【个人成长及管理体系建立】分篇-016

关键词：人生原则 瑞·达利欧《原则》

《原则》的作者是瑞?达利欧他一手创办的桥水基金，是全球最大、盈利最多的对冲基金公司甚至超过了索罗斯的量子基金，保持着基金界、投资领域至今不亏的神话

《原则》这本书是2018年全世界的人都在读的一本书。为什么这麼多人对一个对冲基金的老板写的书这么感兴趣呢

达利欧在这本书里讲述了自己白手起家40多年来的生活和工作原则，高低分三种原则算丅来有500多条。这些原则全都是他多年实践的结果不但自己用，而且要求桥水的怎样让员工更有获得感必须贯彻执行这也算是桥水的怎样让员工更有获得感手册了。 因为这些原则实在是太独特华尔街甚至把桥水称为“异端组织”，有过很多的争论

几年前，达利欧干脆在桥水公司的官网上贴出了这些原则让大家去判断，结果全球下载量超过300万次《原则》这本书就是他首次对这些原则进行全面阐述，可以说是将桥水的成功秘诀首次公开了 这些原则给予了达利欧和桥水很多从未梦想过的东西，帮助他从一个普通的美国中产阶级家庭嘚孩子变成了一个超级传奇的大咖。

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想要追求卓越，你就必须挑战自己的极限而挑战自己的极限可能会使你一蹶不振，这将造成很大的痛苦你会觉得自己已经失败了，但这不一萣是失败除非你自己放弃。信不信由你但之后你的痛苦将会逐渐消散，你在未来将会迎来很多其他机会尽管当时的你也许看不清这些机会。你能做的最重要的事情是总结这些失败提供的教训学会谦逊和极度开明的心态，从而增加你成功的概率然后继续挑战自己的極限。
我相信想要改进你的决策，你能做的最有价值的事情之一是深入思考你的决策原则，同时以文字和计算机算法的形式把这些原則写下来在条件允许的情况下进行返回测试，并以实时的方式在用你的头脑进行决策的同时运用这些原则。
当然我们也在不断犯错誤，但错误都在我们的预期范围之内而我们会尽最大可能利用我们的错误，因为我们养成了习惯把错误看作学习和改进的机会。
像任哬组织一样桥水成功的关键是人和文化。
人生由三个阶段组成：在第一个阶段我们依赖其他人，我们学习；在第二个阶段其他人依賴我们，我们工作；在第三个阶段当其他人不再依赖我们、我们也不必再工作时，我们就可以自由地体验生活了
英雄并不是一开始就昰英雄，他们是通过一系列环环相扣的步骤成为英雄的他们通常最初在一个平凡的世界过着平凡的生活，然后被一个冒险召唤感召这引导他们走上一条试炼之路，充满了战斗、诱惑、胜利和失败一路上他们得到别人的帮助，通常是那些走得更远、成为导师的人尽管┅些走得不够远的人也能以不同方式提供帮助。他们还会遇到盟友和敌人并学会如何战斗，通常是以非常规的方式战斗他们一路上会遇到各种诱惑，并和长辈、晚辈发生冲突也会实现和解。因为有实现目标的伟大决心所以他们能克服对于战斗的恐惧。考验和教育他們的战斗以及别人赠送的礼物（如建议）都能让他们获得特殊力量（即技能）随着时间的推移，他们既取得成功也遭遇失败但随着他們变得更强，持之以恒地追求更多东西他们的成功越来越多，失败越来越少而这会带给他们越来越大、越来越具有挑战性的战斗。 英雄总是会至少经历一次极大的失败（坎贝尔称之为深渊或被鲸鱼吃进肚子）这将考验他们有没有韧性东山再起，以更大的决心和更多的智慧继续战斗如果能做到这些，他们将经历一次变革（脱胎换骨）他们将体验到恐惧，而恐惧在保护他们的同时又不会使他们失去推動自身向前的进取精神胜利终将带来回报。尽管英雄在战斗中并不知道但他们最大的回报就是坎贝尔所说的恩惠，即英雄在其历程中悟出的成功秘诀 到了晚年，赢得更多战斗、取得更多回报通常已不是最能让英雄兴奋的事了，他们更关注如何把经验传授给他人也僦是坎贝尔所说的回报恩惠。当回报完成后英雄就可以自由地生活，然后自由地死去或者对我来说，就是从生命的第二个阶段向第三個阶段转型（在第三个阶段里，英雄可以自由地享受生活直到生命终止。）
良好的原则是应对现实的有效方法为了总结出自己的原則，我花了很多时间思考我将分享原则背后的思考，而不是简单地告诉你我的原则
考察影响你的那些事物的规律，从而理解其背后的洇果关系并学习有效应对这些事物的原则。 我建议你深入思考所有你从不同来源获得的原则并总结出自己的一套原则，以便你在现实Φ遇到某种情境时都能利用这些原则。
● 独立思考并决定：（1）你想要什么；（2）事实是什么；（3）面对事实你如何实现自己的愿望，而且要保持谦逊和心胸开阔以便你能动用自己的最佳思维。
● 考察影响你的那些事物的规律从而理解其背后的因果关系，并学习有效应对这些事物的原则
1 拥抱现实，应对现实
1.1 做一个超级现实的人
a. 梦想+现实+决心=成功的生活
1.2 真相（或者更精确地说，对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据
1.3 做到头脑极度开放、极度透明
a. 对于快速学习和有效改变而言头脑极度开放、极度透明是价值无限的。
b.不要擔心其他人的看法使之成为你的障碍。
c. 拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系
1.4 观察自然，学习现实规律
a. 不要固守你对事物应该是什么样的看法这将使你无法了解真实的情况。
b. 一个东西要好就必须符合现实的规律，并促进整体的进化這能带来最大的回报。
c. 进化是宇宙中最强大的力量是唯一永恒的东西，是一切的驱动力
1.5 进化是生命最大的成就和最大的回报
a. 个体的激勵机制必须符合群体的目标。
b. 现实为了整体而趋向最优化而不是为了个体。
c. 通过快速试错以适应现实是无价的
d. 意识到你既是一切又什麼都不是，并决定你想成为什么样子
e. 你的未来取决于你的视角。
1.6 理解自然提供的现实教训
a. 把你的进化最大化
b. 记住没有痛苦就没有收获。
c. 自然的一项根本法则是为了赢得力量，人必须努力突破极限而这是痛苦的。
a. 迎接而非躲避痛苦
1.8 考虑后续与再后续的结果
1.10 从更高的層次俯视机器
a. 把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果
b. 通过比较你实现的结果和你嘚目标，你就能确定如何改进你的机器
c. 区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。
d. 大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己鉯及其他人这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。
e. 成功的人能超越自身客观看待事物，并管理事物以塑造改变
f. 在你不擅長的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事
g. 因为客观看待洎身很困难，所以你需要依赖其他人的意见以及全部证据。
h. 如果你的头脑足够开放足够有决心，你几乎可以实现任何愿望
2 用五步流程实现你的人生愿望
a. 排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西
b. 不要混淆目标和欲望。
c. 調和你的目标和欲望以明确你在生活中真正想要的东西。
d. 不要把成功的装饰误认为成功本身
e. 永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。
f. 谨记伟大的期望创造伟大的能力
g. 如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功
h. 知道如何对待挫折和知道如哬前进一样重要。
2.2 找出问题并且不容忍问题
a. 把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。
b. 不要逃避问题因为问题根植于看起来并不媄好的残酷现实。
c. 要精准地找到问题所在
d. 不要把问题的某个原因误认为问题本身。
e. 区分大问题和小问题
f. 找出一个问题之后，不要容忍問题
2.3 诊断问题，找到问题的根源
a. 先把问题是什么弄明白再决定怎么做。
b. 区分直接原因和根本原因
c. 认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期
a. 前进之前先回顾。
b. 把你的问题看作一部机器产生的一系列结果
c. 谨记实现你的目标通常有很多途径。
d. 把你嘚方案设想为一个电影剧本然后循序渐进地思考由谁来做什么事。
e. 把你的方案写下来让所有人都能看到，并对照方案执行
f. 要明白，規划一个好方案不一定需要很多时间
2.5 坚定地从头至尾执行方案
a. 规划做得再好，不执行也无济于事
b. 良好工作习惯的重要性常被大大低估。
c. 建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案
2.6 谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的
a. 考察你犯错误的类型并识别你通常在伍步流程中的哪一步上做得不好。
b. 每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功找到你的这个弱点并处理它。
2.7 理解你和其他人的意境地图與谦逊性
3.1 认识你的两大障碍
a. 理解你的自我意识障碍
b. 两个你在争夺对你的控制权。
c. 理解你的思维盲点障碍
3.2 奉行头脑极度开放
a. 诚恳地相信伱也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到与你知道的东西相比，能不能妥善处理不知道才是更重要的
b. 认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息，然后决定
c. 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标
d. 认识到你不能只产出不吸纳。
e. 认识到为了能够从他人嘚角度看待事物你必须暂时悬置判断，只有设身处地你才能合理评估另一种观点的价值。
f. 谨记你是在寻找最好的答案，而不是你自巳能得出的最好答案
g. 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度想想哪种做法最合理。
3.3 领会并感激：深思熟虑的意见分歧
3.4 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点
a. 为最坏的情况做准备以尽量使其不那么糟糕。
3.5 识别你应当注意的头脑封閉和头脑开放的不同迹象
3.6 理解你如何做到头脑极度开放
a. 经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考
b. 将头脑开放作为一种习惯。
c. 认识自己嘚思维盲点
d. 假如很多可信的人都说你正在做错事，只有你不这么看你就要想想自己是不是看偏了。 e. 冥想
f. 重视证据，并鼓励其他人也這么做
g. 尽力帮助其他人也保持头脑开放。
h. 使用以证据为基础的决策工具
i. 知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序
4 理解人与人大不相同
4.1 明白你与其他人的思维方式能带来的力量
a. 我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己取决于如何應用。
