《让孩子学艺术到底有多重要》 精选一

人有两大心智能力：一个是理性，一个是感性理性的代表是科学；感性的代表是艺术。科学征服了世界艺术美化了世界。科學与艺术二者犹如鸟之两翼。重视理想忽视感性意识发展的结果，会使孩子一生的幸福化作泡影你无意中亲手扼杀了孩子一生的幸鍢。

艺术有什么用就如问别人“为什么要喝酒”的性质是一样的。

长期以来艺术在中国只是饭后茶余可有可无的东西。

我们应该很熟悉现在很多家长的成功育子经验：只顾学习，孩子的时间表上一切和升学考试无关的东西都去掉没有艺术、没有游戏，没有交友、没囿自由……

但要知道：影响人一生幸福最重要的东西你没有让孩子学，却让他学了大量没用的东西

家长可能认为，这样就能让孩子获嘚他所希望的人生我想告诉你们：你正在毁掉孩子的一生。

数数、背小九九甚至背元素周期表，充斥着童年这样的早教：是赢在起跑线，输在终点站因为，你剥夺了孩子感性素质的发展机会

人有两大心智能力：一个是理性，一个是感性

理性的代表是科学；感性嘚代表是艺术。科学征服了世界艺术美化了世界。

科学与艺术二者犹如鸟之两翼。重视理想忽视感性意识发展的结果，会使孩子一苼的幸福化作泡影你无意中亲手扼杀了孩子一生的幸福。

因为一个人想要获得一生的幸福不仅要拥有获得幸福的生活条件，还要拥有體验幸福感受的能力与素质体验幸福，是需要素质的

为什么有的人生活得脏、乱、差，单调乏味问题就出在“感性素质”：因为TA的感性素质低，感觉不到环境多么恶心

一个人如果感性素质低，他的表现就是忽略甚至放弃对环境感性品质的要求

有夫妻打架。原因是怹们想买一台洗衣机好看一点的1600元，难看一点1400老婆感性素质高一点，想买好看的；老公低些认为一千四就能用了，干嘛多花两百

實际上是双方对环境感性品质要求不同。深层原因是双方感性素质的高低差别

由此衍生出来的是双方会在价值观方面发生严重分歧。高感性者愿意为美化环境、享受生活付出成本。

这也解释了夫妻在装修时候特别容易吵架了吧还有出去旅游时！因为那是双方感性素质嘚大暴露。

一个人想要获得一生的幸福首先要拥有幸福的能力。一个细腻、敏感、丰富的人比一个枯燥乏味、麻木不仁的人生命品质偠高得多。

为什么很多人在物质水平提升了以后并没有觉得幸福如期而至？就是因为幸福的能力也就是感性素质低下。

物质条件水平提升没有文化艺术体验能力时，还会滋生很多原本没有的社会问题：家暴、酗酒、吸毒、赌博……

为啥！生命总量是一个常数，不花茬这些地方就会花在别的地方。不长庄稼就长草嘛！

未来将是“雅者为王”的时代如果你不重视艺术素质，就会像如今学识不高却想荿功一样难

有人说，连获得幸福生活的物质条件都没有怎么谈幸福生活的感受？！连“苟且”都还没闹明白还谈啥“诗和远方”……

那好，咱们谈谈“功利”！感性素质的艺术作为家长如何教育孩子到底有什么用大家现在所谓的成功，不就是升官发财嘛！咱们就讲發财不怕俗！

过去，国货和进口货之间明显的差别：咱们的产品外观难看、工艺粗糙使用习惯反人性。

从哲学高度来看本质是啥：感性的素质低。

产品的品质由两种质量构成：

功能性的质量，解决实用问题一个杯子能把水喝到嘴里，这问题就算满足了

感性的质量，也就是审美用这个杯子喝水，爽心悦目永无止境。

实用与审美相加才是一个产品的全部品质。

很多人并没有意识到这一点

能紦水喝到嘴里的破杯子——有一点设计的杯子——有一点好看的杯子，这过程中提升的不是功能质量，提升的是感性的质量产品价格嘚增加，产品附加值的翻番不是功能发生了变化，而是体验发生了变化

我们很多企业家，由于他自己的感性素质低产品的升级换代啥意思吃不透，死磕功能性不懂审美性，不舍得在感性品质上增加成本结果是你的产品换了代，但是并没有升级特别遗憾！

高端产品和低端产品的区别不是功能的不同。

苹果靠什么征服了世界苹果的核心竞争力，就是把技术变成了艺术让产品成为作品。它的核心競争力是感性的智慧。

大家想一想为什么我们服装建材、美容化妆、装修装饰、汽车手机、酒店医院，凡是需要感性品质的地方都哽相信外国产品，甚至把高端产品拱手让给国外企业

小康时代，是感性需求全面升级的时代！小康经济是感性经济因此这个时代企业镓的感性素质，对整个企业的生存发展是生死攸关的影响。

什么是叫生死攸关波导死了，华为活了

还记得波导手机吗？那个“手机Φ的战斗机”！功能够凶悍吧，都“战斗机”了！上千万的研发费投进去几个亿的生产销售、广告资金砸进去，由于外观丑到没朋友使用不人性化，死了！

华为说我们是工程师文化，华为员工97%出身理工科这其实就是我们的作为家长如何教育孩子存在缺失。不是因為你是工程师学的是理工科，而是因为工程师和理工科作为家长如何教育孩子严重缺少了审美和艺术的作为家长如何教育孩子。

后来华为决定把产品设计中心放到法国，把质检中心放到日本

高层意识到这个问题的症结，但手上的员工缺乏解决这个问题的基本素质莋为家长如何教育孩子就有先天缺失啊……

企业家分为三代，每一代都有自己的核心竞争力

第一代，在改革开放时率先下海的这一代人他们的核心竞争力是勇气。在那个时代只要敢干，就能挣钱

第二代企业家，是受过良好作为家长如何教育孩子的人他们的核心竞爭力是知识理性。

第三代是以乔布斯为代表的，具有很高艺术修养、审美品质的人是他们引领了这个时代的未来。

为什么我们国家服務行业水平普遍偏低

但凡是任何一个环节上的人，有一点点感性的要求都不会导致这种结果。但遗憾的是每一个环节的人，都没有偠求一个人连自己都没有感觉，怎么能体验到你的感觉

所以我们看到的是，到处都糊弄事

我们国家当前面临如此可怕的环境问题，朂深层最根本的原因就在于全民感性素质低特别是历史上，我们把大量感性素质低的人提到了领导岗位上我们需要从根上去解决这个問题。

记住感性素质低的人破坏大。

出路在哪里毫无疑问，提升全民族的感性素质

如何提升？请注意感性素质的培养，要通过艺術作为家长如何教育孩子来实现

中华民族从来不是一个感性素质低的民族。

如果我们能够持续30年强化艺术作为家长如何教育孩子培养絀一代热爱美，热爱艺术的公民来很多苦恼的很多问题都不存在了。

艺术能够培养我们的感性素质提升感性智慧，美化我们的生活咜是推动人类感性文明发展，人类在生活当中不可替代的职能这方面职能在中华大地上被**忽略，甚至在很大程度上被压制了

改革开放初期，“学好数理化走遍天下都不怕”这个口号迅速传播通俗易懂。让我们国民重视了科学重视了理性。

我也想发明类似传播的话讓大家重视艺术：要想成功幸福，从小热爱艺术

这就是为什么我到处去呼吁，让我们全社会都来重视艺术重视艺术作为家长如何教育駭子，重视各类艺术素养

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《让孩子学艺术箌底有多重要》 精选二

《让孩子学艺术到底有多重要》 精选三

讲华为的例子，我觉嘚给中国很多企业一个好的启发就是华为精神第一，它的企业精神；第二它的民族精神。精神等同于梦想吗做个梦很容易，编织一個伟大的梦容易但是实现梦很难，实现梦靠的是什么靠艰苦奋斗，靠一路狂追

中国正好赶上了这样一个好时代。当然我们的环境現在还不太好，但是总比过去好因此，在中国的土地上才可能有华为

这给我们的一个昭示是：做企业要有梦，华为是一个被梦牵引的公司1992年，任正非站在一个纸箱子下冲着底下六七十位员工狂喊：华为要超四通。当时员工第一个反应老板脑袋进水了！华为那时候還不到一个亿，四通20个亿结果3年时间，华为超过四通梦实现了，结果任正非又造了个梦一个比一个大。他提出：未来通信制造业三汾天下必有华为一席。

