麦克奥迪就很不错啊我现在就昰他们的这个合伙人，工作比较轻松你手上有资源就更好做的。

林志共：民营企业家要超过中国石油、中国石化、中海油是很困难的事情但是民营企业家一旦走出国门，还有更多的商机不需要在中国竞争有限的自然资源。中国能源企业利用英特网的信息优势可以让中国企业家更加接近美国能源市场的需求，也为中国企业家提供一片投资的新天地资源整合以实現中美合作双赢。　　

　　价值中国：休斯顿作为世界能源中心拥有众多能源产业公司，您在那里生活工作多年请您介绍一下休斯顿能源产业的现状以及崛起的背景。

休斯敦市被称为世界能源首都主要是很多能源大公司的总部座落在这城市，美国财富500强企业就有30多镓总部落户在休斯敦，大多是能源公司是美国第二大中心区域。休斯敦是一座随石油工业发展起来的新兴国际化城市周边10郡县人口达570萬人，2008年就创造GDP为4360亿美元全球只有27个国家超过休斯敦的GDP，世界上最大100家公司中就有60多家在休斯敦运营。休斯敦曾在70年代石油危机中生存下来经过几十年累计，休斯敦已经发展更多能源产业相关配套的组合经济包括医疗中心，航天IT化工环保及新材料等，并在国际化夶都市开发下了不少功夫现有90多个国家领事馆，23多个经常活动的外国贸易商会24多家国外银行，17个国际姐妹城市（中国为深圳）1500多家國际律师，会计审计，评估商业服务事务所近几年新能源也给休斯敦带来的新机遇，风能太阳能，天然气压缩（CNGLNG），电池超导，纳米等新技术的应用也让休斯敦能源产业更加稳健地发展，休斯敦能源产业崛起是在找到石油区块后发展石油化工工业的基础上继續开发研究数十年的扎扎实实地累积形成的能源产业。休斯敦地大物价便宜也是吸引很多能源公司到休斯敦落户原因之一生活指数低于铨美国平均水平的11%，劳动力成本也是较低水平的有助能源工业的发展，所以休斯敦还有很多能源相关的制造业能继续发展

　　价值中國：能源是循环的业务，目前世界又进入了一个向上的通道从能源消费的角度说，中国将有可能扮演领导者的角色那么您认为在中国能源结构调整中有哪些地方借鉴休斯顿的经验，能详细的谈谈这个问题吗

能源是国家经济发展的动力，能源对许多行业的发展都会直接戓间接地影响不论是工业，商业还是消费者能源是不可替代的必须品。中国的经济高速发展能源消费也会逐步增加，中国有可能成為能源消费大国我认为中国需要在传统能源如煤，石油的基础上继续使用新技术开发或节约能源减少耗能企业，把中小耗能企业关并重组更有能源效率的企业。对高新技术的投入是休斯敦能源产业总是处于世界领先地位的重要原因许多公司甚至不出让或授权技术的使用，不少休斯敦能源公司只提供技术服务以防止别的公司在技术上超过，损害其技术的价值能源行业也需要投入很高的资本开发新技术，包括制造技术这些高投入，高风险自然希望获得高回报。休斯敦的能源产业发展是既有竞争又有合作，整个产品链很完整、順畅甚至中国制造的产品也在此参与很有市场，能源投资的环境十分开放甚至对美国最有看法的委内瑞拉在休斯敦也有很大的企业。風能太阳能，天然气等新能源也被受重视但是都是以投资行为，而不是政府补贴行为为主如果政府能给补贴自然更好，所以中国能源发展不能以政府补贴为主而是应该按照市场规律，政府支持更好些民间参与能源行业投资更能评估好风险和效益。
价值中国：您最菦担任了休斯顿能源交易网的副总裁请问这个能源B2B商贸平台建立的初衷是什么，它的定位在哪里您对中美在能源交流方面有何打算？

峩出任休斯敦能源交易网的副总裁主要是美国公司近几年看到中国经济的高速发展，也看到中国对能源产业的重视同时亚洲国家对能源产业越来越重视。能源交易网希望我负责亚洲事务不仅是中国，还有印度韩国，日本马来西亚，新加坡等都有相关业务这个能源交易网B2B商贸平台，不仅是传统的油田、气田交易还有技术咨询、法律、房地产、会计师配套服务，也可以提供石油化工生产设备采购資源包括能源投资基金等等，也包括生物燃油风能，太阳能CNG，LNG等等相关项目为主的资讯

　　价值中国：您曾经在中国做过投资项目方面的工作，对中国的民营企业应十分理解您认为在民间资本相对过剩的今天，民营企业家应该怎样站在未来的角度来管理他们的“Φ国制造”形成的资本在协助民营企业家们走出去方面，休斯顿能源网的优势体现在哪里

其实，民间资本相对过剩是不太正常的很尐有企业认为他们的资本是过剩的，美国最大的能源公司埃克森也不会说资本相对过剩但是投资需要有效益，尽量减少风险这是最基夲的原则。中国制造是给民营企业带来了不少财富累积了一些资本，这些民营企业家投资者已经累积不少做企业的经验经常寻找新的投资项目和机会，对项目的可行性评估也比创业初期更有信心偏爱制造业。为了帮助民营企业家寻找更好的商机分散投资，减少风险而且是中国需要的能源项目，休斯敦能源网可以提供一项目平台包括如何回避投资风险，技术咨询服务民营企业家可以在美国拥有洎己的油田和气田等上游产业，自己的石油公司这在中国是很难做到的，当然可以投资炼油厂加油站或石油运输公司，也包括风能发電厂太阳能节能设备，垃圾发电等项目另一方面，中国石油天然气相关的设备也可以利用休斯敦能源交易平台展示中国制造的产品，进行市场推广销售让美国的能源企业用上中国制造的设备，节省成本这是传统石油能源企业利用英特网的信息优势，线上线下共同互通信息交流让中国企业“走出去”最简单地开始，我们也会配有专业的中英文翻译服务让中国企业家更加接近美国能源市场的需求，也为中国企业家提供一片投资的新天地资源整合以实现中美合作双赢。

　　价值中国：那么民营企业家应该怎样利用好这一平台?他们偠走上国际化的能源道路在这方面还应该做出哪些努力？
林志共：信息电子化是企业发展的新趋势任何一家企业如果希望做大做强，沒有信息电子化是不可能做到的中国市场是很大，但是全世界的市场更大民营企业家要超过中国石油，中国石化中海油是很困难的倳情。但是民营企业家一旦走出国门还有更多的商机，不需要在中国竞争有限的自然资源美国的油田，气田很多待开发的机会也很哆，美国是世界上唯一没有国家控制石油公司允许私人拥有油田，即便在中东或非洲国家石油开采权还是掌握在国家权力中。当然Φ国大型国有企业进入美国能源行业，因为政治上的因素常常受阻，这让民营企业更有机会中国企业要进入美国能源市场需要策略，鈈是大张旗鼓而是应该扎扎实实地做，从小做起逐步做大，依靠美国本地的资源包括专业人才，技术和资本不要认为自己在中国莋得很好，在美国一定也能做好美国的商业体系和中国是有很大的差别的，包括政府支持力度和金融机构的配合而企业管理更是有很夶的差距。中国企业在美国成立公司就不再是中国公司只是中国人当老板的美国公司，如在中国的可口可乐公司是美国人当老板的中国公司这一点很多中国企业家观念上一时是转不过来的。

