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[日期： 08:13:52]
如何加盟完美事业==如何办理完美公司优惠卡
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加盟公司 从 申办一张完美VIP卡 开始
如何申请（办理）完美公司优惠卡？
&&&& 要身份证，证明是合法的公民，并将身份证复印件带到完美公司服务网点（完美专卖店）办理合同。
&&&& 要有一个推荐人。作为推荐人有义务和责任服务好客户使用产品和协助业务伙伴开展业务，您只需填写在申请表背面&经办人姓名----------&和&经办人工号-----------&上即可------(如下图所示)。
另外非常重要的是填写好申请表格，这是一个合同。合同上要写明你的姓名、身份证号及联系方式等个人资料方便联系。
&&&& 找到离你最近的一个完美公司服务网点（完美专卖店）请营业员给你一张会员卡申请表（图2），如果找不到专卖店可直接拨打完美总公司客服电话咨询或咨询客服一部与客服二部，&&
&&&& 自用购买公司一套拳头产品&清调补礼盒&或者&护肤品套装&包含资料一套＋2元购买一张优惠卡即可，还送意外保险４万元整（每月还有不同的优惠措施，具体可咨询完美专卖店营业员）。&&&&&&&&&&&&&&&&
&& 填好表格后看着营业员将你的信息输入电脑，再买其它产品就可以从电脑打出有您&姓名、卡号、积分、折扣&等信息的购货清单， 保留好可供调换产品用，到此则为会员卡办理成功。
恭喜您成功加入完美公司，有任何问题都可与我们联系，有必要的话我们会上门服务
有会员卡您就拥有四项权力：
&&&& ①优惠权。以后购买公司任何一款产品，都可以享受积分优惠。
在全国任何一家完美专卖店里购买完美公司的所有产品，开始累计积分，积分表示你营业额的多少。注意，积分是不归零一直累积的，优惠价1元=0.83积分（pv），1.17积分（pv）=1元
一星优惠顾客（累计积分到501-1000之间）折扣是当月积分的6%。
二星优惠顾客（累计积分到之间）折扣是当月积分的9%。
三星优惠顾客（累计积分到之间）折扣是当月积分的12%。
四星优惠顾客（累计积分到之间）折扣是当月积分的15%。
五星优惠顾客（累计积分到6000以上，简称五星）折扣是当月积分的18%。
以下权力为需要发展事业的朋友提供&&
&&&& ②经营权。从此你也可以经营公司所有产品。
&&&& ③拓展权。你可以介绍朋友加入，为其办理优惠卡，拓展市场。
&&&& ④继承权。可以把你的所有业绩继承给你的继承人。
有必要解释一下继承权：就是说您的这张完美VIP卡以后可以传承给您的子孙，您传给他们时有您多少收入他们就可以有多少收入，这是肯定的。也就意味着，您一但成功了，子子孙孙都不会再贫穷~！这并非诳语，而是实实在在的真实！如果您确定了,就行动吧!行动是成功的最高法则!
&&&& 成功并不可贵,可贵的是速度!
&&&& 如果你不只是自己使用产品，你还要组织自己的朋友来使用，还要拓展市场，你将获得6％－－18％的直接返还奖金。（比如你优惠折扣达到18％，那么你以零售价卖一百元产品即可获得18元奖金,而且也不是你自己一个人在卖，而是你自己建立的团队，这就是倍增公式）
&&&& 当你培养出8个以上的五星部门，你将有资格取得由国家商务部颁发的直销商证，拿到直销证后你可以拿30%领导奖.分为：初级经理（红宝石经理，月收入元）、中级经理（翡翠经理，月收入10000－－30000 元）、高级经理（钻石、金钻石经理，月收入50000以上）、超级经理（双金钻、超金钻经理，月收入几十万、几百万）。
&&&& 完美业务员与其服务的优惠顾客的总积分，称为个人小组积分。换句话说，你所服务的下属优惠顾客的销售额也一并归入你的升级业绩内。因为，不断开拓优惠顾客、鼓励其使用完美产品和自己零售，决定你升级的速度。积分是以每月累积的方式不断累加上去。优惠顾客越用越便宜.在完美事业计划里拓展奖励的积分是不归零的，即总业绩只有往上升而不会降下来。例如你在第一个月共做了2000PV，第二个月又做了3000PV，两个月相加便是5000PV，第三个月出国旅行并无任何积分，总业绩不会跌至0，当你第四个月继续做时，仍从5000PV开始，继续累积和攀高。
特别提供所有完美相关视频资料了解学习!
欢迎观看:/index?type=video&key=%CD%EA%C3%C0%B9%AB%CB%BE
办理会员卡后得到的好处
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》工作无压力 。 想什么时候各种就什么时候工作 比较自由 时间完全由自己支配
》有人帮、有人教。工作中遇到问题可随时到专卖店进行咨询，专卖店会帮您解决。
》VIP卡可继承三代。比如自己现在是高级客户经理，到你儿子和孙子出世时可直接从高级客户经理起步工作。
》业绩累积累永计不归零。比如你这个月自己的业绩是500，下个月因为有事没有业绩，再下个月又有事没工作，第四个月的业绩是200，那么第五个月就从700 开始计算 （500+200=700）
从事完美业务员工作的意义和价值：
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》三分做事，七分做人。
》首先解决中国广大人民的再就业问题，促进中国国民经济的发展。
》可以增加个人的社会阅历，更好的促进社会和谐，
》重要的是可以学习一些知识。如营养学、保健护理学、美容学、演讲与口才学、社会交际学等等。
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凡在本公司官方网站购买（一次性）产品500积分PV以上的顾客即可凭身份证复印件申请完美公司优惠卡。
对本公司实体考察、行业了解、请致电或留言咨询客服一部盘经理与客服二部龙经理。
本公司不限学历、年龄、背景，欢迎广大热爱追求健康 财富 幸福 慈善 旅游 自由 美丽的消费者.
