PMP考试难点之-假设和约束的区别？
【网络综合 - 项目管理师职业资格认证考试】PMP考试难点之 - 假设和约束的区别？ 假设:assumptions 是指那些在制定计划时，被视为正确、真实或者确定的因素。假设影响到项目规划的所有方面，是项目逐步完善的一个方面。通常涉及一定的风险，它们一般是风险识别的输出。 约束constraint 就是那些制约项目管理班子可选项的因素，比如预先确定的预算；当项目在合同形式下执行时，其合同条款通常成为约束条件。
假设和约束最大的区别就是一个是确定的,一个是不确定的.假设最重要的是要出一个依据,这个依据对项目计划过程和项目目标的实现造成影响,但根据项目现在已知因素又无法确定这个依据是否是一定成立的.而约束则是这个依据一定是成立的,项目必须遵循这个依据。推荐这篇日记的豆列
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【活动时间】: 线下 日（周六 下午）13:30—16:00（现场）
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【活动报名】: 加群： （验证码：公开课）或参见文档下方的联系方式
【活动地点】: 天河区龙口中路175号华天国际广场文星酒店（华师店）2楼文章厅
【参会对象】:计划参加PMP考试，对PMP感兴趣的项目经理及各级项目管理人员、中高层管理人员；面向管理岗位转型的各类技术人员、开发人员；具备管理经验，希望深入理解项目管理知识体系的人员；希望提升能力培养全局思维方式的企业各阶层人员。
【内容安排】:
n&&& 第一部分：深度解密项目管理（40分钟）
&O& 项目管理 ：什么是项目管理（案例）
&O& PMP价值1：规范管理流程的过程
&O& PMP价值2：掌握管理方法的过程
&O& PMP价值3：升华思维理念的过程
&O& PMP价值4：规避项目风险的过程
n&&& 第二部分：PMP认证及发展趋势（30分钟）
&O& 精彩分享：老学员经验分享，如何成功通过PMP考试
&O& 最新动态：PMP的全球发展趋势、PMP考试最新动态
&O& 考试介绍：如何准备PMP考试，如何一次通过PMP考试
n&&&& 第三部分：互动抽奖（10分钟）
&O& 抽取PMP培训代金券（一等奖1000元；二等奖880元；三等奖680元）
&O& 参会赠送580元培训代金券一张（不可与抽奖重复使用）
&O& 微信关注再享神秘大礼（现场公布）
&O& 老学员参加即送5PDUs（每带一位朋友参加多送5PDUs）
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地铁：华师地铁C出口左拐150米再左拐50米即到；
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江门市蒙德电气股份有限公司秉承精益求精的精神，以领先技术为客户创造最大的价值。从2002年成立至今，一致以柔性化的生产管理系统为客户提供优质、可靠、高性能的个性化产品。
为检验企业项目管理水平的高度、并加强企业项目管理成熟度模型的建立，于2015年2月与广州华夏智诚合作，成功引入【免费企业项目管理实战训练营】课程；整个课程环节，参训人员气氛高涨，受益匪浅；发现了自身项目管理能力的不足、并初步了解了规范的项目管理体系的价值。企业在未来将会大力推广项目管理成熟度模型建立。
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【免费】企业项目管理实战训练营来袭
各位同行：
项目管理的个人英雄主义时代已经过去，企业项目管理成熟度模型正迈入全员PMP阶段，在这个阶段，PMP将作为团队的一种通用语言和共同的思维模式帮助项目走向成功；为这种模式的发展，广州华夏智诚略尽绵薄之力，专家团队精心为企业准备了免费的项目管理实战训练课程。
一、课程介绍（全程免费）
项&& &目——创新的来源；项目管理——企业发展的助推器。
企业是否拥有大量优秀的项目管理人员成为企业生存、发展及参与国际竞争的关键。员工以及项目管理人员在项目管理方面的知识、技能和水平，特别是对项目中时间和风险的控制以及资源的分配与协调，是企事业实现战略目标，提高核心竞争力的重要因素，学习项目管理成为个人和企事业实现价值的捷径。
全真体验式PMP沙盘演练，结合经典沙盘演练，融汇项目管理5大过程组、10大知识领域，体验在范围、进度、成本、质量等各种约束条件下，如何有效整合资源以达到项目利益最大化。
本期课程，将与大家一起结合沙盘模拟演练，了解项目管理体系，并从实际案例着手，从需求管理、范围管理、变更管理等项目管理重要因素深度剖析，充分展现项目管理在实际工作中发挥的价值。
二、课程收益
&O&&了解项目管理知识体系
&O&&掌握项目管理的思想、分享项目管理经验
&O&&学习项目管理的常用方法与工具
&O&&了解项目管理变更处理流程、范围管理最佳实践
三、受众对象
&O&&项目经理、部门经理、项目团队成员
&O&&与项目相关的职能部门人员
&O&&从事项目管理相关工作人士
&O&&对项目管理感兴趣的人士
四、课程纲要
第一部分：项目管理框架与概述（20分钟）
&O&&经典案例1：项目管理框架与概念
&O&&项目管理核心要素
&O&&企业项目管理成功发展之路
第二部分：经典案例分析（40分钟）
&O&&经典案例2：某公司项目管理过程典型问题分析
&O&&分享讨论：作为优秀的PM如何应对并防止此类问题的发生
第三部分：项目管理沙盘（50分钟）
&O&&全真式沙盘实战模拟1
&O&&失败总结与方法改进
&O&&全真式沙盘实战模拟2
&O&&项目总结、点评及最佳实践方法剖析；
第四部分：模拟实战演练与PMP最佳实践（55分钟）
&O&&经典案例3：某项目真实场景实战（模拟）
&O&&应用与体验：项目管理实用工具方法的深化应用与体验
&O&&干系人管理：360度法则、权利利益方格、四象限法则
&O&&需求收集：详解11种需求管理工具
&O&&思维拓展：项目管理加减法思维在实践中的重要性
&O&&范围蔓延及镀金：项目管理利器之WBS
&O&&最佳实践：项目管理变更之十步法
第五部分：PMP知识体系及答疑环节（15分钟）
&O&&针对项目管理、PM能力提升相关问题介绍及现场答疑
五、课程安排
&O&& &课程时间：待定
&O&& &课程地点：XXXXX
&O&& &主办单位：XXXX公司
&O&& &协办单位：广州华夏智诚企业管理咨询有限公司
六、联系方式
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项目经理是否具有积极的心态，直接关系着项目的成败。很多情况下，项目经理并不是真的不愿意积极面对问题，而是觉得问题本身是难以解决的，只能听之任之。而事实上，一切问题都是可以解决的——这不只是一句口号，而是确确实实可以做到的。当你持有这想的信念时，解决问题的能力将会变更为强大。()
1.我的第二次顿悟
项目管理培训并不是人人都需要，但对于渴望获得帮助以消化理论知识、尽快掌握要领的项目经理而言，还是很有必要的。我第一次参加项目管理培训时，说实话基本上什么也没有听懂，脑子里只留下了几个诸如“铁三角”、“二八法则”等等这样的词在盘旋。但通过这次培训，我知道了原来项目管理有一整套的理论和方法体系，并不是凭本能出招就可以搞定的，于是我开始系统性的学习这些知识。