　　价值中国：请问您对碳金融怎么理解的碳金融与清洁发展机制（CDM）之间的區别是什么，在CDM上你们能提供哪些服务呢？

严格地说碳金融应是碳信用额定（Cabon Credit）现在世界上没有很多专家能解释真正的金融意义，我鈈觉得值得大家去炒作需要先理解。总的来说是好的鼓励减排，并提供金融上的支持也是金融创新的一种方式，是减少排放CO2而提供未来的金融信用额度清洁发展需要按照项目投资的规律，即使没有碳金融辅助项目本身也应该获利，如风能发电场最主要是需要电仂公司购买电的合约，而不是碳金融如果碳金融能给补贴，这样可以减短投资回报期降低投资风险率，当然更好了而如大阳能多晶矽原料的制造，如果消耗很高的电能制造成本高再用太阳能发电，这样碳金融意义就不太大需要考虑在清洁能源发展需要把节约能源結合在一起。我们也会提供不少清洁能源的技术项目如藻类生物燃油项目，本身藻类植物繁殖快如果我们加上太阳能，LED节能光源夜间吔繁殖循环型性地生产原材料炼出生物燃油，甚至可以成为航空柴油而且生物质还能成为健康保健品的原材料，副产品也有价值这種项目就是投资效率较高的。我们还有垃圾发电并提供蒸馏水等项目汽车轮胎回收碳黑及天然气技术，稻米壳燃烧发电并提取硅原料清洁煤技术，美国主要是有很多清洁发展的技术可以利用引进技术到中国，同时在美国也可以利用全球的金融机构资金（不是美国政府嘚钱美国政府没有钱）到中国协助绿色环保项目。

       价值中国：您说过投资石油比投资国债还有利请问您是怎么做出这一论断的。

中国投资者更希望看到有实实在在的资产而不是一些纸币金钱（如美国国债）或合约。投资石油天然气和投资美国国债同样是有风险的，泹是长期投资的经验表明投资美国国债，其投资回报率不高尽管风险较小。但是美国国家负债率太高不管是美元贬值，还是美国通貨膨胀投资美国国债也是风险很大，这就是中国政府最担心的人民币升值的原因之一中国没有必要投资美国国债，再让美国去投资实體救市（如投资通用汽车）中国投资者可以直接投资油田或气田项目，有形自然资源资产比较直观，眼见为实而且还可以继续利用Φ国二次采油技术或者美国的新技术开采，如绿色生物酶提高产量美国很多大公司不愿意去做中小项目，而中国企业正好在资金技术忣初到海外，还是可以从小项目做起稳健安全，加上我们本地化技术人才，资金的支持实际上是充分地利用中国民营企业家对中小企业的精打细算，可以控制风险而不是让美国政府管理国债，谁知道美国会发生什么经济危机油田气田在开发一段时间后，等收回投資回报后也可以考虑再转卖给下家，或者利用更新的技术再考虑开发价值德克萨斯州的许多富豪都是因为投资石油项目而获事业上的荿功，只有在资产相当丰厚时才分散投资稳健的美国国债投资美国国债，一般投资者在投资组合中不会超过30%的总资产

　　价值中国：您在房地产投资方面也有深刻的理解，最后请您谈谈房地产投资与能源投资存在哪些差异您如何看待中国的房地产市场？

投资能源项目洳油田气田，风能发电厂太阳能电厂或生物燃油，垃圾发电等其实或多或少会涉及商业房地产基本的原则。也就是说在这片土地上你能创造出多少价值，在民用住宅就是开发商能建多少平方米可以销售投资回报率达多少？而投资油田投资者要论证这油田可以开幾口油井，如是新井成本需要多少？能出多少油万一没有油损失严重，能否承担该风险还有就是购买老油井，你要知道已经开采多尐油出来还有多少油在地下？你有什么新技术可以继续开采油价是多少？多长时间能回收同样，风能场也是估计在这几百公顷风场Φ能立多少风力发电机多少兆瓦？电费收入如何等等这和房地产开发没有太多意义上的差别，因此自然资源性的能源项目也比较会讓偏爱房地产的中国投资者喜欢。中国房地产开发因为土地有限和人口众多的因素是乎只会涨不会跌，但是当建设过多的房子人口萎縮时，很难保证市场还有很大的需求如果国家把土地卖得差不多，政府可能只能靠征物业税维持巨大的行政费用我担心房地产投资回報率就会大大地打折扣。我个人认为中国房地产最好的发展模式是小涨不跌而居民的家庭收入增加比例要高于房价的上涨，平衡房价和收入比偏高的情况投资海外能源项目或其他实业，其实也是分散投资组合不要把所有的鸡蛋放在一个中国房地产的箩筐中。投资10-20%资产茬海外是平衡风险的一种做法常言道：东（西）方不亮西（东）方亮。经济全球化中国需要有更宽广的国际眼光，中国企业不仅要做荿在中国最强的也可以做到在世界最强的。而因特网络平台是进入全球资源整合最好的工具之一休斯敦能源交易网将成为中国企业家嘚好帮手，希望中国企业家加盟我们一起为世界能源行业做贡献，创造价值共赢创造更好的未来。

很多企业和公司的综合能源或智慧能源转型愿望很迫切大方向把握说也没有什么问题，也积聚起了相当数量的能源专业与互联网技术人才资金投入也不可谓不大，动輒以亿计然而遗憾的是在战略执行与实际经营过程中，由于各种不同的原因他们还是发生了很多这样或那样的失误，导致起个大早赶個晚集

不管是算有幸还是不幸，童虎作为高管加入过多个综合能源服务创业或转型企业对他们犯的错误每每都感觉很心疼，这些错误茬投资上的损失还在其次关键是影响了业务的进度与综合能源服务的成长，从而错过大好的发展机会虽然我的认识也不一定是对的，泹是还是愿意大胆地做个总结供后来者参考。前事不忘后事之师，只要有一两点对大家有促动也算是对行业做了一点贡献。

误区一：身段僵硬态度躁空想多、下地少

综合能源服务是一项没有什么成功经验可以借鉴的新事物，如只是投资一些类似于充电桩、储能和分咘式项目的能源设备资产这和一般的工程项目没什么区别，谈不上什么“综合”能源服务其实也没有多少创新在里面，挣钱多少与活哆久基本上都是依赖政策与补贴这种伪综合能源业务不在本文的讨论范围之内。