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粤ICP备号-2如何提高团队管理能力？
有哪些你一直遵守的规则和观念思想？（如果是新创业团队呢？）
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我的管理能力不算强，但有人味儿。首先在用人上，我比较念旧，相信缘分，最初一起打拼的伙伴，是我最珍惜的。平时注重积累，看好的人，我愿意一直等，我相信即便不能成为团队的一员，也会成为朋友或者合作伙伴。自己水平有限，就需要找互补的人。人不用多，但要有几个精英，其他人协助他们工作。公平，我觉着是做管理最应该有的态度。无论新招聘的人的薪酬起点比老人高多少，我都会努力在未来两三年之内，让薪酬达到公平。不管私交有多好，在薪酬和奖金分配上，根据工作绩效做到公平。否则将无法树立威信。作为女上司，我有自己的优势，体贴和细心。在公司允许的范围内为大家谋取福利。比如请假、病假、调休，我能搞定的基本不会走没有人情味的正规流程，尽量帮大家尽量减少薪酬上的损失。家庭第一，工作第二，家里有事，马上放下工作。这点让大家很有安全感。事实表明，当家庭和工作发生冲突时，大家都能处理得很好，不会让工作做不下去。对家庭不能担负责任的人，怎么能指望在工作上有承担呢。但我也有自己的劣势，比如不够严格。所以我只选择能做好自我管理的员工，如果一个员工还需要被监督着干活，那就是用错了人。在工作上，我喜欢有挑战性的工作。一个新创意，一款新产品，从构想变成现实，这样的成就感会有多大！保持创业的心态，危机感令人清醒和保持激情，这样锻炼出来的人不容易被这个社会淘汰。看看那些在公司安逸了多少年的员工吧，他们越来越没有跳槽的自信。用对了人，每个人各司其职，实际上团队就不用管理。我重要的工作是为他们做好服务，搞定外部的麻烦，然后用大部分时间 “满血复活” 和想未来发展的事。很多人无法理解在外面争取业务和协调资源会有多大的负面情绪，我很多时间都在和它做斗争。还有一点，就是以身作则，公私分明，不贪小便宜 。（私人请客，有时戏说公司报销，但是从来不会去报，包括自己私人外出的出租车票都是事后撕掉。）有点吹大发了，但以上管理经验是值得一看的。
多年来因为工作需要，参与了N个不同的团队。每次从磨合到熟练到分散都经历了一个完整的循环。对于我来说，则养成了一些特定的团队运营习惯。分享如下，欢迎研讨指正：一、对人和团队的基本认识1.核心价值观是不可被塑造的什么是核心价值观？例如善良、诚信、坚持这种看起来很底层的价值观往往会在加盟之前就形成了。按照政治学上一个有趣的观点，人的政治立场是写入基因的。那么一个员工做事情的基础价值观也是写入基因的。单纯的演技都坚持不了太久。而且你也很难像周星驰电影《济公》中一样，重塑一些核心的东西。这事儿，我走过弯路，对人抱有过幻想，结果发现，没有济公那样的金刚钻，就别高级揽瓷器活儿。然而，除了核心价值观外，其他的对企业的理解、对事业的价值塑造、对产品的认同、敬业精神等是可以通过沟通得以引导的。所以，我们在团队成员的选拨和面试环节重点看人品和核心价值观，筛查这种不易被改写的部分。也算是重点考察德才里面的德。如果这条不合格，直接Pass，不论才华。2.我们假定人都是善良的以前读华为的基本法产生的资料，说华为在基本法前做了个假定：我们假定人都是善良的，之后再去做各种各样的追求。同样，我们要假定员工都是善良的，这个善良不是单纯无知，而是说人有一颗善良的心。善良的心能够演化成很多善良的行为、有责任感的行为、想把事情做好的动力、渴望被认可的本能。有了这样的前提，在具体的工作中，如果有员工对一些任务不清晰，或者有疑惑，我们通常会觉得是整个项目或者职责有一些不清晰的部分，给他们造成了困惑。进而采用疏导而非批判的管理策略。事实证明，基于信任的管理，能带来正能量和正回馈。当然这只是一个团队氛围的基础理念，但千万别小看了理念，潜意识的东西，往往会在实践中放大成型。你对人的一点点质疑都会在行动中反应成没有耐心。3.我们认为管理是互动的GE前老大管理学家杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基将自己14年的助理生涯整理成册，著书立说，提出“向上管理”（managing up）的概念，改变了传统管理是胡萝卜加大棒的基本思想。我一直强调团队成员要彼此理解，要向上理解，适应彼此的风格、特性，从而共同追求一个一致的目标。单纯的布置工作，会造成整个团队的决策中心都在Team leader身上。然而，当上下管理一起绽放的时候，力量就爆发了。我们通常会对一个项目想要达到的核心目标作出群体讨论，明确团队KPI，之后再对这个KPI进行分解，告诉所有的人这是我们要追求的，中间的不缺、突发都不可避免，只要你可以决策的部分就应该快速补充，加强团队的敏捷。二、对团队管理的一些具体操作1.以晨会、例会制度为载体的归属感建立坦率的说，我不是一个爱开会的人，但是至少团队的会议还是需要坚持、规律的进行。至少有下面几个好处：首先是有一个明确的团队归属感，定期的会议，有点类似每年的春节、中秋，让你有一种精神上的归属感。其次，会议能把一些平时沟通不充分的部分，在有意无意间找平，能把张三的工作被李四知晓，节约一些沟通成本。再次，会议也是彼此激励和学习的场所，张三看到李四的成绩也会有上进的欲望，甚至私下去交流。