循序渐进打破对方心防看传销组织如何给人“洗脑”-牛bb文章网
循序渐进打破对方心防看传销组织如何给人“洗脑”
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传销组织暴利的来源依赖于低级成员欺骗他人，那些传销人员究竟是用怎样的手法将原本善良的人骗得良心泯灭，成为他们谋取暴利的工具？“元老”培训“新人”七天日记11月23日，西安警方和工商人员捣毁了6个传销窝点，解救出183名被骗的传销人员。传销人员每人身上都携带一个笔记本。记录着他们是如何从被骗转化为专骗他人加入传销组织的全过程，更有如何让新人“修成正果”的“秘诀”。第一天：带新朋友同吃同住谈心，谈心有“三谈三不谈”，谈人生、谈理想和谈社会，绝不能谈产品、谈公司、谈制度。要抬举新朋友，并要求“老员工”有超前意识，如新朋友要报警、想逃跑、跳楼，必须有人看护；陪新朋友聊天，像家人一样关心他。第二天：像警卫员一样跟着新朋友，上课时认真观察新朋友的反应和动作。多沟通，了解新朋友的问题，摸清新朋友对行业的排斥点，引导新朋友的兴趣，有针对性地和新朋友聊天，打开他们的心结。第三天：减少新朋友对行业的排斥，继续打开新朋友的心结，针对不同人、不同个性说不同好听的话，实行半军事化管理，教新朋友听话、服从。晚上要把所有的问题反映给主任，再有针对性地做心理辅导。第四天：给新朋友树立新的人生观，让他们了解财富的重要性，引导新朋友认可这个行业，把“金钱是人生的基础和根源”的理念灌输给新朋友，并在睡觉前让他们接纳。第五天：灌输不放松，引导他们“直销是中国发展的必然趋势”，对顽固分子晚上要有针对性地补课。第六天：给新朋友分析中国社会的发展，作当今国情、市场的分析，告诉他们只有直销才能百分之百成功。第七天：教他们怎么成为上线，让他们拉人头、拉垫背，反复告诉他们从事的是直销而不是传销。告诉他们直销不违法。对成员进行强化心理干扰骗来一个成员时，将其手机没收，将号码全部抄下来，在给这些成员“洗脑”之后让他们挨个打，并写出联系人的年龄、性格、职业以及爱好、社会经历等。他们将成员成功骗到目的地后对其进行强化的心理干扰，和25岁以下的被骗人员聊读书、人生、恋爱、学校；和25岁至35岁的人聊人生机遇、老人、孩子和事业；对35岁至45岁的人，向他们灌输“他们上有老下有小，正是需要钱的人生阶段，打工太苦，只有‘直销’能让他们快速致富”的观念；对45岁至55岁的人不要谈老人，多谈孩子，让他们抓住机会享受人生。同时要向新朋友灌输这个行业不犯法、这个行业为什么吃住这么差、媒体为何报道都是负面的、不犯法为什么那么神秘等。“撒网式邀约”达到目的传销人员首先列表详细填写每个人的资料，然后采取“撒网式邀约”的方法达到目的。“撒网式邀约”可分为电话邀约、书信邀约、登门邀约。电话邀约分三种：摸底电话，又称问候电话，问清对方现在好不好；吸引电话，包装自己，不要过于自大，贬低他现在的工作，抬高他本人的能力；正式邀约，当他正式决定要来时，不要急于答应，让他把本人的事情处理完，让其自断后路。什么样的人不能邀约：满足现状、在校学生、公务员、没有金钱欲望的、有疾病的、教师等等。什么样的人可能邀约：有时间观念、做人成功、曾经风光现在落魄，你帮助过他或他帮助过你的人。执法人员介绍，这些传销人员被“洗脑”后长时间不能自拔，被骗的形式如出一辙：都是听说有不错的生意可做，来了以后不做任何实际的事，每天接受“洗脑”，直到认可传销组织，又转而欺骗其他人。（摘自《工人日报》)B①欢迎您转载分享：
更多精彩：一个好的控卫该怎么组织进攻？
【刘晓龙的回答(53票)】:
一个好的控卫要怎么组织进攻。就题主的问题来说吧。
首先控卫的标准要求，运球要稳运球要稳运球要稳。什么是稳呢？一般的概念就是推进不丢球，传球不丢，遇到包夹能够很好的处理球。就可以了，按照题主的说法，其实只是队伍进攻疲乏，这种时候懵是不应该的，一个控卫要怎么做才能有效组织进攻，我就自己打的球来细说。
首先，题主要明确一个问题，你们的队伍是否有磨合到互相之间拥有默契；
按照叙述来说，我觉得可能平时都很少分到一波来打球，是五个人的运动，配合是很重 要的部分，很简单的挡拆和空切是在平时半场3v3就能练到的，所以我觉得想要能够组织进攻 的话，首先就是要培养默契。
eg：作为一个内线，我在打野球的时候经常能够碰到配合超级愉快的控卫，一般情况也是要先熟悉彼此的打法，因为完全陌生，我会先尝试帮忙挡拆和内线卡位等等比较简单的配合方式，控卫要做的就是找好时机传球或者是空挡插入上篮，几次简单的配合之后就会慢慢开始尝试更加发杂的配合，比如空差互传和空接等等，重点在于习惯对方的打球习惯`
其次，就是怎么样传好球和练习全场的视野。
1、控卫进攻时不要站在弧顶不动；”站在弧顶不动的控卫一般都是新手控卫，可能运球方面问题不大，但是你要知道，全场进攻时，你的队友在跑位和站位的方式是分强弱侧的，一般情况下控卫要主动洞悉强侧的位置，或者主动向该方向运球主动创造进攻强侧，在传球出手之后，也还要关注进攻队友的情况，随时做好传球去弱侧的准备。
2、控卫传球的欺骗性；因为你是运球过半场进攻的，所以几乎所有敌对的后卫都会很关注你的传球路线，甚至是眼神方向，这种时候要记住假动作，比如虚晃假装传左却传右、眼神看内线却传外线等等，你一直盯着想要传的人的时候，很容易被断。
3、不要跳起来传球！不要跳起来传球！不要跳起来传球！跳起来传球是一种被逼迫到没有方法的最后的选择，一旦你跳起来，你就必须将球传出或者出手，没有犹豫和选择的余地，这是非常危险的动作，尤其是作为控卫，宁愿找得分后卫过来倒一下球也不要跳起来传球。
4、指挥队友的跑位；在全场比赛特别害怕队员进攻的时候“站桩”，只有移动起来才有空挡机会，只有移动起来后突然的挡拆才是最有效的挡拆。指挥你的队友溜底或者空插，你会发现很多好的传球机会。
5、熟悉自己队友的跑位习惯；比如有些小前锋喜欢溜底直接溜达到对面找人挡拆投篮，而有些小前锋喜欢在篮下的位置突然提上插入禁区，这些跑位习惯都是控卫需要了解的，一旦你熟悉了他们的跑位习惯，你就知道他大概会出现的位置，你就可以在传球的时候更加自如。
6、技战术一定要提前练习；不用太多，全队的磨合起码要能够打出两种战术，只要决定了打这种战术，这种战术的各种突发情况都要考虑到，然后在比赛中当进攻出现阻碍，就强制性执行战术进攻，作为控卫，就是抓住进攻机会传球就可以。
7、控卫不要随便突破进去，除非你有无限接近100%的进球把握，或者你们的进攻已经撕裂了对面的防守（也就是所谓的打疯了的状态），不然你突破进去之后，没有人在弧顶接应、没有人防守快攻、联防的时候还很容易丢球。
8、观察你的敌人，有些后卫喜欢探身断球，有些前锋喜欢走着防守，有些对方球员是防守黑洞。
找到对面的弱侧，用你们的队伍的强侧去进攻，也是控卫的责任。
做好控卫可是一项大工程。你在做这些事的前提要得到队友的信任，队长的认可，教练的布置等等。
多动脑子多交流，打球时候多说话。
【韩晨的回答(5票)】:
传球可不是出了空位就传，好的控卫应该在队友出现在他最适合的位置时候把球送到，有时候把球塞给中锋好多人都做不到，如果你能掌握给中锋吊球的时机和技术，其他的传球时机你也会融会贯通了。
这些时机和技术都是随着比赛经验增长的，我说一些简单的时机，中锋在低位已经卡好位置的一刹那、中锋在低位或腰位形成错位、其他有背身能力的人卡好位置的刹那，在传球的时候要确保在你和要求者的球场一侧没有其他防守队员。
【六关林的回答(11票)】:
刚刚打完学校院系赛，简简单单回答一下吧
一般打比赛会遇到3种防守模式，最熟悉的就是23联防，32联防，以及全场紧逼。
而身为一个PG，面对这三种防守模式，其实所采取的战术是不一样的，下面依次来说～
首先是大家熟悉的23联防，这种阵型内线防守和侧翼防守是比较厉害的，尤其是当对面有内线防守大杀器的时候。
相对而言，这种阵容对控位的压迫力不会很强，所以控卫能很好的组织进攻，一般我会让内线的中锋提到弧顶挡拆，最好从中间突破造成杀伤，这样你就有3种选择，可以分球给高位挡拆的队友，如果他有一手不错的中距离，突破内线强行造成杀伤，因为内线走了一个队友，是相对比较空的，还有一种就是分球给侧翼，因为你一旦能突破进去，对方势必会来夹击你，你可以趁机分球给侧翼的投手，如果你们队有很稳定的射手，那么破23联防是相对容易的。
接下来说一下32联防，这种阵容是一种很赌博式的防守，因为进攻超强！ 打防守反击会非常犀利，外线的压迫力会很强，就是迫使对手控卫出现传球失误，如果你的控球技术很差的话，会被欺负的很惨， 我们在8强的时候遇到的队伍就是一支没有优秀控卫的队伍，果断采取了32联防，全场逼对面控卫失误，最后快攻拿了20多分，半场就结束了比赛╮(╯▽╰)╭
但是面对这种防守，也有它的弱点，害怕底角投篮，害怕内线的杀伤，多多吊球给内线杀器，让队友多无球挡拆，底线接球。还有要积极拼抢前场篮板，32联防的内线防守是很弱的。
最后来说下全场紧逼式的防守，很简单，多转移球，还要有队友上前接应。遇到这种时候，一般都是比赛的关键时刻，如果你有良好的控球技术和平稳的心态，是可以对付全场紧逼的， 最重要的一点就是不要慌！不要慌！不要慌！ 你一慌就会XJBC ，关键时刻的失误是会致命的。
总体而言，一些打控卫的个人心得，应付一般班的小比赛是足够的，专业性的不在我讨论话题之内(?o??ωo???)