但这不是我说的“第二次顿悟”，因为“第二次顿悟”给我的收获是让我以更加积极的态度来处理项目中的问题、来面对生活，这远比我学到一些具体理论知识重要得多。
这一次重要的领悟，起源于我参加的另一次项目管理培训的经历。在培训中，老师让我们做了我们很多训练题，其中有不少是案例分析，大致是讲某项目碰到了什么问题，问该怎么办？答案ABCD选一项。做这些题目的时候，我不由自主想到了公司项目的情况，其实与题目中的描述是如此的相似，而我们曾经那样的无助、不知所措，而老师每次给出的答案又是那样的不容置疑，这让我突然意识到，其实每个问题都是可以解决的，正如每个题目都有答案一样。
回想起以前在公司的项目例会上，项目经理们总是一而再、再而三的提出一些类似的问题， 比如：
l&客户又改了需求，变化较大，工作量比较大，项目只能比计划拖延；
l&项目组新手太多，效率很低，干不不活，还要浪费时间来指导他们；
l&某某功能没有人做，放在那里，要等人腾出来再做；
l&某位骨干人员要离职了，项目进度要滞后了；
l&这段时间一直在做投标的事情，没时间管项目；
l&碰到了一个技术难点，公司以前没做过，一直卡在那里；
诸如此类问题层出不穷，它们如此让人头疼，却又无可奈何，就好像一个人身患不治之症一样，只能默默等死了。管理层面对这些问题往往也是哑口无言，以至于最后竟然也默认为它们确实不关项目经理的事，只能听之任之了。
现在再来思考这些问题的时候，才发现原来我们一直都在欺骗自己。这些问题虽然让人头痛，但并非毫无办法，它们也有其解决之道：
参考解决方法
客户变更需求
l&了解客户为什么要变更，很多情况是我们没了解客户需求，而不是客户要求在变
l&评估是否确实需要变更
l&是否有其它替代方案
l&是否可以放到下一期建设
l&给新手安排合适的工作
l&多检查、多辅导
l&请求上级上调更合适的资源
有些功能没人做
l&向上级申请资源，说明问题的重要性与紧迫性
l&请求招聘项目人员
l&项目组赶工
l&利用项目缓冲时间
l&评估该功能是否在关键路径上，是否可以往后放，等人员腾出来再做
骨干人员离职
l&与他开诚布公的沟通，消除其心结
l&利用上级与他沟通，适当满足其要求，力求留住人才
l&如果真的离职了，参考上面“有些功能没人做”
项目经理忙投标，没时间管项目
l&加班。工作忙时只能如此。欲成大事者，不加班工作不可能
l&将投标事情分给比较工作宽松的下属来完成
l&向上级说明项目工作很紧，请求将投标工作安排给其他人
碰到技术难点
l&组织公司技术骨干讨论
l&去国外网站上找方案
l&在技术论坛上请求帮助
l&利用外部资源，如同学或熟人等
l&请求将该工作转给研发人员
原来这些看似很棘手的问题，还有这么多解决方法。即使这些方法都不奏效，项目经理也还可以做一件事，就是评估影响，申请项目变更——不要忘了，变更也是一个方法。在有些极端情况下，甚至需要放弃项目，也就是不做了，跟你的业主方说byebye，好聚好散。在必要时，连分手都是一个选择，但只有一条路，你永远不能走，那就是放任不管。要知道，回避问题永远是最差的选择。
2.项目管理就是解决问题
一切问题都有解决之道，这对我是一次非常重要的领悟，因为它改变了我对看待项目的心态。只有勇于面对问题，积极寻找解决的方法，才有可能达到目标。
（1）&&&&&&项目中充满的问题，要积极对待
项目有问题才是常态，没有问题那是特殊情况。项目经理应培养乐观心态，不要因为碰到问题就闷闷不乐，死气沉沉，试想，如果项目没有问题，那项目经理的价值何在？
当然有人说，项目经理应该预防问题，而不是解决问题。如果你能预防所有的问题，当然是好，但这几乎不可能发生。更何况，怎样预防问题，这其实是一个更难的“问题”。
面对问题，还要积极的去解决，而不是认为没有什么好办法、只能这样了。有些项目经理在被上级批评时，总是千方百计的辩解，这是一种非常消极的做法。不要以为你让上司也觉得无可奈何，就可以心安了，甚至还小小得意一番。不要以为上司点头了，就是在赞许你，其实他在通过每件事来评估你，看你究竟是平庸之辈，还是可造之才。
从“无可奈何”到“我可以想办法”，一个小小的变化，足可以实现从平庸到优秀的跨越。积极还是消极，主动还是被动，就在一念之间，而这一念，会直接影响到项目的结果。
虽然每个问题可以解决的，但每个问题都没有标准答案。怎样解决，需要具体情况具体分析，不存在一种简单的方法或规则，就可以解决所有的问题。这就像冲浪时，每个浪头的高度、方向、力度都不一样，冲浪者无法为自己设定一个固定的姿势，只能在浪头扑过来时，根据自己的经验来进行调整，否则很快就会被打翻。
（2）&&&&&&主动面对生活中的问题
生活中也与项目一样，充满的问题。俗话说：“家家都有本难念的经”，其实只要积极面对，人人都可以把这本经念好。
“一切问题都是可以解决的”，在生活中我也用这个观点来勉励自己。当与家庭成员产生矛盾时，我会想到，这是可以解决的，于是我主通沟通，让他们更加了解我的处境，我的真实想法，“理解万岁”这句话一点也没错，许多问题就这样化解于无形，这些都得益于我的这一次领悟。试想，如果我对生活中问题采用回避的方法，对其视而不见，矛盾必然会累积，总有一天会爆发。为什么总有那么多家庭因为鸡毛蒜皮的小事闹得不可开交，甚至弄得家庭破裂？可以说，不能积极主动面对问题，是一个重要的原因。
前几天在网上看到一则新闻，甘肃一男子嫌自己混得不好16年未回家，这就是一个回避问题的典型例子，不回家显然不能解决混得不好的问题，反倒让自己失去了16年的亲情温暖。在项目中，你会因为觉得项目执行不顺利不向上级汇报工作吗？其实越是有问题，就越应该汇报，争取上级的理解和支持，要知道你的上级往往有更宽的知识面、掌握着更多的资源，说不定他可以帮助你呢？
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先来一张大合影，看看有没有熟悉的面孔、认识的小伙伴
春节即将来临，但同学们的学习激情一点没有降低，老师的发型还是那么有特色
大家正在激烈的分组讨论，为自己小组的成绩贡献自己的智慧和学习心得，赞一个
这一组全是PLMM哦，哇哇哇
看着大家都在如此用心的学习，不知阁下怎么看，有没有感觉到鸭梨山大呀；有没有担心被超越呀；有没有想来现场认识更多的同行小伙伴呀；不要着急，继续往下看，华夏为大家准备了免费的试听机会
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15年01月24（周六）、15年01月25（周日）、15年02月01（周日）、15年02月08（周日）
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（可选择任意时间段试听）
1、本次为15年3月班PMP精讲课，仅开放部分免费试听席位2、试听可选择全天任意时段
3、试听需提前预约，咨询Q群：（验证码：试听）4、全程免费，现场有礼！
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项目管理的三大目标即时间、成本和质量，实际是告诉项目经理应重点关注什么因素，项目控制应该做什么工作。三大目标虽然简单，但如果能将其真正贯彻到自己的行动中，那么对项目计划制定、过程控制等工作，均能起到引导作用。有了努力的方向，项目经理也就可以真正告别“盲目”了。()
