 服装业趋势:单件流水的成效随着公司日益壮大,订单增加,人员增加,工厂个数也增加,但生产效能却一直不见提 高,相反,分工的精细造成了部门臃肿,人员的庞杂,效率低下主要表现在产能没有很好的 提升方式.产能与质量往往是对立面,如何突破产能与质量两方面的限制,在整体管理上产 生效果,成为服装企业的管理难题. 大型服装企业管理的止步不前,一方面与精细管理相关,一方面与管理方向,方法不明 确有关. 我们公司经过五年的发展,企业经历从无到有,从小到大,在生产方式与管理方法,人 员素质提升, 引进新的人才与作业方式各方面均下了很大的功夫, 包括品牌方面争取有所突 破.但一直存在大流水中引起的很多不利因素. 20 万件的订单下来,从订单上线到生产出第一件衣服,往往要一个星期.个中因素, 只有服装企业实际人员才会清楚.而一旦订单收尾,往往会让后整,包装忙几个通宵都不能 完成任务,而即将要包括的衣服存在各种质量问题,返工也来不及交期.这些毛病相信每个 人都能给出很多的改进办法,但要想杜绝此类问题,相信没有人能够给出比较完美的答案.JIT(just in time)的概念相信大家都知道,即时生产.在即时生产应用在电子,电器, 零配件业的汽车等行业大获全胜的时候, 服装企业还一直在苦苦求索, 如何能把单件流水应 用起来. 所谓的单件流水,就是一条生产线,从第一个员工第一工序开始,每人只做一至两个工 序,在每工序很短时间内,传递给后续人员,到最后一名员工为止,就生产一件完整的衣服 的流水方式. 公司从四月份开始试行单件流水,其目的,就是: 1,解决质量问题. 每一个工厂只做其中一个或两个工序,没做好,下一个工序将会怠工.每个工序只 给一两分钟时间.若有质量问题,所有人员等待其返工,做好为止. 2,解决产量问题. 每个工序在一至两分钟内完成, 具体时间将通过 IE 测时, 并在开产前由组长及生产 主管,IE 人员进行人员配备,未在标准时间完成的,传送带会推衣服过.对生产员工产生 极大的约束与紧张感.半小时紧张工作后休息十分钟. 3,解决产量稳定提高. 一方面要稳定,一方面要提高.要求稳定是给下一工序要源源不断,而不是突然象 洪水爆发,不能抵挡.这种稳定靠单件流水来控制是最佳方式,并且在试验阶段,纯粹是车 工的流水,经过一段时间,已经把专机,后整工序,包装,总检全部放在流水线上,在生产 完成时即成为可装车之成品.此种稳定将是完全式的稳定,不存在翻箱查货后的诸多问题. 产量提高方面,效果将最为明显,统计数据表明,重复十次以后的工序,即单个工序经过十 件以后,员工的效率将明显提高,正弦函数的效果非常地明显. 4,解决确切产量问题. 个别工序存留时间长, 质量不合要求中间未能及时反馈, 员工侥幸心理只追求产量, 这些大流水因素都会导致产量不能确要知道, 而到后面会产生返工, 返工时后不能准确统计 真正的产量.单件流水一直流下,每个点明确到个人,让个人完全担待责任,追查问题原因 也非常地清晰.确切知晓生产量,明确实际产能,没有一件虚报数字,这样为更准确地量产 与排产提供有力依据. 5,解决多线路出货多分配数装箱问题. 多线路,多分配数装箱的订单会直接影响到大流水时的分配,并且经常会因分配错 误或误差导致出错货,甚至在最忙的时候,会导致不会数一,二,三的低级错误.单件流水 会把此问题提前至线上,在线上即按装箱指示,前置装箱,前置放置出货线路,让出货精确 无误. 6,解决薪酬问题.薪酬问题是个最为敏感的问题, 很大程度上影响到工厂运作. 但我们需要强调的是, 需要强调的是, 需要强调的是 单件流水在服装行业只能是计时,不能用计件. 