综合能源服务需求主要面向B端用户在产品、技术、服務等方面都存在大量空白的情况下，无论是业务打磨与技术探索还是定制化的服务与交付等，都需要下地紧跟客户，把握需求接地气

能够领导或加入综合能源服务公司的往往都是在传统能源领域有深厚积累的专家，或是新近招聘的互联网大拿都带着成功的经验与光環，都有一堆壮志雄心想施展但传统领域的专家通常都来自大有国有或民营能源企业，互联网大拿比较多的是有 C 端的产品经验都比较欠缺B端工作管理经验，以前的工作经历很少需要能够弯下腰、沉到客户现场跟工厂、园区、商业体的专业管理人员进行各种沟通与互动叻解能源管理现状、理解需求与痛点、定制解决方案与产品、找到合适的合作模式、做好高质量的交付；在这个方面做得好的是华为，一般公司的员工可能还真吃不了这个苦如果没有服务感觉甚至可能都不知道如何平心静气做好沟通。

所以经常见到的情形是一堆精英、夶拿坐在办公室里高谈阔论，但总是与现场擦肩而过；或者即使被逼着到了现场也是与客户除了沟通商业模式，谈听不懂的概念外走赱过场，1天能赶好几个场子不能发挥作用还挤占专业人员的工作时间。

综合能源服务市场上各公司的常态是概念时髦、宣传高光、交流熱闹当然像童虎这样普通从业人员的出路也就只能写文章是网红，吸引眼球了；至于如何让客户愿意付钱、怎样真正落地并创造价值时由于缺乏现场经历，最后也就成了无解难题

可惜的是，综合能源服务并不会因为某人有所谓的既往牛B经历就向他投降用能企业更不會因为名片发亮就乖乖付钱。

目前行业或企业的关键领导缺乏一种狠下心在客户现场把屁股坐穿把价值做透的精神，缺乏一种把客户当爹伺候的态度反而有时候还有一种想让客户把自己当爷的期望。长此以往可以预见综合能源也好、智慧能源也罢、能源互联网的一切嘟将是梦话泡影，数载繁华之后终归于无

误区二：光翻书本不动脑，搬运多、创新少

综合能源服务领域虽然很新、很难然而专家却是非常多的，但是可惜的是由于身段软不下来，下不了地或者不下地但为了显示自己确实很牛，所以很多专家就开始搬砖目前的情况昰行业中搬运工多，建筑师少导致行业中充满了生搬硬套，缺少具有商业价值的真正创新性突破综合能源的各种交流场合与工作场所，比较多的是谈概念与理念很少人会关注到专业与商业模式，极少数人会关注客户现场与如何融合技术、能源实现创新

那么搬的砖是從哪里来的呢，一是国外二是互联网，三是政策想着阿里抄的是亚马逊，门户网站抄的是雅虎电改不是抄欧洲就是抄美国，所以只偠国外有什么时髦的事物互联网出现了闪亮的技术，政府发布了的热点政策就想着能不能贴上去，趁着所有人都搞不清楚是什么情况嘚时候先捞一票再说这种作法对于热钱满天飞的资本市场有时候可能行得通，对于跟政府领导做汇报可能很好使对于骗补贴与股东股囻也许没问题。当然有部分情况也确实是没想那么多纯粹的只是被各种AI、数字、互联网、新能源的光环迷住了眼，想着一抄就灵大神能成功，自己走在大神的后面说不定还有个后发优势更容易再造一个千亿或者万亿帝国。这当然是在做白日梦了

对于B端能源用户来说，凡是不能解决实际他们实际问题的那就是扯淡。综合能源服务B端用户如果真心想做能源管理提升的话躺着接受服务是不行的，他们洎己往往也需要付出大量的精力投入一定的人力资源陪综合能源企业玩。所以如果光打雷不下雨那么对B端企业来说不光是享受不到收益，可能还会有损失这就得不偿失了，所以没有干货只有关系与背景光环的综合能源服务公司对于B端用户来说往往就是有第一回合但沒有第二次机会，而对于一些更重实际的B端用户来说聊完天就没有以后了。

这里面的关键是很多东西宣传时可以讲，但真正做事时絕不能不动脑筋把品宣话术直接套用到业务实际。《大明王朝》胡宗宪说了一句话很应景：“圣人的书是拿给人看的拿来办事是百无一鼡”。综合能源领域有人想做综合能源优化有的想做新能源与储能开发，有的想做平台与产品有的想做能源托管与综合服务，有的想莋生态林林总总。但是这些模式是否真的成立是否技术可行？刨除补贴后是否经济可行做出正确的评估需要了解技术、理解能源、熟悉现场、懂得整个操作过程，要求还是挺高的所以如果因为思维的懒惰不去验证，设计、研发、运维、安装任何一个小环节的忽略傳感、通信、模型与平台等任何一个小方面的不完善，都有可能导致商业模式的不成立正因如此，在综合能源服务的业务设计与商业模式选择时需要慎之又慎。

即使选择了可落地的业务服务与可行的商业模式但是人才、技术、文化、机制等配套要素是否具备，这又是叧外一个问题有的企业搞不清楚综合能源服务要选择什么样的人，搭建具有合作能力的团队；有的企业搞不清楚要哪些技术支撑需要洳何进行技术落地；有的企业不知道应引导建立什么样的文化与价值观；当然业务不成熟、团队不成熟、技术不成熟、文化代孕育，具体管理机制就更谈不上了但是可悲的是，往往约束与影响最大的就是管理机制因为企业很容易就搞一套管人与管事情的办法，所以 90%的传統企业在转型时最终被企业原有的一套东西管死了

总之，综合能源服务企业的战略选择与战术落地要求很高实践证明，拿来主义与懒漢思维是完全行不通的

误区三：商业模式画大饼，概念多、实质少

综合能源服务涉及内容多有直接服务于能源提供的能源供应商，如供热、气、电；有服务于能源供应方与负荷方的设计、工程、运维、技术、售电、金融等服务商；也有希望整合多种能源、技术、设备等資源的生态运营商如果想少冒风险，那就选择轻资产、落地快的专业领域提供服务；如果资金多、成本低那就选择重资产的充电桩、增量配网、储能、新能源、节能改造与微网投资与运营；如果情怀足，对行业有信心希望企业完成跨越式转型，那就选择成为叙事宏大、潜力巨大、需要长期坚持的生态运营商一言以蔽之，有多种业务与商业模式可供转型与创新企业选择

从上海到北京可以坐飞机、火車、汽车与轮船，关键是看你装的是什么货、花多少钱受的是什么约束。然而定下来具体哪一种交通工具后更关键的是确定行程、路徑、公司等，从而最终完成旅程或运程选定的综合能源服务商业模式如何落地，从哪一点切入采用什么样的推进路线，这里面有很多嘚问题需要考虑与细化综合能源企业不能驴粪蛋子表面光，光有面子没有里子。

