要怎样做好考勤统计工作呢？对于一些上下班经常忘记打卡的现象应该怎么处理？_百度知道
要怎样做好考勤统计工作呢？对于一些上下班经常忘记打卡的现象应该怎么处理？
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请假等特殊情况，就靠领导签字后，归你人工处理了整个自动打卡管理系统。，全勤奖励多少钱。分迟到扣多少钱。直接和工资挂钩
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还可以你每天到了提醒一下。贴个告示，他们积极性就高了，不打卡就迟到算，门上贴个打卡
让他们写未打卡说明，然后必须得由经理签了字才能做这个月的工资
全部改成门禁卡，不打卡出不得门去呀。
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出门在外也不愁怎么能让上班的打卡机连接到手机不用卡用手机也能打_百度知道
怎么能让上班的打卡机连接到手机不用卡用手机也能打
我有更好的答案
用NFC手机就可以，打卡机要用NFC读卡器。可以手机打卡
哪打卡机就不起用了吧
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本人初创一个小公司 ，因为以前在一家很Free的公司上班，所以现在要求公司员工上班可以不打卡。我觉得员工只要出活，对制度可以不太关注。大家来探讨创业公司的管理风格哪种更适合？有什么亲身体会的事例分享下 。
我的经验是：打卡。当然前提是：一视同仁。
创业公司最容易犯的错误是认为激情和冲动是成就一切的必要和充分条件，其实，有规律的紧密耦合才是能将事业做成的基础。
举个例子，你公司有2个部门，每部门4人，一切人性化管理，时间自由自定，马上就会有一个问题：早上9点-10点，有3个人的不愿意来，因为他们习惯晚睡晚起，这样，那些习惯早睡早起的人也无法工作，因为企业是一个整体，一个部门的工作需要另外一个部门支持。
好了，现在把你的公司扩大到10个部门，每个部门10人，你会发现什么事情都推不动了。总有一部分人没有到，另外一部分人在等。
也许你会说，靠我的激情洗脑，可以让大家从9点工作到晚上10点，而且其乐融融，激情澎湃。要长期做到这一点，是费劲的，你可能要每天拿出时间来准备素材。
**你要不停的画饼，做激动人心的承诺，说令自己都脸红的未来，掌握各种洗脑技巧，随时要调动团队荷尔蒙，而能达到同样效果的，只需要买一个打卡机。**
去买一个打卡机吧，要把时间花在最值当的地方。
我觉得初期企业就要建立规范化运作，给员工一种使命感。过于懒散的管理方式在企业遇到困难时往往更难度过难关。关于创业公司一定要建立制度执行，马云曾经说过一个例子。马云在创立阿里巴巴前曾经开过一个礼品店，98年的时候曾经日进千元，很赚钱。一次一个节日，马云觉得当日营业额应该有2千多元。但是后来结算，发现营业额没有过千。后来马云审查了账本，发现前台收银员每天都要私自拿走几百元，再伪造销售额。所以马云总结任何一个小公司都要建立完善制度。
但很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?下面是摘录《i黑马》文章，阿里内部人的观点。
文化为王：主张开放与分享
阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。
为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。
在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。
也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。
收放自如：管理不是一种控制
在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之
，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
HR坐镇：2/3出自业务部门
而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通