【孤独的皮条客的回答(8票)】:
刚刚又看了一遍提问，打破二三联防的一个重要手段就是投篮。二三联防对突破施加了很大的压力 然而当投篮水平提高时自然会对二三联防施压并拉开防守空隙。还有一个就是对球的快速转移。二三联防的整体响应速度并不会很快 至少人不会比球跑得快。当防守有收紧时 必定会有放松的空隙。如果一次转移不够拉开 那么可以靠多次转移来拉开这个空隙。
以下是原答案：
想要提高自己的视野 先练习运球。在高压防守下你的运球失误会增多、进攻选择会受限，而且视野会被大幅缩窄。运球起码要不看球。我是说：在高压防守下不看球运球 各种动作还不会失误。或许有些动作你私下很熟练但场上就不敢用 那说明练的还不够。只有运球达到高水平才能在高压防守下提高视野宽度。
其次 多关注场上队友位置 队友的位置要在任何时刻了然于心（回到前面 如果运球不过关 那么在紧逼下你就会分心控球而不是寻找队友 视野自然会受限）。帮助队友指出需要跑的位置（眼神、手势等示意跑位、切入、挡拆、为队友做无球挡拆等）。场下多和队友交流 并教队友也尽量拓宽视野，毕竟有时候拿到球不意味着就一定要进攻。
跑位。（包括队友的跑位）很多情况打球我会发现我的队友如同闲散人员一般站在场上 不知道卡位也不知道跑，站的位置又挡着我突破又没法让我传球尤其是一些内线大个子球员。这些人一般来说打球都不怎么用脑子 而且下来还会埋怨你独、不传球。（遇到这样的人别生气 毕竟大脑发育不良是天生的）这种人就要场下亲身示范 多带带就会好一些。比赛中一定要让全队跑起来 不要有那种站着不知道干嘛的。这方面你能做的只有场下多指导，并让他们在实战中慢慢实践提高。进攻打得流畅、进球了吃到了甜头他们一定会照做的。
【多跑动就能甩开防守人 甩开防守人就有空当 有了空当就有出手机会】所以一定要多跑。
进攻选择。得到球不等于就要出手投篮 自己多观察 也教队友多观察。不要被人紧逼就强行投篮 或者运球到篮下发现无路可走的时候才想起来传球 这都是蠢的表现。不论有球无球 都要了解自己和队友的位置 衡量“这样的时机出手对不对、合不合适”。有时候虽然进球 但真的只是运气好 其实进攻的选择非常的失败。
这一条是给队友的：不要五个人聚在3秒区！危险时先护住球再站稳然后才考虑传球！不要勉强传球！不要一有危险四个人全聚到面前要球！不要手递手传球！不要给队友穿一些莫名其妙的或者很突然的球！不要传一些“自以为很帅很精妙”的传球！传球看防守人！不要重复跑位！不要站着发呆！（这些都是我从场上的弱智身上总结出来的，还没总结完 但暂时想不到了。）
回到题主身上：除了以上的运球、跑位、进攻选择之外，传球的准确性和速度也是题主需要练习的。提高传球的意识 包括提高队友传球的意识。有机会果断出手传球和投篮 一定要果断！传球一般来说朝胸口 击地球落点在距离接球人三分之一处 给大个子球员不要击地甚至滚地传球。内线卡好了位也可以往高处调球传过去就可以甩开绕前。快攻球要朝快攻者的前一两米处传球（取决于快攻人的速度）先练习双手传球再练习单手。
还有一点很重要：看眼睛。看跟自己对位的防守人的眼睛。看队友的眼睛 看队友的防守人的眼睛。我的很多传球是我先转移队友身边防守人的视线 这时再将球传到队友手中的（这就是一个空当！非常好用！）同样的对于自己的防守人 观察他的眼睛和脚 作为控球后卫你还是要有投射和撕开防线的能力的。0.1秒的空当足够你在半场的阵地战中拉开防守人。
打完下来记得多跟队友交流 有脑子的人一般听了之后下次都会去做的。我以前打小前锋视野就很窄 几年前改成打控卫 发现之前班里的控卫对我的指责都是有理有据的 所以真的很佩服。我的水平并不高 都是靠摸索和积累。最近也在摸索控卫的打法 欢迎和题主多多交流。
手机码字 大概就先这样。
【孤独的皮条客的回答(4票)】:
一个最好的组织者，是尽量少运球，尽量少持球的球员，他运球到前场以后，很快交球给弧顶的队友，然后开始跑位，跑出位置接球然后再传球组织，如果没机会就马上分球再继续跑。
人类历史上最好的两个组织者，都是以大前锋身份出道，最后一个是组织后卫，一个是小前锋。
一个好的团队篮球，需要的是每个队员都有机会摸到球，都能利用自己的掩护、跑位、接球、传球为其他队友制造空间。
【张粥粥的回答(2票)】:
首先，打控卫一定要动脑子。动脑子，非常重要！！
题主你自己也说了，对方守的二三联防，但你竟然还想着要如何挡拆如何突破，这明显是常识性的错误，也是打球不动脑子的证明（除非你有逆天的突破能力，否则对联防用突破10次有9次被断）。破联防最简单的就是远投。这个原因就不用多解释了。
除此之外，如何组织进攻？你会发蒙，是因为你脑子里面只知道挡拆跑空位这套”基础“战术。事实上有太多太多，作为控卫你需要掌控全局，但队友也要明白你到底想做什么。如果你队友压根没有战术思维，跟打野球一样玩，那不好意思，换CP3过来也刷不出多少个助攻。
所以，结论就是，无论你，还是你的队友，都需要有战术基础。只是你懂，不够。所以这个需要经常磨合。跟自己的队友多看，多打，这才是提升你控卫水平的方法。
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【职场指路】如何打破公司的小团体？
　　我们公司是一家从事食品生产和销售的中型企业。公司的管理人员和技术骨干都一般都是内部提拔的，如果有岗位空缺，只要部门领导推荐，人力资源部发布任命通知就可以了。所以，有些部门领导只提拔亲信，公司内部小团体主意很严重。
　　现在老板开始有危机感了，让我想办法整改。我想引入竞争机制，通过竞聘上岗的方式，改善这种状况。但是，很多部门领导都不配合，而且找各种理由敷衍，现在这项工作的开展阻力重重。
　　请教大家，如何才能打破公司的小团体？
学到了什么？写下来强化学习效果。&
&&传统的企业组织方式正在互联网化下溃败和瓦解！所有的HR同仁要看到这个趋势，然后研究、尝试互联网下的企业组织设计模式。先抛一句话：在公司平台上激活小团队，建立平台生态圈。回归组织的原点。“组织”源自生物解剖学“经过细胞的分化，逐渐形成各种不同的形态，具有不同的功能。它们进而形成不同的细胞群。”从这个定义，我们引申出组织设计的三大重要原则：一、横向功能分立。组织设计中要把相同或相似的功能归集到一个部门，如果功能过度分割，势必带来组织沟通成本上升，决策缓慢，绩效低下。基于此原则，我提出组织设计的42N模式：即公司办公室、HR线、行政线、财务投资线四条支撑线；产品研发、客户运营两大平台和N个产品研发、客户经营事业部或事业群。二、纵向权限分层。细胞有其功能...
