无锡人民医院肛肠科
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无锡人民医院肛肠科
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相关报道和访谈
学者院长易利华
　　与理论学者相比，我们是实践性研究；与实践者相比，我们又是理论性研究。有一定的理论，又有一定的实践，这就是我们现在的价值
　　他曾经是江苏省最年轻的一位市级医院院长，十几年间分别历任4家医院的院长、副院长之职，从2000年至今，6年的时间内写成并出版了6部医院管理理论论著，被邀讲课的足迹踏遍祖国大江南北……这位在互联网上有着“传奇院长”之称的人物，就是无锡市第二人民医院的院长易利华。
　　非常时期成就传奇院长
迄今为止，绝大多数的医院院长都经历了从一个好医生到科主任再到副院长、院长的漫长而曲折的职业生涯。易利华院长的经历显然不是这个路数。年仅32岁的他，在一家市级医院发生的一起突发事件中，从无锡市卫生局一个中层干部的岗位被空降到该院担起了院长之职。“当时我连院长办公会如何开，科室的早会、周会怎么开都不清楚。”这看似是一个机会，但其实更多的是一次挑战，如果在这个岗位上干砸了，易利华无疑是自毁工作前途了。但是，仅仅一年的时间，易利华就带领全院职工打了个翻身仗，医院的综合管理、团队建设及全体员工的精神面貌都有了很大变化，医院很快走上了正轨。
“这得益于无锡市卫生系统培养干部的方式。”易院长把目前的医院院长划分为两类，一类是专家型院长，一类是管理型院长，而他将自己归为后者。他在医院干了几年，便被医院和卫生局作为培养的苗子选送到管理部门，得以更多地从医院管理的角度去思考和研究问题。突发性事件往往会改变传统的干部选用规则，也因此改变了易利华的职业生涯，使他成为当时江苏省最年轻的一位市级医院院长。
真正让易利华在一个相对平稳的环境中学习如何做院长，是在他被调到无锡市第一人民医院担任党委副书记兼副院长的三年时间。“这家医院规模较大，情况比较特殊，由于主要领导的信任和支持，使得医院的日常管理主要由我来执行和处理。这三年多的锻炼对自己能力的提升起着非常重要的作用，可以说长进比较快吧。”
再后来，易利华又被调任到无锡市第四人民医院担任院长，这段时期被他称作是“自己管理的成熟期”。“四院的情况也是比较特殊的，这家医院离市中心比较远，经济状况一般，加之四院是70年代从各地抽调人员组成的一家年轻的医院，和老医院比起来，则相对比较薄弱。”但是易利华通过一系列管理和经营的创新，在没增加一个人、没要一份额外补助的情况下，使医院在整个市区甚至全国都取得了令人瞩目的进步。当时，四院在服务方面的创新举措时常见诸报端，如率先在市内开设“无假日门诊”，365天无间断提供医疗服务；率先开设生命救护“绿色通道”，提供护送检查、办理手续等一条龙服务，使危重抢救更快捷；门诊药房划价、交费、取药流程“三合一”，在省内率先开展坐式取药和开放式发药……易利华任四院院长的4年间，医院资产、医疗服务的能力和医疗装备水平都是快速发展期，医院的医疗新技术、新项目的开展也加快了速度，像心脏移植、试管婴儿、肿瘤干细胞移植治疗、化疗敏感实体肿瘤等标志性的技术都能顺利开展；医院的社会效益、经济效益以及职工的收入分配水平都达到了较高的水平。因为对四院管理的成功，易利华院长率四院管理团队还获得了无锡市人民政府颁发的科技最高奖――腾飞奖。
　　无锡二院：缚着手脚“跳舞”
无锡市第二人民医院党委办公室副主任郝爱民是二院的老员工了，他目睹了易院长上任二院院长这几年来的变化。
由于无锡市卫生系统干部交流制度的特点，在无锡四院工作后，易利华又再度被调到了无锡二院―有着98年历史的无锡市资格最老的一家医院。
一上任，易利华就不得不面对一个两难的选择：按无锡市政府的规划，无锡二院将在几年后搬迁到距现在的院址15分钟车程的新址，那里将投资十多亿元建成一座现代化的医疗中心。但是令他无奈的是，正因为这一规划，无锡二院在这几年中的发展便无形中被缚上了手脚――不能投资搞项目，也不能扩大规模。“人家都可以放开手脚干革命，我们这里却限制很多。”说到这里，易院长显得有点困惑。在这种情况下，有些人认为，这几年混混就可以了，等到进入新的医疗中心自然就现代化了。但易利华可不这么认为：“这三年其他医院都在快速发展，你不进步，就有可能被人家淘汰。我们只有发展成为一家名副其实的三级甲等医院，才能拥有主动权，真正有可能去做新的医疗中心的主人。”