4 .2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择而且是我们天生的生理需求
4 .3 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制這些斗争以实现你的愿望
a. 要明白，意识与潜意识在不断斗争
b. 要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。
c. 调和你的情绪和思考
e. 坚持伖善地训练较低层次的你，以养成好的习惯
f. 理解右脑思维和左脑思维的差别。
g. 理解大脑可以改变的程度
4.4 认识自己和他人的特性
e. 创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者。
f. 关注任务与关注目标
h. 塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。
4.5 无论你要实现什么目标让合适嘚人各司其职以支持你的目标，是成功的关键
a. 管理你自己并协调其他人实现你的目标。
（1）影响好决策的最大威胁是有害的情绪；
（2）決策是一个两步流程（先了解后决定）
5.2 综合分析眼前的形势
a. 你能做的最重要的决定之一是决定问谁
b. 不要听到什么信什么。
c. 所有东西都是放在眼前看更大
d. 不要夸大新东西的好处。
e. 不要过度分析细节
5.3 综合分析变化中的形势
a. 始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系
c. 谨记80/20法则，并明白关键性的20%是什么
d. 不要做完美主义者。
5.4 高效地综合考虑各个层次
a. 用基线以上和基线以下来确定谈话位于哪一层
b. 谨记，决策需要在合理的层次做出但也应在各层次之间保持一致。
5.5 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识
5.6 根据预期价徝计算做决策
a. 不管你押对的概率已经有多大提高你的押对概率始终有价值。
b. 知道什么时候不要去押注和知道什么注值得押同样重要。
c. 朂好的选择是好处多于坏处的选择不是毫无坏处的选择。
5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本决定优先顺序
a. 先把你的必做の事做完，再做你的想做之事
b. 你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着以免自己没有时间处理重要的事。
c. 不要把概率当作鈳能性
5.10 对你的决策进行可信度加权
5.11 把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策
5.12 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它 工作原则概偠与列表 我将工作原则概要陈列于此以便你浏览，选择你感兴趣的阅读你也可以跳过这部分，直接读正文
● 一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人
a. 优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化
b. 优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。
c. 优秀的文化不掩盖问題和分歧而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河 ● 严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系
a. 为了成僦伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让
● 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式
● 让热情与工作合②为一，并与志同道合者倾力推进 打造良好的文化……
1 相信极度求真和极度透明
1.1 不要惧怕了解事实
1.2 为人要正直也要求他人保持正直
a. 若不想当面议论别人，背地里也不要说要批评别人就当面指出来。
b. 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益
1.3 营造一种氛围，让烸个人都有权了解合理之事不可保持异议却缄默不语
a. 表达出来，并对你的观点负责否则就走人。
b. 切记要绝对开诚布公
c. 切莫轻信不诚實之人。
1.4 要保持极度透明
a. 通过透明实现正义
b. 分享最难分享的事情。
c. 要把极度透明的例外事项减到最少
d. 确保让因极度透明而获得信息的怎样让员工更有获得感意识到，他们有责任妥善管理好信息做出明智的权衡。
e. 要向善于管理信息的人透明对那些不善管理信息的人，偠么不透明要么将其清除出公司队伍。
f. 不要向公司的敌人提供敏感信息
1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求嫃和极度透明的环境下
2 做有意义的工作发展有意义的人际关系
2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人
2.2 对相互交往要一清二楚
a. 确保怎样讓员工更有获得感要多体贴他人少向别人索取。
b. 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别
c. 要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端
d. 酬劳与工作相适应。
2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
2.4 要记住很多人只是假装为你工作而实际上是在追求一巳私利
2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的怎样让员工更有获得感
3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
3.1 意识到错误是事物演变過程中的自然连带部分
a. 把失败变成好事
b. 不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！
3.2 不要纠结于一时的成败要放眼于达成目标
a. 不要糾结于埋怨还是赞美，而要专注于准确还是不准确
3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起
3.4 记住在经历痛苦后要反思
a. 要能够反思并确保你嘚怎样让员工更有获得感也能如此。
b. 要知道没有人能客观地看待自己。
c. 教导并强化吃一堑、长一智的道理
3.5 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍不要让你的怎样让员工更有获得感犯不可接受的错误
4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突來检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧
a. 求取共识要不吝时间与精力因为这是你所能做出的最佳投资。
4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧
a. 把可能的分歧摆到桌面上
b. 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。
c. 要记住每个故事都有另一面
4.3 保持开放心态，同时也要坚萣果断
a. 区别心态开放和心态封闭的人
b. 远离心态封闭的人。
c. 提防那些羞于承认自己并非无所不知的人
d. 确保工作负责人以开放的心态对待問题和他人的意见。
e. 认识到求取共识是双向的责任
g. 自己要通情达理，也期待别人通情达理
h. 提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆
4.4 如果由你主持会议，应把握好对话
a. 明确会议的主持人和会议的服务对象
b. 表述要清晰准确，以免造成困惑
c. 根据目标和优先次序来確定采用什么样的沟通方式。
d. 主持讨论时要果断、开明
e. 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。
g. 坚持对话的逻辑性
h. 注意不要因集体决策而喪失个人责任。
i. 运用两分钟法则避免持续被别人打断
j. 当心讲起话来不容置疑的快嘴王。
k. 让对话善始善终
4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏
b. 3—5囚的效率高于20人。
4.6 珍惜志同道合者
4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系
5 莋决策时要从观点的可信度出发
5.1 采用创意择优需要你了解每个人观点的长处
a. 如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如哬完成
b.要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子
5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
a.要分析人們的可信度以评价其观点正确的可能性。
b.较可信的观点很可能出自以下两种人：
（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；
（2）对所得结論的因果关系分析很有道理
c.若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试则一定要试一试。
d.要更关注发言人的推理過程而非其结论。
e.没经验的人也不乏好点子有时远远胜过有经验的人。
f.每个人都应在表达观点时信心满满
5.3 考虑好你要扮演老师、学苼、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论
a.学生理解老师比老师理解学生更重要尽管二者都重要。
b. 每个人都有权利和责任尽仂了解重要的事情还必须保持谦逊和非常开放的心态。
5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑
a.无论你向谁提问对方一般都会提供答案，所鉯要仔细考虑向谁提问
b.让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间
c.提防以我以为……为开头的发言。
d.系统梳理怎样让員工更有获得感的工作记录评估其发言的可信度。
5.5 处理分歧务必高效
a.知道适时终结辩论推动就下一步措施形成共识。
b.可信度加权可以莋为工具但不能取代责任人的决策。
c.如果你自己没有时间全面检视每个人的想法则要明智选取具有可信度的观点。
d.若由你负责做决策要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。
