我应聘护士,上面写的护理岗位1.2.3.4.5,这些有什么区别吗?谢谢大家_百度知道
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用工形式：人才派遣。需为职业技术院校毕业，冷暖设备运行与维护专业；熟悉大型供冷（暖）设备的运行与维护，具备水暖管道维修与安装的实际工作能力；熟悉供水、供暖自动化设备的运行及机电维修能力；具备暖通、空调等从业资格证书；年龄28周岁以下。
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用工形式：人才派遣。需为职业技术院校毕业，具备电力、机电、设备自动化等相关设备理论和实际维修知识与技能；具备电力、机电从业资格证；年龄28周岁以下。
二、报名时间、地点及需提交的材料
1、时间：时间：2015年3月4日至3月13日（上午8:30-12:00，下午2：30-5:30；周末不上班）
2、地点：安徽省立医院行政楼五楼人事处（合肥市庐江路17号）
3、提交材料：报名表（见附件）；身份证、毕业证、学位证（或学生证）的原件与复印件；1寸近期彩色照片2张；相关从业资格证书原件与复印件。
4、联系电话：4
安徽省立院人事处
二O一五年三月四日
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精细化医疗之路
李为民：刘延东副总理很高兴，因为我们控制规模，走精细化之路 &华西风湿科黄向阳&患者家园李为民&四川大学华西医院院长1964年2月生于四川省营山县。四川大学华西临床医学院/华西医院院长，教授，硕士生、博士生导师，四川省卫生厅学术与技术带头人。1991年，获得华西医科大学呼吸内科硕士学位，1995年获得华西医科大学呼吸内科博士学位。1997年至2000年，美国明尼苏达大学作博士后研究。【摘要】上周刘延东副总理到四川调研，她问我华西医院是不是最大的医院？我说我们现在不是最大的医院了，排名第十。她很高兴，说：“你们曾经是最大的医院，但是没有继续进一步的发展，这表明在控制规模。”精细化管理内涵是什么呢？我们在思考，在哪些方面做到“精”和“细”？“精”首先是要“三高”：高标准、高质量、高效果。 “细”就是要重细节、重基础、重落实。【本文为李为民3月11日在健康界传媒和四川大学华西医院联合主办的“中国标杆医院学习之旅——四川大学华西医院专场”。健康界授权院长在线发表。】尊敬的各位代表，各位管理同仁，很高兴今天有机会和大家一起讨论华西医院精细化管理方面的一些工作，同时也非常感谢健康界传媒把这样一个项目首先放在了成都，这是我们华西医院向发达地区学习的一个好机会。首先向各位介绍一下华西医院。华西医院于1892年创立，到今天已有124年的历史。这124年是风风雨雨、不断发展的124年，由起初的私人诊所，教会诊所慢慢发展成为协和大学医院，2001年更名为四川大学华西医院、华西临床医学院。我们的管理模式也是目前全国唯一的医院、医学院两两合一的管理模式。发展到今天，华西医院有4300张床位。上周刘延东副总理到四川调研，她问我华西医院是不是最大的医院？我说我们现在不是最大的医院了，排名第十。她很高兴，说：“你们曾经是最大的医院，但是没有继续进一步的发展，这表明在控制规模。”国家卫计委给我们批的总规模是4900张床位，我们目前的规模是4300张床位。我们一部分要搬到周边的温江院区和三圣院区。在我们的规划里，本部作为疑难危重诊断中心；温江院区的床位将从400张床位进一步增加到600张，作为我们的康复、肿瘤的园区；三圣院区作为危急、创伤、急救、的疾病中心，三个院区形成不同的分工。另外，还有5万平方米是专门用做科研。看看华西医院的人力资源结构。目前我们总共有8000多人，其中医师占30%，护士占42%，行政只占10%。人才结构形成了正金字塔结构，正高、副高、硕士生导师和博士生导师加在一起共有600多人。去年我们引进的“千人计划”人才比较多，现在共有35人。去年我们从海内外，特别是全球顶级的研究机构引进了30多位中青年专家，他们都是在全球最好的三大杂志以第一作者发表过文章。华西医院去年门诊量522万人次，出院人数23万人次，手术台次超过了13万，平均住院日9.58天。