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合伙人：如何发掘高潜力人才
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　　★在这个“大众创业、万众创新”的时代，员工未必、也不应该是雇员，创业者要把有能力的员工变成真正创业合伙人或者事业合伙人。在简单的雇佣制已经摇摇欲坠的今天，费洛迪的《合伙人》一书恰逢其时地为大家答疑解惑，指导创业者和高管们在寻人用人的道路上越走越明白。　　——周鸿祎 中国互联网安全之父，奇虎360公司董事长　　★费洛迪先生有丰富的多国阅历，而且他是一个贯通的人。《合伙人：如何发掘高潜力人才》讲的所有道理如绵绵细雨，所有例子如顺手拈物，不仅有理念，还有方法。相信以中国企业目前管理的程度而言，如果认真读读这本书会让我们有提升。　　——宁高宁 中粮集团董事长　　★《合伙人》是全球顶级人才专家费洛迪的最新力作。无论是治理国家还是管理企业，人才都是成功的不二法门。识人、招人、育人、用人始终是领导者应当关注的主要话题。中国本就有求贤若渴、人尽其才的传统，在互联网时代，对人才尤其是有潜力的人才的渴望愈加强烈。《合伙人》结合费洛迪几十年的从业经验，将理论结合实践中的案例通过一个个小故事展示给读者，并提出了具体的建议，有很强的启发性、实用性和可操作性，是管理者又甚高层求职者不可多得的必读书。　　——陈黎明，IBM大中华区董事长　　★这是一个大众创业、万众创新的新时期。这是一个在以人力资本为核心要素的移动互联网时代。一个创业者、一个企业，要想在这个大环境下取得成功，识人选才和知人善用比怎么做和做什么都要重要。人力资源专家费洛迪结合众多精短案例和实战方案，在《合伙人：如何发掘高潜力人才》里给出了识人选才，组建高效团队的真知灼见！　　——崔广福，艺龙旅行网CEO　　★作为世界顶尖的领导力发展顾问，费洛迪在新作《合伙人》中以生动的笔调、扎实的研究讲透了45个人才问题，与求贤若渴的高管们分享了他丰富的实战经验，这正是今天改革开放后中国第一代企业家交班颠簸中的必修课。　　——杨斌，清华大学副校长，领导力研究中心主任　　★对于任何企业可能面临的重要问题——如何找到合伙人并将其安排到关键岗位上——费洛迪有着丰富的经验、渊博的知识和深刻的见解。通过研读费洛迪的新作《合伙人》，任何努力实现从优秀到卓越的人都会获益匪浅，因为他是真正的大师。　　——吉姆&柯林斯 畅销书《从优秀到卓越》的作者　　★对于所有力争跟上这个快速变化、日益复杂的世界的企业，《合伙人》为如何做出最佳合伙人决策提供了一个独特的视角。要把重心放在雇用那些有强烈好奇心和敏锐洞察力的人才之上，与他们共铸辉煌。谢谢你，费洛迪，你让商界明白了优秀企业是如何建立和转变的，以及它们是如何始终站在社会最前沿的。　　——安吉拉&阿伦德茨 巴宝莉前首席执行官，苹果零售业务高级副总裁　　★合伙人决策似乎是最困难的，但也是最重要的决定。《合伙人》见解新颖，例证丰富，能够帮助任何一位肩负此重任者。费洛迪给我们提供了大量的真知灼见，我想他是最有资格给我们提出建议的人。这的确是一本不可多得的人才指南，为每一位管理者提供了合理的指导，告诉他们星期一早上该做什么。　　——丹尼尔&戈尔曼 畅销书《情商》的作者　　★亚洲有句古老的谚语：“（伟大的）人成就一切。”费洛迪的《合伙人：如何发掘高潜力人才》写得很棒，既有深入的分析，又有细致的描述。这是一本关于如何做出重大合伙人决策的好书，对高管和首席执行官极有助益。　　——尹钟龙& 三星电子公司前首席执行官　　★在《合伙人》这本非凡著作中，费洛迪以其丰富的经验、澎湃的热情以及大量重要的研究告诉我们，获得并培养最佳合伙人真正需要的是什么。无论是招聘一名新的团队成员，还是组建董事会，甚至是选举下一任罗马教皇，任何一个需要凭借用人之道获取成功的人（也就是我们所有人！）都应该阅读本书。　　——埃米尼亚&伊瓦拉& 欧洲工商管理学院，领导力与学习讲座教授　　★中国是拥有全世界最大的高潜力人才储备的国家之一。中国各类企业组织享有在互惠合作关系下与高潜力人才结成合伙人的独特机遇，双方都可以帮助对方日臻完善。那些富于远见的企业组织和商业领袖还有机会与全球顶尖的专业顾问结成合伙人，来吸引、挽留、激励和发展所在国最具潜力的专才。　　——《合伙人》作者费洛迪