还有一条就是，团队会议是团队周报的总结场所，可以发送给更高级领导，保持对团队行动的了解和知情。最后，团队会议可以不断设计零时议题，头脑风暴、焦点访谈什么的，可以活跃团队氛围，保持活力。2.绩效辅导为核心的绩效管理（KPI导向）绩效管理是很多公司都在用的管理工具。但是实际情况是，一管就死，一放就乱。我也曾经无数次困惑过，最近的一篇文章谈了。基本上把这个事情理顺了。因为绩效管理主要包括了下面几个方面：绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。之前之所以用不好这个工具，主要是因为我们把聚焦点都放在了绩效考核上。后期我在使用绩效管理的时候，基本上把中心都放在了绩效计划、绩效辅导上。例如在计划行动前及时的沟通方案、计划中交流困惑、临时培训补漏能力短板等方面。实际效果要远远好于单纯绩效考核。但是，整个团队和个人的KPI我基本上定期都会重申，让每个人不要忘了我们从哪里来，最终要向哪里去。3.以项目管理为基础的工作推进在具体的工作上，我们习惯于引导大家拆分手中的中等目标，分成符合SMART原则的颗粒。之后，定期Check，Review。在关键节点的把控极为重视，确保项目质量。实际的情况是，很多同事接到任务前开始觉得很头疼，但是一旦正确的拆解，系统的推进后，都会有一种轻松感。而团队级的项目，一般由一个人牵头，定期做项目沟通会。同时，建立一个yahoo日历，把每个人的工作都记录进入日历，形成看板效应，减少兑现时的偏差。4.以标准化作业为目标的知识沉淀因为大家的工作基本上都不是纯体力劳动，所以涉及到很多知识的积累和梳理。我们一般对于重复性的项目和产品，都会定期进行梳理。提炼其中的精华，丰富案例库。确保后续调用的时候可以标准化。5.以求助共事为载体的内部资源联系由于很多时候单靠自己的团队是无法实现复杂工作的。因为我们一般会发起一些规模不大（主要是易于掌控效果）的求助或项目。加强和其他团队在工作中的磨合交流，这样能加深对产品的理解、加强内部的磨合，为一些关键时候一起作战铺垫好同事基础。6.以开阔视野为导向的团队活动一般的团队活动都喜欢吃吃喝喝K个小歌，当然我们也不能免俗。但是，很多时候，我们的活动多去参观一些博物馆（如北京自来水博物馆）；吃一些没有吃过的特色饭店；做一些小众的交流（如骑行爱好者的普及）；有时候也会请一些社会某领域的达人分享公益课程（知乎有达人的话，也可以私信我）。保持团队在工作之外的新鲜思路涌入。总之，在团队运营中，还有很多细节和意外让你计划赶不上变化。不过，一个合理、扎实的运营框架和方法，还是令一个团队更有生机。
1 明确的架构接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。所谓“明确”的意思是：不允许两个人交叉负责也不允许集体领导不允许有模糊的领域出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。2 明确的目标领导不是决定怎么爬梯子的人：他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。3 没有权力，没有责任天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。4 可视化团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。比如 github 可以让你看到每个程序员的每一次 commit 。 issues 可以让你看到课题的解决过程。 pivotal tracker 的燃尽图可以让你看到整个团队的效率。微信群可以让你们实时沟通。基于 wiki 的文档和汇报可以让所有人对项目的状况一目了然你并不需要真的跟踪这些，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。5 扁平化做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。6 分割和适当的中间结果检查把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。7 提前要求承诺管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。8 不要试图改变一个人人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。如果一个人在他的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。所谓“有潜力”，“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。9 要结果，不要借口工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有 fix 的办法？需要再投入多少？至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。10 不断改善“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