1.我的第一次顿悟
（1）懂三大目标才算入门
我曾经也是一个混沌型的项目经理，每天浑浑噩噩，不要知要管什么，要做什么，在项目的大浪中随波逐流。直到有一天，我的上司在跟我聊天时说到项目有三大目标：时间、成本和质量，我当时就像被雷击一般，如梦初醒。时间、成本、质量，这不正是项目经理最应该要关注的事情吗？
这是我在项目管理方面的第一次顿悟。从这一天起，我才感觉自己像一个真正的项目经理了。也正是从这一天起，我才明白原来项目管理是有章可循的，我买来了项目管理的书籍，参加了项目管理培训，开始了新一轮如饥似渴的学习。
后来在工作中我每天都尝试着问自己这些问题：
l&时间：项目计划在什么时候完成？有哪些工作，分别在什么时候完成？是否发生了偏差？如果有偏差，怎么处理？
l&成本：项目计划花多少钱？每项子任务分别打算用多少钱（多少人月）来完成？是否发生了偏差？如果有偏差，怎么处理？
l&质量：软件功能完整吗？软件操作方便吗？运行结果正确吗？运行效率够快吗？软件代码符合规范吗？客户用起来满意吗？
我想如果能做到这些，项目管理也就算入门了。项目经理只有心中时刻谨记三大目标，行动才会有方向，才能真正主动、有意识的管理项目，也才能算是一个真正的项目经理。
（2）&三大目标就是“快好省”
项目管理的三大目标，其实是项目管理九大领域中的三块，分别代表花多少钱、多少时间、做成什么样，显然这些都是项目管理中至关重要的问题，如果项目经理连这三个问题都不关心，那也就没有什么可以关心的了。
周总理曾经提出要“多快好省的建设社会主义”，三大目标实际上与“快好省”是一致的。为什么没有多呢，因为“多”绝不是项目管理的目标，项目只需要完成规定的内容即可，如果以“多”为目标，那么项目永远都没有完工的一天。
（3）谁在关心三大目标
既然是三大目标，那应该是项目各方都非常关心的，其实不然。三大目标是平衡了项目业主方和承建方双方利益，为实现双方而综合考虑的结果。比如成本，就是花出去的钱，显然是承建方的命根子，但是业主方并不关心，签订合同后，你花多少钱跟他们有什么关系呢？他们才懒得理呢。而质量，虽然对业主方至关重要，但承建方却往往并不上心。为什么有那么多豆腐渣工程，就是因为承建方只关注成本，不关心质量的后果。
买方（业主方）
卖方（承建方）
合同签订后，项目实施成本基本上与客户无关。
关心程度：0星
成本要尽量低，对公司至关重要。
关心程度：5星
要快，尽早投入使用。
关心程度：4星
要快，可尽早回收款项。
关心程度：4星
质量越高，使用越爽。
关心程度：5星
质量越高，成本越高，质量太低不能验收。公司被迫关心质量。
关心程度：3星
从上表可以看出，业主方和承建方其实是存在一定的利益冲突的。项目经理必须能够平衡好双方的利益关系，要使双方都满意。时间、成本和质量，就像是构成木桶的三块板子，哪块板上有洞，木桶都是装不了水的。
2.从三大目标到五大因素
所谓项目五大因素，就是项目三大目标加上范围和资源，它们是构成项目的基本要素。虽然管理专家们很少将它们并称，但鉴于它们的重要性，以及相互之间的紧密关系，有必要进行一些说明分析，以引起项目经理们重视。
（1）&项目五因素
如果说三大目标是项目管理中最重要的因素，难道项目范围、资源就不重要的了吗？其实它们也很重要，甚至可以说更加重要，因为它们是解决做什么与谁来做的问题，这五大因素都是项目经理必须要关注的问题。
那为什么单单把三大目标拿出来说呢？其实很简单，这是因为项目范围、资源其实是约束性因素，而不是项目目标。其中项目范围是客户对项目的约束，而资源是你的老板对项目的约束。用口语来说就是，有这么一摊事（范围），老板给你这么多人（资源），你把它干好，什么叫干好呢？就是费用不能超支（成本）、干出来的东西还要好用（质量）。
（2）项目约束公式
项目五大因素之间，并不是孤立的，它们之间的变化关系可以用一个简单的公式来表示，我们不妨称之为“项目约束公式”：
成本&=&范围&&&质量&=&时间&&&资源投入
根据这一公式，我们可以得到几个“推论”：
●项目范围、质量、时间和资源投入都与项目成本成正比。
●如果客户要求添加额外工作（范围变大），或者质量要求提高，那么项目实施成本将升高。当资源投入一定时，项目所用时间会变长。如果期限不变，则需要加大资源投入。
●预算不变的情况下，范围变大，只能降低质量，质量要求提高，只能减少范围（少做一点工作）
可见这五大因素这间，是对立统一的关系，它们互相制约，互相影响，又相辅相成，因此必须要进行总体控制，保证各个因素之间的平衡，这也就是项目管理九大知识领域中为什么有一个整合管理的重要原因。
（3）挣值管理的不足
在项目管理中，有一个著名的方法叫“挣值管理”，它是用计划进度、实际进度、预算成本、实际成本这几个值进行运算比较，用来衡量项目绩效的一种方法。该方法对推行项目的数字化管理有着巨大的推动作用，然而由于缺失了一个重要因素，使得这个方法存在着严重的不足。
这个因素就是质量。挣值分析只有成本和进度两个方面的因素，没有质量，将其用于绩效考核时免不了产生很大的漏洞。为什么会没有质量呢？这是因为质量难以用数字进行度量，特别是对于软件项目而言。虽然国标《软件工程&产品质量》（GB/），提出了比较完整全面的质量模型以及度量的指标，但质量评价成本很高，而且很多指标经依赖于人的主观评价，实用性也就大打折扣了。相对而言，对进度和成本的评价，如果借助合适的信息系统，完全可以通过计算机自动实时生成，不需要人过多的干预，非常方便。
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序：人们常说，凡事皆项目，小到一个PARTY，一场晚会，一次旅行；大到奥运会项目，核电站项目等，那么我们追求心仪的女生当然也是一个项目，我们如何运用项目管理方法，运用大数据分析来追求自己心仪的女生呢？
一、整理思路
说实话，小B之前还真没有好好考虑过个人问题，虽说不相信缘分，但总觉得女朋友是迟早的事情。虽然曾经对星星动心过几次，但是这也只是停留在想法上，根本就没有往下走。接到杰克的任务书后，他莫名的冲动了一上午，最后决定利用这个机会好好的规划一下自己的爱情，利用自己的优势，就是项目管理来追求自己的幸福。
小B习惯性的打开了思维导图软件，他要整理一下自己的思路。首要问题是找到一个思维逻辑来帮助自己理清思路，平时杰克就很重视对他们俩思维逻辑的培训，关键时刻这些逻辑自然全部涌了出来。
5W2H分析法：用来整理自己的思维，梳理行动计划方案。
人-货-场：挖掘自己的需求，洞悉自己真正喜欢的女孩类型。
EWOT、波特五力模型：竞争对手分析，知己知彼百战百胜。
会员生命周期管理：（有女朋友后）随时管理自己和女朋友的进展状态。
会员价值分析：用来评估女朋友，没准儿会有两个女孩同时看上自己，这个工具用得上。
整理完这些之后，小B就把自己整理出来的思维导图发给星星看了。如图所示，看完后星星给了小B一个赞！
二、界定问题
为什么要找女朋友（Why）？小B用著名的马洛斯需求层次理论认真的思考了一晚上，发现自己目前在每个层次都有对女朋友的需求。特别是“社交需求”，现在去参加同学聚会自己总是孤身一人，已经被嘲笑了好多次了。“安全需求”主要是为了应付父母和那一堆亲戚的需求。所以找个女朋友俨然变成当前的一个首要任务了。