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iframe(src='///ns.html?id=GTM-T947SH', height='0', width='0', style='display: visibility:')股票/基金&
京东上市十问十答：刘强东如何保住控制权？
作者：李彤
　　22日晚，京东在纳斯达克证券交易所挂牌交易，首次公开发行股存托股票(“ADS”)，定价为每股19.00美元，股票代码为“JD”。中企哥为小伙伴们推出京东十问十答，都是干货，不容错过。
　　京东这些年采用什么方式融资，融了多少钱？
　　根据招股文件从2007年拿到今日资本1000万美元起到腾讯注入2.145亿美元止，累计融资20.26亿美元。具体采用了夹层融资和股权融资两种方式。
　　方式一：“夹层融资”
　　通俗讲就是性质介于股权融资和债权融资之间，具件条款由投融资双方灵活商定的长期融资方式。这种融资工具发出去是债券，付不付利息，什么条件下可以转股，每个时期可以转多少，没有投票权要看双方事前约定。年间，京东发行了A、B、C三轮“可转可赎回优先股”。
　　A轮融资由今日资本提供：日，发行1.55亿“A类可赎可转优先股”，附带1.31亿份购股权。8月15日，1.31亿购股权被行使。两笔融资合计1000万美元。
　　B轮由今日资本、雄牛及联合投资：2009年1月，发行2.35亿“B类可赎可转优先股”，融资2100万美元。
　　C轮融资额达1.38亿美元：于2010年9月完成，这次发行1.78亿“C类可赎可转优先股”，投资方为高瓴资本。
　　通过三轮融资，刘强东获得1.69亿美元。由于早期估值低， 今日资本A轮获得的优先股就相当总股本的30%（假如全部转股。另外，如果不转股可享受8%年息）。若非采用优先股策略，刘强东控制权早已旁落。
　　方式二、股权融资　　发行可转可赎回优先股融资方式虽好，但融资额有限。否则资产负债率畸高公司将濒于破产，控制权有什么用。2011年，京东开始发售普通股融资。
　　从上表看到，京东2011年以来历次股权融资，累计发售8亿普通股，获得18.57亿美元现金及腾讯旗下三块电商资产（拍拍、网购100%股权及易迅9.9%股权）
　　二、这些年给投资京东的机构赚了多少？
　　下边这张表为京东上市前及紧随上市后的股权结构（单位：百万）。
　　论绝对值，持有4.45亿股的老虎基金是最大赢家，赚了大约37亿美元。
　　论收益率，今日资本由于投资早，并有过减持，本钱早已回收。现在手上的1.92亿股价值17亿美元，都是纯赚的。　　但今日资本应当对减持感 到追悔莫及，看人家高瓴资本稳稳拿着3.2亿股，市值28.7亿美元，成本是三年半之前投入的2100万美元。
　　三、融这么多钱，刘强东如何保住控制权？
　　上市前，刘强东要求部分投资人排它性地将投票权授予他的两间BVI（英属处女群岛）公司Max Smart和Fortune Rising。
　　但美国的老虎基金(持有18.1%)、高瓴资本（持有13%）、今日资本（持有7.8%）等投资机构没有把投票权委托给刘强东。
　　通过几番博弈，在京东上市之前，刘强东通两间BVI公司控了13.74亿股投票权（包括11家投资人委托的7.96亿股，其中就有腾讯的3.51亿股），占比55.9%，以微弱的优势保住了控制权。
　　上市后，11家投资机构将收回7.96亿股的投票权。另据招股文件，京东将发售1.38亿新股，总股本将达到27.6亿股。这样一来，刘强东手里的股票占比仅为20.5%。