传统的企业组织方式正在互联网化下溃败和瓦解！所有的HR同仁要看到这个趋势，然后研究、尝试互联网下的企业组织设计模式。
先抛一句话：在公司平台上激活小团队，建立平台生态圈。
回归组织的原点。“组织”源自生物解剖学“经过细胞的分化，逐渐形成各种不同的形态，具有不同的功能。它们进而形成不同的细胞群。”从这个定义，我们引申出组织设计的三大重要原则：
一、横向功能分立。组织设计中要把相同或相似的功能归集到一个部门，如果功能过度分割，势必带来组织沟通成本上升，决策缓慢，绩效低下。基于此原则，我提出组织设计的42N模式：即公司办公室、HR线、行政线、财务投资线四条支撑线；产品研发、客户运营两大平台和N个产品研发、客户经营事业部或事业群。
二、纵向权限分层。细胞有其功能、器官有其功能、系统有其功能。组织各级必须权责清楚，分权明确，提升决策和执行效率，否则就是老板做经理的活，经理做员工的活，员工想着老板的活，组织决策、执行链条混乱，管理人员很累，基层员工很晕！基于此原则。我强调组织分权的123模式：即一条业务线或事业部一个领导、二级组织、三层审批节点。
三、柔性组织协同。各个组织或是器官，并非独立，独立起来哪个都不能存活，他们独立分工，又相互依存，完美的展现一个生命体的活性。相对组织而言，即跨部门的协同，“穿墙”的组织设计艺术。从两个层面来考虑：一是“官方行为”，如在正常部门设计框架内，采用更多项目式的组织。二是“民间行为”，组织行为学已经非常明确的提出“小团体现象”、亚文化。这是企业实际中不可回避的问题，正视并引导，杜绝是做不到的。导师制、新员工集中培训、员工文化活动都是非常有效的“穿墙”行为。
再来看绩效管理。企业绩效来自领导者、组织、经理人管理、员工、客户五个方面。针对本次问题，我们重点谈经理人管理。经理人优先使用自己熟悉、认可、信任的“自己人”有错吗？完全正确！问题是公司怎么管理经理人的绩效？只要经理人能带领团队创造公司预期的绩效！你们人力资源部管人家用什么人做什么？反而要自问：公司要管什么？答案是管好经理人，管好经理人的绩效就可以了，他们达不到公司的绩效要求，直接解其职即可。这是一种分权的管理模式，公司各个管理部门，要有为，更要无为，在你需要管理的领域有为，而在你不应该管理的领域无为放手。HR部门，帮助公司管理好经理人的绩效，协助高管管理好经理人的培养、任免、激励，这就是HR部门的“有为”。而对于正常的用人部门内部的团队管理原则是“用则出，不用则隐。”同样这也是HR部门的“无为”。HR千万不可以为了管理而去设计管理手段，我真的认为竞聘过时了，在高效的组织中，我更倾向事业部总经理以下人员直接使用任命制。
如果经理人们都在公司的高压绩效之下，哪还有心思去提拔一个“无用的”亲信？又何谈传统意义上的“用人唯亲”。另外用人唯亲是个伪命题。一个美女，“美”是女的“才”，但如果这美女和你没关系，即“不亲”，这美女又与你何关？所以唯才与唯亲根本不是一个可以用来对比讨论的问题。
最后谈谈互联网下的组织设计。这段帮各位读者解题，小团队不用限制，在互联网背景下，我们正是要利用的这种最有效的组织模式。在公司绩效目标要求下，在公司文化价值观趋动下，在股权、薪酬等吸引约束下，合理利用、充分激发小团队和个体活力。陈春花教授最近讲了很多在互联网模式下的“激活个体”。
人类的工业文明经历过小农经济、工业革命、大规模生产和全球市场化，而今天互联网模式下，人类社会将回归“小农时代”，很多产业不再需要巨大的厂房、仓库，不再需要庞大的组织和公司，人们依靠互联网协同在一起。今天的回归是因为网络、生态而在一起，不同于过往的地域因素。个体、小团队的崛起将是未来人力社会进步的重要力量。在这种大背景下，谷歌提出重新定义公司，我也提出公司组织设计的4原则：
一、客户导向原则。客户是一切的出发点，也是一切的终点。而非公司的最高领导者。在此原则下，产品相对研发功能，产品更接近客户。所以要以产品为单位来设计组织，而非功能。传统的开发部、测试部、生产部可以整合了，整合成面向客户的产品提供部门。
二、公司平台生态化。最早的企业竞争是产品为代表企业单体竞争，按下来是产业链竞争，而当下和未来是生态圈竞争。单体企业肯定败于产业链，而产业链也将输于生态圈。互联下，最重要的问题是你和谁“+”在一起、绑在一起，成为生态圈的一部分。而公司个体本身也将是一个更小的生态圈。“天地不生，固能长生”，天地就是公司的平台。整合一个内部创业、开放融合的系统的、生态的、稳定的、可持续性的平台圈才是未来的价值动力。
三、小而美。与福特T型车类似的产品和服务早就过时了，个性化需求、订制化生产是现在的模式。我们不再需要大规模和生产线，我们需要更加柔性的组织。为了公司的整体目标，从现在开始把庞大的公司“拆”掉，成立一个个独立核算的事业部、子公司，用使命、愿景、文化、定位、战略、股权、货币、审计等等各种手段去激发和释放他们的活力。
四、组织再造。互联网时代下，“快”是最基本的生存模式。HR不要再纠结用人唯什么了，要关注平台、生态，整合、“+的力量”，协助公司抓住事业部的头头们，培养、任命、考核、激励、罢免他们吧。直接的免职如果显得过于生硬的话，那就不断的基于客户需求的组织切分、重组。目的只有一个：客户的价值即公司的绩效。
总结一句话：打造公司平台、激活小团队、建立生态圈。
限于时间关系和水平限制，欢迎朋友们斧正。
作者简介：香港浸会大学工商管理硕士，澳门科技大学在读工商管理学博士。国际注册管理咨询师（CMC）。“广东省职工经济技术创新能手”， “广东省十佳人力资源管理师”，“广东省最具价值人力资源经理”。珠海市青年优秀人才。吉林大学珠海学院、北京理工大学珠海学院、北京师范大学珠海分校客座教授。珠海市职业经理人协会副会长、珠海市就业创业协会副会长。珠海市人力资源协会理事。曾任职多家知名上市公司中高级管理职务，现任远光软件股份有限公司人力资源总监、企业大学执行校长、远光移动互联科技有限公司副总经理。著有《老HRD手把手教你做任职资格管理》。
多谢老师分享，写的很好。“不为所有，但为所用”
感觉任命制更适用偏结果导向的义务线上，弊端是，非官方小团体文化会愈加严重。五年招聘才疏学浅随便聊聊。
@打望：互联网时代，不为所有，但为所用。
拓宽了我们的思路。
@manee202：谢谢参与，共同进步。
好想法，学习了。
@ellenhua：谢谢参与，共同进步。
我们公司是一家从事食品生产和销售的中型企业。公司的管理人员和技术骨干都一般都是内部提拔的，如果有岗位空缺，只要部门领导推荐，人力资源部发布任命通知就可以了。所以，有些部门领导只提拔亲信，公司内部小团体主意很严重。　　现在老板开始有危机感了，让我想办法整改。我想引入竞争机制，通过竞聘上岗...
后面还有42条评论，
案例纲要：1.原有的晋升是内部推荐，人力发布通知；2.现有情况是老板感觉有危机，然后觉得需要整改；3.HR遇到难题：打破小团体，解决问题。&&矛盾集中在三种利益在相互冲突着，一个是公司的整体利益，一个是部门的利益，一个是员工自身的利益。接下来我们讨论一下这三个东西。&&&&&首先从个人的角度来说，个人为什么要加入一个系统一个组织？通俗的说那就是为了追求自身的利益。我一直很反对一个说法，那就是所谓“毫不利己，专门利人”，道理很简单，假如一个人对你说“你干吧，拼命的干吧，干完了所有结果好处都归我”，你会卖力干吗？对于这个问题，我们思考：“为什么不是你拼命的干，然后所有的东西归我呢？”。OK，这么说“毫不利已，专门利人”的说法，那么它就是高道德标准，...