单件流水在服装行业只能是计时,不能用计件.个中理由,想让大家自己去想.这个关键 点如果没有把握好,单件流水就会流产. 7,更高要求前置作业. 单件流水方案理论上讲是服装行业的一个趋势.但往往在实施过程中会大打折扣. 单件流水对前置作业的要求非常高. 首先, 业务人员必须把每个要求准确传递给技术及生产 部门;其次,采购部门必须在要求时间内采购齐全所有物料,否则整条线将停产;再次,IE 工程师必须精确安排好各个工序的时间及转换要求. 总结:单件流水是未来服装业的发展趋势.单件流水在本公司提高效能十分明显,每线 产能由原来的平均日产量 120 件提高至 180 件～210 件,大型订单的产能潜能更大.单件流生产系统的介绍单件流生产系统的目标,目的,特点,范围,内容 一,目标:确保建立平衡式,弹性化,单件流的生产线 确保做到成本降低,效率提升,浪费减少 确保提高品质与服务质量,满足客人交期 二,目的:籍着消除隐藏在企业内的各种浪费, 以获取更多的利益. 浪费包括: 等待的浪费; 库存的浪 费;搬运的浪费;动作的浪费;不良品的浪费;加工的浪费;制造过多(早)的 浪费. 三,特点:改善成果快速而且多方面性 四,范围:起点:客人核可样品后,跟单员将订单资料分发给各相关职能部门时. 终点:员工完成车缝工作,将产品交到包装部时. 五,内容: 心:表示思想观念方面必须要先建立起来.单件流的思想与传统生产观念有很大的不同,改 善必须先从意识改革开始. 技:表示技法的意思.是指要采用什么样的方法,才能将思想,理念做出来.包括(流线化 生产,安定化生产,平稳化生产,超市化生产)下面将做详细介绍. 表示体验, 实践的意思. 这是整个单件流改善成功的秘诀所在. 只要去做才能发现问题, 体: 才能进行改善. 流线化生产 流线化生产可以说是单件流中最重要的一个阶段, 它可以降低不良率, 缩短节奏时间, 提高劳动生产力,减少生产空间等等.它的基本想法就是在避免制造不良品的同时,将成品 经由生产流程一个一个的制造出来. 建立流线化生产有以下条件:1,单件流 2,按流程顺序布置设备 3,生产速度的同步化 4,多工序操作的作业 5,作业员多能工化 6,员工实行手交手作业 7,机器设备小型化,可移动 8,车位布置&丰&字型化 其中,最强有力的条件就是第一项的单件流,如果因实施不了变成小批量流的话,那 么在不知不觉中现场就产生浪费. 那么,如何建立流线化生产线呢? 1,全员的意识改革.也就是观念的改革,尤其是管理人员,只有观念改变,改善活动才可 有效进行. 2,成立示范模范小组.需要有人来领导组织改善活动. 3,选定示范生产线.一般是选取观念意识比较好的组别来做示范. 4, 现况调查分析,对此生产线的现况做一个了解.如人员配置,人员的技能,设备配置, 生产力,日生 产量等等. 5,根据款式设定产距时间.也就是每隔多少时间必须生产出一个产品. 6,决定设备,人员的数量.单件流强调少人化的改善,因此,必须设法将工作量太少的工 序改善消除掉. 7,布置&细流而快&,按至上而下流动的生产线.将设备尽量拉拢以减少人员动作节奏浪 费及物品搬运的距离.8,分配工序.依据 6 计算所得的人数及 7 机器设备的排位,以产距时间为目标将每个工序 分配给员工并使每位员工分配到工序的人力时间与产距时间愈接近愈好, 因为要做到完全一 致是很困难的. 9,单件流.务必使每个员工人手一件在生产线上流动; 10,维持管理.流线化生产线的建立以及人员作业配置好了之后,并不是表示一切都已上轨 道.反而会有一些以前没注意到的问题出现,例如设备小毛病的故障率太高了,或者是转款 的时间太长了等等,都必须再努力加以改善,以使生产线能尽早安定下来.