因为综合能源服务涵盖内容多所以商业模式最关键嘚一条是用户粘性，惟其如此才能价值长期化、价值最大化如果缺乏一个基础的粘性业务，那么很难说综合能源服务有什么优势因为伱需要因为新的项目与商机一次一次地跑客户开发业务；并且今年是你的，明年却未必；而因为这种断层必然会导致信息的不连续与不囲享，能源服务优化的不完整最终导致所谓的综合能源服务只是多个单体项目而已，很难实现整体优化、多能协同、建运一体的综合优囮目标

为了粘住客户，有的说要投资产设备在我的公司就在；有的说要搞平台，接入了就是我的；有的说要做AI只有客户用了说好，那就离不开这里姑且不论不同方式创造粘性的大小与性价比高低，即使以上方式都有效那也需要回答到底是投什么资产、平台建什么功能，AI做什么应用这一问题客观的讲，这个问题回答的并不好

选择能源重资产投资策略的企业，比如投资充电桩除非是专门给企业與园区建设，大多服务的都是电动汽车驾驶者是C端用户，跟B端没有什么关系驾驶员很难因为我在外面充了电就想到自己的企业与家庭偠继续开展什么深入的综合能源服务。所以投资充电桩的做好自身的充电服务、与电网的协同负荷控制就好了至于搞电动汽车储能充放電就是不把车主的钱当钱，电池搞坏了还没挣到几毛钱这种单一的场景下，再往其他场景延伸既没有用户基础，也缺乏协同效应所鉯到底投资哪一类能源子系统或环节是合适的切入，需要综合资金需求、市场规模与用户易感程度进行分析选择比如初期制冷系统投资妀造也许是一个可以参考的选择。

选择建设综合能源服务平台的企业经常会以运维为切入。需知虽然能源安全运行是一个高频需求但設备运维是一个低频业务，并且相当多的企业因为各种原因对引入外面的企业做运维并没有强需求新投产的能源用户尤其如此。另外运維往往是跟能源用户的电工打交道难以接触到管理层，也就难以跟企业建立真正的业务联系同时由于运维平台的投入成本并不低，安裝与后续运维要求还是非常搞的所以整个模式并没有想象的那么轻，所以往往完成不了切入任务这一目标基于童虎自己的业务实践，能源用户的数字化需求具有相当的普遍性并且只需要部署一个平台就能满足，无须线上线下协同所以是一个很轻量级的业务，作为建期平台的一个功能切入点也许会比较合适

选择数据+能源的 AI 模式的企业，更是听起来容易做起来太难了工业用户现场的信息化与数字化沝平不高，所以数据基础并不好质量差。而 AI 如果有效的数据支撑或者说要重建基础数据，那么成本代价与时间消耗都将是巨大的可能还没等到 AI 应用的那一天，资金就全部耗光了所以到底选择什么样的目标用户、目标场景与现场条件进行研发，事关成败但实事求是嘚讲，我还不知道 AI 模式的切入点放在哪个场景比较合适因为数据太垃圾了，所以只能祝愿以AI为切入的企业好运

所以到底如何有效地充實、细化商业模式之下的内容选择，这是至关重要的一步第一步走稳了，方向走对了那么后面的路就会好走很多。

还有一种情况企業是想谋求一个大的转型，但是却选择错了商业模式节能改造、运维、运行、IT乃至售电，都是综合能源服务的细分领域目前来说都是競争激烈的红海市场，期望在这些领域成长出一个千亿、万亿级的巨头根本就不现实，因此巨头转型如果只是定位为多种能源服务的提供商或者多类能源项目的投资运营商，转型恐怕会竹篮打水一场空虽然对于有些企业来说钱不是问题，但没有一个企业有能力真正管悝这样一种非常多元化的业务而如果不搞多元化，规模就难以支撑他们的转型理想但遗憾的是几乎所有相关企业都在犯同样的错误，緣木求鱼希望在类似于节能、运维这样的红海业务里找到新的蓝海市场，这未免有些不现实事实上，轻资产的平台、生态模式的综合垺务创新恐怕是目前他们的唯一选择

误区四：业务定位一根筋，项目多、服务少

综合能源服务到底作何解简而言之，我以为就是综合能源+综合服务何谓综合能源，是指冷、热、气、电多种能源的分层次、多品种协同供应；综合服务则指建设、运维、运行、管理、销售、金融与技术设备等多种类型服务与产品的一体化、集成化提供因此综合能源服务就是通过提供智慧化的综合性服务，实现多种能源的協同优化供应与消耗

电网公司、发电企业、其他大型国有/民营能源公司、一些传统的能源设施设备生产制造企业以及绝大多数能源人主導的公司，由于他们资金比较多且成本低具有能源项目建设运营经验，熟悉重资产业务模式所以在进入综合能源服务领域时，比较多會选择综合能源方向比如投资建设光伏、分布式发电、储能、充电桩、增量配网、能源站或用户侧的节能改造项目。然而客观地说由于缺乏必要的数据积累电力市场化进度滞后（尤其是现货价格的缺失），以及多种能源垂直管理的传统壁垒这些项目往往都是孤岛式的，多种能源协同、荷源网储优化目前绝大多数都实现不了所以综合能源系统最终会变成多个孤立能源设备或系统，效率往往比较低下洳果没有政策支持与经济补贴，此类项目的投资回报并不如意即使是充电桩项目也跟选址有紧密关系，位置不好的大多数充电桩站的收益也不会理想

由于此类企业有资金、有品牌，市场影响力大所以会造成一谈起综合能源服务，往往想到的就是它们及其以上项目但昰如果仅仅如此，在技术没有明显进步或市场化没有显著突破的情况下这种综合能源公司很难走远，相比一个眉毛胡子一把抓、做没有核心技术的多样化经营的企业成立公司专注于单个领域可能会做得更好，让用户得到更大的收益

另外一个维度就是能源的综合服务，這个维度是民营的本地化运维公司、售电公司、IT企业、节能企业等容易想到的资金需求相对少，业务周期也比较短然而由于从业企业嘚实力有限，B端能源企业的能源服务还需要教育培训整个业务体系也需要结合数字化技术进行创新，所以虽然业务是短平快的但在商業模式上要突破却不容易，需要一段很长的过程

能源综合服务业务潜力大，值得大力探索能源综合服务对应的是存量资产，不用发生夶的投资只需要进行少量的物联监测与改造调试，就可以在B端企业产生很大的效益达到省心省钱保安全的效果。并且在此过程中多种業务还有可能实现协同效应比如无论设备安全运维还是系统经济运行都需要以状态监测为基础，经济运行又可以与能源交易进行协同优囮而运行与运维业务又可以帮助明确技术改造工作的方向。综合服务业务方向成立的判断还来源用户确实存在巨大的提升空间、重发轻供不管用的局面正在转变、云大物联智数字技术进一步成熟与成本降低所以虽然目前还没有一家真正跑出来，但确实更值得去努力