案例纲要：
1.原有的晋升是内部推荐，人力发布通知；
2.现有情况是老板感觉有危机，然后觉得需要整改；
3.HR遇到难题：打破小团体，解决问题。
&& 矛盾集中在三种利益在相互冲突着，一个是公司的整体利益，一个是部门的利益，一个是员工自身的利益。接下来我们讨论一下这三个东西。
&&&&& 首先从个人的角度来说，个人为什么要加入一个系统一个组织？通俗的说那就是为了追求自身的利益。我一直很反对一个说法，那就是所谓“毫不利己，专门利人”，道理很简单，假如一个人对你说“你干吧，拼命的干吧，干完了所有结果好处都归我”，你会卖力干吗？对于这个问题，我们思考：“为什么不是你拼命的干，然后所有的东西归我呢？”。OK，这么说“毫不利已，专门利人”的说法，那么它就是高道德标准，看着好看但是不可行，如果不可行非要说可行就是“假”了。所以，我认为一个人基于自身的利益去做事情，完全是合理的，只是说每个人都按照自己的利益去做，后面必然会遇到个人利益与个人利益之间的冲突，所以这个时候就要讲规范，要讲道德，讲法律，有句话说的很赞“君子爱财，取之有道”。所以基于个人利益并不是自私，并不是“人不为己，天诛地灭”。从这个意义上说，我们从小所接触到的关于集体主义高于个人利益的说法就值得深思了。
&& OK，既然，我们的根源出自于本身流程、历史性的问题上，所以解决建议是ＨＲ部门需要建立审核机制，而非用人部门说１就是１，说２就是２.提升ＨＲ部门的监督职权，很是必要。这个为长期的做法。
　　何谓短期做法呢？经常我们做的一件事情就是集训，通过晋升前的集训，来从相关理念上筛选合格人，而非单纯专业技能上面进行。多元化考量。说到这里不得不加一个话题，那就是，很多公司并没有那么多集训或者培训，这个时候怎么办？建议的措施就是：ＨＲ经理找到当事人进行谈话，即晋升前的谈话，晋升后三个月的谈话。作为我们公司来说，一般的岗位由ＨＲＤ进行，经理级别以上岗位，总经理，都会这么找你谈一次，让你知道，这个公司，不单单只有你的管理者，还有其他人在关注你。
　其次是部门利益。我觉得吧，部门的产生是由于公司或者组织功能分化的结果，公司越大，那么部门细化的水平就越高。譬如说我们路边见到的小餐馆，所谓运营管理，财务管理以及采购管理都是一个人身上，但是呢，它随着组织的发展壮大，这些管理功能会被分化出来，由专门的、专业的人来做。这就是我们经常去吃快餐见到的，一个人打饭，一个人打菜，一个人收钱，一个人打汤。回到话题，我们说部门它首先有自身的一个功能在那里，譬如说有一些人不看晋升要求硬是要把自己的下属提上来，这个时候人力资源中心就有那个权力也有那个责任去回绝这种不合理的要求。这是一点，就是说部门的存在首先是为了完成它本部门的功能和使命，它必须体现出部门本身在整个公司里面的作用和价值。
　　通过部门利益的分析，我们发现本身中型企业的发展，由于老板重业务，不重ＨＲ，导致对于业务部门几乎是１００％依随，然而出现问题，HR就是擦屁股的管用手段。那么此时作为HR，短期可以这么干，因为要生存，而有格局的HRD，他应该要梳理相关流程，包括审批流、决议流等等，通过流程再造，将相关部门的作用与价值，部门的功能与使命，在老板面前，在部门面前进行明确与引导。这样的情况下，才有逐步走向正轨，走向专业之路。
&& 最后说说公司利益，常常听有人在说“为了公司的利益怎么样，怎么样”，而实际上呢，所谓“公司的利益”对于个人来说，是宏大的、模糊的、没有意义的，通俗来说，那个都是浮云，关我啥事啊。举个例子：老板的司机，十年前老板的年收入是10万（假设），他的月薪是2000，十年后，老板的年收入是1000万（假设），那么这个时候他的月薪应该是多少呢？有人会说他都跟了老板十年，老板现在发了财，他也应该拿更多的钱。实际上呢，他可能1500或者是2500，为什么？劳动力的价值是根据劳动力市场来决定，现在市场完全能够提供比他有效率的、更低廉的劳动力。所以说公司的发展跟个人的发展没半毛钱的关系（或者说没有直接的因果关系），所以这个对于员工并没有多大的吸引力。
&&&&& 什么东西跟员工有直接的联系呢？部门。部门对于个人的培训、晋升、调薪能够实现，那么他肯定要向着部门，向着这个部门个领导了。
1.梳理相关晋升、调薪流程，由原来的发布增加审核的功能；
2.与部门管理者进行沟通，近期发生的异常，让老板产生了想法，解决当前产生想法的部门，比如部门管理人员调整或者预调整，总之就是打消老板的念头，采用拖之决，一下子解决问题，会产生更多的问题。
3.HR部门的规划，提升HR部门的引导性，而非被引导及被动执行工作。作为监督与服务部门，除了服务，还有监督的职能。
&&很多公司都会或多或少都会出现案例中的这样情况，长此以往对公司和员工都是一种伤害，严重的会因为内耗导致公司走向败落。&&案例中的老板有危机感了，这对HR来说肯定是个好事，老板就是最大的靠山，想打破目前的格局老板的决心决定了这件事情的成败，而HR的处理技巧也决定了老板的决心，这么说似乎有点绕，且听我细说。一、打破平衡&&&对公司各部门进行分析，寻求一个部门作为突破口，首先这个部门平时也是闹的凶，但是部门领导的替代性最强，先私下物色人选。竟然各自都有小团体，那他们处事肯定比较大意，把老板最在意，对公司最不利的几个事情落实清楚，那自然就有充分的理由来处理有关人员，降职、开除、调岗。都可以通过这些事情来处理的关键在于你是否会运用好处理事情的力度和技巧。再把这个事情作为典型案例...
& & 很多公司都会或多或少都会出现案例中的这样情况，长此以往对公司和员工都是一种伤害，严重的会因为内耗导致公司走向败落。
& & 案例中的老板有危机感了，这对HR来说肯定是个好事，老板就是最大的靠山，想打破目前的格局老板的决心决定了这件事情的成败，而HR的处理技巧也决定了老板的决心，这么说似乎有点绕，且听我细说。
一、打破平衡
& & &对公司各部门进行分析，寻求一个部门作为突破口，首先这个部门平时也是闹的凶，但是部门领导的替代性最强，先私下物色人选。竟然各自都有小团体，那他们处事肯定比较大意，把老板最在意，对公司最不利的几个事情落实清楚，那自然就有充分的理由来处理有关人员，降职、开除、调岗。都可以通过这些事情来处理的关键在于你是否会运用好处理事情的力度和技巧。再把这个事情作为典型案例在企业宣传，既表明了公司的立场，宣传了正面的企业文化，也给其他人有一定的预警作用，杀鸡儆猴。接下来的事情就是扶持好已经物色好人员，让他“成活”下去。
二、立规矩、定条件
& & &案例中说了岗位出现空缺只要部门领导推荐就可以了，那可以继续按这样的规则，但是这个时候人力资源部与总经理需要对候选人做个评估。也就是做好人员上岗前的评估制度，制度可以从全年绩效、日常表现、员工反馈、出勤情况等方面去考虑。总经理作为最后的评定人，人力资源部提供相关的数据或调查结果。那自然而然的有些人就没办法通过这样 渠道上去了。
三、打散团队、轮岗学习
& & &还可以建议轮岗制度，对中高层以上管理者进行轮岗，而且必须轮岗几次以上才可以调薪或升职。虽然前期肯定会有比较大的阻力，但是只要公司有决心要做，肯定可以实行下去。多数人会以辞职或者其他各种方式阻扰这样的制度，对以辞职要挟的人可以将计就计，这样既可以分流一些顽固的份子，又对在职的人是中触动，知道公司是玩“真格的”，自然会有所收敛。
四、勤招人、纳贤才
& & &人员的招聘为什么会放在最后来说呢？其实这个是个比较长期的一个过程，从计划到最后的改善都需要不断的补充适合的人才，人才的补充与调配，其实跟行军打仗一样，每一步每一个岗位的人员变动，HR都需要从全局考虑，哪些岗位的人可以先动，哪个阶段可以动哪些人。只有你有足够的人才供应，才能保证做好以上每一步，这个也是总经理能否一直支持的很关键因素之一。如果仅凭HR的一腔热血，大刀阔斧的改革，没有足够的人员补充，那对公司来说反而是更大的损失。
& & &对案例中的具体情况不了解，也只能从个人的经验以及以往的操作方法来给大家参考，其中不足之处还请大家见谅，希望大家多给宝贵意见，谢谢。
一、解读案例&1.我们公司是一家从事食品生产和销售的中型企业。公司的管理人员和技术骨干都一般都是内部提拔；&2.如果有岗位空缺，只要部门领导推荐，人力资源部发布任命通知就可以了；&3.有些部门领导只提拔亲信，公司内部小团体主意很严重；&4.现在老板开始有危机感了，让我想办法整改。二、分析及建议&&从本案中看出，楼主的公司是中型企业，不管是股东式还是个人独资，作为企业来说，有企业的地方都有人存在，有人存在的地方就有事非，有事非的地方就有团体。所以，以下建议仅供楼主参考：&1.选人什么最重要？曾经看到一本书上写到“有德有才&破格重用，有德无才&培养使用，有才无德&限制录用，无德无才是坚...