　　这个问题解决起来相对简单，那就是谷歌、百度们普遍采用的双层股权结构。上市后刘强东持有的5.65亿股将转为B类股票，每股有20份投票权。其它新旧投资人持有的都是A类股票，每股有1份投票权。招股文件显示，刘强东将获得83.7%的投票权。
　　四、据说京东获得三倍超额认购，京东上市很顺利吗？
　　一来京东资金需求旺盛，二来投资人有退出需求，上市是京东多年的心愿。但连年亏损的京东根本没有资格在A股上市，海外市场接受这样一只庞大的中国公司也非易事。去年下半年以来中概股的火爆给了京东机会，而阿里确定在美国上市给了京东紧迫感。
　　号递交招股文件后，投资人的反应肯定不理想。不然刘强东不会跑回来拉上腾讯。
　　腾讯又给资产又出资金，还可以微信一级入口和不竞争承诺。更重要的是，京东IPO计划融资15亿美元，腾讯独家吃掉12.4亿美元。相当于级资本吃了颗大大的定心丸。
　　投资机构也表现了最大程度的克制，仅有四、五家基金出售了各自手里股票的3%。
　　最终，京东出售9368.5万份ADS（每份代表两股A类普通股，其中6900万份ADS为新发行（占IPO总发售量的73.7%），2467.8万份ADS为旧股东出售。其中的1.38亿新股，全部由腾讯认购，美国资本市场只需接纳2467.8万份ADS的。
　　所以说，京东此番强在阿里前上市实在是惊险的一跳。说什么“获得三倍超额认购”，“准备临阵提价”，都出于刘强东的虚荣。资本市场真这么欢迎，为什么不多发几千万股、多融集些资金呢？
　　五、京东物流规模及能力？
　　提起京东，人们首先想到的就是自建自营的物流体系。强大的物流能力带来良好的购物体验，一直是京东吸引并抓住用户的金字招牌。
　　2011年完成C轮融资后，刘强东表示“京东将在未来3年投资100多亿加强物流系统”。　　根据招股文件，到日，京东物流体系的概况如下：
　　京东的物流系统不仅庞大，而且高效。借助这个系统，京东可以在43个城市实现“下单当日投递”，在265个城市实现“下单次日投递”，两者合计占定单总量的70%。　　京东漂亮的运营数据要归功于强大物流处理能力，2013年完成定单3.2亿张，净成交额1039亿元。
　　借助强大的物流，为越来越多的第三方产品提供服务、收取佣金。在亿的总交易金额中，第三方商品占369亿，占比达35.5%。而且佣金比率逐年提高，2011年是4.0%，2013年达到6.3%。到2014年1季度末，第三方卖家数量达到2.9万家。
　　六、京东物流十全十美吗？
　　京东有物流有三个缺憾。
　　一是投资不足。2011年，刘强东放言投资100亿建物流系统。后来，刘强东在多个场合说：“融资的70%将用于物流体系建设”、“物流和研发占总费用的70%”。但由于打价格战等原因，京东融到的20亿美元最终只有一少部分投入到物流体系的建设。
　　据招股文件披露，京东仅有35.3亿元固定资产（注:京东在美上市，编制财务报表使用的会计准则与中国不同。此处的“固定资产”原文为：Non-current assets。不仅包括设备、设施、软件、土地使用权、在建工程，还涵盖股权投资、知识产权、商誉）,其中土地使用权5.98亿、设备软件等10.2亿、在建工程12.4亿。
　　从募集资金的使用上看，刘强东把三分之一的钱用于物流体系建设，而把三分之二用于价格战。如果35亿固定资产承载的物流体系给用户带来良好的购物体验，投入70亿岂不更好？
　　二是根基不牢。京东招股文件中说“18%的仓库、39%的配送站和41%的办公场所的出租方没有向我们提供必要证照，证明他们的所有权。潘孔夥慷贾酪捶坎ぁ＞┒谴蠊荆忠诿拦鲜校饬尬镆档比灰床ㄖぃ抵饔械幕暗比换崮酶┒础
　　京东150万平米与物流相关的建筑大部分是租赁的，这让物流体系的价值打了个大折扣。租赁也罢，但连产权证都没有拿到看到，就太不严谨了。从某种程度上讲，京东的物流体系是建在了沙滩上。