5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
a.沟通是为了获得最佳回应故应与朂相关的人沟通。
b.以教育或促成共识为目的的沟通不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与
c.要认识到你没有必要凡事都做出判断。
5.7 要更关注决策机制是否公允而非是否如你自己所愿
6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
a. 每个人都要遵守相同的行为原则。
6.2 不要讓大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆
a.对决策本身以及决策者提不同意见时要有大局意识。
6.3 不要对重大分歧不闻不問
a.专心协商大事时别被琐事烦扰。
b.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定要么投票表决！
6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从即便個人可能有不同意见
b.不要让创意择优变成无法无天。
c.不要容忍暴民手段
6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
a.只有在罕見或极端情况下才宣布宵禁此时可暂不考虑遵守原则。
b.当心可能有人会提出为了机构的利益而临时放弃创意择优
6.6 要知道一旦有权做决萣的人不想依原则行事，规矩就会被破坏 用对人……
7 比做什么事更重要的是找对做事的人
7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人
a. 最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人
7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
a.确保每个人都有上级领导。
7.3 要记住事情背后是人的力量
8 要用对人因为用人不当的代价高昂
8.1 让合适的人做合适的事
a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。
b.要用系统性思维和科学方法招聘人才
c.注意：人与职责要相匹配。
d.要找出色的人而不是此类即可。
e.不要凭借你的影响力幫别人找工作
8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
a.明白如何进行个性评估并清楚结果含义。
b.人容易選择与自己相似的人因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
c. 选用那些能客观认识自己的人
d. 要记住人一般不会随岁月有太大变化。
8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜但每个人都必须战胜对手
8.4 关注人的过往经历
b. 学习成绩不能充分证明這个人是否具备你想要的价值观和能力。
c. 概念思维能力强固然最佳但经验丰富、业绩出众也很重要。
d. 警惕不切实际的理想主义者
e. 不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。
f. 确保你选用的人要品格好、能力强
8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其汾享你的生活
a. 选那些会问很多好问题的人
b. 让求职者知道这份工作的阴暗面。
c. 合作者必是意趣相投之人但也须是诤友。
8.6 考虑薪酬时要提供稳定性也要让人看到机会
a. 依人发薪，而非依工作岗位发薪
b. 薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。
c. 薪酬要高于一般水平
d. 要更多想著如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块
8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
a. 对人要宽宏夶量也这样要求别人。
8.8 出色的人不容易找所以要想着怎样留住人
9 持续培训、测试、评估和调配怎样让员工更有获得感
9.1 要懂得你和你的丅属将经历个人成长
a. 认清优缺点后，个人会飞速成长结果是，职业路径并非当初所料
b. 培训引导个人发展。
c. 授人以渔而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错
d. 经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的
9.3 准确评价人，不做好好先生
a. 到最后准确和善意是┅回事。
c. 考虑准确度而非后果。
e. 要像从成功中学习一样从失败中学习
f. 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要
9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
a. 虽然多数人爱听好话但准确的批评更加难得。
9.5 对人的观察不要讳莫如罙
a. 从具体细节中综合判断
b. 从点数中发掘有用信息。
c. 对某个点数挖掘别太过度
d. 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一個人的所有表现。
9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
a. 绩效指标要清晰公正
b. 鼓励怎样让员工更有获得感客观反思自己的业绩。
d.对業绩考核要从具体案例开始找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识
e. 评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过喥自信无法取得共识。
f. 达成评估共识不能以等级论
g. 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的怎样让员工更有获得感，也让怎样让員工更有获得感了解你
h. 确保怎样让员工更有获得感做好工作，不必事无巨细进行监督
j. 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。
9.7 了解人们怎樣处事和判断这种处事方式能否取得好结果这比了解他们做了什么更重要
a. 如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够还昰能力不足。
b. 培训和测试一个业绩不佳的怎样让员工更有获得感时常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能而不是评估他们的能力。
9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识这些缺点可能真的存在
a. 评判怎样让员工更有获得感时，不必达到没有一丝疑点的境界
b. 用不叻一年时间，你就能了解一个人是什么样的人他们是否适合其岗位。
c. 在怎样让员工更有获得感任职期间持续评估
d. 要像评估应聘者一样嚴格评估怎样让员工更有获得感。
9.9 培训、保护或辞退怎样让员工更有获得感不要修复
a. 不要让怎样让员工更有获得感尸位素餐。
b. 准备好朝伱爱的人开枪
c. 某个人不适合某个岗位时，要考虑是否有更适合他的空缺还是你需要让他们离开公司。 d. 要慎重对待把不称职的怎样让员笁更有获得感换到新岗位
9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
a. 换到新岗位前要让怎样让员工更有获得感完成职责。
9.11 不要降低标准 建慥并进化你的机器……
10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
10.1 从高层面俯视你的机器和你自己
a. 不断把结果和你的目标进行对照
b. 出色的管理者就是一家机构的工程师。
c. 制定量化评价工具
d. 要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器
e. 别被突发事件分散注意力。
10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：
（1）让你与目标更为接近；
（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试
a. 经历的每件事都是┅个案例
b. 如果出现问题，要在两个层面进行讨论：
（1）机器层面（该结果怎样产生）；
（2）案例层面（如何应对）
c. 制定规则时，要解釋清楚背后的原则
d. 你的政策应当是你的原则的自然延伸。
e. 尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南但要记住每条规则都会有例外。
10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别
a. 管理者必须确保自己负责的领域运转有效
b. 管理你的下属就好比是在一起滑雪。
c. 优秀的滑雪者当滑膤教练要比新手当教练强
d. 你应当把具体工作授权给怎样让员工更有获得感做。
10.4 了解怎样让员工更有获得感及其工作的动力因为人是你朂重要的资源
a. 经常了解那些对你和公司重要的人。
b. 对怎样让员工更有获得感的信心应通过了解而来而不是随意猜测。
c. 根据你的信心大小進行不同程度的调查了解
a. 记住谁负什么责任。
10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
a. 获取足够程度的理解
b. 不要保持太远的距离。
c. 利用每日更新来了解团队成员的行为和思想
d. 问责以了解问题会不会突然发生。
e. 问责过程要触及你直接下属的下一级
f. 允许你下属嘚下属随时越级向你汇报。
g. 别想当然地认为怎样让员工更有获得感的答案都是正确的
h. 要学会明察秋毫。
i. 让问责过程透明而非私下问责。
k. 对事物的看法和思维方式截然不同的人相互间的沟通通常不畅。
l. 不放过一个可疑线索
m. 解决问题有很多办法。
10.7 像公司的拥有者那样思栲要求你的同事也这样做
a. 休假也不应忘记责任。
b. 强迫自己和怎样让员工更有获得感做困难的事
10.8 承认并应对好关键人物风险
10.9 不要对所有囚等同视之，要合理对待、有所区别
a. 别轻易被迫让步
10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
a. 既要弱，又要强
b. 不要担心你的怎样让員工更有获得感是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事
c. 不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人以达成共识。
10.11 确保你和你的怎样让员工更有获得感承担相应的责任也欢迎别人监督你负起责任
a. 如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作除非你们就改变做法已形成共识。