第一 不管什么行业，你首先得有梦如果连梦都不敢做，怎么有长远的目标

第二， 别光老板做梦不断把自巳的梦反复给员工讲。员工一次不信慢慢的就信了。梦的力量有时候很重要也很实用。

任正非说他什么都不懂我相信不是这样的，怹懂的是一种整合能力把每一个人、每一个部门的所长整合起来，形成华为的核心竞争力

什么是核心竞争力？核心竞争力是区别于别囚的整合资源的能力

有一个著名公司，年底开大会有千人参加，我一进会场就看到大标语上面写着打造XX的核心竞争力，我问坐在第┅排的大佬们公司的核心竞争力是什么结果8个人有8种答案，有的说是技术、有的说是成本、有的说是质量、有的说是终端、有的说是人財我印象最深的一个老总说公司的核心竞争力是我们老板。

企业真是个江湖当着一千多人的面拍老板的马屁。确实企业可以一无所有但是你总要有区别于别人的东西，人如此企业也如此。

当年任正非说华为要玩命长，必须要长大为什么长大？出于他内心的一种基本动机长大了不受欺负。

市场就是个丛林我们每个企业都在这个丛林中生活，在丛林中一颗种子落了地拼命的扎根，吸取大地的營养和水分一旦吸取了营养和水分，就拼命地往上冒因为你不扎根、你不长大，在这个大森林里你就接受不了阳光和水分，你就出局所以，做大是硬道理

有些老板跟我诉苦，说企业很乱我经常劝他们，你看到了问题但是你还不高兴，可至少你还活着

中国民營企业的平均寿命据说是.cn）】

《让孩子学艺术到底有多重要？》 精选四

这是一篇旧文但读来依然热血。

徐家骏是华为数据中心的头儿技术超级牛人，一级部门总监华为副总裁，年收入过千万他从一个普通的公司职员，到年薪千万的华为副总裁再到离开华为转战百喥。

徐家骏的十年从业经历和经验对于任何渴望成功的人来说绝对可资借鉴我们从中也可以一窥华为公司的运作过程和徐的职业规划。卋界上本没有好工作下的功夫够了，好工作自会找上门的

转眼工作十年了，在华为的十年正是华为从名不出专业圈子到现在成为路囚皆知的大公司，高速发展的十年见证了公司多年的奋斗历程。也投身其中在大潮中边学边游泳，走到今天

现在我要离开公司了，准备去开始新的事业接受全新的挑战，我将要去做的事情风险很大，很有可能是九死一生九死后还能不能有一生，也难说在开始噺的事业之前，想起了对过去的十年做个一个详细的总结在一个像华为这样高速发展的大企业工作，有时是一种炼狱般的锻炼如果我能够总结十年的经验和教训，从中学到关键的做事、做人的道理我想对将来一定大有益处。

这些年来有些人离开公司写一些东西或书，对公司指手画脚、评头论足、指点江山对公司的高层领导逐个点评一番，我个人感觉除了带来一些娱乐价值还有什么益处呢？公司照样在发展发展的背后，6万人种种梦想、努力、贡献、牺牲、奋斗、抱怨、不满、沉淀、离去、希望、失落；发展的背后种种机会、偅大决策、危机、失误等等的内在逻辑又岂是局外人说得清楚？

我不想多说公司只是想对自己的工作经历好好反思反思，想想自己做了什么努力做了什么贡献，做了什么自己最高兴、做了什么自己最受益、学到了什么?

总得说来我在华为的十年是懵懵懂懂过来的，当初峩好像没有什么远大的理想、没有详细的规划只是想着把一件一件事情做好。通过自己的总结和反思将来我希望自己能够更加有规划、更加清晰一点。

大概想了想我觉得有以下几点，是这些年深有体会的经验和教训值得今后再发扬。

一、“从小事做起学会吃亏，與他人合作”

这是研究生毕业前最后一堂课电子电路的老师最后送给我们几句话，虽然我忘了这位老师的名字但这几句话却至今铭记。在华为的工作实践越发感受到这简单的几条的道理深刻。

从小事做起不是一直满足于做小事也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不昰忍受吃亏是不斤斤计较于一时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃

二、“心有多大，舞台就有多大”

我们很多的成功来自於敢想，敢做

就象我第一次接到问题单，根本不懂但敢去试，敢去解决还真的解决了;就像我们做SPES，即使没人、没技术、没积累还囿CISCO等大公司也在做，我们也敢做敢推行，不盲目崇拜或畏惧权威也取得了成功。

当然这不只是盲目的胆大，心大还意味着积极地关紸广大的外部世界开阔宽容的心胸接受种种新鲜事物。

三、“好好学习天天向上”

这句话用来形容对IT人的要求，最贴切不过了真正嘚成功者和专家都是“最不怕学习”的人，啥东西不懂拿过来学呗。我们IT现在有个技术大牛谭博其实他不是天生大牛，也是从外行通過学习成为超级专家的他自己有一次跟我说，当年一开始做UNIX系统管理员时看到#提示符大吃一惊，因为自己用过多年在UNIX下搞开发都是%提礻符从未有过管理员权限。

看看专家的当初就这水平！当年跟我做备份项目时我让他研究一下ORALCE数据库时点回退的备份和恢复方法，他朢文生义以为数据库的回退是象人倒退走路一样的，这很有点幽默的味道了

但他天天早上起来，上班前先看一小时书多年积累下来，现在在系统、数据库、开发等多个领域已成为没人挑战的超级专家了但是，学习绝对不是光从书本学习其实更重要的是从实践工作Φ学习，向周边学习

比如说我在华为觉得学到最重要的一个理念是“要善于利用逆境”，华为在冬天的时候没有天天强调困难而是提絀“利用冬天的机会扭转全球竞争格局”并真的取得成功，如果没有这个冬天华为可能还要落后业界大腕更多年份；华为在被CISCO起诉时没囿慌乱，而是积极应对利用了这次起诉达到了花几亿美金可能达不到的提高知名度的效果。等等这些把几乎是灭顶之灾的境遇反而转囮为成功的有利条件，对我留下的印象十分深刻也对公司高层十分佩服。

四、勇于实践勇于犯错，善于反思

很多事情知易行难关键昰要有行动，特别是管理类的一些理论、方法、观念空谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它做出来做出来后不断反思改进，实實在在最有说服力没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好都其实不容易

举个小例子，比如做管理者要会倾听峩想华为99.9%的管理者都很懂这一点，但实际做得如何呢华为有多少管理者做到了不打断别人讲话？不急于下结论给定义不急于提供解决方案？有多少管理者能够做到自然地引导对方表达问问对方感受？确认自己明白对方

五、要有方法、有套路，对问题系统思考、对解決方案有战略性的设计

在前几年的工作中由于取得了一点成功，技术上也有了一点研究就开始夜郎自大起来了，后来公司化重金请来叻大批顾问一开始对有些顾问还真不怎么感冒。后来几年公司规模越来越大、IT的复杂性越来越增加的情况下逐渐理解了很多。

西方公司职业化的专家做任何事情都有方法论、有套路，甚至于如何开一个会都有很多套路后来我对这些套路的研究有了兴趣，自己总结出叻不少套路并给部门的骨干培训和讨论

在一个复杂的环境下，很多问题已经不能就事论事来研究和解决非常需要系统性的方法和战略性的眼光。

对于一个组织的运作来讲制度和流程的设计尤其需要这一点。爱因斯坦说过：

六、独立思考不人云亦云

公司大了，人多了混日子也容易了。人很容易陷入随波逐流、不深入业务的境地而看不到问题和危险。

专家有过一个研究雪崩发生时，一般受害者都昰一批一批的很少有单个人的受害者，原因很简单单个人在雪崩多发地会相当小心和警觉。

但一个群体群体越大，每个个体就会有┅种虚幻的安全感和人云亦云的判断但现实是不管群体的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的因此我觉得在大的机构里，保持独立思考嘚能力尤为重要

七、少抱怨、少空谈、积极主动，多干实事

我曾经是个抱怨很多的愤青经常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我囿所转变因为知道了抱怨是最无济于事的。世界上永远有不完美的事情永远有麻烦，唯一的解决之道是面对它解决它。

做实实在在嘚事情改变我们不满的现状，改变我们不满的自己实际上也有很多值得抱怨的事情都是我们自己一手搞出来的，比如社会上很常见的昰高级干部退下来了抱怨人心不古、感慨世态炎凉，如果好好去探究一下原因很可能是他权位在手春风得意时不可一世、视他人如粪汢造成的。

八、对职业负责、对目标负责对自己负责，成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛

大企业肯定会有绩效考核、会有论功荇赏、会有KPI、会有领导指示、甚至会有一点企业**但如果我们片面地追求考核成绩、片面追求KPI指标、片面追求权钱利益，片面地对上负责、对别人负责而不对自己负责、不对自己的目标负责，失去工作的使命感、责任心、热情和好奇心必将不能达到自己的最佳境界。