君子养心莫善于诚不虚假的画大饼，不当面一套背后一套，不在用人时一个样不用人时另一个样。人的本性无法掩饰，做好真实的自己，比虚假的装扮出来要强。假的终归是假的，迟早很容易被看出来。信誉本身是财富，积累下来用处很多，没有什么比让团队的人信任你更重要的了。当然如果你滥用信誉，衰减起来会更快。反面的例子太多了，IT业尤其是重灾区，到处都是满嘴跑火车的。已所不欲，勿施于人自己带团队时，总会想起自己在不同团队里的经历，想想如果换做是自己会需要什么，会在乎什么，将心比心。同理心不仅仅要用在自己和用户之间，还有自己和团队之间。幽默来自智慧，恶语来自无能常开玩笑，更常被大家开玩笑。无关紧要的问题上，Why so serious? 如果幽默能够让大家有更好的心情，就幽默吧，即使是自嘲。幽默是一种润肤膏，它使我避免了许多摩擦和痛苦（by 林肯）奔着希望而去真正有创造力的人，并不只看重眼下的收入，更看重自己的发展，看重成长，看重团队的发展。团队的带头人，应当做好战略并让大家了解，就好像船长得告诉大家
船正开向何方一样。这种方向不应该是画大饼，每次的小目标至少应该是够的到的。我很受不了短视的老板，只盯着眼前手边的利益，不去想做更大、更有成就的事情。在这种氛围中，你做事情，就只是打一份工而已。真正有能力的人，谁愿意给一个「小老板」打一份小工？所以无论如何，当我自己带团队时，都希望自己能够帮大家看的再远一些，为了大家共同的利益、共同的目标而奋斗，早晚每个人都能够有更大的收获，而不是眼前这份工资。坚持底线与原则要做个好人，但是不要充好人，特别是没有原则的滥好人。有了问题一定要尖锐的曝光出来，解决掉，无论是涉及事的，还是涉及人的。那些我们真正看重的事情，例如做事情的质量，一定要做好，没有做不好这个选项。有一次我在飞机上，我们的伙伴将一个设计发给客户，客户回邮件说OK了，就这样吧。半夜回到家看到了，感觉非常不好，客户能接受但我们自己无法接受，这是底线问题。于是重新出方案，大家一起奋斗了几天，最终给了客户一个新版的方案。客户的 Boss 看到最终版后回复了邮件“这是我昨晚梦中的东西”... 含含糊糊也能过得去，但是要做好事情，我们得明白底线在哪里。让好的人更好昔齐桓公出，见一故墟而问之。或对曰：“郭氏之墟也。”复问：“郭氏曷为墟？”曰：“善善而恶恶焉。”桓公曰：“善善恶恶乃所以为存，而反为墟，何也？”曰：“善善而不能用，恶恶而不能去。彼善人知其贵己而不用，则怨之；恶人见其贱己而不好，则仇之。夫与善人为怨、恶人为仇，欲毋亡而得乎？”对于真正做事的人，应该让他们获得更多的认可、收益与空间。很多管理者欠缺的是，对于那些真正有能力的团队成员，没有魄力给他们更大的机会，给他们更好的成长空间，让他们一步步熬时间，将千里马和普通马一样养，问题是，谁有时间陪你玩？真正有能力的人，一定是哭着喊着要上劲的，你注意不到？那你就没机会了。对于缺乏能力并且态度无法适应团队氛围的人，要及时且公正的处理，这对于整个团队才是真正的公平。无法和团队融合的人，或者将团队往不好的方向影响的人，都会破坏团队的气场，这种时候管理者需要有足够的魄力。弹性目标导向，提供弹性和灵活度。不采取僵化的打卡方式，如这里所言：
我算不上管理者，之前带过只有一个5人以下的团队，而且自认为那段管理经历是非常失败的，所以我想说说我失败后总结的一些经验，希望共勉：一，要相信团队成员身为管理者，首先应该相信团队成员的能力，尽量不要插手他们专业职能的工作，即使也许自己比他们更专业，但不要在细节的地方直接的告诉他们该如何做。你需要的只是将任务，需求的要求说明清楚，与他们沟通保证能够被理解了，然后就让他们自己来完成工作。如果觉得有问题的地方你可以提出建议，但是千万不要直接指挥或者亲自操刀。如果你觉得某一个成员做的东西不行，无法完成工作，那么应该意识到的是你没有一个能完成该工作相应能力的合适的人，而不是逼当前这个人。作为团队管理者，招募到合适的武将很重要，然后就是让他们自己去主宰战场了。二，提出建议和帮助的方式通常情况下你不单是一个纯管理者，你可能还是一个有着丰富经验的前辈。所以在团队中，需要能够为团队成员的工作提供出合理的建议，方向和引导。但是方式很重要，比如提出建议的时候尽量不是主观的简单说“我觉得不好”，而应该说“哪里和要求不符合”。还有一种引导方法就是不直接的说，而是引导他自己去发现问题。比如连续的提问“为什么要这样做？”，“主要解决的问题是什么”，“这个方案的风险是什么？”，“还有没有更好的方案？如果换一种思路呢？”等等。你是在和团队成员沟通思路而不是对方案，这样能引导他自己去审查和发现问题。三，培养成长的环境作为管理者不能太吝啬，不要将上班时间都看成连续8小时都一定要在进行工作，记得换位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一个稍微宽松和人性化的环境，让团队成员有成长的空间很重要。举一个例子：之前团队成员提出过要采取一种新的方法，我们都没有运用过这个方法，但是作为有经验的人我可以明确的看到这个方法存在风险而且会导致反复。但是我没有拒绝，而是同意他们去采取这个方法试一试。实际去做的时候确实发现了问题，而且后来直接推翻掉了再采取老方法重做。这虽然耗费了工时，但是整个团队成员都吸取了教训，对这个方法有了切身的感受和了解，大家也都成长起来了，我认为这是好事。在管理团队的时候，经常安排大家共同交流和分享，开开讨论会什么的。上班有人刷微博也睁一只眼闭一只眼，因为作为自己，也经常上微博和知乎，看看行业的资讯和圈内的消息。四，与团队成员的关系首先必须明白的是作为管理者你并不是高人一等，你只是与他们的工作内容有所区别而已。有的团队成员经验可能比你更丰富，专业技能更强，在第一线执行能力更棒，但是因为你在管理上的能力和角色所以你做的只是组织协调的工作罢了，并不能代表你就比他高到哪去。另外，作为管理者不单要和团队成员建立朋友的关系，你还应该是他们的守护者。你应该有老大哥精神，有利时要先与大家分担，有困难是应该首先站出来扛。管理者是一份苦活累活，是为了帮大家谋利维护整个团队的利益，这一点心态一定要放对。