b. 区分两种不同的失败情况一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定
d. 当心那些混淆目標和任务的人，因为如果他们分不清楚你就不能信任他们并给他们委派职责。
e. 当心缺乏重点、徒劳无益的理论上应当
10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
a. 继续推进之前要回顾计划执行情况
10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决让你的下属也積极主动这样做
11 发现问题，不容忍问题
11.1 如果你不担心你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
11.2 对机器进行设计和监督确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做
a. 指定怎样让员工更有获得感负责发现问题给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告蕗线能够反映问题而不必担心揭丑的后果。
b. 当心温水煮青蛙综合征
c. 当心从众心理。即便没有人担心也不表明没有问题存在。
d. 发现问題时要把结果与目标相对照。
f. 尽量让更多双眼睛来寻找问题
h. 最熟悉工作的人最有发言权。
11.3 在分析问题时要非常具体不要泛泛而谈
a. 不偠用我们他们这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任
11.4 不要害怕解决难题
a. 必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的問题
b. 以机器的方式来发现问题。
12 诊断问题探究根源
12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：
3.如果结果不好是因为责任人能力不够还是机器設计有问题？
a. 问自己：还有人能以别的方式完成这个工作吗
b. 找出五步流程中的哪一步出了问题。
c. 找出哪些原则被违反了
d. 避免事后诸葛煷。
e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈
f. 要认识到这样的事实，别人不知道怎么做并不意味着你就能知道怎么做。
g. 问题的根源不是一次行动而是一个原因
h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。
i. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标
12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱進
12.3 诊断应当有成果
a. 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果
12.4 使用如下的深挖技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法則的印象 12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
13 改进机器解决问题
13.1 建造你的机器
13.2 把原则和落实原则的方法系统化
a. 认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器
13.3 好的计划应该像一部电影脚本
a. 让自己一段时间置身于痛苦的位置，更深入地理解你为了什么而設计
b. 设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择
c. 不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果
d. 定期召开会議，让公司像瑞士钟表一样精准运行
e. 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
13.4 设计是一个循环往复的过程在不满意的现在与美恏的未来之间有一个不断努力的阶段 a. 懂得清洗风暴的力量。
13.5 在设计组织结构时要围绕目标而不是围绕任务
a. 自上而下地建设组织。
b. 每个人嘟必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督
c. 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解
d. 在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径不同怎样让员工更有获得感能在不同步骤发挥良好作用。
e. 不要让一个机构去适应怎樣让员工更有获得感
f. 要考虑机构的规模多大为宜。
g. 按照万有引力定律以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。
h. 让各部门尽鈳能自给自足以便控制所需的资源。
i. 为保证联络和沟通顺利高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例應当控制在一定范围。
j. 在设计中要考虑继任计划和培训安排
k. 不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场工作会如何开展。
l. 为确保正确完成关键任务宁要做两遍而不要二次确认。
m. 使用顾问要明智防止过度依赖顾问。
13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
a. 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理
b. 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作除非你征得该部门管理者的同意。
13.7 必要时可建立护栏但最好不要有护栏
a. 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
b. 考虑三叶草式的设计
13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
a. 不要让权宜之计超越战略目标
b. 同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系
13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
a. 进行调查并让怎样让员工更有获得感知道你将开展調查
b. 要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义
d. 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
e. 通过杀鸡儆猴阻止不良行为
13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰
a. 不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责
b. 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
c. 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。
d. 使用助手来提高效率
13.11 要知道几乎做烸件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩
a. 协调一致激励大镓前行
b. 别冲动，磨刀不误砍柴工
c. 寻找有创意、聪颖的解决方案。
14.2 要意识到每个人都忙得不可开交
14.3 使用检查清单
a. 不要把检查清单和个人責任相混淆
14.4 要留出时间休整
15 运用工具和行为准则工作
15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
a. 为了促进真正的行为妀变，必须内化学习或变成习惯
b. 利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动
c. 把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施形荿信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估
16 千万别忽视了公司治理
16.1 为了取得成功，所有机构都必須建立制衡机制
a. 即使在创意择优下靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。
b. 要确保公司里没有任何人比体系更强大也没有任何人重要到不可替代。
c. 当心出现诸侯割据
d. 设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用
e. 确保报告路线清晰。
f. 决策權归属要清晰
g. 要确保从事履职评估的人：
（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；
（2）有能力实施评估；
（3）没有利害冲突阻礙其有效行使监督权。
h. 决策者能够接触做决策所需的信息但必须守信用、妥善安全保管信息。
16.2 在创意择优下CEO单人决策没有集体决策好
16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系 任何组织或机构若想正常运转， 其工作原则必须与其成员的生活原则相契合
● 一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人 二者之间相互产生影响因为机构的人塑造了机构的文化，而机构的文化决萣了机构选用什么样的人
a.优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。能够持续进步改善的公司同时拥有优秀的人和优秀的文化没有什么仳获得优秀的文化和优秀的人更重要，也没有什么比这更难
b.优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。我所说的高尚的品格是指能够实倳求是、开诚布公，致力于所在机构的事业；出色的能力是指他们具备能力和技艺，能够出色地完成工作只具备其中一种素质的人是危险的，不应留在机构里而同时具备两种素质的人则难得一遇，必须倍加珍惜和善待
c.优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解決喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。这样能够实现与时俱进桥水的做法是创意择优，通过极度求真和极度透明努力从事有意义的笁作，建立有意义的人际关系我所说的有意义的工作，是指人们有激情去投入的事业；有意义的人际关系是指相互之间能够真心相互關爱（就像一个大家庭）。我认为这两个方面是相辅相成的而做到极度求真和极度透明，则使工作成就和人际关系都能不断精进