除了大部分公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重，首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况;而在日常业务开展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上的问题，使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好，但是可能违背了阿里的价值观，那么HR也会跳出来提出质疑。”
我自己也正在经营一个创业公司，对楼主此问题，有些共同感触吧，说出来，以供分享。我公司上下班不用打卡，员工上班时间，基本上全自由，不干涉，中途甚至可以出去会见朋友，为了表示信任员工，无论事假病假，请假都不扣工资，并且。目的，跟楼主一样，也想创造一个自由的环境，让同事一心做事。但说实在的，效果真的不好，绝大部分同事都很矛盾，一方面，事实上愿意享受这样的待遇与环境，但另一方面，他们在私下里聊天，都表示“公司管理太松了”。有一次，让他们提匿名意见，10个人，有6个人提出“加强公司管理”，后来，应他们所要求，加强管理了，但没多少时间，都表示，非常不适应现在的管理方式，没办法，开了几个，重新组建团队。当然，我这边个情况，或许还有其它原因，但对于创业公司，适当的管理还是需要的，太松，适得其反。因为，你是创业者，你招聘来的员工，没几个把自己当创业者，对他们来说，就是工作，打工，仅此而已。
教授让学员评估3家公司前景：A.8点上班，迟到罚款；统一佩戴胸卡；每年1－4次旅游和比赛。B.9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时间可以理发和游泳。C.想来就来，上班可带狗和孩子，上班时间度假不扣工资。90%的学员选了A。结果：A是倒闭的金正公司，B是微软，C是谷歌。
“上下班打卡”应该放在员工考核的第几位？
一个有职业道德的员工绝不会因为公司要求打卡或不打卡，而懈怠了工作，相反没有太多条条框框束缚的宽松工作环境，却给了他们自由发挥的空间。
做任何事情都应“以终为始”，我们在管理和考核员工之前一定要想明白我们最想要的是什么。比如：对一个设计策划人员，我们要的是创意；对一个销售人员，我们要的是产品销售的业绩，而不是上下班是否忘记打卡。
管理是一门艺术，如果我们把管理只盯在上下班打卡上，而忽略了其他，那我们的管理人员就可以不要了，因为打卡的事儿，机器就能胜任，而且比人会做的更加准确、公平、公正。
考核员工的项目越多，就越能管好员工吗？
路长全先生在他的《营销纲领中》提到了考核聚焦的问题。他提到：经常看到一些企业的考核非常复杂，考核指标之多，量化之难，操作之复杂，到了事实上无法实施的地步。比如：一家公司对于一个销售代表的考核居然有7个指标：任务完成率、管理能力、公关能力、费用率、人品、上报方案的质量、衣着谈吐，等等。这哪是考核一个普通的销售代表呀？如果按照这家公司考核中的一些量化指标，能做到60%就已经接近一个完人了，他怎么可能只做一个销售代表呢？这些考核指标，实际上已经超过了一个国家部长的标准了。
如此这般，是越考核越不得要领，越考核越觉得员工素质越差，越考核越觉得体系不完善。以上考核项目这么多，而效果不佳的关键是考核没有聚焦。我们究竟希望销售代表给公司带来什么？思考清楚这个问题之后，就考核这个关键指标就行了，其他的是管理问题。后来他建议考核指标由7个改为两个，结果好的出乎意料。
企业是为了竞争获取利润，还是为了管理的完美而存？
路长全先生在《速度领先——导致资源汇聚》一文中强调，在“速度领先”战略里，一个企业如果没有占到先机，就只有靠速度来弥补了。速度快的企业所导致的低成本资源的汇聚，本质上是一种速度上所产生“裹胁效应”。“速度领先”战略的副反应就是“有限度的混乱”。
在这个阶段，值得我们深思的是：企业的存在到底是为了管理的完美而存在，还是为了抓住机遇实现盈利而存在。即使解决了管理中的所有问题，将企业搞得非常完美，但我们失去了企业发展的机会和速度，失去了竞争的基本条件，那这种完美又有什么价值呢？这种完美是短命的，因为它失去了竞争的基本前提。所以我们必须清醒理解，企业是为发展而不是为完美而存在的。
这就如同中国的改革开放，尽管过程之中出现了很多问题，但是中国的改革却没有因此而放慢速度或停滞不前，整个中国经济发展的速度在承受必要的混乱的同时，实现了持续的高速发展。因为中国经济只有具备了一定的速度才有可能抓住世界经济浪潮中的一些机遇，我们必须承受速度领先所带来的混乱的副产品，只是我们要将这些混乱掌握在相应的“度”之中。
让我们回到最初。公司招聘那么多员工，难道就是为了让他们每天上下班打卡而来的吗？一个每天一上班就惦记着下班打卡的员工能是一个好员工吗？