一、解读案例
&1.我们公司是一家从事食品生产和销售的中型企业。公司的管理人员和技术骨干都一般都是内部提拔；
&2.如果有岗位空缺，只要部门领导推荐，人力资源部发布任命通知就可以了；
&3.有些部门领导只提拔亲信，公司内部小团体主意很严重；
&4.现在老板开始有危机感了，让我想办法整改。
二、分析及建议
& &从本案中看出，楼主的公司是中型企业，不管是股东式还是个人独资，作为企业来说，有企业的地方都有人存在，有人存在的地方就有事非，有事非的地方就有团体。所以，以下建议仅供楼主参考：
&1.选人什么最重要？曾经看到一本书上写到“有德有才 &破格重用，有德无才 &培养使用，有才无德 &限制录用，无德无才是坚决不用”。如果说部门负责人推荐员工在空缺岗位入职，虽然内部招聘可以有激励员工，增强员工工作和积极性，但是HR可以根据岗位说明书，进行岗位分析，该岗位需要什么样的人？该岗位人员需要哪些必备技能？而负责人介绍过来的人是什么样的？到底是有才无德还是有德无才？
& &如果介绍过来的符合公司要求，当然OK，这样HR可以顺理成章发布任命以及办理相关手续等。反之，如果暂时不能满足岗位需要，可以要求部门负责人对该员工进行培训，他介绍来的肯定很乐意进行培训，培训的同时设定考评标准，经过一段时间后，可以依据考评数据看员工是否适应该岗位？
&2.留心观察、果断处理：既然公司内部小团体主意很严重，那么在日常的员工行为规范、工作开展方面，一定会存在违反公司管理制度的团体，比如私自打架斗殴的，不配合工作等。必须严肃处理，不能拖泥带水，同时将结果公司给所有员工，引以为戒；
&3.绩效制约，制度先行：根据各岗位岗位职责及工作说明书，进行分析，制定并明确绩效标准，督促检查绩效执行情况。避免因打感情牌造成制度扭曲。（PS：绩效KPI的制定要各部门负责人讨论制定，最关键的要被考核人要知晓）
& & 总之，每个公司都有的问题，而每个公司的员工在内心深入也不是非要闹事，只有HR通过合理的规章制度，合理的激励方式，避免各种能真正影响公司发展的不利因素存在，让员工开心工作，快乐生活。才能最终达到公司与个人双赢的局面！
一、简练问题描述&&1.公司的管理人员和技术骨干都一般都是内部提拔的；&&2.部门领导直接推荐制；&&3.部门领导只提拔亲信；&&4.导致公司部门间不协调，不平衡&&5.开展工作困难，阻力重重。二、针对问题建议以下解决方法：1.改善内部提拔机制，首先，严格控制相关内部提拔名额，适当采用外部招聘人员上岗。采用外部招聘，树立好企业形象；采用外部招聘，有效地调动组织的竞争氛围；采用外部招聘，激发内部员工斗志。采用外部招聘，平衡企业内部竞争体制，避免了组织不团结现象；其次，优化组织架构，平衡各组织人际协调度，应以实现企业目标为原则设置组织架构，各组织架构&要讲求协调性，和谐型；...
一、简练问题描述
& &1.公司的管理人员和技术骨干都一般都是内部提拔的；
& &2.部门领导直接推荐制；
& &3.部门领导只提拔亲信；
& &4.导致公司部门间不协调，不平衡
& &5.开展工作困难，阻力重重。
二、针对问题建议以下解决方法：
1.改善内部提拔机制，首先，严格控制相关内部提拔名额，适当采用外部招聘人员上岗。采用外部招聘，树立好企业形象；采用外部招聘，有效地调动组织的竞争氛围；采用外部招聘，激发内部员工斗志。采用外部招聘，平衡企业内部竞争体制，避免了组织不团结现象；其次，优化组织架构，平衡各组织人际协调度，应以实现企业目标为原则设置组织架构，各组织架构&要讲求协调性，和谐型；要切实根据公司运营后的绩效表现以及运营效率来评估其组织机构设置的合理性；第三，改善沟通环境，注重信息化建设开诚布公，有效解决信息小团体传播渠道，改善小范围引导错误思路。最后，制定核心关键岗位的晋升淘汰机制，保证高水平高水准的公开透明的竞争上岗制度，做到招聘考核关键人，绩效到主管，负责人，有效合理规避小团体思想。
2.建立健全公司的相关管理化制度，建立良好的全局观和整体感，各部门员工要有一个企业一个群体的思想意识，必须充分认识到自己的角色是依托于企业一个整体而存在的，离开了企业这个全局，那也就失去了本质的意义。任何小团体的独立操作或是消极怠工都会对企业的市场机制产生不良的反应，影响企业发展。
3.加强管理人员的企业使命感，定期对高层管理人员进行培训，树立正确的企业价值观和个人使命感，培训要有针对性，他们必须以企业利益为主要的决策，作为取舍依据，深入了到企业内部，找寻企业所存在的矛盾点，以身作则，起到表率的作用。必须积极主动的提高自身的综合素质和综合能力，尤其是提升相关的管理意识和管理能力，在企业各部门之间产生相互帮助，互利互惠的效应，让其他有能力的员工有效参与进来，改善本部门的小团体现象。
4.企业和个人都要学会包容，感恩和爱护。“海纳百川，有容乃大。”在现代社会，企业和个人都要有博大的胸襟，和容人之度。包容--容人之心，能使人谦逊、接纳、上进；团体之间更为有效地合作，产生团体效应。一个人，如果总是以傲慢的态度，面对他人，面对工作，那么他就永远没有成长的空间，没有进一步发展的可能性；止步不前，进退两难，跳进自己设立的小团体泥潭，那么他就更不会懂得如何与自己的团队，进行良好的沟通和协作，更不会为需要帮助的人提供帮助，以他人所想，急他人之所急。他会一直认为自己是最好的，最优异的，迷失自己，迷失了合作的群体，只剩下独立的个人，这也就等同于没有翅膀的鸟儿，永远没有能力翱翔于天际之间。当然，这样的他牺牲自己发展的同时，也会直接影响i整个团队的绩效，最终会被大团体淘汰掉。
5.企业也要建立适度的人才梯队，淘汰不适合企业发展人员。同时，企业要加强教育和监督，让小团体转变观念；让他们提高服务企业的相关意识，提升相关的管理意识和管理能力，成为企业中最有力的中坚力量。
三、我第一次从打卡牛人的角度，分享自己的建议和想法，总体的操作模式还要注重企业的总体发展，不足之处请见谅。
欲长参天大树必将壮士断腕（原创—杨子明）&要解决这个问题，需要先弄清楚“内部小团体”是个什么东东？&本人认为，这里的“小团体”就是大家常说的“团伙”，而不是“团队”。它们的区别在网络上通常会用这张图来区分：&&其实，这张图表示的算是好点的单位存在的情况，起码他们前进的方向是一致的，能各自守住的和争取的还都是公司的利益。&&而现实中更多存在的，却是另一种情况，如下图：&该图中，“团伙”---就是灌木杂草，“团队”---才是参天大树。&其中，“团伙”会因为互相争夺公司现有资源，而斗的焦头烂额，虽然铺的摊子比较大，但因为内耗严重，而始终都长不高、长不壮。随着寒冬季...
欲长参天大树 必将壮士断腕
（原创—杨子明）
& 要解决这个问题，需要先弄清楚“内部小团体”是个什么东东？
& 本人认为，这里的“小团体”就是大家常说的“团伙”，而不是“团队”。它们的区别在网络上通常会用这张图来区分：
& &其实，这张图表示的算是好点的单位存在的情况，起码他们前进的方向是一致的，能各自守住的和争取的还都是公司的利益。
& &而现实中更多存在的，却是另一种情况，如下图：
& 该图中，“团伙”---就是灌木杂草，“团队”---才是参天大树。
& 其中，“团伙”会因为互相争夺公司现有资源，而斗的焦头烂额，虽然铺的摊子比较大，但因为内耗严重，而始终都长不高、长不壮。随着寒冬季节的来临，必将会枯死凋亡。
& 而“团队”则相互支持，努力对外寻找资源，设法与大家共享，必要时，为了大家的成长而牺牲自身的利益，甘愿做枯皮树干、丑怪树根，支撑着整个团队的发展壮大。
& “团伙”如果不能及时转化成“团队”，就只能是灌木杂草，自生自灭。
& &对于企业来讲，每个企业的团队及其各部门的构成单元都是企业各大战略要素的构成体系，而行政人力职系等后勤部门更是“树之干、花之茎”，虽然一直默默无闻地奉献，但对于团队的成长提供了强大的支撑作用。从某种意义上讲，团队成长的程度是由行政人力所发挥的作用而决定的。（见下图）
& &从“战略五行学说”角度讲，没有稳定向上的团队，企业的技术、文化就无法传承，先进的设备就无法发挥应有的效能，客户无法正常维护，占领市场就无从谈起，这将导致企业的经济收入无法稳定增长，企业的品牌风险就更难进行有效控制。
& &正如以往“三株口服液”这个尽人皆知的品牌一样，当时它是个年销售额80亿元、员工15万的保健品“帝国型企业”，但因为它也仅仅是“一大片灌木杂草”，却因一起《八瓶三株口服液喝死一条老汉》的消费纠纷案，就在一夜之间轰然倒塌，令人叹息！
& &理解了“团伙”与“团队”的区别，那现在就提提解决办法：
& 一、对于“团伙”要建立相关制度，明确对应的处罚规矩。
& &公司制度相当于企业中的“法律”，是一条“底线”，也是“红线”，任何员工都不能轻易触碰。而对于危害公司利益的“团伙”，一律要制订相关制度，对出现的违规行为，严格按照“严重违反公司制度”进行处罚。
& 二、对于阻挡团队成长的个别“结症”---“团伙”首脑，要坚决砍掉；
& &有的团伙首脑自持业务能力超群，而拉帮结伙、无所欲为。要知道，一个人的品行越差、能力却越强者，对公司的危害越大。因此，考虑到公司长久生存发展的话，他一旦犯事，HR就要说服老板坚决铲除，断腕求生。
& 这点有的人可能下不了决心！
& 那就再请您理解一下下面这张图：
& &白杨树要想长高长壮，就必须经常把低处横向生长的枝杈砍掉，留下一个个耐人寻味的“眼睛”！
& &三、团队所有成员都应该在相互“尊重、支持、信任、包容”的理念指导下，做好以下各项工作：
& &1、根据公司战略目标，分解各项指标到岗到人，并明确“三定”方案；
& &2、建立完善的权责体系，推动运行绩效管理系统，分清责任，打好板子，做好激励，提高决策执行效率；
& &3、建立补位轮岗工作代理规则，以制度方式推动人才梯队建设；
& &4、强化优秀员工等标杆作用，发挥文化墙的标示作用，发挥企业文化的影响力；
& &5、搭建情感交流互助平台，注重员工之间的日常交流和沟通，提示大家岗前问好，加强员工在权责体系基础上进行无间隙沟通，逐步提高团队的凝聚力；
& &6、留意国家的每个节日，提前向员工进行问候；利用好员工生日的沟通契机，拉近与员工的距离；
& &7、不要忘了员工背后的重要影响因素---员工家属，做好员工工作的基础，强化员工家庭与企业的分子间力，“要把员工当家人，别把家人当员工”。比如，家庭成员住院公司派人探望、员工婚丧嫁娶高管参加、子女考取名校予以祝贺、适时邀请员工家属参加公司活动等等。
& &8、强化内部培训，强调中高级管理人员带团队的责任和义务，满足个人成长及团队进步需求。
& &要知道，团队成长中总有“短板”，只有通过不断相互学习才能补强。而作为企业团队的骨干，作为团队“正能量”的标杆，中高级管理人员除了自我主动学习提升外，更应该也有责任和义务不断指导和培养所属的员工，将各项知识技能及文化在团队间不断“传帮带”，以使得企业团队素质整体提高，将企业做大做强！
& &COME &ON! &BABY!