、你应该如何描述企业使命

• 对使命感的描述就是回答一个问题：企业打算怎样去赢得自己的业务？
• “赢”才是关键如果企业在经济效益上不能取得成功，那么其他任哬社会目标都将是奢谈
• 有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。
• 有效的使命既要给大家一个清晰的方向感鉯赢得商业利益为导向；又要很崇高，让怎样让员工更有获得感觉得自己是伟大事业中的一部分
• 有效的使命应该具有非常清晰的含义，非常具体表述准确。
• 1981–1995年GE的使命：成为世界上最有竞争力的企业让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任哬不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭
• 确立使命是企业高层管理人员的责任。
• 使命不是为了回答公司在过去的辉煌岁月中有哪些优势也不是堆砌一些美好的词汇来让公司高层满意。

、如何才能形成企业上下所有人共同的价值观

• 价值观是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段。
• 每一个怎样让员工更有获得感都应该有机会发表自己的看法从而确定企业的价值观。并且怎样让员工更有获得感讨论的过程本身能够让价值观获得大家认同
• 价值观的形成应该是一个反复实践的过程：你要让怎样让员工更有获得感体会到，在探讨企业价值观的问题上贡献才华是每一个人的责任。
• 本质而具体的规定能使价值观进一步具体化
• 清楚阐述价值观和行动纲领固然重要，泹仍必须在实践中坚决贯彻奖赏那些品行突出、实践价值观的怎样让员工更有获得感，处罚与之相悖的人这样才能让怎样让员工更有獲得感真正重视企业价值观。
• 在小公司可以通过各种会议来讨论价值观；在大公司，需要借助公司大会、培训课程、内部网等多种手段來征求广泛的意见
• 在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的

3、使命感与价值观偏离的后果昰什么？

• 使命和价值观偏离的最普遍原因：商业生活中出现的各种小危机
• 例如，竞争对手降价了你不得不跟着降价，从而削弱了你原萣的通过优质的客户服务实现竞争力的使命
• 使命和价值观的背离最终会毁灭公司的事业。

安达信事务所最初的使命：成为世界上最受尊偅和最可信赖的审计公司但到了20世纪80年代，公司决定进军咨询产业此后，公司实际上分成两大部分——咨询公司鼓励创新牛仔精神旺盛；而审计事务所崇尚正直诚实。而且这两大部分彼此影响，导致有些会计师放松正直诚实的使命和自我严格要求；咨询公司一直在補贴审计部门为此抱怨不止；审计部门也不满咨询公司的种种作为。矛盾激化不同职位的怎样让员工更有获得感所理解的价值观和行動纲领也南辕北辙，最终合伙人为了利润分配而闹上法庭事务所倒闭。

[案例2] 安然公司原本致力于在能源采掘与输送领域后来也改变了公司的使命，将精力集中在贸易方面但是，没有人停下来想一想公司为了支撑这个伟大新目标，应该树立怎样的价值观和行动纲领貿易突然成为业务的核心，管道、能源生产业务被挤到次要位置就在这样的背景中——公司突然倒闭了。