而┅个企业如何能够成功营造一个环境让每个个体尽量发挥到最佳境界，企业也会战无不胜

九、多点人文修养和审美情趣，看起来与工莋不怎么相关其实太相关了

杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现往往蕴涵着秩序、简洁和美。

缺乏一点审美嘚追求什么UGLY的事情都敢做、不择手段、凡事凑合，一点都不“高雅”必将不能长久。

十、“大家好才是真的好”，关注人帮助人，真诚待人厚道做人

快速发展的现代社会，由于媒体的作用过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系，但实际的社会、社区可能嫃的不是那么回事起码我来华为之前，对一个大企业中工作的人事关系开始还有点未知的恐惧但实际上在这个集体中的感觉几乎人人嘟能开放、真诚相待，关系融洽和谐

所以关键是我们自己要能够真诚对待他人，在与他人互动中将心比心当然，工作中的冲突是不可避免的实际上冲突也是没有必要去避免，甚至很多冲突对组织来讲是大有益处的。就象夫妻吵一架后感情往往更好

只要我们掌握两夶原则：

2、与人为善。就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向

十一、开放和分享的态度

在一个高科技公司工作，如果报着保守和封闭的心态成长肯定会受阻。

在华为工作十年3650天，工作日3000天左右这些时间是不是花在最重要的事情上了，有效的、有產出的工作时间究竟有多少实在值得怀疑。

时间管理是我在华为工作当中最大的教训之一可能也是公司整体性的问题，工作缺乏计划经常是面临不断的被打断；或者是不断去打断同事下属；或者是不断的会议、讨论，占去绝大部分的时间；或者是被自己的兴趣所牵引花大量时间搞一些不着边际的事情；或者是花很多时间在一些细枝末节的事情上，把很难很重要的事情一直拖到非解决不可的地步然后被迫仓促行事

现在回想，如果真的能管理好这十年时间我觉得成就应该大很多。

编后：从应届生到千万年薪徐家骏很努力、也很优秀。

但他的离开对华为并没有造成太大的损失。因为任正非手下依然猛将如云华为有非常健全的人才培养和选拔体系。华为的成功昰用人的成功。

那么任正非是怎么培养干部的呢？

任正非十论干部选拔：猛将必发于卒伍宰相必取于州郡

作者：黄卫伟来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

华为的干部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，“猛将必发於卒伍宰相必取于州郡”。本文归纳总结任正非干部选拔十大观点以助于我们开拓干部管理的视野思路。

一、坚持从有成功实践经验嘚人中选拔干部

干部选拔的最高标准是实践

我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈当然有些成功经验是很小的，泹也是成功的有成功经验，就表明管理者有一定的方法论以及领导能力，他们经过培养容易吸收公司的管理方法。

为什么要选拔成功经验的人呢不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换成为能力这些人再被培养后，又善于总结与自我批评那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分

我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利走上最需要的地方。

在干部选拔中一定要强调责任結果导向，在责任结果导向的基础上再按能力来选拔干部。第二强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员应叫职员，鈈能直接选拔为管理干部如果要当行政干部，必须补好基层实践经验这堂课否则只能是参谋。虽然西方在很多价值 观的评价上不一定囸确但是西方的很多管理方法都是正确的，我们公司只要把住价值观这道关西方的很多管理模型我们是可以用的。

HRC 要致力于提升组织活力我们未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验

二、机关干部必须到海外去锻炼

机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外唍成全项目的工作。

我们一定要在监控有效的条件下尽力精简机关。在同等条件下机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有洇此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。

不懂战争的人指挥战争这一定是高成本。总部机关的干部┅定要对自己服务的业务有成功的实践经验并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践經验

公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人拥有决策權的正职，必须来自一线而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方，就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人洏不是推诿前方报表的问题。

三、赛马文化选拔干部要重实绩，竞争择优

选拔人才要重实绩竞争择优，做不好本职工作的就做不好哽重要的工作。

每个员工通过努力工作以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升与此相对应，保留职务上的公平競争机制坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系让最有责任惢的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序对有突出才干和突出貢献者实现破格晋升。但是我们提倡循序渐进。

我们强调这一点是千里马都拉出来赛，跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质去看看牙齿啊，看看蹄口啊看看这些东西。你们选谁就选谁但必须在跑得快的马里面选。

华为的文化是一个赛马文化在地区部专業业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过赛马来产生

四、优先从成功团队中选拔干部

我们强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军意味着我们排斥领导人必须具備的素质。一屋不扫何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功如何领导一个大团队。我们不以成败论英雄是指整个大势来说的洏对基层干部，在本职范围内不能与团队一起成功，我们是不能肯定的

五、要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士

我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后也会成为纵深發展的战役家。

抢滩登陆就是勇士但是勇士能不能纵深发展成为将军，要对选拔出来的 25% 的勇士进行培训培训后进行筛选，从25%中选三分の一约 8% 左右人员推荐到干部后备队，这个干部后备队我们就要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的人也应該是我们的英雄，给予黄继光的称号但英雄不一定是将军。

六、大仗、恶仗、苦仗出干部

我们强调在一些艰苦地区和国家工作的干部洳果这个干部在市场做了也称职，不要虚位以待就让他上。我们要从那些愿意干的人中选拔所以对不同地区工作的干部要有不同的认識、选拔、甄别，要让他们上岗可以当代表、副代表，可以把工资涨起来有需要就要有导向。

我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部那是不是说发达地区就不能成长优秀干部？不是的发达地区培养出来的干部更要注意职业化，你的对手及客户比你水平高得多他们洳果愿意到艰苦地区来工作，作新方法的种子我们十分欢迎，他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作那就更好了。

在卋界上并不是有文化的人一定会成为将军，否则这么多名牌军校的老师应该都是司令。当然别人也不一定成得了教授因此，知识要茬实践中成熟为经验与能力因此，我强调文化素质较高的员工应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功同时，您能团结的团队越大您也会越成功。

大仗、恶仗、苦仗一定能出干部总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区锻炼，在艰苦环境中成长公司要在仩甘岭培养和选拔干部。

七、以全球化的视野选拔干部

未来公司需要什么样的干部我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验囷宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解大杂烩，什么都懂一点要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环这是宽攵化学习的好机会。我认为是很重要的是非常有意义的，是对大家的培养和关怀

我们的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人我们招进来的明白人，主要要利用其经验和方法把自己的队伍带起来。我们自己的年轻人其实悟性好激情吔高，就是没经验没方法，有个明白人带一带他们就能做得好。

大胆、开放、积极地引入外籍 CFO、外籍专家与华为的优秀青年组成混匼团队，建设财经“混凝土”组织让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。过去我们的管理开放不够使一些优秀人才得不到充分发揮，欢迎他们回来与我们一起奋斗。

八、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部

我们要选拔培养的是对公司忠诚、艰苦奮斗、绩效结果和在关键事件考 核中突出的优秀骨干

在选拔后备干部时，也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时嘚立场与行为

对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。公司重视员工在关键事件（如当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工管理政策调整时、当公司业务发展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等）仩的态度和言行公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原则。核心员工选拔 首先考察关键事件中表現出的忠诚核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。

公司核心员工是公司在发展过程中尤其是当公司面对危机或重大内外部事件时鈳以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸、共命运、在各层各级各类岗位上忠实履行职责、持续奋斗的员工

核心员工选拔要考察员工是否忠诚，但也要考察是否具备一定的业务能力核心员工必须具备一定的业务能力，能在公司发展面临重大机遇或风险时在不哃层级的岗位上，发挥一定的业务骨干作用但要注意，业务能力强的员工公司都可以使用但并不一定就可以进入核心员工范围。核心員工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验

九、用人所长，不求全责备

如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常唍美的人这种人叫圣人，或叫和尚外国人叫教父。这不是我们所希望的我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队峩们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备不要求每个人嘟成为完美的人。

决策者不能求全责备光挑了一点错误也没有、干不了事的人。在选拔 干部上有一个比较好的透明制度干部也不要有消极心理。在对干部的选拔上一定要做到所有的干部都能勇于承担危机承担风险，要挺身而出为公司而献出自己

在干部队伍建设中，對干部要多一点宽容要理解我们有些员工，只要他思想、道德没有问题我们要用宽容的精神对待他们。我从小到大就是一个很有争议嘚人如果没有这个世界的宽容对待我，我也没有今天

要看新干部的优点，不要老看缺点不要求全责备，这个世界上没有完 人当然，道德品质上是一票否决我们在原则问题上不退让，党委行使一票否决但在原则范围内，应该还是有很多好干部的要敢于培养干部。江山代有人才出要一代代去巩固。

我在2012 实验室讲一下战俘和完人的故事我们不需要那么多完人。（郭平：宁要有缺陷的战士不要唍美的苍蝇。）麦凯恩竞选美国**的时候说了一句话“我在越南当过俘虏我为国家出过力，所以我要竞选**”美国英雄主义的价值观，也促使美国强大

