造价与管理
&&&&&&&&&&&&施工项目进度控制原理
施工项目进度控制原理
施工项目进度控制是以现代科学管理原理作为其理论基础的，主要有系统原理、动态控制原理、信息反馈原理、弹性原理和封闭循环原理等。
（1）系统原理
系统原理就是用系统的概念来剖析和管理施工项目进度控制活动。进行施工项目进度控制应建立施工项目进度计划系统、施工项目进度组织系统。
1）施工项目进度计划系统
施工项目进度计划系统是施工项目进度实施和控制的依据。施工项目进度计划包括施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、材料计划、劳动力计划、季度和月（旬）作业计划等。形成了一个进度控制目标按工程系统构成、施工阶段和部位等逐层分解，编制对象从大到小，范围由总体到局部，层次由高到低，内容由粗到细的完整的计划系统。计划的执行则是由下而上，从月（旬）作业计划、分项分部工程进度计划开始，逐级按进度目标控制，最终完成施工项目总进度计划。
2）施工项目进度组织系统
施工项目进度组织系统是实现施工项目进度计划的组织保证。施工项目的各级负责人，从项目经理、各子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长、班组长以及有关人员组成了施工项目进度组织系统。这个组织系统既要严格执行进度计划要求、落实和完成各自的职责和任务，又要随时检查、分析计划的执行情况，在发现实际进度与计划进度发生偏离时，能及时采取有效措施进行调整、解决。也就是说，施工项目进度组织系统既是施工项目进度的实施组织系统，又是施工项目进度的控制组织系统，既要承担计划实施赋予的生产管理和施工任务，又要承担进度控制目标，对进度控制负责，这样才能保证总进度目标实现。
（2）动态控制原理
施工项目进度目标的实现是一个随着项目的施工进展以及相关因素的变化不断进行调整的动态控制过程。施工项目按计划实施，但面对不断变化的客观实际，施工活动的轨迹往往会产生偏差。当发生实际进度与计划进度超前或落后时，控制系统就要做出应有的反应：分析偏差产生的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使施工活动在新的起点上按调整后的计划继续运行；当新的干扰影响施工进度时，新一轮调整、纠偏又开始了。施工项目进度控制活动就这样循环往复进行，直至预期计划目标实现。
（3）信息反馈原理
反馈是控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出施加影响，起到控制作用，以达到预期目的。
施工项目进度控制的过程实质上就是对有关施工活动和进度的信息不断搜集、加工、汇总、反馈的过程。施工项目信息管理中心要对搜集的施工进度和相关影响因素的资料进行加工分析，由领导作出决策后，向下发出指令，指导施工或对原计划做出新的调整、部署；基层作业组织根据计划和指令安排施工活动，并将实际进度和遇到的问题随时上报。每天都有大量的内外部信息、纵横向信息流进流出。因而必须建立健全一个施工项目进度控制的信息网络，使信息准确、及时、畅通，反馈灵敏、有力，以及能正确运用信息对施工活动有效控制，才能确保施工项目的顺利实施和如期完成。
（4）弹性原理
施工项目进度控制中应用弹性原理，首先表现在编制施工项目进度计划时，要考虑影响进度的各类因素出现的可能性及其变化的影响程度，进度计划必须保持充分弹性，要有预见性；其次是在施工项目进度控制中具有应变性，当遇到干扰，工期拖延时，能够利用进度计划的弹性，或缩短有关工作的时间，或改变工作之间的逻辑关系，或增减施工内容、工程量，或改进施工工艺、方案等有效措施，对施工项目进度计划作出及时地相应调整，缩短剩余计划工期，最后达到预期的计划目标。
（5）封闭循环原理
施工项目进度控制是从编制项目施工进度计划开始的，由于影响因素的复杂和不确定性，在计划实施的全过程中，需要连续跟踪检查，不断地将实际进度与计划进度进行比较，如果运行正常可继续执行原计划；如果发生偏差，应在分析其产生的原因后，采取相应的解决措施和办法，对原进度计划进行调整和修订，然后再进入一个新的计划执行过程。这个由计划、实施、检查、比较、分析、纠偏等环节组成的过程就形成了一个封闭循环回路，见图31-7。而施工项目进度控制的全过程就是在许多这样的封闭循环中得到有效地不断调整、修正与纠偏，最终实现总目标的。
图31-7&施工项目进度控制的封闭循环
总目标&最终实现&计划&实施&与计划比较&运行正常&制订调整纠偏措施&分析原因&发生偏差
注：评论内容不得超过140个字&&
知识点记录
浏览次数：
编辑次数：1次&
最近更新：
[施工项目管理]热门知识社会化媒体