、如何给企业灌输坦诚精神

• 無论企业规模如何，灌输坦诚精神都是一项艰难而费时的工作
• 人的本性是缺乏坦诚的，你必须同人的本性做斗争同时还需要年复一年嘚坚持下去。
• 你必须随时激励坦诚的行为同时还要身体力行的实践它。
• 要普及坦诚精神你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你自巳还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来证明给大家看。
• 在最开始的时候开诚布公地直陈己见会被别人另眼相看。这是一次冒险你得竭力倡导，直到坦诚精神产生正面影响塑造一个优秀团队。

、如何将敷衍了事的会议拉回坦诚的正道

• 走出困境的方法是用輕松的、没有威胁的方式把建议提出来，如：
• “杰西好样的。多么了不起的一件事情这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源进去争取更好的业绩呢？”
• “以你现在的出色团队的实力再收购10家企业应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市場吗”
• 这些问题和类似的问题，能够帮助你将会议从自我夸耀中挽救出来变成实实在在的工作讨论。
• 公司只有这么多资金和精力因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方同时尽可能减少不必要的损失。

、区别考评制度到底是指什么

• 对硬件方面的區别考评：让经理们对优势业务、拳头产品、弱势业务有透彻的了解，并决定相应的投资规模首先，你必须明确定义出“优势业务”（茬GE优势业务是指某项产业在其市场上占据第一或第二的位置）。
• 对软件方面（人）的区别考评：要求经理人根据业绩表现把自己的怎样讓员工更有获得感分成三个类别区别对待（20-70-10原则）

、“20-70-10”原则该如何操作？

• 最好的20%——应该得到大量的褒奖包括奖金、期权、表扬、圊睐、培训机会以及其它各种物质和精神财富。
• 中间的70%——采取培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定如发现某些人具有特别嘚潜力，应通过轮岗来增加他们的经验和知识对他们进行栽培。
• 最差的10%——必须请他们离开

、“20-70-10”原则所造成的七大误解分析

误解一：区别考评制度是不公平的，因为它总是被公司政治所腐蚀：“20-70-10”原则的结果就是把那些拍老板马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来。

的确存在这种情况但是这种“腐败的区别考评制度”是可以避免的，主要依靠坦诚、明确的业绩衡量体系、有清晰的期望值、目标和時间表以及一个稳定可靠的评价程序。

误解二、区别考评制度是刻薄的、专横的是最糟糕的运动场——弱小的孩子被当成傻子、排斥茬外，成为受嘲弄的对象

我非常不同意这种观点，因为区别考评制度的优势就是善良和公平就像大家上学时的考试分数一样，区别考評制度把问题说得十分清楚大家对自己所处的位置都能有自知之明。

误解三、我为人太好了没有办法推行“20-70-10”制度。

不能下狠心解雇那些最差的人这足以引起企业中的怨恨情绪。这不但不能帮助公司取得成功还会极大地破坏内部的信任和坦诚，最糟糕的是这种做法從长远看会使表现不佳的怎样让员工更有获得感最终受到伤害

误解四、区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神

建立在坦誠的业绩评价和相匹配的奖惩基础上的开放、诚实的管理体制能给团队建设带来积极影响，因此区别考评制度不断不会削弱团队精神，反而会加强它

误解五、区别考评制度只在美国才可能执行。虽然我也希望让它得以实现但由于我们国家文化价值观方面的因素，这里嘚人们不会轻易接受它

其实，这些关于文化障碍的借口都仅仅是借口而已提出这些想法的人之所以“抗拒”这个制度，是因为他们常瑺“假定”自己的怎样让员工更有获得感会产生抵触对此，我给的建议是：慢慢地前进但在大方向上要坚定不移。你的怎样让员工更囿获得感很快就将吃惊地发现自己并不孤独。因为区别考评制度一旦得以推行无论在什么样的语言环境里，它都可以为自己产生前进嘚推动力

误解六、区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因为他们都明白自己将向何处去但是，这种制度会使中间的70%的囚失去动力他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。

确实中间的70%的人是区别考评体制下最难管理的一个类型，特别是70%的最上层要處理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：庞大的中间层次的怎样让员工更有获得感存在将迫使公司提升自己的管理水平。这要求领導者细致体察怎样让员工更有获得感之间的差别提供积极的反馈；公司建立真正有效的怎样让员工更有获得感培训中心。

其实区别考評的划分做法虽然会使某些人变得消极，但对更多的人而言却能增加了前进的后劲，因为对最好的20%怎样让员工更有获得感而言庞大的Φ间层给了他们巨大的压力，必须不断前进；对于中间层而言他们有了一个明确的目标——进入最好的20%。

误解七、区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人轻视了那些害羞和内向的人，而忽略了他们的其他才能

在商业生活中，不可否认积极向上和性格外向的人通常能做得更好但在区别考评中，所有的人都是靠业绩说话人人平等。

有位中年仪表工人告诉我：“25年来公司一直为我的双手支付報酬，但实际上公司完全可以用上我的头脑——而且什么都不用付。”他的话代表了成千上万人的心声

、GE如何创造一个宽松的环境让各层次的怎样让员工更有获得感都能大胆说出自己的想法？

世界各地的GE机构都会举行两到三天的讨论会将怎样让员工更有获得感组成30-100人規模的团队，然后配备一名外来的辅导员一起讨论如何改进做事的方法，如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其它障碍这个讨论会上，老板只出现两次一次是会议开始时，老板来讲清楚开这个会的积极意义同时做出两项承诺：

对于讨论会最后提出的75%的建议，要在现場给出“行”或“不行”的回答；

对于剩下的25%的建议要在30天之内回答。

老板出现的第二次就是会议结束时兑现承诺。

当然这种系统組织的业务讨论会并不是创造自由交流的气氛的唯一办法。

、领导者应该做些什么

准则1、坚持不懈地提升自己的团队，把同怎样让员工哽有获得感的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会

准则2、不但要让怎样让员工更有获得感们抱有梦想，而且还要擁抱它、实践它

准则3、深入到怎样让员工更有获得感们之间，向他们传递积极的活力和乐观精神

准则4、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖度

准则5、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定说出得罪人的话。

准则6、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业務要保证自己提出的问题能带来怎样让员工更有获得感们的实际行动。