小B还需要搞明白两个问题（What），其一是自己到底需要找一个什么样的女朋友，其次是自己的优势和劣势。前者小B使用了人-货-场的逻辑。后者用了EWOT分析法。又是一个通宵，终于整理出两张图。整理完后他伸了一个懒腰，然后兴奋地向空中大喊了一声，comeon，baby！
E-W-O-T分析
对于Howmuch的两个问题，其一小B准备前期不限定人数，争取尽可能的多认识目标女孩子，然后再进行量化评估，最后找到最可能的那位重点培养！杰克强烈反对这种做法，实际生活中不建议效仿小B的做法，另外这种做法也很费钱的。对于第二个问题，费用预算，小B实在没有概念，只能定了个大原则，就是不超支。
经过这些分析小B发现自己的问题主要集中在这三点上：
如何去发现更多的目标女生在哪儿？
如何收集数据并且利用自己数据分析的专长来指导行动策略？
如何改变自己的缺点，主动和女生打交道？
三、收集数据
前期准备工作完成了，现在该逐步实施自己的计划了，也就是要落实其中三个W的问题，Who-谁是我的女朋友？When-她会什么时间出现？Where-她会出现在什么地方？根据前期思考，小B制定了主动出击和耐心等待两套方案。
主动出击：主动去接触那些目标女孩子，目标对象不仅仅限于没有男朋友的那部分，考虑主动竞争。根据自己事先设定的条件，小B觉得自己的女朋友不会在大学校园及周边，也不应该在各种奢侈品消费场所。出现几率最大的地方应该是公司的商务谈判室，公共场所的咖啡厅，百货商场的化妆品、鞋服专区，甲级写字楼及周边的公共场所，机场候机厅，酒吧等地方。一有空小B就往这些地方跑，按他的说法是提高认识未来女朋友的几率。
耐心等待：两个方面的措施，一是和父母沟通自己的需求，等待父母及亲戚帮自己介绍，二是每天在微博、微信、QQ空间等社交媒体上更新自己的状态，将自己最精神、专注、职业的一面有意识的展示给身边的每一个人。
经过一个月的努力，小B认识了5位可能是自己未来女朋友的女孩子，其中一位是自己的同事。对于这五位女孩子，目前还仅仅停留在认识阶段，小B对他们的其他情况还一无所知，甚至有的只是一面之交。其中一位（姑且叫小A）是小B在星巴克认识的，当时小A独自在星巴克喝咖啡，小B坐对面加班，两人没说话也没交集机会。当小A起身离开时，小B发现她将手机落在了沙发上，但他却没有叫住小A，反而是拿起手机快步走出了星巴克。小B并不是要贪便宜。在小A急匆匆回来没发现手机，然后狂拨自己手机号若干次后，小B才“急匆匆”的出现，第一句话就是“我刚才追你去了！”
事后，杰克狠狠的“批评”了小B：在追求幸福的路上不能不择手段，要善用手段，你做到了。
小B接下来的任务就是去了解他们，他们是谁？有什么爱好？自己有没有竞争对手？自己的机会有多大？这时候他的数据分析的能力就派上用场了。小B列出了所有准备收集的数据清单：
目标女生相关的数据
基本数据：年龄，身高，体重，三围，星座，血型，户口所在地。毕业学校，工作单位、工作职位，月收入，家庭状况。电话号码，QQ号码，微博IB，微信号，邮箱……
规律数据：她们的微博、微信等社交媒体的内容及更新频率，QQ登录及在线时间数据，参加社交活动的频率，更新发型频率，作息时间规律，经常出现的场所及频率，手机通话记录……
喜好数据：喜欢的颜色，喜欢的食物，喜欢的运动，喜欢的偶像，最喜欢的日常用品品牌（例如服装、化妆品等），喜欢看的书类型（小B坚持认为喜欢看书的女孩子是最有魅力的女人）……
目标女生闺蜜们的数据
基础数据：有几个闺蜜、分别是谁、联系方式是什么？闺蜜们的喜好是什么？微博、微信账号是什么？闺蜜们的男朋友是谁？
目标女生和闺蜜关联数据：闺蜜和目标女友的关系，一起活动的频率，是否可以影响目标女生的行为？
竞争对手的数据
基础数据：曾经的男友是谁？目前的竞争对手是谁？和目标女友是什么关系？竞争对手的微博、微信账号，职业信息，家庭信息。
关系数据：每周和目标约会频率，每次约会时间长度，每次约会的主要内容是什么？交往时间长短，目前进展程度，最近一次吵架是什么时候？
财力数据：是否有车，有房？经济状况紧凑、宽松还是富有？赠送给目标女友最贵重的礼物是什么？
整理出这么多需要收集的数据清单，这才刚刚开始，接下来最艰巨的任务是如何去收集这些数据。这个难不倒小B，他整理出来几个数据收集渠道：
官方数据：在微博、微信、QQ空间、QQ签名等这些个人维护的社交网络中，很容易查到对方的一些例如生日、毕业学校、工作单位、邮箱、社会关系、个人状态等数据。并且这些数据基本都是真实的，所以叫着官方数据。
网络数据：在微博、百度等网上搜索对方的名字等关键信息也会找到一些数据。例如可以搜索出来对方参见过的一些公开活动，或对方的微博名称、QQ空间地址等。
市场调查：找专业的调查公司（不是高帅富一般不推荐此方法，太耗钱），比较经济的方法是自己通过观察去积累数据。
目标女友的朋友圈：包括闺蜜、同学、同事、家人，前男友、居住小区的保安。如果你给小区的保安一些好处，相信保安会将女友每天进出门时间，是否有人接送，接送人员的交通工具等信息给你的。如果你再把她的闺蜜感化过来，那基本上是要什么数据就有什么数据。但是如何和女友的闺蜜建立联系呢？小B最后是从闺蜜的男朋友入手的。
小B自己的圈子：公司内网上能查到同事的基本信息，利用自己的朋友圈和目标女友的朋友圈的交集资源。例如某个女友的中学同学可能是自己的大学同学或现在的同事，有时候世界就是这么小，关键是有没有一颗善于发现的心。
四、分析数据
又经过一个月的努力（此处照例省略1万字），小B收集到了五个女生的大量数据，包括生日、几个男朋友，最近吵架的时间等等。收集这些数据的后果是小B几乎消耗了自己一个月的工资，请人吃饭，送人礼物等。这么多数据如果不做分析，简直就是浪费了，不过这些东西难不倒小B同学。小B准备整理这些数据，让他们发挥如下的一些作用：
利用这些数据去拿到更多的数据，例如通过手机号查到对方的微博名，再通过微博找到对方的工作单位、家庭住址、个人喜好、感情经历等数据。
挖掘数据之间的关联关系，例如对方的微博最近更新频率变快，微博内容多为悲伤失意，而微博评论中也没有男朋友的评论出现，再看情敌的微博内容却一片繁荣，这些数据背后传递的很可能是她失恋了，你现在有机会了。
分析目标女生的偏好数据，目的是为日后的投其所好做数据准备。例如爱吃什么食物，喜欢使用什么化妆品，穿什么品牌的服装，有什么业余爱好等。
掌握目标女生When-Where数据规律，即她什么时间会在什么地方出现，这个主要是小B为找机会接近对方做准备的。制造一次邂逅场景估计能够增加不少好感。
整理出目标女生的社交关系图，如图所示。从这张图可以清楚的发现某个女生的社会关系，有些是可以利用的，是盟友，而有些却是要防备的。
成功机会分析，小B运用了波特五力分析模型对五位女生进行了量化分析。如图所示，从目标女生的男朋友、目标女生本人、潜在的追求者、小B自己、盟友五个方面进行了打分评估，得分越低说明该女生越容易被追到手。
从图中看出，女生C和女生D最有机会，而女生E基本上就没有希望。女生D没有男朋友，但是目前交男朋友的意愿不高，潜在追求者也不少。女生C貌似和男朋友之间有问题，这也是小B评价最高的女生，同时可获取的盟友支持也是五位中最大的一位。综合以上考虑，小B决定将女生C列位追求目标，将女生D作为备选目标。
接下来，小B每天增加了一项新工作，就是盯着女生C及其男友的微博内容，记录她QQ在线时间，每次双方通电话时长等数据。据说后来的某一天，就在女生C发出“受伤了，某人却不在身边”的微博后，小B出现在了她的的面前，感动了对方。成功的将普通朋友关系推进到男女朋友关系。