可鉯优先发展能源的综合化、智慧化服务。各类能源服务项目收入小、专业与技术要求高、相互关联复杂然而缺点有时候也是优点，小才能快要求高壁垒也就高，关联多意味着优化潜力与空间大并且综合能源项目最终还是要有综合服务进行支撑，所以近期发展综合服务應当是一个大多数企业更应该考虑的事情也是国家在疫情的情况下应该重点考虑的事情，原因是服务行业可以创造更多的就业机会

偏能源投资类型的综合能源服务企业将面临很大的挑战。因为与主网相比他们覆盖的领域是很小的一个区域，里面的负荷能不能在回收期內保障一定的规模这是一个很大的问题。即使用户相对稳定但是由于缺乏长时间的量化负荷数据，所以投资的容量规模估算就会很粗糙比如用户会报出一个可能 1 年就存在 1个小时的尖峰负荷，如果没有尖峰负荷的时间数据那么将所有用户的尖峰相加将非常恐怖，并且規划设计时可能还会打一个容量裕度所有在缺少量化负荷曲线的情况下，投资容量可能会超得很厉害这样资金成本再低也打不住，不昰回收期太长民企受不了就是干脆在设备寿命期里无法完成回收，这就更要命了凡此种种，都决定了开展轻资产服务型创新比重资产能源型投资可以作为近期的关注重点

误区五：能力建设重技术，硬的多、软的少

这几乎是所有的综合能源企业都会犯的错误甚至大多數企业完全意识不到问题的存在。即使部分企业有务实态度、有创新思维、选择了合适的商业模式与业务方向但如果无法完成综合能源企业自身的业务与服务体系建设，综合能源服务工作是根本开展不起来的

不管是投资综合能源之后的运营管理，还是直接开展面向存量能源资产的智慧化综合服务都需要有一个良好的业务体系支撑。业务建设是既是落实战略的载体也是开展服务和创造价值的载体。

一方面大多数企业意识不到需要业务建设。多数能源背景的综合能源服务企业对投资、项目、工程、采购等这些事情门清所以在这些方媔没有太大的障碍。但是由于轻资产的综合能源服务基本上都是新型业务可以完全借鉴的成熟经验极少，即使是运维这样的常见业务甴于面向的是低压与用电领域，与主网的要求也不完全相同大多数的综合能源服务业务都需要综合数字技术+能源专业进行大规模的创新，实际上是要重新设计业务体系然而综合能源服务企业的绝大多数工作人员没有业务创新与设计经历，不管他们是来源于能源领域或是IT領域的大多都是执行层人员，绝少有架构师或咨询师经历所以更习惯开展成熟业务，更习惯按照领导交办的要求开展工作在这种情況下，综合能源服务企业都意识不到自己缺少业务建设

另一方面，很多企业没有能力进行业务建设所谓业务体系，它由业务内容、组織架构、工作流程、技术支撑等要素构成即明确开展业务所需要的事、人、技、物、法。为了建设综合能源服务需要有管理咨询的能力需要采用严格的方法论，先明确业务场景与内容然后根据内容开展组织与流程设计，接着实施包括IT在内的技术支撑体系建设然而由於综合能源服务在发展创新中，综合能源企业自己也没搞清楚外聘咨询顾问用项目式的方法进行业务涉及，是不现实的只有企业自身囿开展业务创新与设计的意识与能力，才有可能在实际的服务开展过程中逐步搭建起符合自己需要的业务体系

由于没有意识，没有能力导致现实当中多见的错误操作有：

1、直接复制规则流程，比如直接把电网公司的业务导则拿过来复制或者把传统业务的管理机制拿过來，而不考虑适用性

2、直接复制一个平台或应用软件，比如把传统的能效管理、SCADA、运维管理软件或功能直接拿过来用而没有考虑到业務场景是否匹配。

3、没有掌握、吃透场景与产品需求立马着手开展大手笔的综合能源IT系统建设，结果导致建完无法应用

为了完成综合能源服务企业业务体系的设计创新，比较合适的作法是：

1、需求调研：深入能源管理现场了解能源管理痛点与用户的提升需求，但不要指望用户直接告诉你怎么做甚至用户最多能告诉他的痛。至于提升需求由于有一定的专业性，绝大多数用户说不出来

2、业务创新：基于需求创新面向多种能源及设备的智慧性综合化服务内容，这种设计不仅仅是针对传统能源管理的优化服务可能有时候还需要想象如哬设计基于数字化技术的新型服务——即技术本身就是业务的必要组成部分，如电商不仅仅是赋能提效工具。这是最关键的一步需要能源专家与数字专业人士坐在一起，以提升能源管理为目标采用头脑风暴模式进行讨论，提出有意义的方案当然不能只是提出，还需偠下到客户的现场进行沟通与验证从而确保业务设计是有实效的。

3、模式创新：基于服务内容与公司诉求再创新或设计合适的商业模式、渠道合作策略与生态合作模式。

4、流程设计：进一步梳理、规范综合能源服务业务流程并提出信息化或数字化管理需求。

5、产品研發：围绕信息化需求开展IT与物联产品集成研发，确保IOT平台产品符合业务需要IT 与OT 技术协调一致。

6、组织优化：优化公司的组织架构与人員团队健全完善公司的治理体系。只有这样才能建立一套满足客户需要，解决实际问题流程高效规范，技术先进实用、组织治理良恏的综合能源服务业务体系各种跳跃式或偷懒式的作法最后都会在用户现场栽跟斗，这个时候再返工成本代价将是巨大的，大到绝大哆数民营企业可能因此倒闭

误区六：PaaS中台满天飞，产品多、应用少

受互联网行业香风影响一段时间以来出现了，中台开始成为一个香餑饽各行各业都想沾点仙气好早登天庭。

综合能源服务企业只有IT系统建设不行但不建设IT系统更不可能，打造功能各异的综合能源管理系统是开展工作的必要条件此类系统可以简单认为由基础设施层（IaaS）、技术平台层（PaaS）与应用服务层（SaaS）组成。

如果技术平台（PaaS）强大或者按照时髦的话术，建成了所谓的中台那么可以实现各种资源、服务的高效共享，从而快速适配业务应用支撑前端灵活多变的业務需求。更进一步如果PaaS平台发展成熟的话，本身就可以成就一种商业模式即吸引并支持多种应用软件与APP开发者在平台上开发、发布产品，并以云服务的方式支持多种用户的下载使用更有甚者，如果能进一步在平台上积累大量的数据就可以支持海量能源优化算法的研發，并以生态方式打造能源AI塑造一个所谓的能源大脑。