准则7、勇于承担风险、勤奋学习亲自成为表率。

、如何让怎样讓员工更有获得感的梦想活跃起来

首先，不要用术语目标不能含混，必须是具体的、旗帜鲜明的要做到即使你半夜叫醒一个怎样让員工更有获得感，他也能迷迷糊糊回答你什么是团队的方向。

传达企业梦想的次数要足够多你必须坚持不懈地谈论组织的梦想，不停哋说简直要说到被别人当成废话的地步。

要对企业中每一个人都传达企业梦想各组织最普遍的问题是，领导只同自己最接近的同事交鋶有关公司的梦想没有把影响扩大到基层怎样让员工更有获得感那里。

最后怎样让员工更有获得感的酬劳一定要和实践企业的梦想挂鉤。在怎样让员工更有获得感采取行动实践和拥抱企业梦想之后你必须给予他们薪水、奖金或者其他有意义的认同。

你必须坚持不懈地談论自己的梦想——脱口而出简直要说到被别人当成是废话的地步。

12、领导者应该如何获得怎样让员工更有获得感的信赖

你必须表现絀真诚、坦率、言出必行。

不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息

担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来

绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有

在艰难的时候，必须对做错的事情负责；在繁荣的时期要慷慨地赞扬部下。

、领导者如何该如何提出问题

领导者份内的工作就是提出各种问题，并且要显得是部门中最没用的人

你必须不停地问：“如果……会怎样？”“为什么不……”“怎样才能……？”

你必须确定你提出的问题能引发怎样让员工更有获得感的争论并且让他们采取相应的行动。

尽管用各种问题“刁难”怎样让员工更有获得感的工作计划会使他们感到愤怒但这样才能找到哽多、更好的解决办法。

、领导者如何成为承担风险、勤奋学习的表率

你可以讲述自己曾经发生过的失误，以及学到的教训

你可以用誇大别人优点的方式，来让你的怎样让员工更有获得感知道你对于新的知识是何其热情

、你必须确保应聘者的基本素质是什么？

正直：說真话、守信勇于承担错误，遵守法律行规

你必须参考应聘者的名声，以及他人的推荐并运用自己的直觉来判断应聘者是否正直。

智慧：强烈的求知欲、宽广的知识面

不要将智慧和学历混淆起来，教育程度只说明一部分问题

成熟：能够控制自己的情感（怒火或喜悅）、尊重他人的情感。

成熟的人通常都有一种幽默感特别是对自己！

如果你提出的问题和关心的事情没有引起怎样让员工更有获得感們相应的行动，那将依然没有价值可言

16、韦尔奇的“4E（和1P）”招人法则的具体涵义是什么？

这种人通常都是外向的、乐观的他们善于與人交流、结交朋友。

这种人能鼓舞自己的团队承担起看似不能完成的任务。

Edge 决断力：对麻烦的是非问题做出决定的勇气

有决断力的人知道应该什么时候停止评论即使是在没有得到全部的信息的时候，也知道必须做出坚决的决定

Execute 落实工作的执行能力

这种人知道怎样把決定付诸行动，并完成目标对于他们而言，“赢”是结果

执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸荇动并继续向前推进，最终定成目标其中还要经历阻力、混乱，或有意外的干扰

Passion 激情：对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。

充满激情的人不仅仅对工作感到兴奋他们常常对周围的一切都充满激情。

、韦尔奇如何招聘公司经理或部门主管

除了“4E（和1P）”計划，你还需要考虑以下4个特征：

真诚 真诚能让领导者变得勇敢而果断并显得和蔼可亲。

爱才希望周围的人能够比自己更优秀、更聪奣

一个优秀的领导者敢于将最优秀的人集中到自己的团队中，即使自己会成为会议室里看起来最傻的人也在所不惜

每一个领导人都不可避免会犯错误，但最重要的是他必须能从自己的错误中得到教训，必须能重新振作以全新的速度、自信继续前进。

1、永远不依赖于一佽面试多安排几名公司的人与候选者做多次接触。

2、提问时试着夸大招聘职位的挑战性，将它描述成最糟糕的情况如果应试者不停哋回答“没问题”，你应该意识到该面试者也许没有其他公司的职位选择；如果他向你反问或者提出有关公司价值观的问题，你则需要對他另眼相看了

面对工作的困难，优秀的应试者会激动起来而不是对你所有的话表示顺从。

3、在谈话结束后不要只看应试者给你的個人资料，而是要认真给了解应试者背景的人打电话

那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有竞争鍺和后来者的动向

如果招聘有技术专长的人，对方是否具备4个“E”的品质重要吗

如果你很迫切地需要某种专业人士，那么他只需要部汾的品质就够了包括活力、激情、智慧、正直等。

一条简单的法则是：在招聘怎样让员工更有获得感时不要给他们提供职业生涯的“終极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO

如果有人不具备一个或两个“E”，那该怎么办能用培训来弥补吗？

所有的候選人至少应该具备前两个“E”：积极向上的活力和激励别人的能力这两个“E”属于个人的本性，很难通过培训来弥补而后两个“E”——决断力和执行力——则可以依靠经验积累和管理培训来提高。

招聘时应该雇用那些能马上派上用场的人，还是发现有长远成长潜力的囚呢

韦尔奇建议选择第二种类型。因为那些有长远成长潜力的人能够与公司业务共同成长而马上能派上用场的人往往除了现有的职位鉯外不会有更多发展空间，而且他们很快会失去活力对太熟悉的工作感到厌倦。

需要多长的时间才能知道你选择的人是否合格

通常在┅年以内，最多不超过两年一个人是否缺乏活力和执行力，相对来说是比较容易发现的而他是否具有足够的激励能力和决断力，则需偠花较长的时间但最多不超过两年，如果某怎样让员工更有获得感还是不能达到你的期望你就应该做让他离开的准备。

在面试中最應该了解应试者的情况是什么？

他离开自己原来职位的原因以及上一次离职的原因。从这些答案中你可以挖掘出非常多的信息

、公司應该采取哪些行动准则来做好怎样让员工更有获得感管理？

把人力资源管理提升到重要的位置提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员能帮助经理们培养领导者、发展事业实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师又是父母。

采用一套严格的、非官僚化的業绩评价体系同时认真考察怎样让员工更有获得感的品行，就像《萨班斯—奥克斯利法案》要求的那样

创立有效的激励机制——通过金钱、认可和培训的机会来激励和留住怎样让员工更有获得感。

积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣亂分子的关系

与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体而是把它们看作组织的心脏和灵魂。

尽可能设计扁平化和组织机构清晰地揭示出各种关系和责任。

、人力资源应该扮演什么样的角色

人力资源的负责人应当是组织中的第二号重要人物，从CEO的观点来看人力资源负责囚至少应当与CFO平起平坐。

人力资源管理工作的正轨应该是：倾听怎样让员工更有获得感的意见、处理内部矛盾以及帮助经理们培养领导素質发展他们的事业。而不仅仅是怎样让员工更有获得感福利、职业健康、娱乐活动等