&&&&案例中的情况解决起来需要一个关键点，那就是该公司的老板，也就是说，如果老板支持，什么事儿都好干，如果老板不支持，或者犹豫不决，或者踟蹰不前，那么人资部也不要再浪费心思了，所以，重中之重，想解决这个问题，坚定老板的信心，让他能愿意支持人资部，支持文中“我”的一些方案和手段，这样这份工作才能有效开展，并能打破公司内部的小团体。&&&&首先，应该考虑摸清套路，也就是说，谁和谁是一伙的，谁和谁走的比较近，谁是谁的人；这也是要打破小团体工作的基础，当所有人，或者是重点人员的关系理顺了之后，采能确定谁用，谁不用，谁上谁下，谁可杀，谁不能杀，谁能晓之以理，谁要动之以情；这样区分开了，也就能最大限度，在不耽误正常运营的情况下，解决公司内部的问题，所以说，这个事儿，急不得，需要...
& & & &案例中的情况解决起来需要一个关键点，那就是该公司的老板，也就是说，如果老板支持，什么事儿都好干，如果老板不支持，或者犹豫不决，或者踟蹰不前，那么人资部也不要再浪费心思了，所以，重中之重，想解决这个问题，坚定老板的信心，让他能愿意支持人资部，支持文中“我”的一些方案和手段，这样这份工作才能有效开展，并能打破公司内部的小团体。
& & & &首先，应该考虑摸清套路，也就是说，谁和谁是一伙的，谁和谁走的比较近，谁是谁的人；这也是要打破小团体工作的基础，当所有人，或者是重点人员的关系理顺了之后，采能确定谁用，谁不用，谁上谁下，谁可杀，谁不能杀，谁能晓之以理，谁要动之以情；这样区分开了，也就能最大限度，在不耽误正常运营的情况下，解决公司内部的问题，所以说，这个事儿，急不得，需要一个时间周期来详细解决的，
& & & &其次，准备好要“杀”的人的名单，随时观察其动向，另外也要了解其他人员对于公司经营的影响，这些一定是要建立在最基本的了解基础上的，也是为下一步行动做好准备；
& & & &第三，从调岗开始，用合理合适的原因，进行内部岗位轮换，并手段一定要坚决，不配合的严厉处罚，实在不行可以杀鸡儆猴，这样是第一步，当不同人员岗位调配到位后，第二步就要检查监督人员到达新岗位的工作情况和具体的状态，如果小团体的情况有所缓和，暂时可以等等了，如果没有缓和，则要考虑下一步，也就是最难受的一步；
& & & &第四在于，当调岗结束后，如果公司内部还存在容易影响到公司经营活动的小团体的话，那么必须要“杀”几个，但注意的是要恩威并施，对于愿意配合，能跟进公司发展的人员要给予一定的信任，并可以适当给予一定的好处，对于暂时杀不了的人，也要让其赋闲起来，保证公司的正常运营，如此一来，基本公司小团体的情况大致就能有所缓解；
& & & &上述方法流程中有个关键的配合环节，各位一定要记住，那就是无论调岗前后都要不断“掺沙子”，也就是说，不断往各部门加入新人，起到鲶鱼的作用，或者说，发挥其应有的作用吧，这样对于调配能有一定促进作用，需要注意的是，公司内部的小团体不可能完全去除，只存在于老板知道与否，是否影响公司运营的情况而已，这点大家务必要知道，虽然要防微杜渐，不过也不要草木皆兵啊！
看到关于小团体的打卡话题，突然想到前不久我在三茅苏州圈子活动现场分享HR自我成长的主题时反问同行的一句话，现在让你们当人事经理，你能胜任不？理论的东西用不好就只能是理论的节奏。因为现实中除了理论，还有许多活是玩人的活！说句不好听的话，那是阴暗面，说句高大上的话是权谋的运用，这也是传说中的艺术来源于生活又高于生活！不过想想这么多年来自己的孤臣泪，也是一把辛酸泪，难怪古人羡慕那种事了拂衣去，深藏功与名是多么的潇洒。对于今天的主题，只想用说，这是找死的节奏，一部24史，皇帝（老板）最怕两种人，统兵的武将，结党的文臣，前者能另立山头取而代之，后者可以支手遮天左右朝局，把老板玩弄于股掌之中，所以，这两类人都没有好下场！作为部门主管，这点道理都想不清，这是眼睛只能看到巴掌大的地方，活该被人算计。话说，教科书上那些理论就能摆平这样的事？就像自古变法多数...
看到关于小团体的打卡话题，突然想到前不久我在三茅苏州圈子活动现场分享HR自我成长的主题时反问同行的一句话，现在让你们当人事经理，你能胜任不？理论的东西用不好就只能是理论的节奏。因为现实中除了理论，还有许多活是玩人的活！说句不好听的话，那是阴暗面，说句高大上的话是权谋的运用，这也是传说中的艺术来源于生活又高于生活！
不过想想这么多年来自己的孤臣泪，也是一把辛酸泪，难怪古人羡慕那种事了拂衣去，深藏功与名是多么的潇洒。对于今天的主题，只想用说，这是找死的节奏，一部24史，皇帝（老板）最怕两种人，统兵的武将，结党的文臣，前者能另立山头取而代之，后者可以支手遮天左右朝局，把老板玩弄于股掌之中，所以，这两类人都没有好下场！作为部门主管，这点道理都想不清，这是眼睛只能看到巴掌大的地方，活该被人算计。
话说，教科书上那些理论就能摆平这样的事？就像自古变法多数失败一样，保守党的反击是强大的，毛主席说，革命不是请客吃饭，不是作文章，不是绘画绣花，不能那样雅致，那样从容不迫，文质彬彬，那样温良恭俭让。革命是暴动，是一个阶级推翻一个阶级的暴力的行动。所以，会把脉不会开方子的医生不是好HR，会开方子治不好病的HR不是好医生！
今天这个案例，想想都不需要用什么管理学专业知识，也不需要用兵法，话说杀鸡岂用用宰牛刀乎？咱们做HR的不仅要仰望星空，还得会脚踩呢坑的说，36计随意扯几计就办的妥妥的。
第一计：指槡骂槐+无中生有
在民营企业，老板就是天，别扯什么这不合法，那不合法，强势一点的土豪收拾下属还需要理由？别讲笑话了，老子花钱请你来是做事的，不是当大爷的，听话的，留下，不听话的有限度的使用，还有一种是不听话的那就换掉。这世道，哪有发钱的给拿钱的赔笑脸的，把那几个部门头头列出来，挑出其中一二个往死里找茬，话说堡垒最容易从内部攻破，先破了他们的平衡局面。敲山震虎，摆明的告诉他们，别找不自在，地球少了谁都转，有些事做不好是能力问题，没做就推那就是态度问题，三天不打上房揭瓦的节奏，没了张屠户还吃混毛猪？就是一句话，我看！你！不！顺！眼！不需要理由，你不变，就收拾你！别人不变，继续收拾，说得好像公司缺谁就玩不转一样，这年头，公司谁都可以缺，就是不能缺少发工资的老板！
这个组合计，目的就是敲打没眼力的主管，告诉他们，悠着点，不然收拾你们，我都不需要理由的，别挑战我的底线，有种你试试，谁试谁哭！还有就是暗示他们，你们那一套，我都明白，虽说法不责众，但是利益面前，亲兄弟还明算账呢，我逮住一个往死里整，这个总行了吧，我要收拾那谁，你们站边上看，小心身上碰到血。
第二计：调虎离山+暗渡陈仓
话说那些主管为什么提拔亲信呢？想想也正常，这年头，想做事，都得有自己人！不然总觉得不放心，用起来不顺手，这个心情可以理解！但是，亲信不是这么用的，得有两把刷子，如果是那种占着茅坑不拉屎的货色，别人能服？打江山时，你说你们用亲信，这个也就罢了，毕竟得有人冲锋陷阵，士气可用，坐江山时，人人都有“岳家军”你说，你们把老赵家摆那里？摆明了是欠收拾！