科研方面，华西医院连续两年获得中国医学科学院“中国医疗机构科技影响力”第一； 2015年发表的SCI论文超过了1200篇，科研经费纵向超过2.4亿，横向科研经费有1.2亿多，总共接近4亿；获得国家科学自然基金155项，创造新高，获得156项专利授权。行业方面也有一些收获，第九届中国医院院长年会获得最佳医院管理团队奖；在全国“改善医疗服务行动计划”全国擂台赛中两个案例获评全国十强；在全国医院品管圈大赛连续三年获得第一；2015年度中国公立综合性医院社会贡献度排名第一等等，这些都是同行给予的支持和鼓励。1为什么需要精细化管理？华西医院发展到今天，需要做精细化管理吗？为什么需要呢？我在全院的大会上把这样的分析结果告诉大家：成都良性前列腺增生的单病种付费是11330元，结果86例中有56例超过了11330元。也就是说，我们平均每例的花费是13562元，平均每例自己需支付2000多元。因此，我们需要精细化管理，如果不精细化管理医院会收不抵支。良性前列腺增生病种结构当中，哪一些部分是应该降低的呢？材料费占24%，如果这24%我们是拿钱买回来的，那么真正的利润只有2%，即使2000多块钱肯定是成本拿回来了的，但是2000多块钱的成本费才40多块钱的收入，因此我们需要加强精细化管理。尽管华西医院的医疗质量不错，但和一些非常好的医院相比较有没有差距呢？我们把全国25家三级医院和北京的16家医院的围手术期住院死亡率情况和华西医院的进行了对比，因为围手术期死亡率一般来说比较真实，比较难造假。我们发现2012年华西医院是千分之一点三，而全国医院平均才千分之一点二，那需不需要加强管理？我们要拿高标准来要求自己。接下来看恶性肿瘤择期手术死亡率情况，2011年全国0.43%，北京0.94%，华西医院是0.33%，在全国医院当中最低是0.05%，大家看看这个数字比我们低很多，为什么我们不向最好的看齐呢？同时又看看住院收入材料占比情况，2015年住院收入中材料费持续增长，而材料费纯利润是多少呢？只有2%，超过一定限额的还没有，因此我们达到了34.24%，如果不再继续去加强精细化管理，那么它的持续增加会不会带来问题？一定会带来问题。同时看一看耗材管理，我们进一步梳理，设备物资部给了我这样一个PPT，结果发现有一个材料2014年出库是1172万，结果收回来的钱是多少呢？只收回来了971万。一种材料就少收200万。国家要求到2017年，医疗收入当中卫生材料消耗占比20%以下，而华西医院占了36.2%，如果要想达到国家的要求，那么不加强精细化管理行不行？但是一味的强调降低耗材，这对于公立医院的发展有没有影响？有影响，很多科主任跟我讲要开展新技术，一些复杂的手术或者新手术要做都需要耗材，不用耗材就没有办法推进这样一些新技术。如果我一刀切行不行？是不是影响医疗新技术的开展？在这样的背景下，作为一家公立医院，我想在座每一位也和华西医院一样，需要去做精细化管理。因此，华西医院在2013年就提出2014年是我们精细化管理年，2015年是全面改革之年，2016年要协同创新之年。每一年我们都会制定一个主题，今年我们在继续推进精细化管理之外，还要协同创新解决前面存在的一些问题。2精细化管理的内涵是什么？那么精细化管理内涵是什么呢？我们在思考，在哪些方面做到“精”和“细”？“精”首先是要“三高”：高标准、高质量、高效果。 “细”就是要重细节、重基础、重落实。有很多规章制度实际上是落实层面推进得不好，并不是因为没有这样的规定，国家层面的规定和医院层面的规定很多，但是落实得不够好。因此，2014年我们围绕精细化管理这“三高”和“三重”提出了八大精细化管理。我从医院层面给大家介绍为什么要做精细化管理。第一部分：人的精细化管理精细化管理首当其冲是管人，人力资源怎么精细化管理至关重要，人力资源管理当中很关键的是怎样能够调动每一个人的积极性，让在华西医院工作的每一个人都有积极向上的发展空间。因此，我们启动了岗位分级管理，医师、护士、技师、行政、后勤都分为12级。为什么分为12级？我们讲医生有正高、副高、中级、初级，每一个人都想从副高到正高，但是如果这个人已经到了正高，是不是动力就不太高了？