正因为有这样的战略眼光，尽管困难重重，但无锡二院还是选择了加快内涵发展。在不到两年的时间里，医院从原来仅有的一个省重点专科，发展到目前4个省重点专科和3个市重点专科，并在去年通过了江苏省卫生厅的“基本现代化医院”评审，并被确认为三级甲等综合性医院。
“并不是二院以前没有重点专科，我来了凭空变出了重点专科，不是的。”易院长将他的管理思路娓娓道来，“它是具备了重点专科的条件，但因为种种原因，如内部目标不明确、工作重点不突出，相互支持不到位和重视程度不够、对上级规范没有认真针对性地组织、实施等原因，造成了当时的局面。我所能做的就是要把专家和员工凝聚起来，明确目标，组织大家分头重点突破，所以两年不到，就取得了比较显著的变化。”
值得一提的是，“现代化医院”的评审是江苏省卫生厅在郭兴华厅长、唐维新副厅长的领导下，在“十五”、“十一五”期间，在卫生部不开展等级医院评审的情况下自己抓医院管理的一个载体，它主要是把医院管理的五个现代化作为目标，包括：医疗服务理念的现代化、医疗专业技术的现代化、医院装备设施的现代化、医院员工队伍的现代化、医院经营理念的现代化。再把这几个现代化的指标细化为1000分的标准，医院经评审达到900分以上就可评为“基本现代化医院”。去年江苏省评出了首批“基本现代化”医院，其中三级医院共有5家。无锡二院便是其中之一。这种以医院管理内涵水平为主的创建评审对于医院发展的推动力是巨大的。
记者在乘坐出租车去无锡二院的路上，沿途就有好几家医院，而司机快言快语地说二院是无锡最好的医院。在当地人的眼里，二院这几年变化很大，最明显的变化之一是看病更快捷，环境也更温馨了。
记者在医院里看到，以往只有在外资医院或诊所里推行的一些理念在这里竟也得以体现。比如口腔科、皮肤科等原来贯通的诊室现今都被分隔成一个个独立的诊室，淡蓝色或淡藕合色的色调显得温馨而优雅。每间检查室的床位周围都拉着一圈淡雅的帘子，病人的隐私在这里得到了很好的保护。郝副主任带着记者一路参观，一边告诉记者：“易院长在改善医院的服务理念上下了很大的功夫，他刚来的时候甚至从要求我们接听电话说‘您好’开始。有的医生一开始并不愿意接受改变，他们一直有医疗行业‘老大’的思想，但当他们看到自己的工作环境切实改变了，大家都欣然接受了新的服务理念。”
“医院的硬件、技术条件也许是一流的，但服务往往可能是二三流，这是很多老牌医院的通病。”谈到如何让医院的员工都能理解并执行创新的理念，易利华院长一语道破玄机：“首先是把自己医院的长处和缺点认识清楚，要找到针对性。我所管理的几家医院所面对的情况各不相同，有的医院技术比较弱，有的是服务较弱，有的是管理较弱。对于管理者来说，你要找准薄弱环节，然后把它对所有员工讲清楚―对于存在的问题解决和不解决有什么区别，解决了会有什么好处。然后就是医院管理措施要明确、要到位，并努力做到持之以恒。有些措施要坚持几年才会见到成效，但这对医院的长远发展又都是很重要，这些效果和转变常常又会反过来作用于我们的科室和员工，当他们尝到了改革带来的甜头，有了认同感，就会更主动地工作。改革创新就是这样一个改变、认同再创新的过程。”
　　实践中的理论家
易利华还清晰地记得自己第一本管理论著孕育出炉的经过。
2000年，刚过40岁的易利华站在北京卫生部人事司人才培训中心院长培训班的讲坛上，面对着来自全国的医院管理者，以“医院管理新论”为题演说着自己在院长的岗位上所做、所学、所思的管理心得，没想到竟赢得了全场的喝彩。当时就有几家医学院校提出用他的讲义来合编书籍。受到鼓励的易利华将他的讲演稿又加以演绎和归纳，花费了半年时间，写出了一本30多万字的书，题目就叫《医院管理新论》。