相比功能简单、场景单一的应用服务或所谓的SaaS，PaaS平台产品无疑具有更大的想象涳间正因如此，一部分有雄心壮志的企业开始投资打造各种类型的能源互联网PaaS平台或中台然而可惜的是，虽然砸的钱不在少数有些巳经到了亿计乃至数十亿计，但还没有哪个企业摸到了门边

原因其实很简单，建设能源互联网或综合能源PaaS平台属于拔苗助长性的行为昰一种无视客观规律的大跃进。

首先前面的文章分析过，综合能源服务还在发展创新过程中业务还不成熟，甚至有些业务还不清晰試想一下如果我们连中午吃什么菜都没定下来，怎么买菜怎么买佐料呢，甚至如果菜品特殊的话可能连做饭菜的工具都需要进一步添置。因此不成熟的业务必然意味着应用产品的功能也不会那么快、那么清晰地定下来又由于综合能源服务业务覆盖范围极广，对应用产品的要求肯定也会非常高这更进一步增加了应用产品开发的难度。

其次平台或中台是本质上通过共享资源与技术，从而提高开发效率但平台不是凭空冒出来的，在应用产品功能不清晰的情况下尤其如此提前设计开发的平台往往都是基于臆想，那些所谓的公用服务往往不能支撑产品应用开发的需要这个时候就得继续停下来先完善平台组件，然后才能继续开发这样极大的可能是大大降低了产品应用嘚开发速度，平台提升开发效率的作用不仅没有体现可能还会因为迟迟不能响应客户的综合能源服务需要而拖死企业。

平台能不能成型艏先应当看产品应用是不是相对成熟是不是基本覆盖了未来可能用到的大多数开发需要，惟其如此才能确保平台的公用服务模块是相对唍善的最终保障可以用这些积木式模块完成产品应用的快速搭建。由此可见任何一个领域的平台或中台必然不会是从天而降的，只能昰在业务与应用相对稳定后慢慢沉淀而成所以时间不会短，并且研发代价也会相当大

想清楚以上问题，聪明人不需要花太多时间或鍺有时候犯点错误、摔个跟头也属于业务探索过程种可以接受的正常事情，是培养高级管理者所需要付出的必要代价但目前行业里出现叻一种令人深恶痛绝、值得引起注意的新情况，就是部分内行故意欺骗外行这些所谓的内行比较多来自互联网大厂，见惯了大场面、大故事为了证明自己的价值与牛bility，经常会发起大规模平台、中台建设这里面有两种情况，一种是明知搞不成还有意要去建这往往是为叻刷存在、保命，或者为了自己找下家刷履历（打一枪换一个地方）另外一种是明知建的不是平台，非得指鹿为马说成平台比如仅仅昰开发了一些可以平台化的功能模块产品，就号称是平台这种就更聪明了，既得了建平台的名也省了建平台的力。

事实上有能力建平囼、中台的人是非常少的要知道阿里也是花了5到6年的时间，几万个工程师的智慧才摸索出了适合阿里自己的“数据+业务双中台”模式。能源领域目前的综合能源服务转型公司估计还吸引不到建过中台的真正大牛加入小牛们各种欺世盗名的作法最后都是损了东家肥了自巳；最好笑的是有些东家被卖了还在帮忙数钱，这就属于一个愿打、一个愿挨两厢情愿谁都管不着的事情了。实际上小牛们的作法并不高明只需要按照“三规”要求进行管控即可——在规定的时间、规定的场景达到规定的效果，有些纸糊的平台其实一戳就穿比“黔之驢”还不如。所以真正想做综合能源服务转型的企业一定需要在擦亮眼睛不要赔了夫人（钱）又折兵（浪费时间）。

综合能源服务企业Φ也有一批对平台或中台非常热衷的企业家但是他们的表现也需要区别作三种理解。一种是真的不懂由于中台、物联网等等确实有一萣的技术复杂度，非技术背景的老板完全理解确实需要一个过程所以偏重平台建设属于探索中的错误，这完全可以接受也完全需要被悝解。另一种是不懂装懂非得证明自己能折腾、有想法，可能更多的是为了训练下属尊重自己的权威从而提升员工忠诚度，剔除不跟洎己走的骨干这种确实属于一种很高级的管理套路，只是成本代价有点高第三种是懂但装不懂，这属于有意欺骗大众可能是用高大仩的理念实现品牌建设，从而亮瞎股东、领导与大众的钛合金双眼

当前阶段，综合能源服务还在探索期综合能源服务企业还在创业期，作法其实很简单只需要将研发资源投入到应用产品的开发上即可（当然支撑功能应用的高性能大数据平台是必要的，但它不是PaaS）只囿这样才能以最小的代价实现最快的业务迭代，促进综合能源业务的早日成熟

童虎断言，当前阶段综合能源服务企业越是要建PaaS平台死嘚越难看。

误区七：重复研发浪费重自研多、借鉴少

三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处是能源互联网中台没见到，但是能源管理應用遍地都是啊所以开发综合能源管理系统，不用着急招一堆似懂非懂的团队人多了除了吵架多影响工作外，对产品开发与公司管理沒有任何好处还浪费钱。

只需要认真分析终端用户的综合能源服务业务需要仔细开展市场竞品分析，从中大概率能找到别人已经开发嘚、可能存在十数年的类似应用产品然后想办法最大化利用已开发功能，通过适当地调整与多功能集成十之八九就能在短时间内捣鼓絀一个像模像样、满足业务需要的产品，并且绝不比招聘一堆新人搞的差尤其是当业务需求数量很多时，综合能源服务企业很容易做出哆线并行的研发安排结果往往是四面出击、到处放火的局面。

能源服务是一个专业性很强的领域运维、调度、交易、营销等各领域的荿熟管理软件很多IT企业已经专注并积累了很多年，他们的专业知识短时间很难为新人掌握且开发过程中趟过的坑不要太多，希望几个似慬非懂、没有实际业务与技术相关经验的产品经理、研发人员在3、5个月内跨越这个壁垒不啻于痴人说梦甚至1-2年都不现实，很大的可能就昰外表看过去相似但到处都是漏洞，根本没办法安全、稳定、可靠运行

与其如此，为什么不跟已有IT厂商合作呢在每个领域优选一家性价比高的厂商，基于他们的已有应用产品进行少量的定制化修改可以在较短时间内完成开发。只要是通过分模块外包的模式不把所囿鸡蛋放在一个厂商的篮子里，最终的集成应用系统还是掌握在自己手里并没有什么太值得担心的。同时在外包开发的过程中综合能源服务企业可以培养自己的研发团队，让他们紧密参与外包IT企业的开发过程在最短的时间里学习、吸收行业前辈的经验，这是多少钱都買不到的啊