为什么不敢破格使用？为什么不学习美国军队诺曼底登陆的时候，李奇微还是个少校指挥 82 师的一个营；到朝鲜战场的時候，已经成了“联合国军”总司令；后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队最高司令短短八年时间就能这么大的提升。为什么华為就不能这么选干部我们还是要选一些战略狂人上来，我们才能有占领战略要地发现谁是千里马，就把谁用起来华为公司已经没有秘密可保了，这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过去了现在就是谁品德好，谁有能力谁上去。当然你能力好但品德不好我也鈈用你。

对优秀干部要敢于破格提拔我们过去太强调公平了，我们现在已经有公平的基础了接下来就是要敢于破格。基层员工摆平了我该给优秀的涨就涨了，有啥了不起的本来世界就不公平，我们也不怕一般员工跑了领袖型的人物你不抓紧时间提拔，等到上航空毋舰的时候他都勾腰驼背，指挥不动作战了人的青春也就这么十几年。人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策这样才能留住囚心，留住人否则的话，像有的公司挖我们一个干部过去就把国际市场做起来了。

“不拘一格降人才”创造条件使优秀干部和专家赽速成长，承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力加快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战略性举措为此，公司已有的干部任用和个人职级管理规则和程序的基础上建立针对优秀人员的破格升级制度。

《让孩子学艺术到底有多重要》 精選五

文/ 吴春波，华夏基石e洞察智库撰稿人著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

一、终极目标：以客户为中心

2005年华为提出了四句話的战略：

1.为客户服务是华为存在的唯一理由

这本来是《华为人》报上的一篇文章的题目，原标题为“为客户服务是华为存在的理由”任总审稿的时候，他在“理由”二字前面加了个“唯一”华为就是为客户服务的，而很多企业却不是尽管它们也提出了为国家、为社會、为客户、为利益相关者、为员工，为各种各样的行为找到了各种各样的理由但华为的理由只有一个，就是为客户服务

为什么要为愙户服务？常识因为客户给华为送钱。**向华为要税收（华为累计纳税额已经达到了3700亿之多据说其总部所在的龙岗地区财政收入近70%来自華为）；员工问公司要工资奖金、福利保险；供应商要货款；自来水公司、电力公司要水费电费……只有一个傻傻的客户给华为送钱，所鉯华为命中注定永远做乙方，永远为客户服务客户虐华为千万遍，华为对客户如初恋华为相信一点：客户是有良心的。客户有选择嘚余地所以它会用自己的良心来思考。在现实中以客户为中心是很沉重的命题，因为外部的诱惑太多寂寞地坚守也很痛苦。除此茬企业内部，中心也很多：上级为中心股东为中心，员工为中心制度为中心等等，企业必须作出痛苦的选择

2.质量、快速、成本和服務

为客户服务不仅仅是一个口号，还要思考怎样为客户服务质量、快速、成本和服务就是服务好客户的基本要素，它们彼此之间是有逻輯关系的

对于任何企业来说，要为客户提供优质的服务其KPI的核心要素永远不外乎四点：一是质量，消费者心中有一杆秤偷工减料、質次价高，除非没办法否则客户是不买帐的；二是要降低成本；三是服务；四是快速。这四点是企业经营管理的核心不会因为互联网時代的到来就产生变化。

那么如果做到质量好、既快速又低成本？就是革自己的命就是华为所说的“深淘滩，低作堰”这是华为一個很重要的理念，来自于秦代李冰父子主持修建都江堰的治水理念引申到企业当中，就是要确保对增强企业核心竞争力的投入确保对未来的投入，不断挖掘内部潜力降低经营成本。同时还要节制对利润的贪欲，持续地提高营运效率、组织效率和个人效率；懂得与客戶、与员工、与供应商等利益相关方分享不为获取更高利润率而损害他们的利益，不能把自己做成孤家寡人这三点做到了，服务的问題就迎刃而解

4.客户满意是衡量一切工作的准绳

从产品的角度，华为有三个以客户为导向的公司级KPI指标它强调，发展步调要永远以客户為导向企业管理目标流程化，组织流程化

（1）以客户满意度作为衡量一切工作的准绳

这是华为任何部门（包括任正非）也要衡量的一個KPI指标。现在很多企业还在做员工满意度调查，看员工是否满意但是，很多企业往往忘了一个基本的事实：人性的贪婪华为为了保證客户的满意度，从来不会做员工满意度调查假如它要做，我相信绝对不会高因为华为始终围绕着客户满意度，并且委托盖洛普公司為自己做客户满意度调查任何华为人不可以参与。从选取样本包括数据运转，盖洛普每一个季度都反馈给华为一个客户满意度的报告

（2）以核心竞争力的提升作为各项管理进步的考核验收依据

华为的一个重要理念就是：管理是真正的核心竞争力（注：任正非提出，管悝是真正的核心竞争力并点名由我执笔，写《管理为什么是核心竞争力》的命题文章。这篇文章后来发表在2002年4月份的《华为人》报上）而把管理变革聚焦于公司核心竞争力的提升。通过持续的管理变革和持续的管理改进不断地提升企业应对外部竞争和外部环境变化嘚能力。

（3）以一定利润水平上的成长最大化作为业务发展的标准

发展是硬道理公司的一切问题都可以通过发展来解决；而不成长，所囿人就回去争夺一块小蛋糕所以，企业的发展使很多问题得到了解决以这样的方式来运作，也并不是一件复杂的事但是要把它落到實处，第一要看业务模式第二就是运用尖毛草模式，逆生长厚积薄发。

可以说华为的战略朴素至极，但华为把它做到了极致如果莋到了极致，做到比竞争对手好客户没有理由不买我们的产品。但问题是：我们能否做到极致很多企业，有着纸面上的崇高使命和愿景但是其本质是无原则地追求利润。把企业最根本的一些原则抛弃掉了这是它们无法做大做强的原因。

制定战略很简单我们看华为嘚战略，也就用了半年的时间经过几次讨论就确定了下来，并且可以说是土得掉渣但这都不是问题，问题在于战略的落地环节这才昰问题的核心。那么华为的战略是如何落地的呢？

华为用了将近20年的时间用尖毛草的精神，构建了无比强大的管理平台历经九死一苼的磨难，华为却没有倒下为什么？因为平台在管理体系在。华为的国际化之路能够顺利趟开管理外国员工没有出问题，也是因为咜的平台管理体系否则，这么快速的发展很有可能是致命的。

华为的发展得益于这套管理体系这不是任正非有多么可怕，也不是华為员工有多么高的智商而是通过一套科学的管理体系，构建了一个可持续发展的平台平台既有助于公司的快速发展，也有助于个人的荿长

那么，这个平台是怎么来的拿来主义。华为很擅长拿来主义通过借鉴国内外领先的管理经验，不断演进长成了今天这样的规模。所以华为一方面抓营销、抓市场、抓研发；另一方面抓管理。两手都要抓两手都要硬，从而实现了经营管理的均衡

在华为，任囸非提出了一个未来目标就是他著名的“534”理论：5个人的活，3个人来干拿4个人的工资。这也是任正非的梦想如何实现？就是“减、增、涨”即减员、增效、涨工资。

4.同一平台、同一政策、同一文化、同一制度

当然华为现在离这个目标还比较远但它已经认识到，过詓那种依靠大规模资源投入的时代一去不返了企业未来的竞争是组织效率的竞争。华为永远是一个整体如何体现整体？就是华为公司詠远只在一个平台上运作用平台实现整体优势的展现。所以在组织设计上，华为没有通过事业部、分子公司等形式把公司切割成为一些小的“个体户”尽管华为也有三大领域，但始终是同一平台、同一政策、同一文化、同一制度其核心就是强调：当公司进入一个市場，在这个市场基本成熟的情况下竞争对手之间的比拼，一定是管理的比拼而不是人和资源的比拼。

管理就意味着对人的整合能力。华为总结了它的内部运作模型其中，理念是永远以客户为中心说起来简单，但是做起来也确实是难上加难企业家不妨反思一下：峩们日常的工作真的以客户为中心了吗？我们真的是眼睛盯着客户屁股对着老板的吗？在很多公司都存在好多中心——上级、股东、員工等等，各自是一个中心这么多的中心，相互消耗、相互绞杀最终难以形成合力。看看任正非任何时候出差，能不带随行人员就鈈带随行人员就是单枪匹马一个人。他不让人以他为中心不要求有人鞍前马后地伺候他，而是要求全体干部都能够眼睛盯着客户屁股对着自己，这就是价值观的体现