后来星星问小B，为什么当时能准确的知道C在什么地方？小B只淡淡的一笑，说道“长期的观察和数据分析的结果”。
未完待续。。。。
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我经常听到老板经批评项目经理，做事一点章法也没有。所谓章法，就好比武术中的招式或套路，做项目没有章法，就会胡乱出招，项目要取得成功，那就好像猴子用打字机打出莎士比亚的作品一样希望渺茫。()
我经常听到老板经批评项目经理，做事一点章法也没有。所谓章法，就好比武术中的招式或套路，做项目没有章法，就会胡乱出招，项目要取得成功，那就好像猴子用打字机打出莎士比亚的作品一样希望渺茫。
要说项目管理的招式，最受欢迎的当数美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》（PMBok）了，他们提出的“九大领域、五大过程组和四十二个过程”，风靡天下，不懂一些的话，你不都好意思说你是项目经理。现在PMBok已经成为项目管理界的公认的全球性标准，国际标准化组织（ISO）以它为框架，制定了ISO10006标准。
1.项目经理成长的五个阶段
一个优秀项目经理炼成，并不是一朝一夕的事。特别是对于从程序员转型过来的情况，受制于其原有的思维方式、知识体系、管理经验乃至性格缺陷，往往要经过很长时间的才能逐渐胜任。我将这一过程分为五个阶段，每个阶段实际上也代表了一种类型的项目经理，以及项目管理的一层境界。
1.&混沌阶段
他们刚刚从程序员岗位上提拔为项目经理，也没有学习过项目管理知识，对项目管理完全处于是懵懂无知的状态。管项目基本上靠被动的等事情做，凭感觉去做，更可怕的是连感觉也没有。
如果用娃娃学走的来打比方的话，他们现在还是在襁褓中躺着睡觉的状态。如果项目就是一场马拉松，他们是没有机会到达目的地了，最后的结果只能是他的上司抱起他上路了。
2.觉醒阶段
终于睡醒了，工作从被动到主动，这是一个巨大的飞跃。他们往往会维护一个事务列表，虽然这个列表往往只是项目的一部分工作，但比没有还要强多了。在他们眼里项目即等于产品，他们会有意识的将产品进行分解，按模块分给其他人做，然后一直往下做，什么到什么时候算什么时候，他们做事没有计划性。
他们算是会爬了。爬是慢了点，但总一天会到达终点的——如果有毅力能坚持足够长时间的话。
3.入门阶段
处于入门阶段的项目经理，会有意识将项目划分为若干阶段，确定每阶段的可交付成果，并制定项目制定里程碑；有意识制定计划，并且希望按计划去做。对项目管理理论有一定了解，但缺乏深入理解。他们会有意识关注三大目标。他们的薄弱环节是控制和领导能力差，自己却没有意识到这一点，反倒将项目中的问题归咎于外部因素。许多有数年项目管理经验的项目经理仍然停留在这一阶段，这是因为他们不求上进的原故，以为天下的项目就只能做成这样了。
他们会走了。项目最终总是可以干到验收的，但返工或重做的现象经常会出现，并且往往员工的士气欠佳，其战斗力并不能充分的发挥出来。
4.全面发展阶段
这一阶段项目经理不但具有比较丰富的实践经验，而且掌握了完整的项目管理理论知识，通过长期的学习、实践、思考、领悟、再实践，各方面的技能已经臻于完善。能顾及到项目中的方方面面，技能也比较全面，对项目控制和团队领导也颇有心得。
他们会跑了。是的，他们确实已经很优秀了，但我认为，到这一阶段才称得上真正合格的项目经理，你也许会觉得要求太高了，但马拉松赛场上的选手必须是跑着的，走完是赢不了比赛的。
5.融会贯通阶段
他们逻辑性强，领导能力极强。他们不是照搬书上教导的知识来管理项目，而是凭借直觉，就能准确的把握项目中潜在的问题，并采取预防措施。他们有着非凡的领导能力，员工不但工作富有成效，而且能工作中得到快乐。到达这种境界，不仅是靠勤奋，还要靠天分。
这一类项目经理，不能用走路来形容他们了，他们就像天上的鸟儿一样，自由自在的飞翔。
2.把项目管理大卸九块
PMBok并不是专家们书房里琢磨出来的神秘东西，而中是将我们日常做事的方法进行提炼而已，项目管理本质是就是一套做事的思想和方法。PMBok将项目管理分为九大知识领域，其实也我们平时做事的思维息息相关。
我第一次参加项目管理培训的时候，那位老师非常循循善诱。第一天课堂上有一次令人难忘的对话：
老师问：“同学们，现在假设领导把你请到他的办公室，说请你做一件事事，你会问哪些问题呢？”
学生们纷纷回答：“具体要做什么事情，要求什么时候做完，做成什么样，还有有哪些人来做”
老师说：“很好。那对于自己做不了的事情，怎么办呢？”
学生：“请别人做！”
老师：“Very good!如果很多人一起来做一件事情，最重要的是什么？”
学生说：“每个人协调一致，统一思想和行动。”
老师：“Excellent!除了上面这些，还有什么需要考虑的吗？”
沉默片刻后，有一位学生回答道：“还要考虑一些可能会出现的问题。”
另一位学生接着回答说：“还要对所有的工作进行总体把控。”
老师惊喜的说：“Perfect!同学们，你们已经把项目管理的九大领域给总结出来了！请看下面这张幻灯片…”
老师展示的是这样的一张图：
这就是项目管理的九大领域：整合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
项目管理好像一头大象，将其大卸九块之后，要装进冰箱就容易多了。
看看书上是怎样解释这九大领域的：
整合管理：包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。
范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。
时间管理：包括使项目按时完成必须实施的各项过程。
费用管理：包括涉及费用规划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项目。
质量管理：包括保证项目满足原先规定的各项要求所需的执行组织的活动，即决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进等方针、程序和过程来实施质量体系。
人力资源管理：包括项目团队组建和管理的各个过程。
沟通管理：包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息的所需的过程。
风险管理：包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。
采购管理：包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。
3.五招四十二式
要把大象装进冰箱，分成九块还是太大了，还得切小一点。因此在PMBok第四版中，又将九大知识领域细分为42个过程，这些过程可以分为5个组，启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。这五大过程组42个过程，就是武术中的招式，可以直接用来实战中了，因此不妨称之为“五招四十二式”。
这一节牵涉到比较多的项目管理理论知识，如果你完全没有接触的过的话，读起来可能会比较困难，建议先啃一遍PMBok，或者跳过本节。
1.&五大过程组
五大过程组与九大领域一样，同样体现了做事的逻辑，只不过角度有所不同：
启动：确定是否要做，以及做什么
