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奥康皮鞋怎么样?
要想知道奥康皮鞋怎么样?我觉得要从奥康德发展历史开始.下面优购小编就给大家简单介绍一下奥康皮鞋吧。
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奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。
　　集团公司现有员工15000多人，拥有三大生产基地、30多条国际一流的生产流水线，年产皮鞋超千万双。在全国设立了30多个省级分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。&
　　集团的前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。公司在同行业中率先通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认证，并成为行业中惟一的全国首批工业旅游示范点；经过十多年的发展，先后被评为省重点骨干企业、省&五个一批&企业、省重合同守信用单位、省文明单位、省名牌产品50强、中国行业十强、全国民营百强企业；主导产品&奥康&牌皮鞋陆续获浙江省著名商标、浙江省名牌产品，连续五届荣获中国十大真皮鞋王，并荣膺中国名牌产品、驰名商标等称号。公司热心公益事业，累计向社会捐资4000多万元，集团董事长兼总裁王振滔先生在全国民营企业中第一批荣获全国五一劳动奖章，并当选为第15届&中国十大杰出青年&。
　　2001年，奥康集团开始多品牌经营，先后推出康龙休闲鞋和美丽佳人高级时尚女鞋，取得极大成功。现在奥康皮鞋、康龙皮鞋、美丽佳人皮鞋都被国家质检总局评为国家免检产品。国内市场占有率居全国同行业前二位。&
　　2003年，集团实施多元化投资，先后在重庆市璧山县投资10亿元、征地2600亩、建设中国西部鞋都工业园区，在四川成都建立康华生物制品公司，在湖北黄冈建设高档商业步行街，在浙江温州联合其他八大行业龙头企业成立了中国第一家民营财团&&中瑞财团，都取得了较好的社会效益和经济效益。&
公司在稳健经营国内市场的基础上，联合意大利鞋业第一品牌GEOX等跨国公司，共同拓展国际市场，力争早日将奥康品牌建设成一个国际名牌。
今天奥康皮鞋越来越多的出现在大家的视觉里，看见奥康皮鞋越来越得到大家的认可。相信奥康皮鞋的皮质还是值得大家相信的。
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售后电话：<b class="red3 9966
||||||||||||||||||||编者按：奥康皮鞋：像卖水果一样卖鞋
　　在中国经济快速发展的过程中，涌现出无数的快公司，这些快公司与其说是成长快速，倒不如说是乘坐着一辆高速行驶的快速列车，即使能日行千里，下车之际也难以健步如飞。除非，企业自身能够通过模式的进化，实现根本意义上的强身健体，将&#8220;外部之快&#8221;转化为&#8220;内部的加速度&#8221;。奥康就是这样一家转化中的企业。
　　速度之美，向来让人沉醉。
　　小李飞刀，手起刀落，对手到死也没看清他如何出刀的;博尔特百米冲刺到终点，尚能左顾右盼，令人咋舌;看F1赛车，最精彩莫过于弯道争夺，看谁能在高速之中保持平衡，抓住机会超车。
　　而鞋业巨头奥康把竞争的焦点也归结在速度上，使得我们要讨论的这个案例别开生面。
　　奥康这样思考的背景是，整个鞋业的发展处于非常时期，以号称中国鞋都的温州为例，2010年的统计数据显示，鞋企已从巅峰时的6000家下滑到2000家，洗牌惨烈。奥康也有深刻感受，奥康集团董事长王振滔算了这样一个账，&#8220;外汇汇率变化导致出口业务的利润损失了2~3个百分点;原材料，如化工胶水等随石油价格猛涨，材料成本上升了15%~20%之多;劳动力成本自新的《劳动合同法》实施以来又上升了10%~20%。&#8221;这个行业正常年份的平均利润率只有8%~9%，在成本上涨的压力之下，利润压力可想而知。王振滔说，现在已经不是&#8220;大鱼吃小鱼&#8221;、&#8220;快鱼吃慢鱼&#8221;的时代了，而是&#8220;狮子吃老虎&#8221;的时代。
　　危机之下总能思变，这时迸发的智慧往往最有价值。
　　奥康发现，随着鞋类企业在产品、顾客、定价上的高度趋同，竞争的关键就在于比拼速度。奥康的实践就是，将新品上市的传统四季分解成八季，即将春夏秋冬每个季节又分别划分为两个小季，并针对每个小季的特点设计开发新产品。产品设计必须快，生产必须快，上市必须快，补货也必须快，实现产品在新鲜期内完成销售。效果已经看到，奥康的销售额比去年同期增加了30%，利润也增加了20%。
　　&#8220;一年八季还是四季，这其实体现出的是企业快速反应机制问题，我们现在倡导的是像卖水果一样卖鞋子，要求最快满足消费者的需求。&#8221;王振滔这样解释。这实际上是把过去的运转周期增加了一倍，就像做杂志的由月刊变成了半月刊，做饭馆的从只做晚餐到午餐也做，许多工作增加了一倍，很考验企业的综合实力&#8212;&#8212;会不会在高速运转中变形与失控?