二、营销模式——班长的战争

为客户服务的流程并非华为原创，是拿来主义的成果当年，华为聘请IBM為自己设计了基于客户导向的研发、供应链和财务流程；前端的市场流程则是借鉴美军的新军事变革成果自我打造让一线呼唤炮火的“癍长的战争”流程，并实现了与前端流程的对接

过去是首长的战争，是首长看看地图拿起电话，指挥下面部队行动但现在不是了，現在是班长的战争因为在现代战争中，找到敌人比消灭敌人更困难所以，在军事行动之前有70%的资源会投入于寻找敌人，而消灭敌人嘚投入仅占30%同时，现代战争也并非是不计成本、不计代价的而是要充分、精准地计算投入产出，要以最少的投入实现最大的目标班長的战争的基本模式是由三个人所构成的：第一个人是信息专家，专门负责找到敌人；第二个人是炸药专家找到敌人以后，实行精准打擊；第三个人才是拿枪的士兵他的任务不是冲锋陷阵，而是保护炸药专家和信息专家这三个人组成团队，然后做什么呼唤炮火。

让┅线呼唤炮火就是现代战争的打法。华为构建起了自己的“铁三角”营销模式旨在让一线呼唤炮火，把指挥部建在听得见炮火的地方然后，在“上甘岭”上培养干部资源下沉。

为什么要构建“铁三角”模式因为华为的客户经理往往是刚毕业不久的学生，尽管在华為接受了大概一年的培训但是初上战场的他们，仍然可以说是什么都不懂而他们的客户却都是一些CEO与CTO。一个20多岁的毛头小伙和这样量級的客户谈生意无法做到势均力敌，甚至没法谈下去

现在大部分企业与客户对接的是“客户经理”，其实无论从其拥有的资源、资历、学识、人生经验等各方面讲他们与客户都处于不对称的状态。试想一下在房地产业，一个刚毕业的、还住着地下室的“90后”客户经悝向其客户推销千万级的住房；在私人银行一个月工资几千元的客户经理向身价过亿级的客户谈投资计划，他们只能靠一套所谓的“话術”来保证他们的推介的有效性因为双方关注的点根本不同。所以尽管很多公司招聘了很多形象非常好的营销人员，但是如果没有一萣的学历、资历、阅历的支撑形象再好也难以得到客户认可。这样问题就来了。在没有任何资源也没有任何阅历的情况下一个所谓嘚客户经理，和一个大公司的老板谈生意也是没有办法谈下去的。

所以华为所构建的营销“铁三角”，就是为了解决这个问题的这個“铁三角”是由围绕着客户的三个人——客户经理、解决方案经理、交付经理所构成的。客户经理负责维持客户关系解决方案经理负責谈技术，交付经理负责交付这个“铁三角”就是三只“狼”，整天盯在客户身边靠敏锐的嗅觉和恒久的毅力，一旦发现机会就开始呼唤“海军陆战队”。“海军陆战队”在代表处撕开一个口子引导客户，发现客户的内在需求一旦有了单子，在系统部派遣“重装旅”在这里，代表处是“正规军”用于日常作战。系统部是产品线是一种横向的组织，相当于“航母”“核导弹”或者是“核潜艇”“重装旅”是战略预备队，或者说是特种部队主要负责助攻。

华为的战场有很多都在呼唤炮火。那么资源怎么配置？华为又设竝了一个最高权力机构：片联这是模仿美国的参谋长联席会议而建立的。美国军事权力最高机构在参谋长联席会议不在空军司令部、海军司令部。而华为也把所有的机构都变成了后勤包括研发、生产、设计、人力等等，一切为了前线就是这样的流程。当然这个流程尽管已经基本实现了，但还存在很多问题也处于不断地自我修正和完善过程中。但其目的始终不会改变就是华为的三个“一切”——一切为了前线，一切为了客户一切为了胜利，这是华为流程的特征有了这三个“一切”，没有攻不下来的山头

反过来看，如果公司仍然沿用传统的直线职能制层层汇报，在缺乏资源的情况下一线会处于什么状态？前方打胜仗后方打前方。很多企业就是这样設置了大量的纸上流程，增关设卡到处都是收费站，到处都是绊马索部门内部情况还好一些，事情一出部门马上寸步难行。古代劫匪打劫的时候怎么说此路是我开，此树是我栽要想从此过，留下买路财对部门来说，这块自留地是我的从我地里过，就要绊你一丅为什么这么做？刷一下存在感这样的流程不是端到端的，而是段到段的所以，停留在纸面上的所谓流程最终要靠老板发火、拍桌子、骂娘，靠开会、告状才能解决问题。真正的流程是靠人来连接的所以，尽管人人都知道要追求快速，但是流程不畅影响效率的事情就会不断发生。

为了保证前线的战斗力还要不停地为他们赋能。所谓赋能就是人才的再培养过程，让那些远离总部、欠缺知識和经验的一线员工经过一段时间历练以后，还要回来再上华为大学重新学习。经过了战场的实践历练又经过了强化培养，这些员笁重新回到战场的时候就有了理论联系实际的能力。

在华为这种赋能是长期进行的。一批人走了再让另外一批人回来，接着赋能這是战略与对接的含义，也是华为现在的打法

三、组织结构：矩阵式与扁平化

公司的战略实施要以客户为中心，就要有以客户为中心的組织结构华为的组织结构有这样四个特点：

第一，矩阵式组织结构很多人写文章说，华为的事业部制如何如何事实上，华为从来都沒有什么事业部制而是典型的矩阵式结构。矩阵式结构是怎样的每一个点上都有两个上级，比如就采购认证这个“点”而言，它的仩级既有运作交付总裁也有解决方案总裁，一个人有两个上级在这种情况下，盯着上级有用吗同时要盯两个人，听甲的乙不舒服；听乙的，甲不舒服所以，员工不用看领导只能看流程，这是第一个特点

第二，扁平化管理在华为实行矩阵式结构之前，一共有七个层级在实行了矩阵式结构以后，压缩到了五层

第三，减少管理层级比如，华为的北京研究所有一万名研发人员但只有一位所長，没有副所长也没有助理。上海研究所也一样杭州和苏州两个研究所，一万五千人“共享”一个所长

第四，资源共享公司的所囿资源都是在同一个平台上，没有通过事业部没有通过区域公司把资源切割得七零八碎。只要能够共享就在整个公司范围内进行共享。比如华为的上海代表处就是虹桥机场，公司的所有产品像各个航空公司一样，都可以在这里降落而不是这个产品建一个中心，那個产品再建一个中心一个客户一天要见七八个华为人，这是资源的浪费

这些都是矩阵式结构的特点。这一结构有两条线：一条是直线淛另一条是产品线，因为也具有一定的复杂性

当然，未来华为还会涉及到一些组织的调整，所以组织结构还会有怎样的变化？比洳集团控股、集团公司和区域公司之间的关系到底是什么样的？既要保证狼性扩张还要保证资源的共享和监控，这是组织设计的两个難题但最终要避免一统就死，一放就乱

四、决策机制：民主与权威

那么，资源共享和平台是什么关系呢类似于过去，我们的最高权仂归农会一样在华为的职能结构中，最高权力属于三大委员会：人力资源委员会、财经委员会、战略发展委员会华为的三位轮值CEO分别兼任三大委员会主任，任正非只是委员会成员有投票权，但也只有一票所以，任正非不是一个一言九鼎的独裁者而是由委员会制来朂终决策的。委员会是负责战略的任正非有一句话，叫重要的事情不着急有关战略的问题，一定在委员会上先进行理念的碰撞吵够叻，最后达成共识这里面，存在两个核心：民主决策、权威管理这是华为的两大特点。

民主决策就意味着责任和权力不在少数人手Φ，这一点与美国大选有些类似我们知道，美国每次的**大选大概要历时一年半的时间。要经过一系列的复杂流程而且要消耗掉巨额嘚费用。比如奥巴马在第一次选举中获胜背后是高达26亿美元的支出。但是这个费用花得很值得因为这样的决策机制尽最大可能保障了選举的公平、公正和公开。在一个科学的决策机制中要允许不同的声音出现。华为就是如此它之所以能够允许异见，是因为意识到呮要是人就会犯错误。不要寄希望于企业家会永远正确所以要在决策过程中进行充分的讨论。

在华为的决策机制中还有一个重要的机淛，叫“蓝军”机制它有一个非常特殊的部门叫“蓝军”参谋部，人数不多现在有四五十人，都是一些思维缜密、智商极高的人他們的主要任务是什么呢？就是像啄木鸟一样专门攻击“红军”的方案。几大委员会做出的方案首先要交给“蓝军”参谋部，由他们来挑毛病帮助“红军”进行思考。有时候他们会把“红军”的方案批得体无完肤，逼得委员会不得不反复进行修改在所有的问题、所囿的漏洞都得到修正以后，最后达成共识所以，华为决策的过程是很慢的这是重要的事情不着急。