有人问：如此来说公司就不需要制度了，愿来就来，愿走就走吗？
非也，制度是必须的，那要看你考核的重点在哪里。
（来源：每天一点经济学）
打卡的目的是啥，如果没有打卡目的也能实现，就没必要打卡，所以是否打卡要看你团队本身的情况来决定。公司制度的建立，小型创业公司的第一需求是生存，如果沉迷于建立各种制度，那么公司恐怕更难生存了，制度也应该为生存而服务，按照这个标准来建立制度，而不是生硬的去搬其他家的制度。我记得曾经参加过一个培训的老师说过，正常情况下，公司的每个制度的背后都是一个事故，都是先出事故，再出避免事故的制度。
著名演员赵丽蓉演过一个小品，在小品中跟巩汉林签TV合同按手印。赵说：“一按手印就感觉像杨白劳按手印，签喜儿的卖身契似的”，引起观众的会心笑声。按手印在中国有特有的含义联想和心结，绝不是一个简单的小事儿。打卡表面功能是考勤手段升级，严肃考勤纪律，但伴随表面功能而传递的信息是，企业对员工的不信任也升级了。
　　企业管理的不信任思想，是企业管理中传染性极强的恶性病毒。再好的企业如果不信任思想占据了主流位置，后果不堪设想。企业管理中真正良性的以人为本，不是以人为成本，也不是以人为资本，而是以人为根本。多数情况下，企业以员工为本，员工也会以公司为本，反之亦然。企业对员工不信任，员工如何信任企业？让员工在浓厚的不信任氛围中工作，如何能产生好的业绩？劳教企业可能是管理强制性最强、对员工最不信任的企业类型了，但没听说哪个劳教企业进入了世界五百强。
　　以信任为基础的管理思想，才是好的管理思想；以信任为基础的管理制度，才是好的制度。信任员工，以鼓励为主的管理制度和措施，会产生一种结果，不信任员工以控制、惩罚为主的管理制度和措施，也会产生另外一种结果，即所谓的种瓜得瓜，种豆得豆。 　
　管理大师戴明说：绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队产生分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，导致员工士气低落。戴明还说：管理要排除恐惧，因为恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。而企业对员工的不信任，往往会带来员工的恐惧感。 　　在现实中，多数企业的绝大多数的员工都是遵章守纪的，违章和经常违章的毕竟是极少数。为了管理极少数而以伤害大多数员工的感情和自尊为代价，实在是得不偿失的事儿。著名管理定律“酒与污水定律”说：如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的就是一桶污水。我们千万不要在企业信任文化的酒里，倒进污水，哪怕是一点点。
　　我对朋友说：也许我对打卡这件小事儿看得过于严重了，有点杞人忧天。但在现实中“千里之堤溃于蚁穴”的案例还少吗？如果它就是压倒骆驼的那根最后的稻草，事后的痛定思痛、追悔莫及还有什么用？为时晚矣！（部分摘自中国总裁培训网）
我们单位也是初创企业，前不久考勤升级了，开始使用指纹考勤机了。公司的考勤从最早的自觉上下班、到员工签到，到纸板打卡机，到电子打卡机，再到指纹考勤机，考勤手段升级到第五代了。为什么要换用让人感觉不舒服的指纹机呢？公司领导的解释是：电子机容易产生代打卡，指纹机代不了。
听过这样一段话，与各位分享，如果这世界上的人按照100%来计算，大约有10%的人是属于真正的坏人，就是在良好的环境和制度下也要想方设法的钻空子搞破坏；有10%的人在任何创造了犯错可能性的环境下也绝对不会钻空子搞破坏；有40%的人在具有犯错可能性的环境下会受其他人影响而犯错；还有40%的人在良好的环境和制度下，可以保证不去犯错。
有时候制度的建立和完善并非是基于不信任，而是为了创造更加严谨和有序的环境，保证那90%的人不去犯错。员工犯了错，除了极个别的情况以外，都不是员工的责任，而是管理者的责任，是管理者没有能够创造尽量让员工不去犯错的环境。
所以我觉得创业公司适合宽松的管理制度
我们是通过自己开发的外勤助手来管理员工考勤
我觉得看人吧，你要是招聘的都是自觉靠谱的人，不会迟到的！。我总是提前半小时到公司
，总归 任务完成就好，我觉得你做的没错。
这个问题看来挺受欢迎啊。回答的真多啊。谈论几点：1、取决于项目模式，是不是结果导向，是不是责任导向。2、绩效模式如何定，是不是效果最大化。3、要做也应该是部分人实施，扩大自由度为了是他们能调整好工作效率。4、个人不建议不打卡。
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