了解更多>>
桂ICP备 号-1
桂公网安备 36号
阅读下一篇
Hi，看起来你很喜欢这些内容，但是你还没有登录！在你登录以后，就可以收藏感兴趣的内容，关注感兴趣的作者！多项目同时进行如何做好进度管理？
多个项目同时进行会发生很多不确定性事件，而且工作强度较高时效率会明显下降，请问这个时候如何做好时间管理，确保项目的进度可以控制在一定范围内？
我到是经常多项目多地点推进，只能说些大的方向，这种事情更多还是经验的积累，在做项目过程中千变万化什么事情都可能遇上。1、不管你是做什么项目，尽可能标准化、流程化。形成各种文档模板，对项目过程遇到的各种问题进行整理，多分享，多总结。如果公司没有标准化文档，就自己总结，积累。在完成标准化之后，能减轻很大的压力和工作。2、明确每个人的工作职能和任务，在制作项目计划之前，让所有人参加讨论，对主要的工作量进行分工，每个人明确知道自己的工作任务和时间，减少扯皮。如果你控制的项目和人数比较少，比如10个人之内，跟你在同一地点，最好每天清晨花上10分钟开个早会，确认一下前一天进度。人多的话，每天写工作日志，每周工作总结，项目经理每天花上半小时及时发现问题，确认进度。一个项目小组6-8人最好，最多不要超过15人，任务要实际，一周内的任务要清晰明确。3、学会有效委托和授权。在每个项目中陪养着一到二个人核心人员，通过标准化的方式，让这二个参与到项目管理工作中来。把项目中的工作进行分类，能委托出去一定要委托出去，把精力放在进度控制和用户沟通这二项中。4、应用突发事件。根据经验来说，突发事件一般大致分为三类：人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题。（1）人员变动这个比较头疼，可能经常会到人员流失或突然离职。只能靠项目经理的个人魅力平时多联系、多沟通，尽量对一起干的兄弟好一点，在事件发生之前，心理有个准备。在条件好点的大公司，可以准备些后备人员。对项目的技术骨干一定要经常联系，保持良好关系，只要这些人，项目就有希望。（2）技术因素。做项目时，使用成熟技术，不要使用任何没有验证过的新技术，项目经理的主要目的就是项目完成，不是学技术，耍酷。一般在项目进行之前，可以跟公司的技术总监和主力开发人员确认技术难度，解决主要技术难题。另一点，平时多积累行业人脉，多参加些行业聚会，实在有问题搞不定，向其它人求助。（3）客户需求变更或沟通问题。这点是重中之重，一般要由项目经理或资深技术人员带队，千万不要以新人为主。深入了解用户需求，最好用原型法跟用户进行确认。了解用户中做决定的人是谁，而不是讨论需求的人，多联系多沟通，主要功能一定要进行确认，多做记录。大的需求变更，要开会，多人签字。项目经理要对项目进行划线，明确项目的底线和边界。5、明确项目的验收条件在做项目前，就一定要了解项目达到什么条件可以验收，可以回款。对大多数项目，早点完成条件进行验收，比项目做得完美重要的多。一个成功的项目经理就是在夹缝中跳舞的人，可以用有限的资源、有限的人、在有限的时间内搞定项目。
一、先从项目经理的角度分析下这个问题：
高效项目管理的几个要点：
1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。
2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。
3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。
4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。
5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。
配套硬件：
1、规范化和流程化：为每项工作制定规范（第一次建立比较痛苦，但是一旦建立了有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降低资源能力的门槛）。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。
2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。
软件条件：
1、有效沟通：确保每个人听明白了自己的任务是什么。尤其是新进的人，往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。
2、能力培训：对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人，团队的成员如果拿到不能胜任的工作，容易磨洋工，也感受不到成就感，所以安排合适的任务给合适的人非常重要。