创业公司的团队搭建确实非常难，一方面竞争激烈，其他大公司都提供非常好的薪酬和福利，另一方面生存压力很大，失败也是很可能的。导致大家对挑选创业公司都很谨慎。我发过《》，也有团队管理可以借鉴的点：尽力提高薪酬和员工福利，让大家感受到对人才的尊重，很多时候人才决定着公司的成败，有些牛人他的效率抵得上10个以上一般的工程师。如果对这些人才不能给出他应得的，往往会限制他才能的发挥。反过来为了省钱，找了能力弱或者价值观不对的，对团队士气和效率是副作用的。其实除了薪水之外，还有很多办法，比如配置期权和股票，手机电话卡，午餐，甚至住房交通，都是给大家提供方便，鼓舞士气，更饱满投入到工作。坦诚，开放和透明，不要忽悠大家不能落实的承诺，创业公司每天都是在打仗，每天也都是高潮，在遇到问题时候不能靠说大话解决，也不能靠隐瞒。如果我们在内部适当公开一些高层讨论，让大家看到决策和战略背后的逻辑和背景，会让大家有ownership也让更多人支持公司的决策。做好文化建设，让大家团结在一起的不仅仅是个人利益还有我们共同奋斗的使命，大家看看伟大公司的使命，Google:整合全球所有的信息，Facebook联系全世界所有人，Coursera的使命 让全人类都能访问到世界最优质的教育资源。如果你的定位很low，往往也吸引不到伟大的人。在创业公司更要重视，通过ONE-ONE meeting，员工大会，大家互相鼓励和提醒。比如我在的公司邀请了一些课程老师和学习者谈体会，当那些老师收到很多学生的感谢，那些学习者通过我们平台学习找到工作，开始创业，我们坚信这件事情是有社会意义的，哪怕能帮助到一个弱者战胜生活的勇气，我们就不会停止奋斗！
可能因为牛人境界已经到了比较高的水平，所以答案总是直接上升到团队管理经验的【总结】，而疏于去分析积累经验的【过程】。 但是更想知道你们怎么知道这些的？
也是因为这一点关注了这个问题，看到了很多真的很好的个人总结，但是目前我个人没有看到特别中意的过程分析。 滚来抛个砖~`O`~
（……咚！） 声明：以下内容基于校园管理经验。////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////专业技能：在某一方面持续提升自己，让别人在这一点上非常信服你。不能是一个什么都不会还要管别人的人。知识输入：看书，看别人的经验，询问他人，征求意见和反馈，分析其他团队管理的优劣etc.日常总结：日记，记自己犯下的错误和反思 etc.阶段输出：参加分享会交流，写博客出来给别人看，看自己以前的日记 etc.////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////团队管理能力的成长：天赋+积累+试错。 【天赋比如悟性】每个人从同一个错误得到的教训和体验是很不同的，有的人吃一堑长一智，有的人吃了还吃，扶都扶不起来。【积累】填补自己知识的匮乏，不仅仅是管理学方面的知识。但是只看到别人的总结有时候并不是那么容易就能内化为自己的理解。为人修养（让人信服）、时间管理（严谨而有逻辑，负责可靠）、专业素养（避免低级错误或者可以给出更高级的解决方法）、丰富经历（可以解决他人多样化的问题），任何一个环节都可以增强团队管理的能力。【试错】这个环节是最重要的一部分。可以分为两个方面：别人挑剔你你挑剔别人别人挑剔你的时候，并不是一定是挑剔整个管理的失败，通常是一些小问题，但在任何小问题上接到反馈就能及时纠正，保证犯过的错误都不会再犯，那么这个管理者还是一个不折不扣的潜力股。现在的小问题，以后就是大问题了。
你挑剔别人这个情况就很多了。我们永远不是在金字塔塔尖的人，在某一方面做管理者，在另一方面又是被管理者。你觉得他人有哪些不好的地方？饭店的服务怎样？酒店、书店、通讯？很多地方都可以借鉴，然后进行总结。有时候我们不仅仅是在管理别人，也是在为别人服务。如果我们被服务得不爽，也可以想一下，我曾经有没有让别人这样不爽过？而始终如一的准则，凭我的真实情况来说，其实没有。 总结出来的准则都是一个阶段性的思想成果，管理过程并不是为了执行某个观念，而是以某个观念出发开始管理，进而在管理过程中曲折前进：误打误撞撞对了，不小心悟出了某个道理验证了别人的道理犯错然后纠正最终得出一个属于自己的类似总结的东西。 虽说没有贯彻方针，但如果说一个我现阶段的思想总结，就是：管理者创造平台，然后给他人机会让他们能够充分表现自己。 发掘他人能力，创造机会，鼓励他们，辅助他们，最后让整个团体看起来百花齐放。虽然是努力地给他们创造个人表现的机会，但是这个团体繁荣的结果却是管理者的功劳。如果管理者总是表现个人能力，团体的潜力就被浪费了。个人最大收获：做过了“管理者”之后，终于知道如何做一个好“员工”。.