　　三是折旧摊销负担日益沉重。尽管35亿固定资产有些令人失望，但的京东折旧摊销负担已经不轻。13年，京东折旧和摊销分别为7395万元、1.86亿元和2.93亿元。 根据招股文件披露的规划，京东固定资产总值将在三年内突破100亿，每年折旧、摊销超过10亿。对于连年亏损的京东，它们会使盈利看起来更加遥远。
　　七、京东与供应商的关系如何？
　　2013年，京东商城交易的价值1039亿元的商品由6000家供应商提供。2014年一季度未，存货金额蹿升到86.2亿元。
　　根据招股文件，京东给供应商结款的平均账期为38.6天。中国人最明白“平均”的意味，6000家去结1000亿的帐，综合实力靠后的几千家，可能要等两三个月才能收到货款，这意味着京东占压了合作企业宝贵的流动资金。用户体验好，供应商体验却差了。
　　八、京东物流成本优势明显不明显？
　　自给自足的物流体系让京东获得了绝对的控制力，并给予用户很好的购物体验，成为拓展市场的一块金字招牌。但在公布招股文件之前，自建物流能否节省成本是个问号。
　　当当在物流方便投入没有京东多，但也有39万平米的仓储面积。借助第三方物流，当当在19个城市实现当时送达，在158个实现次日送达。 把京东履约成本（包括进货、验货、仓储、分拣、运输、投递等）占营收的的比值与当当网一比，发现只有后者的一半。2013年，京东这项指标为5.9%，而当当为11.5%。
　　但2013年，京东用户平均每人下了6.8张定单，定单金额321元，当当定单金额仅为99元。也就是说，同样花16元，送320元的货，送货成本占货值5%；送99元的货，成本就占货值的16%以上。所以，京东客单价高（家电占比高），是其履约成本占其营收比例小的直接原因。
　　总之，京东自建的物流系统在提高用户体验方面有价值。但与当当、聚美优品、唯品会等没有投这笔巨资的电商相比，并没有体现出成本上的优势。
　　九、京东估值是否合理？
　　今年3月31日 ，阿里以53.7亿港元获得银秦9.9%股权，估值超过500亿港元。根据2013年报银秦有36家店，年营收157亿。
　　假设（纯属假设，只为讨论估值）现在想参股京东或者中的一家，和刘强东都愿出让9.9%股权，引进阿里做战略合作伙伴。那么，在马云眼里谁更值钱呢？
　　苏宁1500家门店、1000亿营收，就算每家每天有只100名顾客进店，全年就是5475万人流。单是这1500家店的估值就不会低于银泰。另外，苏宁的物流体系也很庞大，号称有5000个配送站、数万名送货员。另外，在价格战的背景下，京东、苏宁同款家电的价格必然趋同，但苏宁毛利润率为15.2%中，而京东只有8.4%，说明苏宁进货价格更低。苏宁深耕家电零售24年，供应链能力远胜于京东。
　　假设苏宁现在A股的市值（450亿）是合理的，马云愿花45亿拿苏宁9.9%股权，他会花三倍以上的价钱用150亿买京东9.9%吗？
　　十、自建物流体系的得失？
　　电商兴起之初，社会提供不了可靠物流配送服务，所以京东投资建设、全程管理的流体体系能给用户更好的购物体验。沿着这条路，京东不到10年GMV达到1040亿，市值1500亿。
　　阿里也是电商，但物流按社会化思路解决。2013年，第三方物业公司为淘宝、、聚划算三大平台投递50亿个包裹的投递，日均1370万个，从业人员接近100万。沿着这个思路，阿里发展了15年GMV达到1.5万亿，市值1.3万亿。
　　电商的腾飞，强力带动物业流发展，它们会争抢着与电商巨头合作，比服务、拼价格，阿里们可以坐收渔利，用户获得的服务和体验必将日益改善。
　　招股文件显示，未来3年京东将向物流体系投入至少10亿美金。但美金变成物流基地需要时间，钱花光了还得再去融。自建物流的发展速度、资金需求成为增长的瓶颈，京东与阿里的差距会进一步拉大而不是缩小。
（编辑：果果）
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京东如何利用互联网思维培训6万员工?