多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入，在项目团队中，一人跨多个项目的情况一定不要多，否则项目效率会低下。
多项目同时进行还要分清项目的主次，抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险，提前想清楚应对措施。
二、从项目成员的角度分析：
对于项目团队成员来讲，如果同时有多个项目并行，要学会管理自己的时间。
比如软件开发类的多项目并行，每个项目所处阶段可能不尽相同，有的在需求阶段，有的在设计阶段，有的已经提交了测试在修改BUG，有的在维护代码，总的来讲就是掌握自己的生物钟，规律工作时间，分配合适的工作。
1、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。
2、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。
3、每天固定的时间来修改BUG、维护代码。修改BUG需要和测试交流，尽可能选择有些疲劳容易被打断的时间来做这事，比如下午4点之后下班之前。
4、下班前10-30分钟通常是会议时间。
5、不要相信你的记忆力，把做完的工作一个一个记下来，如果可能，记下来你当时的考虑。
比如同时有两个设计活在做，经常需要切换思路，很容易出错，写下来每个要点，在切换到另一个工作时快速浏览下之前都做了什么。 这个对琐碎和跳跃性的工作很管用，比如代码维护。
6、思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。
7、工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。
判断重要与否要看对项目整体的贡献，而非对个人自身是否重要，所以又回到开头的那句：确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。
多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。多项目管理的核心是资源管理，参考如下三篇文章：
1、准则轴。
横向是：重要——不重要。
纵向是：紧急——不紧急
将所有的事情在轴线上排列开来。按照：紧急——重要——不紧急——不重要的程度来做。
2、不是自己工作范围内，绝不主动揽活儿
3、并不紧急的能分给别人做的活儿，尽量分给别人去作，自己指导+验收
4、一只手五根指，合力去做一件事，威力无比，分开各做五件事，都不出色，斟酌活儿的轻重，适时提出需求
GTD那套对我比较有效1. 一次只做一件事情，2. 有个队列，有临时需求插入的话快速的评估优先级，工作量，然后插入到队列继续当前事情3. 使用工具来降低无谓的打断，举例来说公司内部用的是一个叫RTX的沟通IM，这货你可以想象成QQ，我们有事儿会拉个讨论组某某项目群啊，开发群啊，开发联调群啊平时非常反感在群组里讨论和我无关的事情，我更难以理解经常有人会在群里问谁谁谁在吗，在吗你妹，小窗不会么？扯远点微信群也恶心在屏蔽了还有红点，又有些没法退的群（人际关系真没法退）这个RTX反人类的地方在于你屏蔽了会通知所有人……所以没人会点屏蔽这样就会有几十个窗口在任务栏黄橙橙的闪啊闪于是用 TrayIt！ 这样的软件（shift+最小化）来隐藏掉不重要的特定窗口到右下角这里我隐藏了6个QQ窗口……这里我隐藏了6个QQ窗口……反正重要的事情会小窗或电话的，这些汇总了半天看一次就够了
偶然看到这个问题，试着回答一下。以之前在汽车行业做过的新车型落地投产举个简单的栗子。这个项目涉及到多个子项目，这些子项目有些互相关联，有些是相对独立的，包括厂房的建设，设备的采购（生产线，工装，辅具，备件等等），质量门的把控，国产和进口零部件的时间计划，IT（生产支持硬件软件，弱电），公告认证等等，在最疯狂的时候出现的情况是一天之内可能有多个重要事件发生，施工图纸审查、设备采购开标，安防审查等等。针对这种情况，首先需要一个总体的时间计划，这个时间计划，包括了所有子项目提取出来的最重要的时间节点，比如开始新车型试装，爬坡生产，投产，上市等，在总体时间计划下，有各个子项目的详细的时间计划，包含了各个特别细的里程碑。管控方法，每隔一个阶段，对总体时间计划进行回顾，找出风险项。而各子项目的时间计划，有各子项目负责人具体负责，但作为项目经理，需要掌握整体的情况，这个可以通过一些日常会议，如日例会等等把控。可以采取一些软件，或者一个完整的大图对自己进行提醒，在下一周或者第二天有哪些里程碑需要完成等