　　像卖水果一样卖鞋
　　更时尚、更快速、更个性的消费需求考验企业的市场应变力要求，特别是对注重规模、效率和成本的工业化生产和渠道提出了新的挑战。
　　奥康是在2009年上半年试行一年分八季进行水果式营销的，杭州地区的分销商瞿晓玲当时第一个反应就是，货品太多，店面费用肯定会增加，而且单品的成交价也会除低，整个毛利会下滑。
　　而奥康事业部总经理罗会榕也承认，这非常考验区域分销商对市场的阅读能力与对产品价格的把控能力，但一旦操作得当，爆发的能量是巨大的。瞿晓玲担忧的问题都在实践中解决了，杭州片区销售额在2010年一季度同比增长30%。
　　她最明显的感受是，新的营销方式对产品线进行了最大的延展，针对客户进行了精密的划分。快速营销的方式实际上提高了店面的资金周转率，单店的费用率也在下降。这中间的奥妙在于：
　　&#8220;我们在每年9月开始卖棉鞋&#8221;
　　现在，鞋的功用已经发生了很大的变化，不再是穿到破才换的耐用品，更新周期已经大大缩短&#8212;&#8212;所以水果式营销就是强调季节性，保鲜期要短，&#8220;快进快出，快上快下，快调快销&#8221;。
　　瞿晓玲说，奥康在每年9月就开始卖棉鞋了。原因就是针对不同客户的需要对产品进行了细分，棉鞋品类就分为：9月为时尚棉鞋，9月至11月为时装棉鞋，11月至次年1月为保暖棉鞋，1月至3月是商务棉鞋，品类大大增加。在设计上，初冬与冬末相比，鞋的色泽上要浅一些，鞋帮要低一些，皮质要薄一些。消费者不会马上感受到生产商的匠心，但时间长了，一定会感觉到微妙之处，客户粘黏性自然增强。
　速度的优势也因为产品的前后延展而得以体现，抢先对手一星期上货、一个月出货，就意味着抢先占领了市场。同样的产品，上市的时间不同，成交价一定不同。慢了一步，往往意味着要做降价处理，利润减少。而在门店的货品配置上，也注意做到新品类多量少，老品类少量多。这样搭配，既保证了基础性的销售，也能够推陈出新。
　　这就像卖水果一样，新上市的水果价格昂贵，但总不乏要尝天下鲜者。先人一步，就能捕捉到那些对价格不敏感，乐于尝试，追求时尚的&#8220;达人&#8221;。当铺天盖地的模仿袭来时，不被吞没的办法，只有又掀起下一波的新品攻势。
　　在宣传上，注意了产品上市与广告时间的匹配。很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，跑遍了所在城市的每一个角落，也找不到它们的踪影。如此一来，信息成本加大，进一步导致利润降低。奥康的广告策略是广告与产品同时上市或广告略迟于产品上市。这样发既可以使产品在上市之初进行预热，又可以收集到产品上市后的相关信息，有利于对返单的鞋进行产品宣传及进一步的开发设计，达到高销量的要求。
　　价格围绕产品价值敏感变动
　　奥康对门店的产品价格也做了细致的指导，根据产品的生命周期用价格的杠杆去尽量实现利润最大化。瞿晓玲介绍，过去的打折处理，主要在季前与季末&#8212;&#8212;季前按最高价来卖，季末以较低打折价进行处理。产品的价格线是一条很陡的向下曲线。而现在奥康的处理方式是，价格紧密地跟随价值进行变动，中间会有几次打折，价格线变得平缓。
　　以一款新款标价439元的鞋为例，门店如果进10双，过去的成交价可能是439元的卖了5双，剩余的5双会在季末打折，以299元卖掉3双，剩下的2双就只有等到第二年以更低的价格来卖了。现在，如果也进了10双，再以439元卖掉5双之后，就会根据销售情况即时进行调价以及促销，中间可能会以399元、369元成交价卖掉一些，到了最后以299元打折处理时就极少了，基本不会有存货。
　　订货策略也不同于过去，不再是只有一年春夏秋冬4次大型的订货会，而是一年有4大订4小订24次网络订。订货的方式也更加科学与精准，订货之后首先到货50%，另外30%根据产品的销售情况进行补货，还有20%会根据市场反应在工艺上进行改良之后补充，具有了更强的纠错能力与调整余地。
　　快的逻辑
　　设计与生产如何快
　　奥康的目标是，在设计要打一年的提前量。
　　奥康在同业中，在设计上算是舍得花钱的，投巨资成立国内最大的鞋类设计研究院，在上海、东莞以及意大利的米兰等地建立研发中心，形成了一支拥有300余人的强大研发团队。
　　他们密切关注中国香港、韩国、日本、欧美的国际流行设计元素，然后大胆引入。从两个方面去得到印证，一个是听取上游供应商的意见，在原料加工工艺上进行改进，把这些创新应用到终端产品;另一个，也是最重要的，就是对终端销售的数据进行深度分析，把最新潮流针对中国市场的进行改进，从而实现时尚在中国的落地与传播。奥康的设计团队，平均每个季度设计出3000多个新款，不停地用新品去刺激市场，也保证分公司在补单过程中拥有足够的新款。
