人力资源管理重点_百度文库
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　　日 10:25　牛津管理评论　
　　【牛津管理评论-讯】人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。
　　在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系?我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢?
　　传统的绩效考核
　　我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物!然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳;这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
　　看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦?跳蚤变成&爬蚤&，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。
　　传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。
　　对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是&控制人的思想，禁锢人的灵魂。&在这种思想的引导下，员工只有抱着&不求有功，但求无过&的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
　　传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。
　　目标管理
　　MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
　　我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。
　　在实施MBO上，我们在长期的管理实践中，提出了&四个共&的思想，即共识、共担、共享和共赢。
　　共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。
　　共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。
　　共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。
　　通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。
　　虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：
　　目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化;很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的;这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。
　　目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有&投机主义&心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
　　目标之间的权重难以确定。由于市撤境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。
　　目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
　　目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。
　　关键绩效指标
　　关键绩效指标被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
　　确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。
　　在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与&中庸&以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
　　平衡计分卡
　　平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。
　　平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
　　但是，BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性
　　首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿;
　　其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标;
　　再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。
　　平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。
　　综合结论
　　从以上的分析中可以看出，无论是目标管理、关键绩效指标还是平衡积分卡都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。在实践中，目标管理、关键绩效指标、平衡积分卡实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。
　　重要观点
　　目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石：企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。
　　员工绩效考核方案
　　一、总则
　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
　　二、考核目的
　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
　　三、考核原则
　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;
　　2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;
　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
　　四、适用对象
　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计。另有下列情况人员不在考核范围内：
　　1、试用期内,尚未转正员工
　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
　　3、兼职、特约人员
　　五、各类考核时间排定表
　　考核类别考核时间复核时间考核终定时间
　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
　　转正考核按公司招聘调配制度执行
　　晋升考核按公司内部晋升制度执行
　　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
　　4、年度考核是公司对全体员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分&有待提高&及&急需提高&二类人员的考核。
　　六、考核体制
　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
　　考核对象初评汇总部门复核
　　分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
　　分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
　　分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
　　职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
　　考核对象初评汇总部门复核
　　职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
　　分公司副总经理以下人员的考核
　　部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
　　部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
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　　几乎每个企业都缺少人才，于是就千方百计，花费巨大成本招聘大量人才。可往往收效不佳，甚至招来的只是成本，更有可能招来的是麻烦，许多老板为此非常苦恼。
　　造成这种困惑的原因有很多，其中一个重要原因就是老板不知道选什么样的人，如何选人。老板可能见识过很多人，可能对选人用人的知识非常丰富，但就是在选人上缺乏常识，这就是《中外管理》主编杨光常说的：有见识而无常识。那么老板选人的常识是什么?
　　企业里的八种人
　　人分两类，常态人和非常态人，大家平常讲的都是常态人。其中常态人又分为：人财、人才、人材和人手，非常态人则分为：人物、人在、人灾和人渣。
　　常态人是企业正常运转情况下的人才能力结构，而非常态人是指企业非常情况下或者不健康企业里面存在的一些人。
　　常态人
　　人财：人财是常态人才中最好的，是能为企业直接带来财富效益的，是企业最需要的人。这类人的特点是积极主动工作，创新性地完成岗位工作，能在组织工作中起到核心和主导作用。
　　人才：人才是指有才华的人。这些人有专业才能或其他才能，但就是没有或不能转化为效益和财富。
　　人材：人材是指人的基本素质很好，还没有转化企业需要的才能，当然更没有为企业带来财富效益。
　　人手：人手就是他人工作的助手，是帮助人财等实现效益的人。
　　非常态人
　　人物：人物高于我们平常所讲的人才，从能力和能量上来讲都超乎寻常，是指能为企业解决重大问题、帮助企业实现战略性突破的人。
　　人在：人在就是指人既没有正面地积极效用，也没有负面的影响，只是在企业中存在着。
　　人灾：人灾是指为企业带来麻烦的人。这类人只要在企业里存在，就会使企业事故不断、麻烦丛生，最终导致企业经济性损失。
　　人渣：人渣是指品质有问题，且有非常强的破坏能力的人。这类人心术不正、狡诈，以损人为目的，至于损人后是否利己并不重要。这类人存在的目的就是给他人和组织制造事端、搬弄是非、挑拨离间、嫉贤妒能、内外勾结、制造种种不和谐。
　　有用的是“人财”和“人手”
　　常态人是企业正常状态下所需要的，其中最需要的就是能解决问题的“人财”和做事务性辅助工作的“人手”。企业中最常说的两句话不就是“谁能挣来钱谁是爷”和“急缺人手”吗?