“之所以叫‘新论’，是为了和传统的医院管理理论有所区别。我在90年代中期开始担任院长之职，在遍寻医院管理的书籍之后，发现当时的理论与现实的管理实践差距较大，于是又去读东南大学在职研究生，通过理论和实践的学习，总结出一些自己的见解和经验。”当时，刚写出第一本书的易利华心存忐忑，将书稿送给北京的一些医院管理前辈们审读，得到的评价是“非常有创新”。时任卫生部副部长的殷大奎在序言中评价该书“具有鲜明的针对性，有效的实用性，科学的前瞻性，实践的可行性”。而易利华也因为在书中提出了“第四代医院管理理论”的说法而被称为第四代医院管理理论的开拓者。
易院长认为，我国医院管理的理论可以大致分为四个阶段：第一阶段是从建国后到50年代，这个阶段是模仿阶段，主要借鉴前苏联和国外的管理模式，其特点是中国没有一套系统的医院管理的理论；第二阶段是从60年代到90年代初的计划经济阶段，是我国医院管理特有性理论的形成阶段，以1963年总后卫生部主编的《军队医院管理》一书为代表；第三阶段是90年代中期到末期，医院管理的相关学科、知识间接涉及阶段，以90年代末丁涵章等主编的《现代医院管理全书》为代表；第四阶段则是进入21世纪，将管理科学最新的发展领域的知识与医院管理全面融合的阶段，是在知识经济的大环境下对医院管理、运作的创新研究。
第一本书的成功推出，更坚定了易利华在医院管理理论这条道路上探索下去的信心。此后的几年内，他将对医院管理各个层面的思考诉诸笔端，先后写就了六本管理专著。用他的话说，就是“一边思考，一边实践”。而他的思考，涉及到医院管理的方方面面。
　　关键词一：管理新论
传统的医院管理更多的是对组织内部行政事务的管控，是对人、财、物等生产要素的管理，而在《医院管理新论》一书中，易利华提出的更多的是如何调动人的积极性，如何对团队进行有效的管理，如何创建学习型组织。团队理论、学习理论、技术创新理论和人文管理理论构架起一个新的医院管理理论框架。
无锡市二院有一个雷打不动的学习制度，即每月有一天早上6点半进行的“早读”，已坚持两年多了，无论刮风下雨，全院中级技术职称以上的员工必须参加，易利华院长每每也亲自到场。培训的内容是请医疗界的专家介绍各个学科领域里的前沿进展。冬天的早上，天还没亮，可是学术报告厅里已座无虚席，有时各科室的普通员工也悄悄加入进来，这种“早读”对全院业务的学习和思考形成了良好的氛围。
　　关键词二：经营新论
近年来，我国医院管理界最畅销的著作，可能就是2002年由人民卫生出版社出版的易利华院长所著的《医院经营新论》，该书一版再版，已印刷了2万多册。在该书中，易利华再一次创新地将医院经营的理念与模式进行了系统地阐释。“医院的经营并不等同于营利，而是一种客观存在。有供求关系就有市场，就有经营的问题。”他在书中提到了医疗的服务经营，一改以往只把服务看作是生产的补充的观点，以生动的案例展示了优质的服务可以给医院带来高附加值；他讲到品牌经营，为医院如何维持和拓展自己的知名度出谋划策；他还提到医院的资本经营，医院有着巨大的有形资产和无形资产，医院院长应掌握管理和运作这些资产的能力。“医院管理和经营是医院实际存在的两种运作方式，管理是内部的组织控制，运营是医院适应外部环境变化的一种计划、组织和实施。医院的经营实际上就是要使医院更好地适应社会、政府的要求，满足老百姓的健康需求以及更好地适应自身的发展需要，所以，我们不要把医院的经营异化。”
　　关键词三：服务战略
前文提到的无锡二院门诊和病房的种种人性化改造，正是易利华院长对其服务战略理论的一个实践的案例。“过去我们的理念总是把服务看作医疗技术的附加，认为只要能给病人治好病，服务好不好无所谓。而现在我们将服务视作医院的一种附加效益，其结果是非常明显的―病人来得多了！去年无锡二院的医院门诊量达到81万多，住院病人也增加了。”
在《医院服务战略概论》一书中，易利华第一次将服务提升到医院的战略高度，构建了现代医院服务战略的理论体系和六大应用策略。
　　关键词四：现代化医院
在由江苏省卫生厅副厅长唐维新与易利华合编的《医院现代化导论》一书中，他们提出了一个崭新的现代化医院的模式注解和标准体系，并由此导出