规划：打算怎么做
&执行：按照计划去做
控制：做对了没有
收尾：做完了收工
可以看出，这是一个完整的做事流程。其中启动和收尾一进一出、一头一尾，就像我们常说的“做事要善始善终”，而规划、执行和监控则是项目的主体，与著名的“戴明环”（即PDCA循环）相对应，构成了一个循环。
在PMBok中用下面这张图来描述五大过程组：
图 PMBok中的五大过程组关系图（出自PMBok）
有人将五大过程组画成这个样子：
图 网上流传的五大过程组关系图
这张图广泛流传，但它其实是有问题的，就是把监控弱化了。跟PMBok中的原图比较，在这张图中，只有执行属于监控的范围，而在原图中，启动、规划、执行和收尾都是监控的对象，很明显，原图更加严谨。
很多人分不清五大过程组与项目生命周期的关系，两个概念确实比较容易混淆。生命周期，也是就一件事物从开始到结所经历的阶段，一个人的生命周期包括婴儿、儿童、少年、青年、中年、老年等几个阶段，项目也可以这样来分。为什么五大过程组和项目生命周期容易混淆呢？关键在于大过程组看上去很像是项目的几大阶段：启动→规划→执行→收尾，然而两者之间有着巨大的差异：
生命周期是从时间维度来描述项目管理，而五大过程组则是从职能的维度来理解的，告诉项目经理应该做哪些工作：项目经理你要做项目启动的工作、你要制定项目计划、你要组织和指导大家开展实施工作、你要监控项目、最后不要忘了做收尾工作！
五大过程组还体现在了项目的过程化思想，五大过程组本身即具有“输入-处理-输出”的关系（启动为输入，收尾为输出），而生命周期仅是前后贯通的时间序列。
生命周期是前后连接的阶段，而五大过程组是一个有进有出的环，在项目中大环套小环，有点像套娃娃。整个项目可按五大过程组的思路来开展，每个生命周期的阶段也可以，甚至一项细化的开发任务也可以。
图 项目过程组与生命周期的关系（出自PMBok）
五大过程组与生命周期同时也存在紧密的联系。实际上，启动过程组在项目生命周期的开始阶段作用最为强烈，收尾过程组主要作用于接近完成的阶段，而规划、执行和监控过程组则主要作用于项目的建设实施阶段，如下图所示：
图生命周期与项目过程组的相互作用关系（出自PMBok）
2.四十二个过程
现在我们知道了项目管理有九大知识领域和五大过程组，那项目经理具体要做哪些事情呢？那就要看项目管理的42个过程了，做什么、用什么方法做、做出什么成果全在这里，这对于那些像无头苍蝇一样到处乱飞乱撞的项目经理来说，简直就是雪中送炭啊。然而别高兴得太早，早就听说过PMBok很难啃，它难也就难在这42个过程，每个过程都由输入、工具和技术、输出组成，千篇一律，就如同经书一般乏味，估计你看两个过程就会昏昏欲睡，所有以我也叫它“四十二章经”。
看一看42个过程的分布情况：
项目管理过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
项目整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目执行
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
项目范围管理
项目时间管理
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
项目成本管理
项目质量管理
实施质量保证
实施质量控制
项目人力资源管理
制定人力资源计划
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
项目沟通管理
识别干系人
管理干系人期望
项目风险管理
规范风险管理
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规范风险应对
项目采购管理
如果你想看每个过程的详细讲解的话，那还是得自己动口、丰衣足食——动口啃PMBok。这里我们倒是可以对其进行简要解读，避免由于食物太硬引起消化不良。
看待项目的三个维度
PMBok中有三个重要的词：生命周期、五大过程组、九大知识领域，其实是看待项目的三个维度，即：时间维度、职能维度和管理对象维度。时间维度是要求项目经理将项目分成若干个阶段，逐步接近目标，项目更容易控制；管理对象维度是要告诉项目经理管什么，要关注什么，即范围、时间、成本、质量、人力资源、风险等；而职能维度则是代表要做什么，即要启动项目、规划项目等。
42个过程是按照后面两个维度进行划分的。为什么没有生命周期呢？这是因为不同类型的项目生命周期划分会千差万别，例如一个软件项目和一个房地产建设项目的阶段划分毫无疑问会相去甚远，而PMBok是适用于不同行业、不同类型项目的通用的指南，不可能将其固定下来。因此假如具体到某个软件公司，完全可以根据软件生命周期划分、参考PMBok中的过程，重新制定合乎本公司实际情况的项目过程，相信大部分软件公司的ISO9000文件正是这样干的。
关于规划过程组
主要疑惑点在于“制定项目管理计划”与“制定进度计划”、“制定进度计划”等过程之间的关系。
其实PMBok已经明确说了，它们之间是总子划和分计划的关系。在项目管理计划中，同样可以包括这些分计划的内容。也就是说，只要你愿意，完全可以把规划过程组中的所有工作放到“制定项目管理计划”这一个过程中来完成——总计划把分计划中的事全干了。
关于监控过程组
监控过程组中一共有11个过程，这11个过程的关系是比较让人迷惑的。在整合控制中有“监控项目工作”和“整体变更控制”两个过程，它们与别外八个领域的中的监控过程是什么关系呢？
通过研究各个过程的输入和输出，可以发现“监控项目工作”过程产生的的一个主要成果是批准的变更请求，而该成果又是另外八个领域中的控制过程的输入，这些控制过程又都有一个重要输出是请求的变更——该成果又是“整体变更控制”的输入。由此，各个过程的关系浮出水面，如下图所示：
从图上可以看出，“监控项目工作”主要是发现问题，提出变更请求，而“控制范围”等过程，则是确定怎样变更，真正的进行项目变更的动作是“整体变更控制”。
关于启动过程组
启动过程组在两个过程：“制定项目章程”和“识别干系人”。按照五大过程组的特点，这两个过程在项目每个阶段之初都需要执行。难道我们在设计阶段和编码阶段都需要重新制定项目章程和识别干系人吗？
这看上去有点奇怪，在实际项目中，项目章程和干系人一般不会有什么变化，每个阶段都要重新做一次这个工作似乎有点牵强。在PMBok中关于项目章程有一段话是这样说的：“在多阶段项目的以后各阶段，制定项目章程过程的作用是验证原来为项目制定与颁发的章程所做的各种决定。这一过程在必要时还核准项目下一阶段并更新该章程”。原来如此，简单来说，就是看原来制定的章程还好不好使，不好使就需要更新了，算是能说得通。
同样，识别干系人也就是看干系人有没有变化了，但这与项目监控又存在一定的雷同了。我们可以设想一下，如果干系人发生了变化，我们一定需要等到一下阶段初才对做出相应的对策吗？显然不现实，我们会立即做出反应，而能随时识别变化并做出反应的过程只能是监控过程组了。
项目经理到底该做什么
曾经在培训课有一位老师告诉我们，项目经理主要做项目整合管理的工作。个人认为这种说法有失偏颇。
由于整合管理往往涉及多个领域，因此，由项目经理亲自把控是有道理的。但项目经理是不是只需要做项目整合管理，或者可不可以授权其他人来负责整合管理中有一部分工作，这就要视项目实际人力资源情况而定了。