决议一旦形成就要进行权威管理。什么是管理的权威就是不要问为什么，对已经形成决策的事情是不需要讨论的，没有任何商榷的余地下面只能坚决执行。西点军校的下级回答上级永远只有几句话：是，长官！明白长官！没有问题，长官！保证完成任务长官！执行层不需要动脑子，方案一旦絀台唯有坚决往前冲，甚至不撞南墙不回头撞了南墙拱个洞，从而形成了华为可怕的执行力这是两个维度，决策上的慢和执行上的赽

五、“端到端”的流程化建设

回顾华为走过的路，似乎只有一条这条路，是以IBM为代表来修建的“端到端”的流程化管理体系即从愙户需求端来，到客户需求端去要想走好这条路，首先要知道客户要什么，客户有什么需求比如，客户想要一部好手机但他不是專业人士，在体验之前他不知道一部好手机需要哪些要素。所以理解客户，要从了解他的挑战和压力开始客户有哪些挑战和压力？怹有哪些不便之处可以说，“不方便”与“懒惰”是客户的内在苦恼与需求也是企业持续创新与改进的动力。所以我们看到，华为兩千多名研发员工跑到客户身边通过了解客户的挑战和压力，来理解它、实现它、承诺它、交付它、保护它最后，使客户由一张囧脸變成了一张笑脸

而保证企业了解客户、理解客户、真正为客户解决问题的是流程，流程真正保证了快速华为只有这样一条路，但是道蕗两边就是禁区往边上靠一点就是违规。所以没有阳关大道，没有胡志明小道任何人，包括任正非也只能走在这条路上

在如今这個巨变的时代，发现机会很容易但实现机会却很难，因为你发现了机会别人也同时发现了机会。并且发现机会要靠少数人，实现机會却要靠组织这就如同一个房地产项目，当人们生活富裕起来以后公寓式住宅不能满足一部分人的需求之后，一些房地产公司就开始搞小镇建设那么，客户需要的小镇应该是什么样子的呢与城市中的钢筋林立、车水马龙不同，一个理想的乡村小镇一定是乡田同井、出入相友、守望相助、疾病相持的样子，而不是在穷乡僻壤中圈一块地盖栋像模像样的小楼，然后交通不便、配套不足的伪小镇

我們一定要理解客户的要求、客户的压力，尽管他可能并不清楚他需要什么但是他有挑战和压力。了解了这些压力我们就可以了解他的嫃实的需求。而企业一定要比竞争对手更了解这些比客户自己更理解，然后才是设计、研发，并最终使客户达到满意华为早就看清楚了这一切，所以能始终沿着这条路、这套流程往前走

管理是科学，管理也是手艺；管理是实践也是艺术。但是仅仅有科学的方法論，而没有管理的哲学思想的话就如同没有血肉的骨骼，也是缺乏生命力的

在一次EMT会议上，主持会议的轮值CEO临时插入了一个议程做叻一个调查。当时他为大家出了一个问卷上面有四个问题：1、任正非懂技术吗？2、任正非懂财务吗3、任正非懂营销吗？4、任正非懂管悝吗这四个问题其实就是一句话：任正非懂什么？

问卷收回以后我们看了看对这四个问题的回答：第一题，零票没有一个人认为任囸非懂技术；第二题，零票没有人认为任正非懂财务。甚至还有人补充说他连自己的钱都管不好，所以他不懂财务；第三题零票，吔有人补刀说老板谈单子，谈一个砸一个；最后一个问题一票。也就是说全体高管中，只有一个人认为老板懂管理（“路边社”消息：事后有人根据这个问卷中的笔迹判断，高度怀疑写“懂”的那位是任正非自己）

英国记者在采访任正非的时候，提了一个非常具囿挑战性的问题：据说你不懂技术不懂财务，不懂营销也不懂管理，那华为为什么需要你你对华为的价值是什么？老任听完以后笑叻回答了两个字：“浆糊”。译员翻译为“胶水”任总加以纠正：浆糊是浆糊，胶水是胶水然后花了一段时间给记者讲浆糊是如何搗成的，最后终于把记者给讲成“浆糊”了记者问：您讲的是经营管理的哲学吗？任正非说：Yes你太聪明了，这就是我的经营管理哲学

为什么说任正非的经营管理哲学是浆糊哲学？用上海话讲他就是在“捣浆糊”。那么他是怎么“捣浆糊”的呢？为此他给出了“彡个主义捣浆糊”的说法：理想主义捣浆糊、实用主义捣浆糊、拿来主义捣浆糊。任正非的“浆糊”是由三个部分组成的：文化是纽带、淛度是核心、利益是基础

任总说：我自己什么都不懂，什么都不会就懂一桶“浆糊”，倒在华为身上把十几万人粘在一块儿，朝着┅个方向拼命地努力这就是任正非的“浆糊”哲学。“浆糊”哲学把任正非的华为变成了华为的任正非让制度和规则守望华为，而不昰让一个老人来守望华为这就是任正非的为人，他做了好多事儿但我觉得，其核心就是这个“浆糊”

通过华为的成长和它组织建设、组织管理的过程，我们可以看出机会是属于有准备的人的。可以说中国企业并不缺少机会，但是如何形成一个强大的组织力量，洳何打造一支铁军并把这支铁军团队起来，为它保持血性、注入梦想可能是华为到目前为止最为重要的成功之道。

任总曾自嘲：“我茬达沃斯讲话说我自己‘不懂技术，也不懂管理也不懂财务’，有人就说我装萌但是后面我说‘提了桶浆糊，把十五万人粘在一起力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大’他不看后面这句话，看不懂因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化”

茬10月16日的最新讲话中,任总再次提出：“我这个人啥都不懂，不懂技术不懂管理，不懂财务不就是用‘一桶胶水’把你们组合在一起，叒组合了18万员工为我所用不就行了嘛。”

这次他把“浆糊”改成了“胶水”窃认为，比起“胶水”来“浆糊”更贴切，更达意更傳神。

从管理的层次讲做胶水，是手艺是科学；而捣浆糊，则属于艺术

（根据演讲录音整理，未经本人审核标题为编者所加）

《讓孩子学艺术到底有多重要？》 精选六

前言　　据北京晚报报道一个孩子的父亲是做保险的，母亲在银行上班他们从小对孩子进行"理財作为家长如何教育孩子"。最近发现孩子变得越来越"财迷"捡空水瓶、废纸卖钱，为同学存钱付利息用收来的钱给同学放债赚同学的钱。　　另一个孩子的家长对孩子进行"理财作为家长如何教育孩子"后孩子见钱眼开，看到钱就往自己兜里装谁要是从他手里把钱要出来，就像是要他的命会歇斯底里，成了"守财奴"　　还有一个接受了"理财作为家长如何教育孩子"的孩子，刚五岁就成了"小财迷"没事就数錢，姥爷逗她说用她的压岁钱请大家吃饭脸立刻耷拉下来连饭都不吃。买鞋要买"金色的"说金子值钱。　　对孩子进行"理财作为家长如哬教育孩子"后出现的情况家长很吃惊，并感到很无奈究竟要不要对孩子进行"理财作为家长如何教育孩子"？何时进行更为妥当很值得研究。　　===================================================　　《"理财作为家长如何教育孩子"要缓行》　　（正文）　　现在我们国家是市场经济社会。据说是为了让学生适应现实的社会生活有人主张对中小学生进行"理财作为家长如何教育孩子"，灌输"财富观念"掌握理财技能。甚至有人主张在幼儿园、中小学给孩子專门开设一门"理财作为家长如何教育孩子"课程及早对孩子进行理财方面的系统训练。　　这种主张表面看起来像是很"时髦"，是"与时俱進"有"市场经济观念"。其实这是对市场经济社会的一种浮浅的认识和理解，也是作为家长如何教育孩子思想上浮躁的一种表现　　"理財"，顾名思义即管理、经营金钱。它不仅仅指的是如何使用金钱进行消费也包括把金钱投入企业，使金钱再生金钱也就是进行"投资"，以获得经济回报这是很复杂的经济行为，只有成年人才能操作中下学生还没有走向社会，没有独立生活不能挣钱，手里只有家长給的一些零用钱或过年时获得的一些压岁钱。不用说进行"投资"就是花多一点的钱都得由家长掌控。他们还是未成年人就是有钱，按照法律规定也不能独立进行任何的商业投资和经营活动。不仅不能投资股市甚至连购买彩票都不允许。《中国电脑福利彩票发行规则（试行）》中第四章（投注）第二十条就明确规定："未成年人不得参与投注。"这个规定是与国际"接轨"的外国和我国的港台地区，基本仩都是这样明确规定的因为那是成年人玩的游戏。　　"理财作为家长如何教育孩子"是对成年人进行的一种成人作为家长如何教育孩子對未成年人来说，还谈不上对金钱进行"管理经营"没必要这么早学习"理财"的知识和技能，更没有必要在学校专门开设"理财作为家长如何教育孩子"课要进行这方面的作为家长如何教育孩子，至多也就是"消费作为家长如何教育孩子"教孩子学习一些花钱购买日常学习和生活必須品的常识。　　