另一个问题就是 员工的排斥,由于改变了作业方式,工序重新分配,难免会有人认为他的工作量增加而感到 心理不平衡.另外,以往的生产方式都已经习惯了,突然改变新的工作方式,开始也一定会 不习惯的.这些问题都要现场的管理干部反复给员工做沟通说明,并鼓励大家做做看,一般 而言,一,二个星期后这种问题就会逐渐消失. 11.水平展开.当示范组员工习惯了新的工作方式,而且生产线也逐渐安定下来的时候,整 个工厂已有一个可供观摩学习的地方, 其他生产线员工也对流线化生产有了一定的认识, 这 时候,可以依照示范组的建立过程,引用到全工厂内的每一条生产线. 安定化生产 流线化生产只能算是修正活动,真正改善活动应该从安定化生产开始,它包括: 人员的安定: 是通过标准作业使生产线的生产速度稳定下来并达到减少作业人员的效果, 同时保持 人员稳定,员工流动不会太频繁. 机器的安定: 现场经常出现在生产过程中因机器故障而浪费很多时间的情况, 所以, 我们需要使机 器也安定运转,可动率达到 100%,那么,这就需要全员生产保全了.全员生产保全包括: 预防保全:预防机器故障的发生; 改良保全:把机器改良成为没有故障或容易保全的; 保全预防:一开始即导入不需保全的设备设计;事后保全:一有故障发生马上修理. 品质的安定: 单件流追求的是零不良,执行品质&三不&政策(不制造不良品;不传递不良品;不 接受不良品)只要做好&三不&政策,品质自然也就安定下来了. 物量的安定: 要求生产线上减少在制品, 保持单件流并且做到无缝转款, 使生产线保持平稳的状态, 确保生产线货源充足不间断. 管理的安定:单件流要对原有的传统观念进行改善,管理是一个重要的因素.管理者首先应 把意识观念理解好, 以具备能洞察, 发掘问题的能力, 其次就是要借助如电子看板, 警示灯, 瓶颈工序灯等辅助工具将生产现场做成容易显现问题及生产活动能够透明化, 使现场一有异 常现象出现就能立即察觉并加以改善. 平稳化生产: 什么叫平稳化生产呢?简单的说, 就是平坦稳定的生产. 生产的数量如果高低起伏很 大,就仿如一个人走在高山与深谷之间一样,上坡往高峰爬时很累,体力消耗很大,下坡时 滑行又很快,一不小心容易滑落山谷,真是危险万分.在现场也一样,只要我们将生产种类 与数量拉平,减少波动的幅度,那就好象人走在平坦的马路上,轻松,舒适,步伐稳定,一 切都好控制. 那么,怎样才能做好平稳化生产呢? 首先,排期应把单排好,使生产线上所做的款式有一个连续性, 也就是款式之间的变化不会太大, 都有相似性, 这样员工在开新款时也不会出现太多技术上 的难题. 其次,使生产线上每个员工的技能度都达到多能工的程度并且做到无缝转款. 再次,日产量的安排应该有个曲线,开货第一天效率达到 85%,第二天达到 117%,并在当周 保持下去,第二周达到 130%平稳化生产的最高境界是混流式生产,就是把布料,车缝方法相似的款式,即使尺寸 大小不同,安排在一条生产线上分时段交叉生产,这样可以将设备,空间,人力全无浪费的 加以运用. 超市化生产 单件流强调的是一种&后拉式&生产法,就是说生产线上通过后工序向前工序要货来 拉动整条生产线的快速流动,以达到减少在制品,提高产量和效率的目的. 件流与传统生产模式的区别 单件流与传统生产模式的主要区别有以下几点: 一. 车位排布不同 单件流要求车位按&丰&字型,自上而下排布,在生产过程中严禁交叉倒流,回流情 况的发生,使生产线流线化生产,而在传统生产模式生产线上,有时车位的排布会使某些工 序之间出现交叉回流的现象. 二. 生产线建立方向不同 单件流要求建立弹性化的生产线.