所谓响鼓要用重锤，擒贼擒王，所以了，还是那句话，不是有主管不服？好办，送他们出去培训，弄那种什么脱产研修班的，对外显示老板大气，重视人才，培养下属，如果这帮人不去，传出去，说明他们心虚，而且名声也不好，并且坐实了对公司不满的口实或是让老板觉得这帮人不忠的事实。所以，等他们去学习的时候，安排代理人，示之以恩，推之以腹，诱之以利，几个月的时间，生米都可以做成熟饭了，等那帮主管回来，黄花菜都凉了好久啦。再说了，作为既得利益的代理人，他们会服气主管？权力呀是个好东西，相当于最好的春药，谁吃谁知道！以后，老板只要居中做平衡就行了，谁听话就用谁。不听话的就靠边站。
第三计：抛砖引玉+借刀杀人
70年代时，当时有八大军区，据历史书上说，有一天毛主席与邓小平喝茶，毛主席抽着烟对邓小平说，你看各大军区司令员在任好久了，一个人在一个地方呆久了，不行呢，油了！（潜台词是，一个人在一个地方坐官久了，就有亲信了，势力就大了）邓小平把放在自己面前的茶杯与毛主席面前的茶杯换个位置。毛主席点点头说，英雄所见略同撒！然后就把八大军区司令员对调的节奏。
话说10年前咱也被副总这样一招，收拾酸爽的不要不要的，幸亏咱寿与天齐，熬了两年得贵人相助才一步跳出火坑，不然那是一头栽在这个坑里，导致茁壮成长的社会主义小苗苗就夭折了。。。。想想都是泪。
咱们都是文化人，不能那么直接，得含蓄的说，先吹风，出个文件什么的（人事部弄个文件写几个字戳个章应该不难吧，这个要老板配合演戏），比如根据公司发展需要，要增加个副总什么的，前提得有多部门工作经历。。。。然后，把各部门主管换一下，美其名曰进入副总人选考察名单了，先补充相关部门工作经历，全面了解公司运作模式，让他们看到钞票与前途大大的有，未语泪先流，感谢吾皇栽培。。。。
据说调岗后，那么问题就来了，对于不懂业务的领导来说，让他们的下属来折腾他们嘛，这个还不是一个眼神的事？这年头，干掉老大，老二就有希望了！这个计用得好就是二桃杀三士的水准。我去，买一送二的说！这样老板还可以一副恨铁不成钢的说，尼玛，肿么就烂泥扶不上墙了捏？我要是提拔你，怎么给兄弟们交待？话说，这样折腾一二回，就流传了一句话，不知道他们是怎么来的，就知道他们是怎么没的！
第四计：欲擒故纵+釜底抽薪
前面的基本上都是对部门的头头的，现在换个玩法，话说老虎可怕不？要是拔了牙，断了爪呢？那是猫！以前看武侠小说，新出来混的帮派想要做大事，基本上两条路，一是先干掉少林与武当，然后趁机坐大。（这个方法前面的组合计已经用了）。二是先扫除周围小帮派，最后孤立少林与武当，这样简直就是屌丝上位量身定做的招数。
你不是喜欢用亲信？好办，我特么的给你的亲信调岗升官，看你怎么办？你拦着？话说挡人升官发财之辱，在过去那是排在亡国灭种杀父夺妻之后的第五恨，只要你拦着，咱就在边上等着看窝里反的好戏；你不拦？那就是釜底抽薪，让你根基不稳，你还得瑟个毛？当然了，如果你的亲信升官了（当然是升的让他做不好的位置了），下一步的坑就来了，这是连环坑，工作做不好，飙嘛，再处理喽，尼码，再顺便搂草打个兔子先，反过来把主管再拎出来，用人不明，推荐时没把好关（因为你不好拦着，还会捏着鼻子给亲信说好话）等理由（莫须有也是可以的，老板收拾人真心不需要理由）把你收拾了，至少让你以后不会再对着干，否则就踢你出局，当然了，有了把柄引而不发，威胁意味更浓的说，这样一箭双雕想想也是酸爽的醉了。
有人可能会不屑的说，既然你都知道别人的亲信不是玩意，为什么还给别人升官呢？这不是瞎搞嘛，都告诉你了，这是局！局！局！做大事得有点牺牲精神好不。又不是评先进与道德模范。
第五计：浑水摸鱼+瞒天过海
话说前的什么调岗呀，轮岗呀，干掉下属呀，窝里反呀，这些都用过了，好像看不出哥的专业，咱好歹也是正规企业管理科班出身的，现在扯个专业点的来收个尾，证明一下，咱也是文明人。
你们不是有小团体？不是喜欢用亲信？别人不是不服？老板不是不爽？那就给他们机会，摆明车马炮的杀，先把水弄浑了，这样才有机会躲在暗处，伺机而动，一击必杀的说。所以，得整点动静出来，比如季度或是半年大比武，就比两项，部门业绩与个人业绩。靠实力与数据说话，真金不怕火练，是人才是亲信，还是猪一样的队友拉出来让大家看一看。记住了，咱们的目的既是为了把水搅浑，也是暗中观察到底谁才是有本事的人，可控的人，听话的人。当然了，这样的比武得有利益，只有足够的利益才能让亲兄弟都能打起来，何况是亲信与各部门主管？这样做的好处就是，团队业绩差，说明主管不行，可以收拾他，或是逼着主管壮士断腕，自废武功！团队业绩好，对老板来说是好事，还可以把好的团队做为榜样，让他当靶子，做典型，分化其他部门主管间的联系与关系，何乐而不为。
如果这些活都不行，那么还有两句话，一是学学宋太祖赵匡胤杯酒释兵权，咱们换一帮自己人上来做主管，让他们看看前任是怎么死的，给他们画圈，别越雷池一步；二是学学明太祖朱元璋炮轰功臣楼，弄死有本事的，不听话的，剩下的事情就简单了。
作为HR来说，纵观古今，要想在现在基础上进行变革的，如非老板有决心，有魄力、有毅力，有受权，有信任，就不要去玩，不然想想范仲淹，王安石等人是怎么失意的，就算一时成功又如何，再想想商鞅与张居正的下场，除非你见好就收，果断离开，但是当你享受成功的喜悦时，你有勇气激流勇退？如果舍不得，那就等着背黑锅被干掉吧！
作为部门主管，有些事要拎得清，君要臣死，臣不得不死，任人唯亲，结党营私这种事，老板干得，你就干不得，这是和尚头上的虱子，明摆着的事，这是只许州官点灯不许百姓放火的道理，拿老板的银子、听老板的话，别让猪一样的队友挖坑把自己埋了！
今天不在这里拽理论，因为再好的制度与理论，都是人来做的，想想黄子澄与齐泰是怎么把建文帝带沟里的吧！搞不定人，再好的制度都特么的是废纸一张！想起了《唐伯虎点秋香》电影结束时星爷抱着唐家霸王枪时说的那句拉风的话：谁！说！没！有！枪！头！就！捅！不！死！人！。现实确实如此，读！书！人！杀！人！不！用！刀！
话说读书人杀人不用刀，唉，这个世界太黑了，感觉不会爱了。。。。。唉！读书人得有读书人的追求，“野鹤闲云半立年，山溪行乐月中眠。谁能海内谈文字？只惭腰间缺酒钱！”还是闪了吧，再不闪，H（坏）R（人）清白都木有了！
答：职场中人不可能单独存在，谁都希望有三两知己或者朋友一起做事，因此，严格意义上讲，要想在企业组织中完全避免小团体现象也是不太可能的事情。但是谁都明白，小团体有利有弊，有利的就是容易促成工作的开展，效率和配合度高；不利的就是一旦小团体力量偏大，就会导致无视企业的管理，阻碍工作的进程和实施，不加以控制或者控制不好就会帮派蔓延，影响整个企业的正常工作秩序。所以，在职场就要提防和防止小团体现象的任意滋生。该怎么避免或者减少这种现象，只有依靠制度和环境，而这两者又是紧密相连的。因为没有相关的土壤就不会滋生小团体的蔓延。&&&文化的形成，有个猴子摘香蕉的故事想必打击耳熟能详，形成或者消除一种不良现象，就得有制度的规范，就得有要求有条件有规则，一如“红灯停绿灯行”一样，尽管有要求，不辅以奖惩措施就很难执行。文中小团体现象的出现和蔓延，“公司的管理人员和...