你说的多项目是指一个人同时做多个项目管理吧？主要是对自己的时间管理，把自己分身，优先级高的项目就先管。低的就后管。还有，把项目组分开，别几个开发者同时搞多个项目。最好是建立多个项目组，一个项目组还算是管一个项目。
一、从项目经理的角度分析1）高效项目进度管理的几个要点1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。2）配套硬件1、规范化和流程化：为每项工作制定规范(第一次建立比较痛苦，但是一旦建立了有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降低资源能力的门槛)。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。3）软件条件1、有效沟通：确保每个人听明白了自己的任务是什么。尤其是新进的人，往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。2、能力培训：对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人，团队的成员如果拿到不能胜任的工作，容易磨洋工，也感受不到成就感，所以安排合适的任务给合适的人非常重要。多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入，在项目团队中，一人跨多个项目的情况一定不要多，否则项目效率会低下。多项目同时进行还要分清项目的主次，抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险，提前想清楚应对措施。二、从项目成员的角度分析对于项目团队成员来讲，如果同时有多个项目并行，要学会管理自己的时间。比如软件开发类的多项目并行，每个项目所处阶段可能不尽相同，有的在需求阶段，有的在设计阶段，有的已经提交了测试在修改BUG，有的在维护代码，总的来讲就是掌握自己的生物钟，规律工作时间，分配合适的工作。1、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。2、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。3、每天固定的时间来修改BUG、维护代码。修改BUG需要和测试交流，尽可能选择有些疲劳容易被打断的时间来做这事，比如下午4点之后下班之前。4、下班前10-30分钟通常是会议时间。5、不要相信你的记忆力，把做完的工作一个一个记下来，如果可能，记下来你当时的考虑。比如同时有两个设计活在做，经常需要切换思路，很容易出错，写下来每个要点，在切换到另一个工作时快速浏览下之前都做了什么。 这个对琐碎和跳跃性的工作很管用，比如代码维护。6、思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。7、工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。判断重要与否要看对项目整体的贡献，而非对个人自身是否重要，所以又回到开头的那句：确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。
抓两头，放中间只问输入输出，放权中间环节
专业的事情交给专业的人士来做，建议使用专业的项目管理类工具，工具的作用不就是减少人力成本、提高工作效率来的么，以实例说明。以下利益相关，请谨慎阅读：目前项目管理类的软件众多，功能模块上来看也没有太大区隔，主要关注点基本集中在项目管理、任务分配、即时通讯这几块上，选择时主要看软件功能设置与团队日常工作流程是否契合，是否满足业务需要。感兴趣的小伙伴请移步目前项目管理类的软件众多，功能模块上来看也没有太大区隔，主要关注点基本集中在项目管理、任务分配、即时通讯这几块上，选择时主要看软件功能设置与团队日常工作流程是否契合，是否满足业务需要。感兴趣的小伙伴请移步，体验更多功能。
已有帐号？
无法登录？
社交帐号登录推荐这篇日记的豆列
······君，已阅读到文档的结尾了呢~~
工程项目的管理实施及管理措施
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
工程项目的管理实施及管理措施
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='/DocinViewer-4.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口}