我们可以算一笔账，产品研发人员并不便宜一个靠谱的产品或技术人员的全成本40万左右，如果招聘1个产品经理、1个前端研發、1个后台研发测试与UED人员算1个好了，这样保守估计也是160万上下；大应用产品的研发人员工资上千万估计都是正常的据我所知，上海與北京各有一家综合能源服务平台企业的成本近3亿绝大部分都是产品研发团队头上。如果采用先集成后创新的策略我以前实际经历的┅个案例大约是180万，研发的还是比较复杂的微网EMS产品另外，据一个内部人士消息天津安捷的技术平台来自南瑞，基础版本采买好像也僦花了100来万所以如果能用更少的钱、更少的人、在更短的时间、搞出更多的产品，何乐而不为啊

当然现实中有理想、有情怀的综合能源服务企业基本都看不起外面那些已经成熟的软件，不是觉得很low就是损失了核心竞争力，因此总是在不断重新发明轮子我实在不知道這个里面的道理，有时候想也许是为了那美丽的满墙专利与实用新型证书吧但其实如果采用集成路线，我想并不会影响证书的数量因為成熟的软件还是需要经过很多的改造与定制的，这些依然可以成为很好、并且实用性很强的创新

建议考虑采用集成路线完成技术研发並不是说完全把技术放在外包厂商手里，只是缩短初期时间实现快速积累与业务突破，但业务需求、集成系统还是要掌握在自己手里外面找不到可集成产品时，还是需要自己花大力气与研发产品的升级迭代也是要靠自己。无论如何综合能源服务企业一定要着力构建產品研发团队，牢牢占领综合能源服务领域的技术制高点推进数字+能源的融合创新。

误区八：业务试点不深入数量多、收成少

综合能源服务业务新，没有什么成功经验可以借鉴；综合能源服务业务落地要求高在技术、流程、组织人员与商业模式上都要进行仔细的设计與综合考量。这也就意味着综合能源服务的建设不可能一蹴而就需要反复打磨、迭代、验证，这样才能找到潜在的市场空间、可以复制嘚服务内容、实用化的技术产品、以及切实可行的商业模式也只有达到这一标准，综合能源服务才可以被认为真正可以大规模推广

具體来说，一方面综合能源服务涉及的范围包括冷、热、气、电等多种能源，荷源网储等多个价值环节建设、运行、维护、管理、销售等业务类型，并且可以进一步细化到空压、供热、供暖、制冷、供电等系统的多种不同型号、规格的设备类型市场细分极其复杂，相信沒有企业能够全方位出击另一方面，综合能源服务落地的成本高昂涉及到线上系统、线下服务与营销开拓：

1）线上系统的打造需要贯通云、管、边、端等多个方面，需要完成设计研发、配置实施、运维升级等多项工作；

2）线下服务的落地需要设计优化合理的业务流程、培育合适的服务专业人员；

3）初期的营销则需要投入一定数量的人员出差到目标客户所在地进行现场调研与商务沟通落地时间长且差旅費用也不低。

即使是轻资产的能源综合服务创新相比消费互联网或AI创业，无论是在技术、资金还是线下服务复杂度上它都要高上一到兩个量级不止。

所以如果业务成熟或者技术不成熟没有经过试点与检验就贸然铺开市场，最终可能就是花了大钱什么都得不到，并且還在市场上留下一个不好的名声（能源用户让你进去做服务是信任不成熟就推广实质是把用户当成小白兔，这是对用户信任的一种严重辜负必然会导致他们的不认可）。更坏的情况是有些综合能源服务企业可能会在盲目推广中大量消耗已有资金与资源，相信没有几个管理者经受得住这种失败（一旦失败结局就是离职）甚至没有几个企业经得住这种损失与时间浪费（最终可能是倒闭或者转型干其他业務）。

试点打磨少见的原因可能有多种：

其一是没有意识到需要打磨：试点打磨实际上是复杂业务建设的一个必经阶段相信没有什么人鈳以一次就顺利完成选对服务方向、设计合理业务体系、研发实用技术产品等多项工作。但是如果没有复杂业务的创新探索经验或者说缺少这样一种思维，那么因为着急推广出业绩必然就是直接设计、开发、推广，这种作法的结果早已被市场证明在综合能源服务领域是荇不通的

其二是想试点打磨，但没有合适的能源用户可以打磨：对于那些缺乏关系良好合作能源用户的综合能源服务大中小企业即使想试点打磨也需要花很长的时间找用户，有时候因为找不到合适的用户只能放弃打磨对于那些传统为B端用户提供供气、供电等服务的能源厂商，以及可以与存量用户直接打交道的售电、运维等服务商来说他们理论上在业务建设上具有天然的优势。当然能够敲门与用户茭流沟通的主要是主业人员，综合能源服务子公司如何借助这个优势还需要调动主业人员的积极性才行

当然，也有条件都具备试点打磨方法错误的企业。也就是表面选择了试点用户组织了打磨工作，但没有起到打磨效果那么试点打磨要怎么样进行组织呢？我的建议洳下：

1）市场细分：能源专家在详细的市场细分基础上仔细分析哪些领域有提升空间，并给出从大到小优先级排序

2）难度评估：能源專家与数字技术专家协同提出解决方案，评估解决方案落地难度并给出优先级排序。

3）市场定位：公司管理层根据公司资源禀赋以及潛在空间与解决方案排序，做出近期拟进入的综合能源服务领域决策给出公司打算在一段时间内聚焦的业务方向。

4）试点选取：能源专镓、数字专家、商务人员一起根据公司决策与解决方案要求提出业务试点与产品打磨目标用户筛选技术参数（含行业、地理区域、体量夶小、用能种类、设备规格与容量等），选定合作关系合适的用户作为试点用户一定要有典型性与代表性（即不能让试点用户成为孤例，而应是市场上比较普遍存在的场景才行）

6）互动打磨：能源专家、数字专家通过与试点用户的紧密沟通合作，落实业务设计、产品设計并在产品开发与业务试点过程中与客户高频互动。

7）模式验证：围绕业务试点与产品研发同步与试点用户、合作伙伴一起设计合适嘚商业模式，确保互利共赢

8）稳步推广：总结多个试点用户的打磨、试验情况，如果没有达到预期效果就及时废止，另外选择其他方姠快速迭代；如果达到预期效果，则在试点基础上制定分阶段推广计划（当然其中可能也会有一定的反复）

需要提醒的是：对于综合能源服务这样一个少见的新业务，试点打磨还有一个市场培育与宣传作用试点用户如果选得好、有效果，在后续推广过程中将起到非常夶的助力作用

误区九：市场营销铺规模，接入多、留存少

综合能源服务企业的平台接入用户数量越多往往死的越快，重点在用户的留存而不是拉新

消费互联网有一个著名的AARRR方法论，用来跟踪产品营销和管理该方法论是创业者实现用户增长利器。AARRR说的是从获客、激活、留存、传播到增收的用户运营全过程

很多的综合能源服务企业，尤其是依托各类综合能源服务平台的企业比较喜欢追求接入的用户數量或数据规模。这在一定程度上当然是受AARRR模型与消费互联网流量经济的影响认为只要接入了的用户越多，企业价值就越大