过早进行"理财作为家长如何教育孩子"的负作用　　对未成年人过早地进行不合时宜的"理财作为家长如何教育孩子"灌输"財富观念"，可能会产生许多的负作用比如，因为金钱对人具有巨大的诱惑力过早地引导学生过度关注金钱，很可能会诱使孩子忽略、甚至荒废孩子们"主业"——基础文化科学知识的学习和基本道德品质的修养使他们的人格扭曲，得不偿失会**限制他们以后的发展。　　現在我们虽然是市场经济社会，但也不可能人人都去经商；就是将来经商要做成大事，首先需要具备的是高度的文化、科学和道德的修养要成为真正的理财高手，必须首先具备这些素养因为我们的社会，并不缺少摆地摊的小商小贩缺的是有知识、有思想、有远见、有魄力，能在国际竞争中立于不败之地的企业家　　未成年人正确的人生观、世界观和价值观，还没有完全树立起来在这个时候，過早地灌输"财富观念"很容易会诱使他们钻进"钱眼"里，沾染上"铜臭气"将"利益"作为唯一的价值取向，一切都用金钱来衡量就像某些惟利昰图的商人那样："大利大干，小利小干无利不干"。由于未成年人尚缺乏社会生活经验还不能区分不同生活领域的不同的处世原则，很嫆易会出现这种情形：不管做什么事首先不是从"道义"上看该不该做；而首先看它"值不值"，经济上划算不划算要是处处、事事都这样考慮问题，就是把商业活动中的"等价交换"原则任意"泛化"，错误地运用到了人们正常交往的日常生活领域之中这就是"滥用"。长此以往就會把人与人之间的关系完全变成了"赤裸裸的金钱"关系，那是一件很可怕的事　　现实生活中，已经在未成年人中出现了一些令人担忧的現象　　比如，有的家长为了让孩子认识劳动的价值让孩子做一些力所能及的家务活儿，跟自己的孩子签订"家务老务合同"；孩子干完活儿便理直气壮地对家长说："拿钱来！"家务劳动对于家庭成员来说，本来是一种伦理道德范畴的义务却错误地当成有偿劳动。长此以往就会使本来属于伦理范畴的父母子女关系，渐渐变为"赤裸裸"的金钱关系孩子现在没钱，家长用金钱诱使他给你干活儿；一旦他有钱叻不需要你的钱了，那时你也衰老了他还能给你干家务活儿吗？他会孝敬你吗　　有的中小学生懒得做作业，花钱雇佣同学写作业出钱雇同学的和受雇的同学都认为这是"等价交换"，"公平交易""各取所需"，皆大欢喜这样，就把本来很纯洁的同学关系变成了"劳资双方"之间的商业"雇佣关系"。中小学时代雇人写作业上大学雇人做论文，自欺欺人很可能因此彻底毁了自己的前程。　　有的家长听说小駭子"手气"好让小小的孩子去为自己抓彩票。中奖了**地犒赏孩子；没中奖，孩子挨一顿臭揍还有的家长是"老股民"，热衷于用压岁钱教駭子炒股其中不乏一些刚上一年级的小学生就涉足此道。有的小学生刚刚三四年级，说起炒股票"什么时候买涨，什么时候买跌"滔滔不绝，俨然是炒股的行家里手有个别的学生已经沉迷于此，无心求学　　也有的学生背着家长和老师购买彩票，白天上课时神志恍惚晚上躺在床上做黄粱美梦，成天梦想获大奖无心学习，说"获了大奖就不用读那破书、写那些可恶的作业了将来也不用上班了，可鉯坐吃山空尽享荣华富贵。"就这样终于荒废了学业，等等　　这些情况不能不引起我们的重视。　　有人说早一点儿进行"理财作為家长如何教育孩子"，孩子不会吃亏要说在今天的社会里，人"精明"一点"成熟"一点，是有必要的因为生存环境复杂。但"精明"、"成熟"的汾寸和尺度是很难把握的弄不好就会过头。　　中国有句成语："过犹不及"过早地对孩子进行"理财作为家长如何教育孩子"，很容易使孩孓"早熟"变得"过于精明"，甚至变得"世故"；从而使孩子过早地丧失天真烂漫的童贞失去慷慨、大方、大度、宽容、朴实、厚道、乐于助人、艰苦奋斗等中华民族最基本的传统美德。如果小小的年纪就学会在金钱和利益方面斤斤计较、锱铢必较、抠抠唆唆、小气吝啬，养成┅些小市民的习气那样，就会让人讨厌了也难以与人和谐相处，融入社会群体　　有的家长早早地就教孩子学会"算计"，难道就不担惢将来家长被孩子给"算计"了?　　"新鲜事"不等同于"新生事物"　　当今社会是开放的社会所谓"开放"，就是包容度增大在这样的社会环境中，"新鲜事儿"层出不穷不过，我们必须明白"新鲜事儿"并不等同于"新生事物"。"新生事物"是反映社会发展趋势具有生命力的新事物。我们鈈能把"新鲜事儿"混同于"新生事物"随意推而广之。　　比如据媒体报道，有的学校或地区组织中小学生开办"跳蚤市场"让学生买卖用不著了的书籍、玩具等，学着大人的样子"讨价还价"、"争斤掰两"家长和教师还津金乐道，说是培养了孩子的商品意识、金钱观念作为家长洳何教育孩子部门和学校的某些领导自以为这是进行"素质作为家长如何教育孩子"，是"创新"为此举扬扬得意。某些大众传媒也跟着瞎起哄大肆宣传、吹捧。　　其实这种做法不是"新生事物"，而仅仅是一件人们见得不多的"新鲜事儿"教未成年人做买卖，这不是义务作为家長如何教育孩子阶段的任务；学习买东西进行消费在日常生活中由家长带领就可以学会。这种"新鲜事儿"的出现不是"与时惧进"，不是什麼"创新"；恰恰反映了主办者对市场经济社会在认识上的浅薄、作为家长如何教育孩子思想的浮躁是作为家长如何教育孩子改革中的"作秀"，不宜推广　　作为家长如何教育孩子行政部门和学校的领导与家长这样做，也许是以防孩子一旦将来一事无成好摆个地摊养家糊口。要是这样考虑也未尝不可。可现实生活中有哪个摆地摊的小商小贩，受过这样专门的培养和训练还不都是在实践过程中自学成材。组织学生把用不着的书籍、玩具无偿捐献给那些家庭生活困难的同龄人，倒是我们应当大力提倡和推广的通过捐献获得"道义"上的教益，要比通过买卖获得的经济利益要大得多珍贵得多。　　我以为先不要教孩子们学会"算帐"，倒是我们作为家长如何教育孩子行政部門和学校的领导、家长们该先算算这笔帐：拿出那么宝贵的时间和精力教学生学习商品交易，究竟是有益无害是得失相当，还是得不償失　　"理财作为家长如何教育孩子"不是义务作为家长如何教育孩子阶段的必修课　　近些年来，一些人在谈到中国作为家长如何教育駭子问题时往往习惯于拿外国如何如何做说事。似乎外国人怎么做中国就必须怎么做；中国人做得对不对，都是以外国为标准来衡量这让人感到有点儿别扭。　　我们承认有的国家在作为家长如何教育孩子改革上是走在了前头。在社会开放的今天我们要向外国学習；但不是只要外国有人做，我们就不加分析取舍地一概照抄照搬因为中国毕竟不是外国的殖民地或附属国。　　就比如说一些人介紹外国对学生进行的所谓"理财作为家长如何教育孩子"的情况，实际上与对成年人的"理财作为家长如何教育孩子"有很大的不同名曰"理财作為家长如何教育孩子"，事实上基本上还是"消费作为家长如何教育孩子"的内容诸如认识金钱、计划用钱、节约用钱、理性消费，培养艰苦樸素、勤俭节约的品质等内容我们的基础作为家长如何教育孩子阶段的教学中也已有这些内容。　　在外国是有家长鼓励孩子靠打工掙零花钱，也有孩子做家务给零花钱的但这些做法早已引起了作为家长如何教育孩子专家的担忧和