正高已申请成功，在四川打麻将的时间就更多了，搞学术、搞创新的时间就更少了。努力去争院士可能吗？可能性很小。因此我们就考虑怎么能够让已经进入正高的员工还有进一步发展的空间。如果获得了正高级的员工不继续努力就应该下来。华西医院对正高的要求比较高，如果怎么做都提不了正高，只是一个副高，那是不是就当一天和尚撞一天钟了呢？因此，我们就设立了12级，目的就是要构建各级人员升降的通道。每一级之间有一个有效的衔接机制，同时要使每一个岗位自己管理自己，不是医院去管他，也不是职能部门去管他，让他知道我在这个岗位应该完成哪一些工作，这就是为什么我们建立岗位管理。我们的医师分级分为12级，正高有5级，这5级当中，副高和正高可以重叠两级，尽管我从职属方面上不了正高，但是我不断地努力，我能够达到正高最低和次低的级别。比如医师一级岗就要求他首先必须是正高，要从业八年以上，第二要求他是博士生导师，第三要求他要负责报销科研经费，我们为什么重点考虑经费呢？因为在评职称的时候已经考虑了你论文情况和其他的贡献情况，同时还有社会任职，比如全国的委员，全国的组委等一些比较细的细则。护理也分为12级，在护理的考量当中我们更多考量的是他工作的年限，因为护理工作的年限与工作经验是相一致的，所以第一考虑的是工作年限，第二是职称，以及他作为护理组长这个岗位的成绩。行政后勤现在也是12级，管理起来比较容易，只要在自己的岗位上做得好就有发展的空间。 &按照二八定律原则，20%的人一定是创造80%的价值。实际上大家想想，刚刚给大家报告我们8800多人是医院注册的，加上劳务派遣差不多有一万人，这一万多人当中有多少是核心岗位呢？20%。这20%的核心岗位一定要界定清楚，这20%就一定是要使用80%的绩效，因此我们医院准确的设置这20%，在核心岗位中分了核心岗位A，核心岗位B，核心岗位A分为A1、A2，核心岗位B分为核心岗位B1、B2。医师系列更关键的是医疗组长的岗位、临床教学岗位；护理系列的核心岗位是护理组长；医技系列就是技师长；研究系列是研究PI；行政后勤分为管理岗和辅助岗，管理岗是核心岗位。这样界定后，每个部门有一个KPI，每一个岗位有KPI，每一个岗位上的人都有一个KPI，员工知道自己去做哪些工作，在考评的时候也能够准确考评。我们为什么要量化KPI呢？我们以前就是评议一下，院领导给他打一、二、三等，没有任何依据。没有任何依据的评议就导致埋头苦干做得比较好的但是待遇得不到体现，因此每一个岗位要设置岗位责任，并层层签订每个岗位需要达成的指标。因此，我们医院每个人都愿意去争取医疗组长，一旦成为医疗组长就是我们医院最核心的人才。医院发展真正的引擎是什么？是医疗组长，不是院长。作为院长，我虽然对整体方向和战略进行考虑，但医院的引擎是每一个医生，这才是提升医院运营效率的关键因素。院长的绩效不是最高的，最高的是核心层A1层。A1层首先必须是教授，第二博士生导师，第三是医疗组长，第四是科主任，四者必须全部具备。医院授权的医疗组长一共650人左右，但是实际上我们的岗位有多少呢？只有540多个，也就是说，有100多人，尽管有资格作为医疗组长，但是他需要应聘上岗，所以说每一个人都努力争取当医疗组长，他首先第一个想当的是医疗组长而不是主任，因为这是基本，这是决定他收入的关键，是决定他事业发展的关键。医疗组长管10—15张床，这10—15张床的手术由他决定，治疗方案由他决定。医疗组长还需要考虑效益、考虑质量，这些都是考核医疗组长的核心指标。这使得我们的运营落实到每一个医疗组长身上，而不是只是院长考虑。再就是KPI。最大的问题是行政没有一个刚性的指标，没有一个可以量化的指标考核行政人员的效率问题，KPI非常管用。比如对于院办工作人员，考评的指标包括会议组织协调能力、发生不规范的次数等。每个人每天都在忙手上的工作，那么至关重要的工作用什么去抓？就是用KPI。第二部分：成本精细化管理成本管理精细化当中一定要调动每一个层面的作用，包括医院层面，包括科室层面，包括医疗组长层面，所以我们每月、每季度需要从这三个层面进行一些分析。首先我们要对项目进行成本测算，我们开展的这么多项目中哪些项目是有利润的，哪些是是亏本的，收费项目测算了2788项，亏损了1126项，我们一定要搞清楚亏在什么地方。