如果你不幸领着一群毛手毛脚的毛头小子，那上面这个表里的工作只能全是你的了；如果你有几个得力干将，那就好办多了，授权嘛。整合管理中工作同样是可以授权的，没有谁规定一定要由项目经理来做。当然授权不等放权，绝不意味着放任不管，至于管到什么程度，只能由你自己拿捏了。
4.懂章法还要懂点心法
在武侠小说里，常有争夺剑谱之事，可是千辛万苦拿到剑谱，由于不懂“心法”，还是练不成。在项目管理领域，PMBok就好比是一本剑谱，项目经理要做什么、怎么做，书里面都有，但每个人运用起来，威力会大不相同。古人云：“运用之妙，存乎一心”，可见心法的重要性。
下面介绍一些项目管理的入门心法，帮助项目经理理解和运用书中的招式。至于高级心法在后续文章中会逐步介绍。
1.项目管理是关于做事的方法
项目管理不是什么神秘东西，要以平常心来看它，它就是人们总结出来的一种有效的做事的方法而已。这种方法有几个要点：
以客户为中心
以客户为中心，看上去很简单，却蕴含着项目管理的终极秘密：让客户满意。记住，是让客户满意，而不是开发一个软件，或者完成合同内容，也就是说我们的关注重点是客户需要什么，而不是软件本身。为什么那么多项目开发了大量强大功能，客户仍不满意，就是因为我们没有把关注焦点放在客户身上，去琢磨客户真正需要什么，而不是客户说要什么；去琢磨怎样满足客户的实际应用，让他们用起来更方便，而不是需求文档写着什么。
以目标为导向
项目没有目标，就好像踢球没有球门，其重要性不言而喻。但是项目的真正目标并不一定等同于招标文件中提出的目标，招标文件是台面上的东西，是比较表面化的，而客户的真实目的也许并不在于此。因此，项目经理最好对项目的来龙去脉搞清楚，这样才能更好的把握客户心理，理解项目的重点，真正使到客户满意。
以计划为基础
项目计划在项目中处于非常基础的地位，项目的实施都应该按照项目计划来进开展。如果项目没有制定计划，或者虽有计划，却是说一套、做一套，那么这不叫项目管理，这叫打乱仗。没有计划，项目实施也就失去了依据，也更谈不项目监控了，项目管理中的42个过程，也就基本失效了。
以控制为手段
项目监控是很多人新任项目经理的薄弱环节，为什么那么多人说“计划赶不上变化”，其原因正是在于控制环节的缺失。项目不是一台机器，你只要启动马达，它就会按你设计的那样转个不停。项目的过程中产生偏差是正常现象，甚至是必然的事情，如果不加以控制，计划就会成为摆设，项目也会越偏越远，项目完工也就更加遥遥无期了。因此说控制是手段，是保证项目能按计划达到目标的手段，每个项目经理都必须主动监控项目，用好这一手段。
2.结构化分析方法
还记得什么是结构化分析方法吗？说到它，很多人会想起数据流图、数据字典等等这些工具，但其内在的精神思想，即“自顶向下、由外到内、先整体后局部、逐层分解”，这才是它留给人们最宝贵的财富，
其实结构化分析法方不只是用于软件的分析设计，在人们生活的方方面面都有其用武之地，因为它是对复杂和大型事物的分析方法，符合人们对事物的认识规律。在PMBok中同样深刻的体现了结构化分析方法的思想。
首先PMBok本身就是一个自顶向下、逐层分解的知识体系。没有分解之前，项目管理是一个混沌的整体，PMBok将其按不同的维度分解为五大过程组和九大知识领域，然后又进一步分解为42个过程，每个过程又分解为输入、工作和方法、输出三个部分，这不正是完美的体现在结构化分析的思想吗？
项目经理组织项目实施更加离不开结构化思想。42个过程中有一个非常重要的过程是“创建WBS”，所谓WBS，中文名是“工作分解结构”，它其实就是一种按照“自顶向下、逐层分解”的思想建立的一种树形的项目任务清单，这是整个项目执行和控制的基础，如果你不会使用WBS，那基本上就也就等于说你不会管项目了。
结构化方法在编写项目文档以及汇报材料时同样有其用武之地。项目文档其实也是一种交流汇报的材料，为了能让别人看懂，我们先要把事情总体的讲一下，然后将其分为几个大点，每个大点可能又分成几个小点来讲，这样别人就有对你要讲的内容搞清楚了。我看过一本专门教别人写汇报材料的书，叫《金字塔原理》，其实也就是讲如何自上而下组织材料，让汇报变得更有条理。现在你懂了结构化方法，这本书你也就可以省了。
3.过程思想
ISO9000有八项基本原则，其中一项就是“过程方法”，并将过程定义为：“一组将输入转化为输出的结果”。过程包括三要素：输入、活动、输出，对于这三要素，我想这三素对于程序员来说肯定不会陌生，因为我们在进行软件设计时，所使用的IPO图与它如出一辙，IPO图的三要素是“输入、处理、输出”，两者其实没有什么区别。也就是说，IPO图其实是表达过程的有效工具。
回到PMBok中五大过程组的那张图，它其实就是一张IPO图，它也有由输入-处理-输出组成，即启动-规划、执行、监控-收尾，由此可见，其实整个项目就是一个大的过程，同样，项目阶段也是过程。五大过程组又包含42个过程，每个过程都是由“输入、工具和技术、输出”组成，这与“输入、处理、输出”不是一回事吗？
需要说明的是每个过程并不是个独立的，而是相互关联和衔接的，前一个过程输出成为下一个过程的输入，从而形成了一个个过程链。下图是一个简要的过程链示意图：
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序：人们常说，凡事皆项目，小到一个PARTY，一场晚会，一次旅行；大到奥运会项目，核电站项目等，那么我们追求心仪的女生当然也是一个项目，我们如何运用项目管理方法，运用大数据分析来追求自己心仪的女生呢？
一、整理思路
说实话，小B之前还真没有好好考虑过个人问题，虽说不相信缘分，但总觉得女朋友是迟早的事情。虽然曾经对星星动心过几次，但是这也只是停留在想法上，根本就没有往下走。接到杰克的任务书后，他莫名的冲动了一上午，最后决定利用这个机会好好的规划一下自己的爱情，利用自己的优势，就是项目管理来追求自己的幸福。
小B习惯性的打开了思维导图软件，他要整理一下自己的思路。首要问题是找到一个思维逻辑来帮助自己理清思路，平时杰克就很重视对他们俩思维逻辑的培训，关键时刻这些逻辑自然全部涌了出来。
5W2H分析法：用来整理自己的思维，梳理行动计划方案。
人-货-场：挖掘自己的需求，洞悉自己真正喜欢的女孩类型。
EWOT、波特五力模型：竞争对手分析，知己知彼百战百胜。
会员生命周期管理：（有女朋友后）随时管理自己和女朋友的进展状态。
会员价值分析：用来评估女朋友，没准儿会有两个女孩同时看上自己，这个工具用得上。
整理完这些之后，小B就把自己整理出来的思维导图发给星星看了。如图所示，看完后星星给了小B一个赞！
二、界定问题
为什么要找女朋友（Why）？小B用著名的马洛斯需求层次理论认真的思考了一晚上，发现自己目前在每个层次都有对女朋友的需求。特别是“社交需求”，现在去参加同学聚会自己总是孤身一人，已经被嘲笑了好多次了。“安全需求”主要是为了应付父母和那一堆亲戚的需求。所以找个女朋友俨然变成当前的一个首要任务了。
小B还需要搞明白两个问题（What），其一是自己到底需要找一个什么样的女朋友，其次是自己的优势和劣势。前者小B使用了人-货-场的逻辑。后者用了EWOT分析法。又是一个通宵，终于整理出两张图。整理完后他伸了一个懒腰，然后兴奋地向空中大喊了一声，comeon，baby！
E-W-O-T分析