“现代化医院”的评价体系。“原来我们提到的现代化是指第一次现代化，即工业现代化，而我们现在所提倡的是在知识经济背景下的现代化，即第二次现代化，它是以知识和资本的运作，以知识、智力、人才作为第一要素，更注重智能化、网络及信息革命。医院在这一现代化的过程中将产生许多革命性的变化。第二次现代化的医院必将走向我们所管理的医院，我们惟有主动适应，才能加快医院的发展。”
　　关键词五：永续创新
易利华院长将现代医院管理的模式也分为三个阶段：第一是惯性运转阶段，即在计划经济条件下，医院按其自身规律运行；第二是效率、效益阶段，它是按照市场发展规律，要求医院的惯性运转顺应市场的发展要求，所以要讲效益、效率；第三个阶段则是在知识经济条件下，要求医院创新运转，在此前的基础上不断地自我改善、提高，自我革命性地改变自己。这种“永续创新”的思想体现在医院的管理活动中，首先要珍惜和鼓励创造性的思维和不惧失败、敢于创新的品质；第二就是要把创新思想形成一个让医院大多数人都能接受并自觉执行的理念，只有形成一系列创新管理的理念，医院才可能有发展。
“永续创新是一种自我激励，也是在给自己制造压力。”易院长说，“人都容易产生满足感，也会产生疲劳感。每项工作都有一个极限，创新到一定阶段可能就不会像刚开始时那样积极、有效。比如我院服务创新已持续3年了，你再像第一年那样抓服务，效果就不会那么明显了，这时候就要坚持，突破了这个极限，可能就会有一番新天地。永续创新是作为一个管理者不断提升目标的一个过程，你永远也不能满足。”
　　写书是被“逼”出来的
从对医院管理的一般了解到刻苦钻研与思考，再到把自己所受命的医院搞得生机勃勃，易利华的全部诀窍就是全身心的投入。“一个人年轻时的投入是最重要的，我在35岁以前几乎从没有按点上下班过，经常早上5、6点钟就到医院了，晚上7、8点才回家，从来没有周末、休假。再有就是学习，跟书本学，跟别人学，跟实践学。学习一方面要有悟性，再有就是勤奋、热血和汗水，此外没有捷径。”
在我们的周遭，理论家很多，实干家也不少，但能在实践中悟出理论，并将理论融会于实践的管理者却着实稀缺。“与理论学者相比，我们是实践性研究；与实践者相比，我们又是理论性研究。有一定的理论，又有一定的实践，这就是我们现在的价值。”
近年来，易利华院长先后应卫生部和上海、江苏、浙江、山东等全国十四个省、市卫生主管部门邀请讲学近70场次，受众达两万多人次。易院长动容地谈起一件事，去年他作为演讲嘉宾参加了一个全国的医院院长大会。当他的演讲结束后，一位远道而来的医院管理者上前问候他，并说这已是她第9次听易院长的演讲报告了，而且每次听都有新的收获。她还叮嘱易院长再有新书或新的想法一定要告诉她。“写书其实是被‘逼’出来的。我是一个喜欢挑战的人，每当我在理论研究上取得一些突破，被同行们认可，并且对他们的医院管理有所贡献的时候，我会很有自豪感。特别是我到各地讲学，看到各地的医院管理者在用我们介绍的方法或参照我们的方法升华创新出他们自己的管理思路并且取得了成效，这会让我们由衷地欣慰。”
易利华院长访谈
1、现代医院管理新课题：精细管理，集约经营
现代医院经营管理其实正悄然发生着新的重大变化。“这种改变已开始明显显现，一些院长已经敏锐地察觉到医院运营过程中出现的新情况所带来的影响，尽管有些院长可能还没有意识到问题的严峻，但如果按照目前这种情势继续发展下去，用不了多长的时间，大家都会深切地感受到医院运营变革所带来的巨大压力。”说此番话的是到《中国卫生》杂志社参加06年论文评选的无锡市第二人民医院院长易利华教授。
去年，易利华在北京参加全国医院院长大会期间，提出的包括医保问题在内的几个观点引发了与会代表的热议。时至今日，现实一再证明这些问题在医院可持续发展过程中所占据的重要位置。
变化：新的医院经济结构已露端倪
对公立医院而言，已不仅需要跟政府交流，对卫生行政主管部门负责，还要接受社保部门的监管，面对社保局这个新东家，“社保部门它承担了政府对医院的相当一部分监管职能，同时，还承担着与医院进行经费结算的功能。可以这样说，现在的医院很多的经费都是通过跟社保部门结算才能拿到手的，以我们医院为例，一年三个多亿的医药费用中的大约一半，就需要由社保部门结算给医院卫生行政部门。由此推断，社保部门实质上已完成过渡成为医院主要的经济结算者。这种在政府、医院之外的第三者――社保部门的出现，使得医疗机构长期以来按诊治病人多少收取费用的经济结构模式被打破。”