　　生产与物流如何
　　许多鞋业公司采用的是以产定销营销模式&#8212;&#8212;总部生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。而奥康实施的是订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单。
　　过去，奥康在深圳、重庆等地外加工生产的鞋必须通过托运部统一托运到温州总部，经质检合格后方可分销到全国各个省级公司，这样使物流的链条变得非常复杂。现在奥康是让质检人员前往生产厂家进行质量检验，质量合格后生产厂家就可直接从当地向奥康各省级公司发货，从而精简了链条。
　　王振滔的目标是，在未来撤掉省级的仓库，借用别人的工厂和仓库来储存奥康的产品，甚至直接从生产厂家将产品发往当地销售点。这样可以大量减少库存甚至保持零库存。
　　奥康建立了一个快速的信息反应链。无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反应，打好时间战，产品的南货北调迅速完成。促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低。
　　奥康成立产品委员会，专项负责监督产品下单及出货，保证在3~5天内实现下单，15~20天内实现生产出货，大大缩减产品在企业的时间，为新鲜上市占据先机。
　　组织如何提供支撑
　　所有这些&#8220;快&#8221;，都需要整个组织架构的支持。奥康模式，与美国特种部队的&#8220;让一线呼唤炮火&#8221;契合。在阿富汗的美军特种部队可以直接下达命令给炮兵和空军，一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。在作战部队中，前线不需要的就是多余的。前方需要什么样的支持，需要多少支持，就设立相应的平台或组织。
　　奥康的做法就是以营销为导向构建组织，把传统的组织金字塔倒了过来。
　　一是将集团做小，将分公司做大。拥有数万名员工的奥康已经是一头大象了，要能够快起来，必须有效管控。在内部实行市场化，集团与供应商、生产部门之间、总公司与分公司之间都建立合同关系，明确划分权责利。每个单元间都是一个利润中心。
　　二是&#8220;24小时限时答复制&#8221;，即分公司的正式请示如果24小时之内没有获得总部答复即被视为默认，可以自主执行。一线拥有了更多的权力，前线倒逼后方。
　　三是打破坚冰，将生产部门的工程师调至销售部门进行成本规划，将财务部人员调至销售部门审单，将传统的以财务为中心的集团管控模式转变为以业务为中心。
　　下一个奥康
　　通过自身基因的重塑，奥康已经实现了初步的加速。然而，面向更长远的未来，奥康皮鞋能否开创一种引领中国制造由慢到快的转变，能否开启&#8220;皮鞋跑出跑鞋速度&#8221;的新局面，不但取决于对市场的理解，还取决于现代营销模式进化的步伐。
　　奥康第一个10年的模式是厂商联营，第二个10年的模式是连锁经营，现在，奥康已经开启了下一个10年。未来会是怎么样?　　有两个趋势是清晰的：
　　一个是对小众还会进行细分，把小众分解成更多的个体。也就是市场渐渐地离散化，消费者从求同到求异，生产从规模化到个人定制，营销从整体策略到&#8220;一对一&#8221;。而从某种意义上说，鞋又是最具个性特征的，&#8220;鞋子合适与否，只有脚知道&#8221;。能否赋予一双鞋更多的个性化设计与关注，会是未来鞋业竞争的一个关键。奥康已经有了量脚定鞋机，在未来10年，对脚的更精准测量肯定还会有飞跃，真正实现据消费者唯一的脚，产生唯一的鞋。
　　二个是虚实结合。王振滔谈到，要超越卖库存的模式&#8220;生产出来的产品先是放到仓库，然后再销售出去&#8221;，可国外好的企业已把虚网(互联网)与实网(包括物流、营销、服务等)非常好地结合在一起，企业生产与消费者的需求基本做到同步了。
　　这才是更高境界的速度。现在看来，奥康的供应链还比较复杂，产品到消费者手中经历的环节还过多，限制了产品的快速流通。未来的奥康，需要实现&#8220;将生产与销售直接连接&#8221;，也就是将&#8220;顾客&#8221;与&#8220;生产者&#8221;直接相连。通过直接倾听顾客的需求，来重组从策划、生产、物流到销售的全过程，摒弃分销商等中间环节，实现产品的快速销售与更新。这需要以强大的科研、创意实力为核心，借助一流的供应链管理方法，实现消费者与工厂的直接交易，使其产品和服务比传统的物流。
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