团队（Team）——T--target，清晰的团队目标、共同的事业愿景E--educate，系统的教育培训、共同学习提升A--ability，强大的作战能力，一个优秀的管理者和互补的成员组合M--moral，高昂的士气，合理的绩效激励
从开始做项目管理到现在已经有6年的时间了，创业也都两年了，呆过行业世界第三大，国内第一大的公司，也呆过势头迅猛的新兴公司，最后自己搞了个摊子也算不小了。总的来说总结了点经验吧。创业公司对于管理能力的培养很有帮助，而且比之在大公司内更全面。因为在大公司是公司给你搭建好的舞台上工作。往往自己知其然不知其所以然。而创业需要自己亲手搭建舞台，这会更容易让自己对各方面工作有更深的领悟。
至于管理能力如何成长，个人觉得最主要的来源是来自于一个一个项目的积累。这是项目经验和能力的主要方式，每一个项目给予公司以及个人的积累是多种方面的。其次是资历深的前辈的言传身教，这是最快最稳定的方式。最后各种项目管理书籍，说实话，不是说完全没用，那些项目管理书籍更多还是为考证准备的。除非项目公司规模扩大，流程专业后需要进一步分析优化。否则用处并不大。至于我遵守的规则的话，1， 首先而且一定的是务实。国内大公司大多都进入一种务虚的怪圈，这是让我一直觉得相当难受的一件事。很多东西不管效率好坏，是否有用，而只看是否表面好看，是否够高端上流。这本身就是一种极端严重的错误，和对项目，公司发展的阻碍。但是很奇怪这却在大部分公司都成为一种主流。这也是当初让我出来创业的主要原因之一。当然，在大公司内部如果无法避免这一问题，那么作为管理者，需要做的就是如何保护自己的团队和下属不被周围务虚所影响的同时，应付好上下平级的务虚要求。这个是很有技巧性的工作了。而务实的另一面，是注重实际结果。报表再好看，实际结果没用也没有任何意义。你的团队成员每周预估要做200人时的工作，最后完成了300人时工作，结果出的东西和屎一样，依然没有任何意义。场面的东西需要注意，但是更应该注意的是我们实际工作的内容。只有在保证实际工作的结果的前提前其他一切才有存在的意义。而这也是工作的重点。2，管理者是那个做决定和担责任的人，同时更是那个勇于做决定和担责任的人。不做决定比做出坏决定更可怕。特别是当你需要养成你团队的高效率工作习惯的时候，一个做不出决定的队伍，一个做不出决定的管理者，将会是效率提升的巨型拦路石。当然，敢于做决定不是等同于胡乱做决定，每一个决定肯定也要经过思考，进过深思熟虑。但是不是每一个决定都能保证能得到最好的结果，所以如何衡量取舍以下一个决定，这依然是一份很有技巧性的工作。但是，当无法取得明确答案，但又确实需要有人站出来推动项目进行的时候，管理者是最适合的人，哪怕你手里并没有完美的答案。因为这是推不掉的，也是应该承担的责任。（让下面人做决定，出问题了开两个下面人？得了吧，这种人生存者多余管理者）3，信任。无论多严密的监控，多详细的计划跟踪，多完善的风险控制，都无法让你百分之百掌控你的团队成员的工作状态。那么你是依靠什么去保证你的团队成员的工作效率？信任。当然，不是无条件的信任，信任来自于了解。你需要对你团队每一个成员的工作能力，品行性格，甚至家庭情况了如指掌。然后决定是否给予他足够的信任。而如果他是一个值得信任的人，那么自然他的工作效率就是真实的优良工作效率，如果有所低落那么也肯定是因为有问题发生。而如果不信任的人，那么如果仍然工作结果满足预期，那么自然可以像办法更进一步，或者就让他如此工作也不失为对团队有贡献的事情。而不信任，工作结果也不如预期的，开掉好了，留着干嘛？当然，这里不是指，只要你信任你团队成员，团队效率自然就会很好。而是说最好你招的是你信任的人，而不熟悉的人，则需要经过一定的考察（试用期不是用来玩的，不好用就直接踢掉是必要的工序）。只有这样，你才能有一个可以放心把后背交给他们的团队，而你自己才能去面对其他更大的问题和风浪。至于如何得到他们的信任，这是你的事情。我的方法不一定适用。4，保护。当你有一个你信赖的团队之后，下一步是什么？保护你的团队，保护他们的工作结果和工作过程不受外界打扰。保证他们有所有他们需要的东西以进行工作。需要的时候你就是那个保姆，司机，秘书，商务，采购。你需要去应付那些他们不擅长的工作，你需要帮他们扫清所有达成目标前的障碍。好了，基本就想到这些了。当然，最后说一下。项目管理永远都只有一个目标，那就是在既定的时间达到既定的目标。在这个目标之外一切都是虚无的。思考一下究竟有什么在这范围之外吧。
我从业经验很短，做了4年10-20人团队的游戏开发，其中2年做管理岗位，不敢妄谈什么经验。时间虽然不长，但一个项目做什么、怎么做、谁来做、迭代执行、目标修正等方面都犯过错，项目失败总结出的教训，拿出来和大家交流分享。免责声明：管理是落到具体某个人某件事上，不是空谈，可能我的经验并不适用于您的处境。一、指导战略首先要有清晰的目标、可行的计划和团队成员都认同前景，做SWOT，了解自身优势，开发遇到困难信心动摇时，管理者不必只靠画大饼（该画还得画，但尽量不透支信用），消除怀疑稳定军心激励成员，团队齐心协力才能解决问题，避免项目做到一半，骨干跑光的杯具。二、激励机制事靠人来做，人要有奔头，先有物质保障，安心工作。