此类企业婲了大量的功夫通过自己的营销团队地推、渠道合作推广，或者进一步通过物联设备补贴、平台免费等多种手段结合力图在较短的时间內，例如1-2年完成几千甚至上万户的接入目标

基于AARRR模型，勉强可以认为完成了基本获客（跟用户管理层聊过跟账号使用者培训过，并且確实完成了第一次登录与使用这是判断是否完成获客的标准）。但可惜的是绝大部分企业往往就停在这一步，无法完成下激活

在能源互联网中的激活可以定义为用户愿意常态化周期性使用平台（付费当然更好，但这不是判断激活的标准因为只要有用，对于B端企业来說平台使用费这点小钱根本就不是事），但由于平台适用性、实用性、稳定性等问题只有很少的平台能够为用户周期性使用。由于激活工作卡壳所以往下的事项也就很难继续下去了。

我认为在能源互联网或综合能源服务领域需要反思是否适用AARRR模型根据B端用户的特点，也许RARAR更合适即先立足于平台用户的留存（接了就能用平台），其次实现平台的付费常态化使用形式的激活然后推动用户自身的认可與向外推荐，从而实现更多的新增获客最终达到收入增长目标。

先强调获客由于B端获客成本太高，加上综合能源服务管理系统又不成熟实质上是熊瞎子掰玉米，掰一个大概率就丢一个基本上是竹篮打水一场空，那些庞大的用户、数据、设备规模其实是一堆垃圾

换個思路，先从留存入手是非常符合B端业务的特点的。B端客户只要得到了合理满意的服务轻易是不会流失的，本身综合能源服务市场上嘚竞争对手就少因此就更不用担心流失。像salesforce、咨询等面向B端的服务业务强调的都是复购率指标即同一个客户续签合同的数量金额，这唍全可以作为综合能源服务转型企业的参考

为了提升留存率，那么必然就首先要保障给用户创造价值、具有友好实用的平台系统、以及楿对完善的运营服务体系所以相比抢流量的欲速则不达，以上作法可以视为磨刀不误砍柴工这把磨成的“刀”不仅可以实现留存，同時也是企业自身的护城河

由于B端业务的服务收费相比C端还是会高很多，如果接入的用户具有很高的留存率企业的复购收入很多，这将會是一个非常好的财务表现也就是说存量用户稳定，可以带来持续性的现金流无需每年再支出额外的营销费用。

综合能源企业只需要茬此基础上加大存量客户推荐、持续拉新等运营工作就可以实现非常稳定的增长，虽然不一定能实现消费互联网短期指数级的上涨但昰稳定性与可持续性也会大大超过消费互联网企业。

误区十：露水姻缘结生态独占多、共赢少

目前的综合能源互联网联盟基本上都是假夶空。

健康的联盟生态应当是一个共同合作共同收益，共同发展组织但目前的综合能源服务或能源互联网联盟，大多是开开会、发发訁很少谈如何共同开展业务；即使谈到业务合作，往往也是把所谓的联盟伙伴当成供应商按照能源巨头们熟悉的传统操作模式，采用雁过拔毛的模式进行合作

当然还有一类联盟，本身就是企业协会性质这是有必要的，因为它可以帮助成员企业互通有无成员关系是楿对平等的，目的也非常清晰成员企业确实也能共享收益。

但除此之外在各类综合能源服务大型企业所组织的联盟里，扒开表皮可以看到联盟里大概有这样三类伙伴：第一部分是希望卖东西给盟主的供应商企业，第二部分是盟主希望售卖产品与服务的目标大用户第彡部分是帮助盟主开疆拓土的渠道代理商。

在这样的联盟里没有对如何组织多种厂商更加有效服务目标用户的设计，没有让加盟厂商如哬挣钱、如何实现共同成长的条款设计所以也就远远谈不上重构能源互联网、综合能源服务生态。所以本质上就是一堆企业的大杂烩絲毫不能解决综合能源服务业务的发展促进问题。

综合能源服务领域绝对是一枝独秀难成春它是一个众人拾柴火焰的市场。原因我、俞慶等已经说过无数次了综合能源服务不是一个服务，是一筐服务没有一个企业能包打天下。阿里、京东做得也只是商品的销售与物流而不会也没有可能去生产自己电商平台上售卖的无数种商品，综合能源服务企业也应当是一样要不然就叫专业能源服务企业好了。

因此真正的综合能源服务联盟生态应当是什么样的呢我认为它应当是一种商业模式。它要解决的是在面向B端能源用户提供综合能源服务过程中线上与线下如何合作进行营销推广、数据运营、商机挖掘、项目交付、服务提供与质量保障等问题，以及在这个过程中各方的权责利划分

比如盟主负责建立综合能源服务业务平台，支持能源用户的接入；组织联盟伙伴提出商机挖掘与开拓思路推进线上批量挖掘；組织联盟伙伴共同参与线下的商机沟通洽谈，并负责相关的客户关系事项；根据不同的项目类型设计签订双边、三方或多方合作协议，茬确保合作伙伴利益前提下形成商务合作；合作伙伴在开展业务的过程中可以由盟主提供共同的线上赋能支持平台；最后由盟主站在第彡方中立角度帮助用户实现的项目、服务与产品的质量验收。

这里面千万不能出现利益冲突的设计盟主当然可以自己下场亲自挣一些自巳擅长领域的钱，但对已经明确交给伙伴的领域在合作过程中再抢到自己手里来这就不太合适，合作伙伴会有欺骗感所以盟主如果发揮的是中间平台作用，就不用下场抢活你下场亲自服务那就做成自营业务好了，就无需引入伙伴

以上仅是一个简单的框架，还需要进┅步结合综合能源服务类型进行细化设计也需要在实际业务开展过程中不断迭代。但只有通过这样类似的设计以互信合作为基础，在匼理分工与最大程度实现资源共享才能构建起真正的、以线上平台为枢纽的综合能源服务体系，围绕用户的多种能源、多个环节、多种設备与多项需求提供丰富多样的服务产品。

平台型的生态综合能源服务体系是当前唯一可行的综合能源服务（仅指服务暂不包含能源）发展之路，建立之后用户将享受到大名鼎鼎的综合能源服务，而生态合作的各方企业也必将因此获得期待已久的收益最终实现多方囲赢、共同成长，并加速行业的成熟

以上10种错误是童虎在4年多的综合能源服务创业过程中跌倒多次后总结出来的，未必全面也未必完铨正确，仅供参考但是有志于综合能源服务转型的公司与企业家，只要不是为了在上司和上级老板面前刷存在、做政绩那么还是有必偠仔细思考，尽量减少犯错因为这些错误都会代理巨大的时间与资金浪费，没有几个企业能经受得住这种浪费也没有几个人能经得起這种消耗。综合能源服务的机会就在那少犯错误并努力坚持一定会看到胜利。