对于Howmuch的两个问题，其一小B准备前期不限定人数，争取尽可能的多认识目标女孩子，然后再进行量化评估，最后找到最可能的那位重点培养！杰克强烈反对这种做法，实际生活中不建议效仿小B的做法，另外这种做法也很费钱的。对于第二个问题，费用预算，小B实在没有概念，只能定了个大原则，就是不超支。
经过这些分析小B发现自己的问题主要集中在这三点上：
如何去发现更多的目标女生在哪儿？
如何收集数据并且利用自己数据分析的专长来指导行动策略？
如何改变自己的缺点，主动和女生打交道？
三、收集数据
前期准备工作完成了，现在该逐步实施自己的计划了，也就是要落实其中三个W的问题，Who-谁是我的女朋友？When-她会什么时间出现？Where-她会出现在什么地方？根据前期思考，小B制定了主动出击和耐心等待两套方案。
主动出击：主动去接触那些目标女孩子，目标对象不仅仅限于没有男朋友的那部分，考虑主动竞争。根据自己事先设定的条件，小B觉得自己的女朋友不会在大学校园及周边，也不应该在各种奢侈品消费场所。出现几率最大的地方应该是公司的商务谈判室，公共场所的咖啡厅，百货商场的化妆品、鞋服专区，甲级写字楼及周边的公共场所，机场候机厅，酒吧等地方。一有空小B就往这些地方跑，按他的说法是提高认识未来女朋友的几率。
耐心等待：两个方面的措施，一是和父母沟通自己的需求，等待父母及亲戚帮自己介绍，二是每天在微博、微信、QQ空间等社交媒体上更新自己的状态，将自己最精神、专注、职业的一面有意识的展示给身边的每一个人。
经过一个月的努力，小B认识了5位可能是自己未来女朋友的女孩子，其中一位是自己的同事。对于这五位女孩子，目前还仅仅停留在认识阶段，小B对他们的其他情况还一无所知，甚至有的只是一面之交。其中一位（姑且叫小A）是小B在星巴克认识的，当时小A独自在星巴克喝咖啡，小B坐对面加班，两人没说话也没交集机会。当小A起身离开时，小B发现她将手机落在了沙发上，但他却没有叫住小A，反而是拿起手机快步走出了星巴克。小B并不是要贪便宜。在小A急匆匆回来没发现手机，然后狂拨自己手机号若干次后，小B才“急匆匆”的出现，第一句话就是“我刚才追你去了！”
事后，杰克狠狠的“批评”了小B：在追求幸福的路上不能不择手段，要善用手段，你做到了。
小B接下来的任务就是去了解他们，他们是谁？有什么爱好？自己有没有竞争对手？自己的机会有多大？这时候他的数据分析的能力就派上用场了。小B列出了所有准备收集的数据清单：
目标女生相关的数据
基本数据：年龄，身高，体重，三围，星座，血型，户口所在地。毕业学校，工作单位、工作职位，月收入，家庭状况。电话号码，QQ号码，微博IB，微信号，邮箱……
规律数据：她们的微博、微信等社交媒体的内容及更新频率，QQ登录及在线时间数据，参加社交活动的频率，更新发型频率，作息时间规律，经常出现的场所及频率，手机通话记录……
喜好数据：喜欢的颜色，喜欢的食物，喜欢的运动，喜欢的偶像，最喜欢的日常用品品牌（例如服装、化妆品等），喜欢看的书类型（小B坚持认为喜欢看书的女孩子是最有魅力的女人）……
目标女生闺蜜们的数据
基础数据：有几个闺蜜、分别是谁、联系方式是什么？闺蜜们的喜好是什么？微博、微信账号是什么？闺蜜们的男朋友是谁？
目标女生和闺蜜关联数据：闺蜜和目标女友的关系，一起活动的频率，是否可以影响目标女生的行为？
竞争对手的数据
基础数据：曾经的男友是谁？目前的竞争对手是谁？和目标女友是什么关系？竞争对手的微博、微信账号，职业信息，家庭信息。
关系数据：每周和目标约会频率，每次约会时间长度，每次约会的主要内容是什么？交往时间长短，目前进展程度，最近一次吵架是什么时候？
财力数据：是否有车，有房？经济状况紧凑、宽松还是富有？赠送给目标女友最贵重的礼物是什么？
整理出这么多需要收集的数据清单，这才刚刚开始，接下来最艰巨的任务是如何去收集这些数据。这个难不倒小B，他整理出来几个数据收集渠道：
官方数据：在微博、微信、QQ空间、QQ签名等这些个人维护的社交网络中，很容易查到对方的一些例如生日、毕业学校、工作单位、邮箱、社会关系、个人状态等数据。并且这些数据基本都是真实的，所以叫着官方数据。
网络数据：在微博、百度等网上搜索对方的名字等关键信息也会找到一些数据。例如可以搜索出来对方参见过的一些公开活动，或对方的微博名称、QQ空间地址等。
市场调查：找专业的调查公司（不是高帅富一般不推荐此方法，太耗钱），比较经济的方法是自己通过观察去积累数据。
目标女友的朋友圈：包括闺蜜、同学、同事、家人，前男友、居住小区的保安。如果你给小区的保安一些好处，相信保安会将女友每天进出门时间，是否有人接送，接送人员的交通工具等信息给你的。如果你再把她的闺蜜感化过来，那基本上是要什么数据就有什么数据。但是如何和女友的闺蜜建立联系呢？小B最后是从闺蜜的男朋友入手的。
小B自己的圈子：公司内网上能查到同事的基本信息，利用自己的朋友圈和目标女友的朋友圈的交集资源。例如某个女友的中学同学可能是自己的大学同学或现在的同事，有时候世界就是这么小，关键是有没有一颗善于发现的心。
四、分析数据
又经过一个月的努力（此处照例省略1万字），小B收集到了五个女生的大量数据，包括生日、几个男朋友，最近吵架的时间等等。收集这些数据的后果是小B几乎消耗了自己一个月的工资，请人吃饭，送人礼物等。这么多数据如果不做分析，简直就是浪费了，不过这些东西难不倒小B同学。小B准备整理这些数据，让他们发挥如下的一些作用：
利用这些数据去拿到更多的数据，例如通过手机号查到对方的微博名，再通过微博找到对方的工作单位、家庭住址、个人喜好、感情经历等数据。
挖掘数据之间的关联关系，例如对方的微博最近更新频率变快，微博内容多为悲伤失意，而微博评论中也没有男朋友的评论出现，再看情敌的微博内容却一片繁荣，这些数据背后传递的很可能是她失恋了，你现在有机会了。
分析目标女生的偏好数据，目的是为日后的投其所好做数据准备。例如爱吃什么食物，喜欢使用什么化妆品，穿什么品牌的服装，有什么业余爱好等。
掌握目标女生When-Where数据规律，即她什么时间会在什么地方出现，这个主要是小B为找机会接近对方做准备的。制造一次邂逅场景估计能够增加不少好感。
整理出目标女生的社交关系图，如图所示。从这张图可以清楚的发现某个女生的社会关系，有些是可以利用的，是盟友，而有些却是要防备的。
成功机会分析，小B运用了波特五力分析模型对五位女生进行了量化分析。如图所示，从目标女生的男朋友、目标女生本人、潜在的追求者、小B自己、盟友五个方面进行了打分评估，得分越低说明该女生越容易被追到手。
从图中看出，女生C和女生D最有机会，而女生E基本上就没有希望。女生D没有男朋友，但是目前交男朋友的意愿不高，潜在追求者也不少。女生C貌似和男朋友之间有问题，这也是小B评价最高的女生，同时可获取的盟友支持也是五位中最大的一位。综合以上考虑，小B决定将女生C列位追求目标，将女生D作为备选目标。
接下来，小B每天增加了一项新工作，就是盯着女生C及其男友的微博内容，记录她QQ在线时间，每次双方通电话时长等数据。据说后来的某一天，就在女生C发出“受伤了，某人却不在身边”的微博后，小B出现在了她的的面前，感动了对方。成功的将普通朋友关系推进到男女朋友关系。
后来星星问小B，为什么当时能准确的知道C在什么地方？小B只淡淡的一笑，说道“长期的观察和数据分析的结果”。
未完待续。。。。
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