1）日常管理有合理的绩效考核标准，正负考核都要有，让每个团队成员都能清楚怎样做能升职加薪，负则淘汰；按行业水平制定平衡的薪资标准，不了解底细而薪资大大超出平均水平的“牛人”轻易不招，招来露馅会炸窝的；招不到人增加现有员工工作量时，给足加班费（也不能压榨过了，了解承压临界点在哪里）。劳有所得，少打白条。2）项目奖金根据项目收益和重要程度制定分配标准，不患寡而患不均，平衡同职位或不同职能部门之间的利益，可用平时的KPI累积、职位评级（技能水平）、部门团体绩效等作分配，这个标准要透明。第一款项目就赚钱的团队已经少之又少，如果因为分赃不均拆伙，实在可惜。三、迭代排期合理安排人手、阶段目标，按时推进项目。基础框架的工作要先行，避免无效工作；避免前松后紧，快提交版本觉得完不成了才开始加班；合理分配工作压力，稳定每个成员的压力值，避免忙的忙死，闲的闲死；不能按时完工要找到原因，人手不足、没经验试错还是太累导致效率低下，根据团队实际情况修改排期；新手团队一定要拥抱迭代开发的理念，瀑布式做99%会死。四、团队管理培养梯队，不要指望找到某个牛人独当一面，老人带新人更可靠；关注新人融入团队过程，磨合中完善团队培训制度，锻炼老人管理能力；职能职责划分清楚，事后争执应该由谁负责，往往两边都不愿管；成员出现萎靡或不满状态时，及时提醒或沟通，找到原因，防止扩散到整个团队；成员离职，一定要了解清楚原因，控制离职率，提高有效招聘率。理想状态下，互相信任团队氛围和谐，但这通常是做梦，有人的地方就有争斗，无法避免。小团队看似人际关系、组织架构简单，但矛盾一样不少。因工作衔接而起的冲突，就事论事及时处理尚能化解；上升到人身攻击的层面，这时讲理已无用，这个问题对我来说至今无解。至于洗脑打气画饼等精神控制大法，实在是一把双刃剑。自己都不信的话，轻易不要说出口。上行下效，修身治国，一个道理。五、价值取向老板想多快好省，员工想钱多活少，项目管理夹在劳资双方之间，是选择平衡两方利益扮演交涉人讨价还价？还是选择传导压力，逢迎老板有求必应？又或者实在做不下去准备带团队跳槽，和老板争得面红耳赤？这个问题无法回避，一旦踏上管理岗所有人都会看你如何选择。当然如果在一个处在上升期的企业工作或遇到非常有智慧的老板，三赢不是没有可能，蛋糕做大，统统有钱赚。聊价值取向虽然有些虚，但我认为决定命运的关键在于所处的环境位置和一个人的价值取向是否匹配。以上理念有些纸上谈兵，希望有经验的同行多提意见交流。
都好专业深奥，说点通俗的。个人认为团队领导与下属之间绝对应该是平等的，领导的威信绝对不是通过命令来体现的，所以尽可能在与下属共事时，当遇到问题和出错的时候，首先不是责备，而是要与其一同解决问题，事后应当以分享经验与方法来达到勉励和辅导使其成长。一个靠谱并值得跟随的领导，不但能关心并关注团队成员的工作，生活，以及梦想，并携手一同实现，而不是自顾享乐。还要能在团队取得成果的时候自豪的说，都是团队成员的功劳，而不是独自领赏；在顺境时能共荣，在逆境时能扛责。因为没有团队力量，自己就是个屁！当成为一个团队领导的时候，成功与否已与个人成长的关系越来越小，而和每个团队成员的成长的关系越来越大。
实话说我没觉得自己有管理能力，一直都在学习，用过的办法很多，1、事必躬亲2、分部门监督3、大撒把式的事实证明都不怎么样。所以，我也就一直觉得没啥提高。
很多朋友谈到不少了，我只说说我的肺腑之言，目前是自己创业，我是老板，管理10来个人。大家一定要记住：定期面谈，而面谈的内容不是虚的，是必须谈到内心的想法，不然矛盾爆发怎么也挽留不住。很多人不喜欢面谈，怕知道真实想法，妄想矛盾会随时间消失都是错误的，矛盾只会一天一天变大。===第二点是，目标必须明确，也是就所有人都知道整个公司的目标，而千万不要让他们觉得自己做的事没用，进一步引申的就是需要打鸡血，非常重要。
在管理上的岗位有一年多了,结合自己的故事,不谈成功,谈一谈失败的经验吧一年前,大学毕业,拉了几个哥们合伙创业,自此之后,各种问题开始出现,并最后以失败告终,现在回想起来甚是天真烂漫,与大家分享一下:(1).没有明确的责任与分工.哥们几个人工作任务出现不少的交叉性,你应该做的我也应该做,你可以做的他也可以做,最后出现的结果是谁也不想做,因为人心总是自私的,一次两次可以挨一下哥们义气,可难保第三,第四,第五次可以挨义气,收入相同的情况下为什么我就非要多干一点呢?(2).各个岗位专业能力不够强.计划做出来后,执行的效果往往不尽人意,离最初定下的目标相差太远,导致执行力极差,并最终导致执行力和士气低落的双恶性循环当中其实仅就第二点,这个团队的管理就注定是失败的,专业能力不够强会让我们在市场上缺乏竞争力,失败只是时间问题,作为项目发起人的我,没有充分评估团队的能力,理应要付全责后来,项目以失败告终,哥们几个都各奔前程,而我也去了一家规模还不错的公司,在该公司的电商部门担任二把手,上面有一个总监级别的上司,我负责部门平时的管理工作,从入职到现在,总结一下这家公司或者我上司管理层面上比较容易让人质疑的地方吧(3).扁平化程度不够.事无大小,基本都要老总签字(也就是我上司的顶头上司),审批手续比较麻烦.我作为部门的二把手,提出的方案要经上司签字写处理意见,然后还要给老总签字写处理意见,而我的那些下属,提出的方案,要先经我签字,然后总监签字,再最后又是老总签字,平时一个简单的推广费用充值申请,如果碰上老总出差,打电话没人接,短信不回,这时付费流量就分分钟没了.