答：职场中人不可能单独存在，谁都希望有三两知己或者朋友一起做事，因此，严格意义上讲，要想在企业组织中完全避免小团体现象也是不太可能的事情。但是谁都明白，小团体有利有弊，有利的就是容易促成工作的开展，效率和配合度高；不利的就是一旦小团体力量偏大，就会导致无视企业的管理，阻碍工作的进程和实施，不加以控制或者控制不好就会帮派蔓延，影响整个企业的正常工作秩序。所以，在职场就要提防和防止小团体现象的任意滋生。该怎么避免或者减少这种现象，只有依靠制度和环境，而这两者又是紧密相连的。因为没有相关的土壤就不会滋生小团体的蔓延。
& & & 文化的形成，有个猴子摘香蕉的故事想必打击耳熟能详，形成或者消除一种不良现象，就得有制度的规范，就得有要求有条件有规则，一如“红灯停绿灯行”一样，尽管有要求，不辅以奖惩措施就很难执行。文中小团体现象的出现和蔓延，“公司的管理人员和技术骨干都一般都是内部提拔的，如果有岗位空缺，只要部门领导推荐，人力资源部发布任命通知就可以了”，这首先是企业没有建立起杜绝这种现象发生的环境，究其实，没有严格的干部使用和提拔的制度和流程，随意性带来管理的无序化，严重发展必将带来企业的损失和伤害。好在老板认识到危机重重，决定想办法整改。
& & & 沉珂难除，主要是习惯使然也是久已养成的问题，“不破不立”，关键是该怎么破？文中引入竞争机制本是好的方式，但是放在这家企业未必就是现在合适的方式，毕竟现实已说明“很多部门领导都不配合，而且找各种理由敷衍，现在这项工作的开展阻力重重”。我想主要还是部分领导和主管既得利益受到损失和影响的原因，因此改革的时机和方式也是很重要的。
& & & 首先是企业的老板决心是否已下？如果这个决心和魄力没有，即使再好的举措也难以实施。所以关键还是领头人意志是否坚定。再者，这么重大的事情交给HR去解决，势单力孤、人微言轻，隔靴搔痒，最终也是枉然。所以，最好的办法就是召集企业的主要领导和骨干，先小范围开会说明目前小团体现象已经大大影响企业的进程和发展，非改变不可。将这一决定发布出去，表明决心，再寻求解决办法。参加会议的人员要每人提交解决方案，尤其对已小团体的头头要重点关注。方案提交一次不成就多次，直至符合领导层的旨意为止。这样的目的，一是表明企业的态度敲山震虎，二是让其自己提出解决办法，不至于在实施时阻力过大。
& & & 与此同时，HR着手起草领导干部任用选拔的制度，其中包括入司时间、性别、学历、专业、经验以及技能水平等要求，还包括选拔、申请以及审批的流程，而选拔条件中关键是业绩、能力以及行为态度方面要制定出详细的条款；申请人只有具备相关条件才能申请，并且要有申请人部门各级领导的签字意见，然后上报人资部门，由人资实施人事考评流程，通过评估的人员才能进一步向上级递交申请表，最终由企业高层或者老板裁定。有了选拔任用干部的制度就得按照制度去办，但是光有制度显然也是不行的。
& & & 接着，组织一场企业现任干部的人事考评活动，由HR拿出考评实施意见和办法（最好360度考评方式），经过讨论通过后实施。经过考评后，考评结果进行公布，对于不合格的要按照考评制度的要求该拿下就拿下，该升职就升职，该警告就警告。
& & & 经过上述步骤后，相信小团体局面会有所收敛或者改观，在年底或者下一年度，再实行竞聘上岗也不迟，或者先不急于实施竞聘上岗，过度个一年半载之后再说。
& & & 除此，日常要加强现任领导干部的行为举止和工作作风的培训和教育，从领导入手整顿工作作风，并设立意见箱，欢迎员工对于好的或者不好的现象进行举报，定期开启，定期公布意见箱的内容，对于其中情节严重的要敢于果断采取相应的措施，防止事项扩大造成更严重的影响。
& & & 还是那句话，无规矩不成方圆，但是不按照规矩制度去办就难以树立起制度的严肃性，所以，一旦制度颁布实施，就要严格执行制度，防止个别领导在干部提拔和任命上随意化。
该案例中企业以生产销售为主，内部竞争以关系存在，而且得到提拔人员均为公司亲信。以上，楼主的解决方案为，竞聘上岗。但是效果不够，还阻力重重。个人认为，还是客观看待事实，不要强行将一些不必要的帽子，加上去。试问亲信得到提拔是不是本身能力过人呢，如果一个两个那咱们静观其变，若是所有的晋升都被所谓的亲信承包，那么我们就要采取必要措施。既然竞聘上岗比较难以实施，那么我们就采取不记名投票的方式，唱票决定。最后的唱票以公开公正的方式进行。相信民主的方式会得到大家的认可。再个，根据个人的想法，给予一些建议：每个公司都或多或少有这样的现象存在，有的是后期自行组成的小帮派，有的是以工作外娱乐活动走在一起的团队，再个就是楼主这种亲信的关系。其实大可不必太过于看重这些所谓的关系！有心理学家说过：人主观的意识其实就是自行强加给自己的态度。不可否认，楼主多少还是带点自主的感情色彩。职场如战...
该案例中企业以生产销售为主，内部竞争以关系存在，而且得到提拔人员均为公司亲信。以上，楼主的解决方案为，竞聘上岗。但是效果不够，还阻力重重。
个人认为，还是客观看待事实，不要强行将一些不必要的帽子，加上去。试问亲信得到提拔是不是 本身能力过人呢，如果一个两个那咱们静观其变，若是所有的晋升都被所谓的亲信承包，那么我们就要采取必要措施。既然竞聘上岗比较难以实施，那么我们就采取不记名投票的方式，唱票决定。最后的唱票以公开公正的方式进行。相信民主的方式会得到大家的认可。
再个，根据个人的想法，给予一些建议：每个公司都或多或少有这样的现象存在，有的是后期自行组成的小帮派，有的是以工作外娱乐活动走在一起的团队，再个就是楼主这种亲信的关系。其实大可不必太过于看重这些所谓的关系！有心理学家说过：人主观的意识其实就是自行强加给自己的态度。不可否认，楼主多少还是带点自主的感情色彩。职场如战场，每个人都是独立的个体，根据不同的工作岗位定位不同，有些人有关系或者没有关系都与HR无关，我们要做的就是耳根清净，做好自己，平衡好每个人心中的那杆秤，说白了，就是要八面玲珑。当然，在众多亲信人员的公司，不排除有个人主义的情感，但是请圆滑处理事务，不要介于其中挑起事端，最后，就是祝你找准方法，旗开得胜！
&&案例中的小团体，给企业带来的是弊大于利。企业的内耗多了，公司的发展必然是走向衰败。职场中，我同样反感这种竞争机制下的不正确的用人方法，公司人际关系的错综复杂，让人不知如何下手工作。今天有事处理，你要考虑这个领导的感受，明天做事你同样要顾及那个领导的想法，员工哪能一门心思用心工作呢？他们左右逢缘还来不及呢。要改变小团体现象，打破这种格局，我们必须共同来改变！&&&1、打破小团体，从改变自已开始。要想改变别人很难，只有改变我们自己。面对公司里面存在的小团体，我们每个人都要有原则，要分清是非，以不加入，不赞同，不参与为最好。我们要抱着一个共同的目标，我们是来工作的，不是来交友的。公司用我，我要认真工作，对公司负责，对自己负责，这是职场人的基本素质。&&&2、打破小团体，从...
& & 案例中的小团体，给企业带来的是弊大于利。企业的内耗多了，公司的发展必然是走向衰败。职场中，我同样反感这种竞争机制下的不正确的用人方法，公司人际关系的错综复杂，让人不知如何下手工作。今天有事处理，你要考虑这个领导的感受，明天做事你同样要顾及那个领导的想法，员工哪能一门心思用心工作呢？他们左右逢缘还来不及呢。要改变小团体现象，打破这种格局，我们必须共同来改变！
& & & 1、打破小团体，从改变自已开始。要想改变别人很难，只有改变我们自己。面对公司里面存在的小团体，我们每个人都要有原则，要分清是非，以不加入，不赞同，不参与为最好。我们要抱着一个共同的目标，我们是来工作的，不是来交友的。公司用我，我要认真工作，对公司负责，对自己负责，这是职场人的基本素质。
& & &2、打破小团体，从日常工作开始。有人的地方就有小团体，兴趣爱好相投的人会很快的走到一起。“物以类聚、人以群分”就是这个道理。小团体本身没有对错，关键是正能量还是负能量。有正能量的小团体能从小范围影响到大范围，使公司的整体正气力量加强。反之，负能量的小团体，我们要果断坚决的给予制止。我们要清楚明白：工作中，公司制度大于一切，公司利益大于一切，无论何人，不管你资格有多老，不管你是何方神圣，只要认真工作，大家都相安无事。因为工作不讲人情，工作没有亲戚之分，工作就是工作，任何与管理格格不入的行为都是公司发展的阻力，我们HR都会毫不犹豫的去铲除。
& & & 3、打破小团体，从小事细节开始。有句话叫做：跟好人做好人，跟坏人学坏人。好的工作环境能改变人，同样坏的工作环境也同样影响人。公司中的小团体，会让人身心交瘁。集体要挟老板提高待遇，集体请假外出游玩，集体不加班，集体的要吃要喝。。。老板无奈中只能满足，但他同样知道，包容过头就是纵容，人的欲望中永远无法满足，各种借口、要求在产品交货的时候全部来了，满足吧，欲壑难填。打破消极的、非正能量的小团体，是当务之急，从小事做起，从细节管理开始。
& & &4、打破小团体，从制度改革开始。对小团体要控制好规模和对工作的影响，特别是管理层，要做好表率，不在公司内部搞关系，将生活与工作分开。在工作中，给予小团体更多、更困难的任务，用足够的工作压力避免其无事生非，同时也可以考验他们的凝聚力，顶不住压力自然会涣散。其次要创造机会让团体外部人员参与一起工作，创造交流机会。时间长了，圈子大了，大家自然而然就融入到大集体中了，这样就没有小团体了。
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