来源：世界经理人网站 作者： 超逸绝尘
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传统企业的培训效果是“高大上，听不懂”，而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”。互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。
　　移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式?
　　有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程;如今，我们对管理者的服务可能只需要20%的精力，而把更多的时间、精力、力量放到了员工上。
　　这就要求我们对员工的服务必须接地气，否则员工不买账，我们的工作就没有价值。京东目前有6万多名员工，有上千名的中高层，仅培训800名经理层就用了4个月的时间，费时费力，有时大家还没空参加，而这个定式现在要被颠覆，我们需要重新思考：第一，是不是一定要培养人?第二，一定要开发课程吗?第三，一定要上课培训吗?第四，如何让学习变得简单、快乐?
　　互联网思维其实就是一种工具，能让我们用新的思维方式来反思和工作。传统企业的培训效果是&高大上，听不懂&，而互联网企业追求&接地气、讲干货、说人话&。互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。
　　京东培训的三种思维能力
　　谈到互联网思维，实际上就是要解决&三个点&和&三大能力&的问题。互联网思维的三个点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。痛点指的是用户思维能力，你对用户有没有读懂;尖叫点指的是产品思维的能力，你能不能够做出令人尖叫的产品，像微信就是这样的产品;引爆点需要有市场思维能力，也就是你的产品和服务能不能够引爆让粉丝誓死追随。
　　那么，如何将这三种思维模式，应用到人力资源和培训中?过去，培训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。如今有新三样，首先就是社群运营能力，你会不会让粉丝玩起来;第二，是多媒体制作能力，让你想培训的内容成为可听、可视化的声光电合一的产品;第三，叫做爆点营销，你会不会引爆一个问题，比如&爆款&就能招人气，让客流量上来，之后让人不自觉地去传播。现在有一句话叫&饭前不拍照，臣妾做不到&。不是只有来吃饭的才叫用户，真正的用户是还没吃呢，就先把照片传出去了。圈里一百个人觉得这个店挺好，下回也要去，一个带一百，这种用户才是真正的用户。
　　如果你要是能够把学习产品创造出这种引爆点，让大家能够帮着你传播，并且他还不觉得是在替你干活，这背后就是功夫。
　　做&有用&的培训
　　互联网培训的特点是什么?我的总结是做产品。什么叫产品?如果这门课程只能这个老师讲，不叫产品。产品是任何一个人去讲，质量都不会下降太多，它的传播范围更广大。
　　而互联网思维，给培训带来了无限的想象空间：我们是不是能用一半的费用，一半的时间，得到的效果却不减?对此，我们有四个做法：第一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。
　　先说说有用。最关键是你的客户(学员)和客户的领导觉得有用没有用。如何评判他们的满意度，比如感谢信，包括具体哪里好、对自己及部门有哪些帮助以及是否有后续的行动计划等。
　　我们在内部调研时发现，公司很多专业级人才中，有50%的人职业梦想是成为管理者。但作为要靠技术驱动未来的京东，需要更多安心做技术的人才。