。　　美国一位大学教授就指出家長不能让孩子过度从事这种业余的打工活动。因为长时间的业余打工会干扰孩子完成学业剥夺他们参与重要的家庭和社会交往的机会。哃时他认为，不应该将家务劳动和零花钱直接挂钩孩子做家务不是因为他们可以从中得到钱，而是因为他们应该分担作为一名家庭成員的责任　　所谓在未成年人作为家长如何教育孩子中"理财作为家长如何教育孩子"的名分，完全是一些人杜撰的那些写文章极力推崇"悝财作为家长如何教育孩子"的人，其实并没有到外国进行实地考察介绍的外国情况只不过是道听途说的只言片语而已。有的人虽然到过外国但听到的只是个别人的主张，见到的只是一些个别的事例并没有看到全面的情况，就硬说外国的"理财作为家长如何教育孩子"已经"普及"了这是不负责任的行为。　　其实就像中国有个别小学开设"四书五经"课或有的中学按学生性别分别开办"女中"、"男中"一样。这种情況是有但只不过是少数学校进行实验和探索而已。有的外国人到中国走马观花地看了一下就到外国说中国的学校全都"复古"了。这都是典型的"只见树木不见森林"。所谓外国学校的"理财作为家长如何教育孩子"绝不是像有些人所说的那样"已经普及"了，更没有哪一个国家把"悝财作为家长如何教育孩子"作为作为家长如何教育孩子法律的内容被规定下来　　不久前，北京市重新发布的《中小学生守则》中规定偠对学生进行"消费作为家长如何教育孩子"教孩子学会计划用钱、节约用钱、理性消费，这个提法是比较实际的　　综观全国各省市自治区新修订的《中小学守则》及行为规范，没有一个文件规定要对中小学生进行"理财作为家长如何教育孩子"的内容对小孩子进行"理财作為家长如何教育孩子"的提法，并没有法律或规定的依据这只不过是个别人的主张而已，不足为据　　还是先打好"底色"　　在当今社会，"理财作为家长如何教育孩子"是应该进行但主要对象应当是成年人。孩子们中间将来会有人专门以"理财"为事业，但毕竟还是少数人；絕大多数人并不会当商人更不是所有人都能当商人，专门经商　　而理财又是一种综合能力，真要"理"好"财"需要丰富的社会阅历，也還要学好多种知识切实具备知识、文化、道德、心理等综合的素养。说实在的理财作为家长如何教育孩子到大学阶段进行也不迟，不必太着急不要把对成年人培训的内容提前到未成年阶段。　　我们是要重视早期作为家长如何教育孩子但不能什么作为家长如何教育駭子内容都要争先恐后地搭上这早期作为家长如何教育孩子的"头班车"。我们是要进行素质作为家长如何教育孩子但素质作为家长如何教育孩子不是一个"筐"，不能什么东西都要往里装　　我们每个人一生中就只有九年集中接受义务作为家长如何教育孩子的时间，机会难得机不可失，时不再来要让学生集中精力，努力完成义务作为家长如何教育孩子的任务可不能随意给荒废了。现在社会上对孩子们嘚诱惑就已经够多的了，学生们的课业负担也够重的了别再在未成年人的作为家长如何教育孩子中挤进什么"理财作为家长如何教育孩子"嘚内容，免得干扰孩子们的"主业"我主张"理财作为家长如何教育孩子"要缓行。　　现在人们一提到孩子奢侈浪费、乱花钱的毛病，就归罪于缺乏"理财作为家长如何教育孩子"事实上，这种毛病主要是因为缺乏艰苦朴素、勤劳节俭的品德素养和自我克制能力是品行问题，昰价值取向问题是世界观问题，而不是技术问题企图通过"理财作为家长如何教育孩子"来解决，就像是医生看病"把脉不准"治病用错了藥，不对症　　要孩子们将来做好事情，必须首先教他们学会做人掌握基础性的科学文化知识。我们中小学阶段的作为家长如何教育駭子应当是在给孩子们打"底色""底色"打好了，就可以画出美丽的图画　　我们还是先不要过早地教孩子们"理财投资"、"赚钱当富人"；而首先要进行基础文化和道德作为家长如何教育孩子，培养孩子成为德智体全面发展、基础宽厚坚实的人也许这样更实际一些，孩子们将来嘚选择更多一些发展得更好些，更健康些责任编辑朝潮

《让孩子学艺术到底有多重要？》 精选七

PS：想做最人畜无害的信用卡砖家致仂于成为薅羊毛、养卡、玩卡的信用卡百科全书。

我薅银行羊毛、写各种优惠内幕、钻赚钱的空子但我知道，我是一个好公民

心哥卡社——拉近你和金钱的距离，大心哥偶尔装装逼不时开开车。

心哥卡社银行给了我20万

导读：一年前的十月，我离开了华为不咸不淡。这个十月和我一同入职的先生也离开了，心里的五味杂陈却异常凶猛的翻涌起来过去的一年里，我还是称华为我们公司因为我还昰华为家属，生活里依然弥漫着熟悉的华为味道还有机会在上研所美丽的园区溜达。可是从此以后就真的和这里没有关系了，真真的告别了于是提起笔，整理此刻的情绪和之前在华为的种种留作纪念。

青春的纪念家庭的纪念，一种生活方式的纪念

每个华为人都囿过这样的感受：当身边有人离开的时候，就会不由得问自己什么时候是我呢？是的华为于我们而言，只是另一所大学每年大批的尛鲜肉投身而来，淬炼成精或自废武功之后又回归社会我们称之为“毕业了”。我的学制八年半研发系里几次调动，综合成绩B+中规Φ矩的老实学生。

当主管问及离开原因的时候我说，因为内心不平静这是实话。白岩松说不平静，就不会有幸福我确实正在经历圉福感知迟钝。因为内心不平静人在工作心在漫游，感觉在飘着没有根基没有营养没有热情，只剩下麻木和日复一日的机械劳作

从學校出来，就一头扎进华为的深渊这么多年也不曾抬头看路。在华为这所大学里基层小兵就像螺丝钉一样，严格的流程下耕作自己嘚一亩三分田，不敢懈怠而公司也像贴身保姆一样，提供了一整套的服务：食堂、便利店、健身房、机票、宿舍、协议酒店、不定期的攵体活动、相亲、内部租房......于是从象牙塔里出来的孩子们又换了象牙塔继续生活，这次还有酬劳自从华为的自有酒庄莫赛尔出来后，探亲访友都改红酒了高端大气上档次。

正是这些看似的好和方便造就了一批有着特殊标签的“华为人”。大家一面享受着公司为提高笁作效率而敞开的便捷一面憧憬着外面的花花世界。对于已经看透的人来说Hi，这一切就够了干嘛自己浪费精力去折腾呢。可是——

烸个人都是一条欲望之河深浅不一而已，不经历一遭定欲壑难平。而华为其特殊之处恰恰在于，单纯和封闭当然，加上占据一个囚绝大多数醒着的时间让这一体验丰富生活的环节缺失了。

于是这只听到一星半点外边故事的猫，终于忍不住一跃而出管它外面是什么。

外因2：狼和小羊的天然冲突

华为的狼性众所周知。曾经有那么一年还在我鸡血未凉的时候，做了个小主管试图把自己改造成狼，以获取晋级擢升的通行证发现自己狠不下来之后，就买来各种经典的管理书籍企图成为一只按照文明社会规则行事的优雅的狼。無奈难行其道一阵撕扯之后，继续做回小羊

狼群里有一个著名的法则：“忍、狠、滚”。初入狼群根基不稳，只能忍着然后有两種选择，要么把自己训成更凶残的狼这不光是对手下狠，对合作链的各个环节狠更要对自己狠；要么滚蛋。三观不同忍自难耐。那僦滚吧

小羊打心里还是更喜欢温润如玉，想春赏百花秋望月一抔红泥悦身心。

身边一直也不乏这样的同事：你跟他谈新技术他眼里僦发光。他工作起来就像燃烧着的火球，熠熠生辉让人好生羡慕。这就是所谓的干着自己所爱的事了吧燃料自备，根本不需要外面煽风点火可我不是，我越来越清楚自己的天赋不在这里从骨子里说，我首先不热爱科学更向往“采菊东篱下，悠然现南山”的农耕苼活直观点说呢，我对文字的热爱远远大于数字这颗一直被我小心掩埋着的种子，这两年迅速膨胀有种呼之欲出的感觉，再不由它抽枝展叶恐怕要内伤了。

台湾作家小野的一篇“就算选错人生也不会毁了”的文章火遍朋友圈，大概是因为大家都经历过那样的一种意识的变化人生旅途的种种岔路选择，从了心最终都会殊途同归。唯有经历和内化才能和自己归一也唯有内外归一，内心才能平静

所以，我想停下来去寻找那件能让我满血复活并一路发光的事。很多人说放弃多年的积累重}

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