根据订单的数量和客户的交期随时更改款式,日产 量及作业人数,也就是说人员随需求量变动而改变配置,这样对员工技能的要求就更高了, 需要培训多能工.而传统生产模式则没有上述要求. 三. 裁片发放控制方式不同 单件流中裁片是严格按照节奏时间由水蜘蛛来发放的,这样可以使流程顺畅,这也是 流线化生产的一个条件. 传统生产模式中裁片发放有车位或指导工, 这样整个生产线就显得 很乱,各个工部之间车缝完成的数量也不一致,容易堆货. 四. 生产方式――平衡生产方式? 单件流是按照各个工序先后顺序来排定各个工作站的工作量; 各工序操作的标准工时 已由 IE 部人员实时测出,平衡节奏是由定时器来操控.所有员工必须听从信号指挥. 五. 工资计算方式1.传统生产模式实行个人计件工资制度,员工自己做多得多,做少得少;所以她们只会顾着自己负责的工序拼命做, 这样一来就容易引起工序不平衡, 流程不顺, 堆货, 品质不良等, 更致命的是不易发现问题, 结果一旦出现返工就是整批. 而单件流生产线实行的团体计件工 资制度则完全不同,每个员工都是团体中的一部分,所分配到的工作量是相等的,她们赚取 的钱是平分的,这样就会使她们的团队精神加强,生产线上也不会出现员工之间或员工与 QC 之间,发生争吵的情形.自然,久了之后生产线上人员安定,感情加深,这个集体就更 加团结,生产力也就提高了. 2.凡是人都会有从众心理,别人怎么样我也要跟着怎么样,都想在集体中被重视.在传统生 产模式生产线上,员工是单独的个体,缺乏团队精神,只会顾着自己的工序车缝,哪里还会 去监督别人;同时,自己做得不好或做得太慢也是自己的事,最多返工自己来返或延长上班 时间来弥补;而实施团体计件,所有员工都是同时上班同时下班,不容许个别人自己加班, 生产线上每个员工的作用都相当于领班,都要去监督别人,同时也被其他人监督,做得太慢 或做错了其他人都会被你连累,这样在生产过程中,她们就会不知不觉地约束自己,消除了 偷懒的念头,品质观念也跟着加强. 3.团体计件要求每个员工的技能度都差不多,这样工序才可以平衡,但在实际中,员工的技 能度还是有一定差别的,团体计件会使技能度差的人更加刻苦努力直到跟上节奏,因此,实 行团体计件可以把后进者拉上来,提高技能度;而传统生产模式生产线上,员工技能度高低 不平且没有办法可以约束她们自觉提高技能度, 再加上工序不易分配, 所以经常出现流程不 顺,堆货的现象. 4.单件流强调的是一个整体效益,生产线要追求的是整体效益上平衡,也就是说,每个员工 的效益是相等的,不允许出现员工之间效益不平衡;传统生产模式并没有这方面的要求,所 以实际计算的是个人的效益,这样公司与员工都没有好处. 六.非标准动作完成方式 1.单件流生产线上,是由水蜘蛛按节奏时间准时发放裁片,员工无故不得离开岗位.而在传 统生产模式生产线上, 通常是配料员每两个小时按看板的目标产量一次性将裁片放到裁片台 上,这样既浪费时间又没办法掌握控制裁片的发放尺度,容易形成包流,出现工序不平衡, 堆货等情况. 2.单件流生产线上,是由水蜘蛛完成裁片的配置,整理和修剪工作的,减少了员工的非标准 动作降低了工作站节奏时间, 提高了效率. 传统生产模式生产线上一般是由员工自己来做上 述工作,造成了员工过多的非标准动作,增加了工作站的节奏时间,而效率则会降低.