　　问到为什么要成为管理者，回答通常是：&成为管理者，才有更多的话语权。&再问：你们愿意做审批吗?愿意开各种会议吗?&不愿意，我就想让别人听我的。&这就太简单了，这就是痛点。于是，我们的培训可以围绕他们做一些尖叫的产品，其实就两点：给他们更大的舞台和更多展现的机会;让领导和员工都认识他，让他说话有人听。
　　我们围绕这块做了两个产品，一个叫京东TALK，一个叫京东TV。京东TALK就是模仿美国的演讲秀模式，一个铺着红地毯的舞台和两块显示屏，一块显示倒计时(共18分钟)，还有一个用来放PPT。而这个舞台只允许专业人士上来，管理者一律免来。我们第一次请了一个曾经是研究无人机的博士程序员，他讲了自己的工作，叫&虚拟试衣&。讲完这个程序之后，他立刻就火了，很短时间内就成了公司的名人。
　　做让人尖叫的培训产品
　　在设计领导力培训时，我发现公司缺干部，管理者又抽不出时间上课。怎么使产品令人尖叫&&不花时间又能达到效果?我发现有一个一对一的情景测试很有用。以往是小组测试，很多人都可以滥竽充数。而这个要一对一面试、考试，谁都逃不过去的&以考代培&的培训方式，的确很具挑战性。而怎么让大家接受这个方式，引爆他们的热情?考试谁都不喜欢，但我们在培训中灌输了一个观点：管理者是磨出来的。而能够过关，说明你是一个好的管理者。
　　对于京东内部近5万的蓝领员工(配送员近两万名，其余是仓储、分捡、客服等)，这些一线员工的痛点到底在哪儿?
　　我们调研后发现了四大痛点。第一个痛点是学历低，大部分人都是高中学历，流失率高;第二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差;第三个是没有时间，工作压力大;第四个是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇，有服装，而自己啥都没有。
　　据此，我们怎么做尖叫的产品?我们尝**开放大学的模式，让他们变成大专和本科学历，有机会鲤鱼跳龙门;进行硬件设施改善，现在在每个仓库配一个教室，改善学习环境;开发微信产品，让他们在手机上随时能进行碎片化的学习;统一标配，总部和一线员工同样标准，每天课程配备人均8元的茶歇。
　　引爆点只给大家讲两个：第一个产品叫&我和东哥做校友&，第二个产品叫&我在京东上大学&。&我在京东上大学&是一个平台性的产品，我们跟北航等几所大学合作，开设了电商本科和大专的学历教育，鼓励学员自费来学。我在动员会上特意说：很多人借钱结婚，借钱买房，甚至借钱生娃，能不能借钱读一个本科，让自己鲤鱼跳龙门?现在，已有400多员工报名。而我们的激励方式，与校方谈好了折扣价，员工两年半后拿到了学历，会给他奖励，如果学习期间晋升了一级，减免1/3学费，晋升两级减免1/2，晋升三级整个课程全免费。用这样的产品，去激励大家靠自我的动力来学习。
　　&少花钱&也能做培训
　　培训一定要大投入吗?少花钱，并不等于质量不好，最关键在于你相不相信内部的资源比外部资源更有价值。我们曾在618店庆大促销时做过一个知识分享活动。
　　活动为时1小时，第一步：员工间交换题目，形成联盟。我们共有35个题目，随机发给大家;与其他人交换主题，寻找自己擅长的主题;找到能够相互支撑的朋友，形成7-8人的联盟。
　　第二步，活动开始安静的创作，也叫迪斯尼转盘。版主在问题旁写上自己的名字，认真填写第一帖;将自己的问题卡，传递给左边的同事;阅读前面同事的回复，写上自己认为更有价值的信息;不断传递，补充进去最有价值的信息。
　　第三步：叫能量集市。所有人起立，拿着自己的主题，选择一张白板纸，将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上;分享自己的成功经验和处理方法，而每人回帖不少于8个;版主最后选出3个最佳回帖，贴上红点，任务就算完成了。