易利华院长坦言，现在医院最担心，也是问题暴露最多的是社保部门在跟医院结算上出现的“你看你的，我付我的”，明明是医院用于病人治疗的费用，社保部门却不予结算造成医院财务上的逆差。这种社保资金收支不同步的现象，据了解，其实在全国很多地区都比较普遍存在。
核心：公立医院重新定位迫在眉睫
易利华院长分析说，由社保部门出面与医院进行结算，其间存在着两个突出的问题，一是社保部门想结算给医院多少就是多少；二是，费用核算完全按照社保部门制定的标准进行。“这样一来，就迫使医疗机构不能再像过去那样进行简单的管理。因为，能否拿到钱已不再只是凭着诊治了多少病人来定，而要由社保部门进行审查，认为是合理的才支付给医院，而且结算给医院的费用也只是一部分而非全部。这种变化对于医院管理而言，其影响和变革是巨大的。”从各地陆续曝出若干亏损医院的情况看，对公立医院所承担的政府职责、社会关系以及病人利益的重新定位已成燃眉之势。
“以往，政府、社保部门、医院以及病人是处在一种虚拟的平衡状态中，政府定价时可能缺少对成本的核算，医院报多少政府批多少，社保部门大抵也是如此，能给多少就给多少。至于老百姓和医院则是按政府规定，个人负担多少，医院便收取多少。”易利华认为，当这种虚拟的平衡关系出现变化不再存续时，政府对公立医院的设置数量以及要求其必须精打细算实行成本核算、社保部门提出诸多限制门坎，例如：抽查时，参保病人晚上不在床位的情况也可能使医院得不到结算等，在医疗活动中，患者也不再愿意多掏自家腰包时，对医院的价格体系、病人的服务要求以及跟社保部门的结算关系，包括医院自身的管理都是一种冲击。问题表现形式虽各不相同，但其核心直指对公立医院职责的重新定位。
适应：新的医院经营模式与关系
易院长强调，在公立医院进行这种重新定位中，必须澄清一种认识：医院需要经营管理。“这是肯定的，并不是说当前这种情况下，我们的医院经营管理就不搞了，也不是说政府重新再回到购买医院的服务就能解决所有的问题，而是需要一种变革，需要重新勾画医院的经营管理体系。”易利华指出，这是一种创新。在这种创新体系里面首先应该明确的是，政府对公立医院到底应该承担多大的责任，应该投入多大的力量；其次是对公立医院各种主要的医疗服务的构成，成本是多少，应该怎样收费，包括医院运行的药品和器械、耗材的成本核算给予明晰；第三是病人个人支付的比例究竟应当有多大。
公立医院所承担的职能跟它的经营管理体系不相适应所引发的种种矛盾需要不断地进行调整。在外部变化和调整的同时，医疗机构内部也需要做相应的变化与调整。易利华直言，这种变化和调整从上个世纪80年代以前，公立医院不讲经营，只要管理这样一种阶段，走到了90年代以后，开始讲求经营，但实际上只是一种粗放式的经营，再发展到2005年以后至今，公立医院要集约化经营，要对医院的成本、各种收费进行核算，要积极争取外部的帮助与支持这样一种新的医院经营模式和关系。“比如跟社保部门的关系，我们的院长就要做这样的利益调整人，他必须学会与社保部门进行沟通，阐明目前医院所面临的经济压力以及通过提供医疗服务后产生的差距，让社保部门了解医院的处境与实际困难，愿意在社保资金中给予解决。今年，我们无锡市医保系统就采用新办法比较好地解决了医保经费收支不同步的矛盾和问题。
新阶段：精细管理，集约经营
易利华院长认为，一种新的经济关系出现后，不应该一味的指责、抱怨，明智的做法是积极行动起来，着力解决医院管理当中的不适应。“的确，目前的这种变化很严酷，对医院提出了更高的要求，但并不意味着我们的公立医院就要关门，就不能发展了。”易利华认为，现代医院管理已经步入了一个新的发展阶段，它所面临的新课题，概括而言，就是需要精细管理，集约经营。“这里边有很多的文章要做，一方面需要我们自身努力实践，思考、寻找医院新的经济增长点。另一方面，也要积极的呼吁，争取政府及其相关部门对医疗卫生行业从政策到经费等多个方面给予支持，补充调整。”易利华认为医疗机构自身的管理水平能否跟得上去，在精细管理，集约经营中更为重要。
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