又如,一个客服给客户报销运费或退差价,有时金额仅仅以个位数算,好不容易经过我和总监签字之后,进去找老总签字,结果还一大堆人在向老总汇报工作,那就只能排队!而有些客户就是神,多等一分钟都怀疑你在骗他有木有?!(4)作为上司不勇于承担责任.有一次,公司从校招里招了一个小白进来做推广,老总对这次校招相当重视,开部门例会的时候明确要求我的上司要好好培养,将来是要成为公司的子弟兵的.而当时我的上司相当不重视这个小白,因为小白要花时间培养,不能为公司立刻创造价值,他本人比较钟情于快食面,希望有一个推广高手加入团队.于是他给了这个小白几个学习的网址,不懂就去问,并没有为小白制定比较健全的培训课程,有点让他自生自灭的意思.到后来过了1个星期再开例会的时候,老总在会上抽查小白的学习成果,这位小白也真的是不争气,一问三不知,还和老总来辩论赛,老总有点生气,问我上司有没有进行好好培训,结果上司居然还淡定地说有,并通过自圆其说,把矛头指向小白学习不够积极性,我想当时部门的所有人的心里面都在想:你tm还有尽过一个老师的责任么?时间有限,今天先先到这里,总结得比较零碎,后面再慢慢补充
最重要的是达成目标，让团队成员有奔头，包括经济上的和个人成长上的。千万不要让你的团队成为其乐融融的混日子团队。
如果说是提高团队管理能力，从较大规模团队运作的角度来看。至少有几十人甚至百人，服务于一个组织，来自五湖四海，为了同一个目标走在一起。首先基层领导很重要，任何战略都需要靠谱的基层干部理解并推动实现下去，在方向不明确的时候，能给团队传递正能量。从更高的层面来讲，团队管理能力还要做到下面几条：1。组织目标的分解，同时对团队进行划分；让每个小团队各司其职，目标明确，符合smart原则。2。营造一个良好的做事氛围和风气。踏实做事，积极思考，而不是内耗，非战斗性减员。更高的境界是团队文化。3。职位越高越要懂得上行下效，由对人的管理变为对人的领导，影响大家做正确的事。4。相信骨干的作用和影响力。发觉骨干，潜在预备干部，适当授权，增强培训。5。让每个级别领导充分相处，培养信任和相互的默契，在反映到他们下属的合作会更顺畅。
讲一些现在带一个12人的UXD团队，交互设计师3个，视觉设计师3个，页面重构1个，js前端开发2个，3个视觉助理。视觉助理中有两个讲英文。自从担任管理工作一年半以来团队流失率为0。除了待遇之外，团队气氛是我认为非常关键的原因。以下为执行最为到位的管理方法：一，把团队目标分散到个人目标每个季度都会定制团队目标，明确每位员工在目标中的角色及所起的作用。三个月后review个人目标及完成状况。二，明确工作目标，优化工作流程部门内涉及四个不同的工作职责，在团队建立之初就明确了每个岗位的目标内容及工作流程，如交互设计师因为所负责业务的不同，我也给他们每个人确定了明确的工作流程。并在工作过程中听取他们的建议进行合理的优化。三，关心每位员工成长，公平公正因为团队有不同语种员工。平时部门团建，会议等公共场合一定会使用双语，或者英语情况更多些。并鼓励中文员工多和英文员工沟通交流。充分了解每位员工性格爱好及每位员工近两三年个人发展计划，并给出一些有建设性意见。四，以身做则，坚持原则坚决不鼓励员工加班，在意外加班时，决不要不闻不问。如果情况允许，可以在员工加班时带一些水果小吃等。个人坚决不迟到早退，工作不懈怠，分清与员工工作及生活关系。工作中坚持自己的底线，生活中保持轻松关系。
关于团队管理，我的理解是：团队管理能力即通过团队完成任务的能力。团队管理能力强与否最后需要通过绩效来检验。因此，团队管理的目标应该专注于让团队成员独立或协同完成任务，实现目标。因此，要提高团队管理的能力就需要利用好团队成员的长处，避免他们的缺点。团队成员按能力和意愿维度分为四类：有能力有意愿；有能力无意愿；无能力有意愿；无能力无意愿。根据这四类不同类型的团队成员，展开不同的领导情境，实现优越绩效。如何提高领导能力，可以参考?情境领导?这门课程（），对于提高团队管理能力和提升团队绩效大有帮助。
您这问题似乎需要补充点内容吧。您的说说是管理什么样的团队，多大规模，管理目的何在？是为赶工干个活还是为了基业长青，这些个应该不一样吧。我管过素质特低的团队，也带研究生做过软件。拉着社会青年团伙去收账。这些没有一定之法。简单说读书少的青年迷信权利，你有钱，狠，给他们好处，他们就跟着你做事。学生讲道理，但是有小算盘，知识分子胆小，没事捧两句有事吓唬一下就都老实。成年团队也简单，服气的就干，不服气的就让他走人。只要你跟上头关系好，底下就没有扎刺的。
本人也做过小团队管理，所以来发过言。本人带的团队是10个工程师，级别有高有低。个人认为要做到几点：1，处理事情公平，有原则。2，分工明确，每个人负责的项目一定要非常明确。这个很重要。3，充分沟通，要让团队知道你的想法，并且知道团队成员的想法。4，充分放权，不要什么都规定死，可以让团队成员自由发挥，当然是方向不出错的情况。5，团队成员要有困难时要及时给出协助，而不是首先想至指责或者处罚。6，让给团队成员安排一些高于能力的事情，努力一下就能达到的，这样可以提高成员的积极性与成就感。7，尽量不要干涉团队成员与工作无关的事情。以上是我自己的一些观点。}