　　活动结束后，还有一项工作，是编辑把贴红点的答案往前放，其他参考答案往后放，这就形成了解决关键问题的小册子了。这对于对618了解不多的员工，是一个非常好的项目式培训。
　　所以说，少花钱背后最关键的逻辑叫推手，在于你能不能推动公司内部专家帮你干活。我的梦想就是让这些专家们白天给公司干活，晚上给京东大学干活。而且，他们是心甘情愿帮你干。
　　&心甘情愿&的攻心术
　　我们有一个产品叫&专业脱口秀&。我在内部找了个能言善道的85后员工，让他围绕业务条线，以脱口秀的形式每周推出一档节目，介绍你种种业务的趋势和公司内部的变化，要讲得有趣。就像现在的相声，几乎是几十秒钟就一个抖包袱，因为客户已经越来越重口味。因此，他可以找编辑，也可以自编自演，我们每月给他一定的课程开发费。我们用这样的方式，更快速地推动公司内部知识的传递。
　　再比如京东TV，是一个内部视频传播的培训方式。源起自&老刘有话说&，我们将刘强东的演讲视频，按主题切分成10分钟左右的若干个片段播出，反响很好。随后我就想，这些内容能不能由全员来创造?于是尝试做一个项目叫&快手酷拍&。我们发现许多配送员不喜欢培训，他们都是按单计酬，培训会占用时间。于是我鼓励配送员用闲暇时间，用手机把他们工作中的重点记录下来，自编自传，通过海报邮件造势，再加之超值大奖激励，通过拉票赚人气和围观投票，最终有58个视频脱颖而出，有5000多张选票，数千条评论。最后，我问这些人要什么奖品，原本打算奖励Iphone三件套，结果员工说：&不要小的，要50寸以上的大彩电，并且直接京东配送到我的老家去。&这就是引爆点。
　　过去培训就是要改变A(态度)和S(技能)，但我认为这个逻辑要有新的调整，现在关注knowledge是更加符合互联网的模式。
　　现在的假设都已经改变了，人才的储备率远高于10年前，同时80后、90后的知识学习转化能力明显强于70后，学习是一种开启后自发延续并完成的过程，大量的知识会推动每个人自我成长。
　　比如说满血复活的项目，它非常难做。很多课程都是让大家痛哭流涕，自我更新，更新完之后继续折磨自己和折磨别人。我们想，能不能用简单的办法在两三个小时来解决实际问题。最近，我看到一篇文章，说快餐时代的人不需要用很复杂的方式去满血，你能不能尝**5分钟吃一个葡萄干，闻一闻，看一看，捏一捏，嚼一口，感觉它在你身体里吸收的过程。5分钟吃一个葡萄干，我相信，你如果能体验好，其实能达到旅游一个月的目的，*****需要我们用更短的时间解决同样高质量的问题。事实上，解决情绪压力要大于培训内容本身。
　　培训终极目的是绩效
　　最后，谈一下为什么个体和组织都能心甘情愿的投入培训。通过建立一种学习生态系统，让学员自动自发地学习，以知识习得为方法，而目的是为了提升能力。我们设计了&京东年级&这样的能力等级项目，用一种显性且易操控的方式，鉴别员工的成长与价值。京东年级能体现出员工的学习任务、知识贡献等。同时，用各个年龄层都喜欢的语言表达和宣传形式，引爆员工的热情。
　　京东尝试搭建了一个灯笼模型的方式，底座叫小的E&Learning，我们把它做成每个岗位，每个层级必修课程的平台，且考试都包含在这里;中间灯笼身是大的动态知识库，包括京东TV，京东论坛，包括各部门的知识库，把它变成共享平台;灯笼帽是挖掘，往往是京东大学内或者行业专家，基于业务部门需要，从灯笼身里列出来叫知识列表，当知识列表出来之后，其实就形成了课程开发初步的蓝本。如果没有这个素材库，很多课程开发就都是原创，有了这些积累就是二次开发，更简单，时间更快，这样就变成搜集、挖掘和应用的循环过程。
　　现在的智能终端设备越来越多，会推动培训越来越快地从学习领域到绩效领域。培训能不能帮到绩效，有没有像顾问一样去帮助它，你能不能做到用智能的系统去做推送，使人更轻松的工作，将决定人力资源工作的价值。
我来说两句
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