包流》 单件流水 VS 包流》二优势 之 无缝转款转款时间: 指上一款 B 最后一件检验包装完毕至新款 A 第一件检验包装完毕的时 转款时间: 间(本公司总检,尾部包含在单件流水线); 无缝转款: 无缝转款:转款时间为新款 A 的一个节奏时间,无浪费时间; 无缝转款是一个理想化的状态, 实际操作中很难达到这种理想状态, (B 排除 款的节奏时间远大于新款 A 的节奏时间)的特殊情况;无缝转款是单件流水操作 中很重要的一个环节,也是最难操作的一个环节,只有通过各部门人员的协力合 作和规范的转款流程才能保证其顺利进行. 下面将讲述一下无缝转款的实际操作: 1 转款人员及其职责 单件流水组长:负责转款会议的召开,物料以及辅助工具的准备,转款指挥; 单件流水组长 技术员: 技术员:跟进 A 款第一件,从第一个工作站到作后一个工作站,负责转款中特殊 问题的技术指导; 全能工: 全能工:转款过程中的顶岗工作;(如由 B 款转 A 款时,可能 A 款的第 1 个工作 站安排的人员是做 B 款时的第 5 个工作站,则转 A 款到达第 1 个工作站时,由原 B 款 5 号工作站的车位到 A 款 1 号工作站工作,原工作站由全能工顶替;)另编 排工序时须考虑 B 款和 A 款工作站人员顺序调整不能太大, 否则需要顶岗的人员 就会增加) 质检: 负责跟进 A 款第一件的质量检验, 从第一个工作站跟进到最后一个工作站; 质检: IE: IE:负责转款过程中的问题记录和工作站时间记录; 机修,电工: 机修,电工:机器设备出现问题时即刻处理; 2 召开转款会议 B 款第一个工作站结束前 15 分钟,由单件流水组长组织,技术员全能工 质 检 IE 机修 电工 水蜘蛛参加,根据《转款记录表》中的列项,通过问答的方式 确保每位参会人员工作是否完成; 例如:(组长:&产前培训是否完 成?& 技术员:&产前培训已完成,每人培训 10 件分三轮培训完 成.& 组长:&――――& 水蜘蛛:&――――&) 转款辅助工具& 3 转款辅助工具&资料辅助工具包括:实样,模具,模具车,特殊压脚等 资料:《车位工序排布图》 4 转款 组长站上转款台,手拿扩音器指挥,其他工作人员到达自己的工作岗位,水 蜘蛛准备好裁片,等 B 款第一个工作站完成工序后,组长宣布转款开始;然后根 据 《车位工序排布图》 安排 A 款第一个工作站的衣车和车位 (衣车采用备用衣车, 车位从原 B 款某岗位调出后全能工顶替),车位进行衣车的调试确保无误后,水 蜘蛛传递 A 款第一件给到此工作站,其他工作人员跟进第一工作站的情况,此时 若第二工作站完成 B 款, 则组长依照 《车位工序排布图》 进行衣车和车位的安排, 车位立刻进行衣车的调试和准备工作,等待 A 款第一件的到来; A 款第一工作站完成后交给质检人员检验,合格后传给第二工作站,如出现 质量问题,立刻返工(技术员指导);后面工序依次类推,直至最后一道工序完 成(质检包装完毕),整个转款结束(期间组长不允许下指挥台). 5 数据统计 转款结束后,由 IE 计算出转款时间并计算出转款效率,以及节奏时间等, 并进行当场进行公布,记录在目视看板上;IE 按照转款的实际情况记录出现的 问题,并在每周的单件流水讨论会议上提出并找出解决方案. (本公司的转款时 间一般在 20～30 分钟,包含一个节奏时间在内). 注:文章主要讲述实际操作问题,所以与知识型文档存在不同之处;如有其他见 解可在平台上交流,相互学习;包流转款情况在此不作介绍. 纸样 生产工艺单等因考虑到单件流水项目推广之初,遇到的人员方面问题较严重,所以依照自 己的一些经验在下一章中将和大家分享人员的稳定和培训; 下一章:《单件流水 VS 包流》三 《单件流水 包流》 如何稳定单件流水人员的& 如何稳定单件流水人员的&心&
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