为什么呢？一方面和医保部门提出切实可行的调价依据，另一方面是使亏损变成盈利，有利于医院的管理。看看我们在1126项当中，真正亏损最大的是哪一块呢？47%的手术都是亏损的，一台手术需要、护士、医生、助手，很大一个团队，六个或者八个人的收入是2000块钱。同时我们对项目的成本、工作量、单位收益进行了分析，来看一看每个项目它究竟怎么样。除此之外，也还要进行病种成本分析，对于常见的一些病种，分析它的收益如何。这里举一个例子，取钢板这样的手术是亏还是盈？我们就把我们医院做这样手术的例数以及数量结果进行分析，有的医生是亏的，有的医生是赚的。为什么会亏？经过分析，我们发现亏在什么地方？主要还是护理费。因为现在护理费收费本身比较低，如果让他在医院住的时间越长，亏得就越多。所以这时候要怎么管理？就需要缩短平均住院日，这就是病种成本管理。而医疗成本管理当中，重点要看收费项目怎么样，要看每一个病种，把常见病种进行分析，同时进行管理。第三部分：设备物资精细化管理资源配置怎么精细化管理，我们提出通过ERP系统来进行精细化管理，那么怎么实现ERP应用于设备物资部，应用于临床科室，应用于供应商，应用于患者，实现溯源管理呢？首先是供应商平台及溯源系统。在供应商平台当中有证照资料管理，科室计划，有送货管理，有验收、发放、计费、发票、产品数据库的管理，在这个信息平台上所有的信息都有了，是不是能够通过信息的管理实现精细化呢？我们把供应商在系统当中录入授权、注册证、产品批号等证照信息，到期后系统会及时提醒库管和采购人员，避免证照不齐带来的安全隐患。再一个送货管理，通过ERP系统，能够使得我们快速、高效、准确地通知供应商给我送多少货，送来的货产品信息完整和准确，通过ERP送货管理可以进行监控，同时能够达到每一个样品都有一个编码，都有一个二维码全程追溯。同时还有扫描发放，库房扫描之后电脑上就有信息了，就不会存在收不到钱，出库的同时计费开始。同时科室也实现了医嘱、计费、代销出库一步完成。还有发票管理，我估计审计的时候每个医院都遇到过这样的情况，管财务的都知道，每个医院都有假发票问题，不是我们不认识，不想去管，而是我们解决不掉这个问题，因此怎么能够把发票的管理做得更好呢？ERP来促进产品设备的精细化管理。第四部分：质量精细化管理医疗质量管理怎么精细化，最为关键的还是一些基础管理，基础管理很重要，怎么能够重环节、抓重点是至关重要的，首先要关注关键环节和重点部门，每一个部门的关键事项。讲一个例子，危急值管理。怎么使得危急值管理更加有效，危急值处理更加及时？首先，过去我们这个系统主要是在病房办公室，但是结合我们医院的特点是医疗组长负责制，所有重要的决策处理都是医疗组长，所以今年我们是每一位医生发了苹果平板，利用这个移动的医生APP，医生无论是在机场、北京、上海都能够处理病人。第二，在通知过程中，要通知到他的手机APP，让他一打开手机，打开APP就知道这个病人现在已经有一些危急值，那么就必须处理。以前我们的医疗组长可能是在会诊，可能在开会，可能不在家里，就导致有些病人延迟了处理，延迟处理医疗风险就增加了，因此我们怎样能够使得我们的医疗组长在第一时间知道，第一时间能够处理危急值病人，这需要我们精细化管理。如何监控危急值是不是及时得到了处理？一定是通过信息系统的支撑让医务管理部门的人知道有没有处理，没有处理的要及时提醒，这样来实现危急值真正的精细化。再一个是不良事件，这难度也比较大，怎样能够使得一些不良事件非惩罚性的上报？我们也采取了一系列的措施，包括多途径，双部门早期介入的流程。上报没有惩罚，如果发生纠纷也没有责任，医院全部承担；如果没有报但发生了医疗纠纷全责在个人，所有赔偿由自己负责。我们医院提出了八项精细化管理，今天在短短的一个小时里我重点给大家分析了人的精细化管理，成本的精细化管理，以及设备物资的精细化管理和质量精细化管理四个方面。整个精细化管理的提出和实践都是在不断的实践和完善过程当中，有一些思路可能也不适合在座的每一个医院，抛砖引玉，希望大家在交流过程当中提出宝贵意见，也谢谢大家积极的参与。
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