　　人财一般占员工总数的5%～20%。比重之所以不一，是因为企业的健康状态不一样。健康程度高的企业，人财的比重越高。一般情况下，企业的人财比重也就占5%～10%。人财在企业中不只是高层，在企业的各个层面都有，不仅在系统管理者层面，在专业管理层面，或者在专业技术层面都有人财。这些人是企业的核心，只有拥有这些人，企业遇到的问题才能迎刃而解。
　　那么其他那么多人都是干什么呢?其他七类人中最有价值的是人手。因为人手帮助人财实现价值，可以在人财的主导下，复制性地完成工作，为企业带来规模效益。
　　而人手正是企业内部占绝大多数的，一般情况下要占到30%～60%左右。有人会说：企业有人财，何必还要人手呢?实际运营当中，人财离开了人手的帮助，可以办成事情，但做成事情的数量和规模就很有限了。就像一位将军也能够杀敌，但没有千万的士兵帮助，杀敌数量就不上规模。所以，人手在组织中是必不可少的。
　　如何从“才”、“材”变为“财”
　　企业当中，往往有很多人才华横溢，才情飞扬，但就是不能为企业解决实际问题，不能为企业带来财富和效益，这既有人才自身的原因，也有企业组织的原因。
　　企业原因有二：一是企业系统功能和资源还不能使人才很好地发挥才能;二是企业文化与人才习惯的文化不融合，就像李逵跳进了水里无论如何也挥不出三板*的威力来。
　　人才自身的原因有二：一是人才的个性比较突出，高度自恋，自我崇拜和欣赏，长时间不能有效融入企业组织当中;二是人才的心智缺陷问题，尽管有才，但不舍得把自己的才华贡献给企业组织。
　　这种自私而不懂分享，只顾索取而不奉献，视自己的本事为宝贝的人注定是一个人才，而不会是人财。一般情况下，他们一生当中是一事无成的。
　　大凡人才都有一种怀才不遇的感觉。如何让怀才者能够把“才”转化为“财”?企业应该尽量为人才创造发挥才华的机制和环境。如果是人才高度自恋，那么应该多做沟通和感化工作，让人才的心落地。如果是人才个人心智缺陷问题，高度自私，那么请不要为这类人才浪费时间，趁早请其走人。
　　人材只是有基础素质，但才能还没有露出来，需要有时间和实践的过程。
　　比如：跨行业跳槽者，无论是专业技术人才、专业管理人才和系统的管理人才，可能由于两个行业的差异，原有的才能失去了用武之地，原来的“才”被戴上了枷锁，“才”加上了木字旁，需要一段时间熟悉和了解过程，才能消化“木”字旁，才能转化为真正的才能，才能谈得上转化为人财。
　　另一种是有专业的基础知识，没有专业能力，比如：刚走出校门的大学生、研究生、博士生等都是属于人材。这些人要想给企业带来效益，首先是经过一段时间的专业技能训练和文化的培养，把“木”字旁去掉，先变成?才，再通过企业的机制系统发挥作用，为企业带来财富。
　　人材首先变成人才，然后再转化人财，但其中必然有时间的成本和转换不成的风险。究竟这个过程需要多长时间，没有一定之规，是由人的组织属性和内心的和谐程度决定的。首页 1
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人力资源管理十大核心理论
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　　一、人际关系理论　　该理论提出了与传统管理四种不同的观点：　　第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”；第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。　　二、双因素理论　　该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：　　第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。　　三、公平理论　　该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。　　四、期望理论　　该理论的基本关系式是：激发力量（F）＝效价（V）灼谥担‥）。激发力量（F）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（V）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（E）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。　　五、挫折理论　　该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。　　六、权变理论　　该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。　　七、影响决定论　　该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。　　八、双因模式论　　该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。　　九、强化理　　论强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。　　十、需求层次论　　该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。
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