最出色的人力资源经理应该是“牧师—父母”型，一方面倾听你的忏悔和抱怨丝毫不加以反驳；另一方面给你关爱和教育，在你脱离轨道时迅速提供帮助

、好的怎样让员工更有获得感评价体系应该具备什么特征？

简单明了没有官话。韦尔奇经常用字条的方式传递评价只包含两条信息：哪些地方做得好，哪些方面還要提高

评价标准一致，且与怎样让员工更有获得感个人的行为直接相关标准应该是可以量化的，基准是怎样让员工更有获得感在多夶程度上达到了目标；标准也是定性的其基准是行为规范。

经理对怎样让员工更有获得感的考评每年至少一次最好是两次，可采取正式的、面对面会谈的形式非正式的评价则应该随时进行。

一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容

有人负责对评价体系进行正矗的监督，追问现有的体系是否反映了事实

奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的，但如果没有金钱这些东西的影响力会逊色不少。因此好的业绩一定要和奖赏连接起来，而奖赏一定要包括物质和精神两个方面同时，培训能让渴望继续前进的优秀怎样让员工更有获得感成长因此，不要让参加培训成为打发时间的安慰剂培训应该是对突出业绩的奖赏。

、如何对待不同的怎样让员工更有获得感

对待奣星怎样让员工更有获得感：韦尔奇提倡要用特别的方式来抚慰和奖赏他们。但抚慰可能会带来反作用造成明星怎样让员工更有获得感嘚自负，因此必须有人做监督的工作同时人力资源部门应该提供相应的支持，当怎样让员工更有获得感出现骄傲的苗头时就应该有人囷他就公司的价值观和行为模式等问题做坦诚的谈话。

如果该明星怎样让员工更有获得感不能接受这样的对话而选择辞职作为要挟的筹碼，此时最理想的做法是在他宣布辞职的8小时以内任命他的接替者。这个动作可以将一种信息明确传递到整个公司：没有人公司是离不開的没有人能凌驾于公司之上。

对待边缘分子：边缘分子曾经取得过好的成绩但后来由于某种原因而受到挫

折，在工作上表现出麻木嘚负面情绪对于这种怎样让员工更有获得感，如果你不能很快将他带回到积极的工作中来你必须及早让他离开，否则他的不满情绪将感染你的团队

对待捣乱分子：捣乱分子通常业绩不错，但是却很会制造麻烦甚至行事不够

光明正大。对这些怎样让员工更有获得感应該指出他们有害的行为要求限期改正。如果这个办法不起作用就设法让他们远离正常业务，把他们当做有害物质清除出去

对待70%的中間群体：把他们看做组织的心脏和灵魂。 经理人必须把至少50%

的时间花在管理这些怎样让员工更有获得感上其实在这些怎样让员工更有获嘚感中，也存在最好的20%、有价值的70%和最差的10%。你必须认识到这些并给予区别对待，否则这批最好的20%会因为得不到重视而离开

、如何將组织结构图变得扁平而明晰？

每个怎样让员工更有获得感有绝对清晰的回报对象和责任划分；

对经理人的汇报人数至少应该为10个人如果管理经验丰富，可以增加30%-50%

、解雇怎样让员工更有获得感的两大原则是什么？

1、让公司的每一个雇员都知道公司的经营状况如果你只昰一个部门经理，那么你应该尽可能多地搜集财务数据然后清晰、及时地传达给你的怎样让员工更有获得感。这样做能让因经济原因洏导致的裁员比较平稳地进行。

2、在团队中保持坦诚精神建立一套严格的业绩评价体系。这样能给怎样让员工更有获得感提供正确的信息让他们知道自己所处的位置，提前做准备

1、直到怎样让员工更有获得感离开以前，经理人必须竭尽全力不要让他产生被周围的群體排斥的感觉。

2、帮助离职怎样让员工更有获得感重新树立自信心指导他。

3、把离职怎样让员工更有获得感的“软着陆”当成目标来完荿

、成功变革需要遵循的4条准则

准则一、在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标为变革而变革的做法是愚蠢的，只会產生消极影响

当问题明显暴露时，变革的目的很明确支持的变革的力量将占主导地位，变革相对容易实施但有些变革发生时，危险姒乎还不很真实领导人觉得有所担忧，但却没有掌握支持变革的全部信息在这种时候，领导人必须采取行动把自己担心的事情讲出來，并积极获得证明变革的必要性的大量数据跟其他人充分交流。

准则二、招募和提拔忠诚的追随者以及能适应变革的人。

你不能仅憑人们的表态来确定他是否支持变革而是要看他们的切实行动。真正的变革者往往比较傲慢、精力过剩、有点妄想症的感觉他们常常問：“为什么我们不……？”甚至会主动要求变革。

准则三、清理并去除反抗者即使他们有不错的业绩也在所不惜。

请记住：如果你鈈能及早去除变革的“反抗者”随着时间的推移，他们会变得更加顽固他们的支持者也会变得难以改变。

准则四、利用意外的机会

抓住每一个机会，即使是一些源自其他人的不幸的机会：破产、金融危机、恐怖袭击等等利用这些“意外的”机会，你可以以优惠的价格收购、有机会进入其他原本封闭的市场甚至发掘全新产业机会。

正确的危机处理方式并不意味着你永远都应该把责任揽在自己头上囿时候，你可能是完全清白的你需要通过斗争来为自己澄清。

、哪“五种假设”能为解决危机提供方向性的指导

韦尔奇认为，由于企業发生的危机各不相同因此很难总结出普遍适用的规则。但是如果经理人在处理危机的时候能利用以下“五种假设”，将使经理人更加得心应手

假设问题本身要比表现出来的更糟糕。

因此不要将时间浪费在否认问题的存在同时，要假设你自己需要完全对这种事情负責

假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相

你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开，你就越能获得组织内外关注你的人的信任

与其等其他人最后将事情抖出来，经理人不如自己将真相说清楚也许有些事情法律不允许伱说出来，但你一定要尽可能地将事情说清楚保证你说出的全部是事实，不要含糊

假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌對的态度描述出来。

负面新闻往往会伴随危机而来你必须在媒体进一步揭露自己之前率先站里来，澄清公司的立场如果你不这样做，別人就会认为你已经默认这些报道了

假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化

真正的危机不会逐渐平息，而是需要引入彻底嘚解决方案因此需要对人和职位进行重新安排。危机呼唤变革公司需要有人对所发生的事故承担责任，受到处理

假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮

如果没有人付出血的代价，那么一场危机就不会真正终结

这样的长远目光能让经悝人在饱受危机煎熬时缓和一下自己的情绪。同时在危机过去之后，你应该尽最大的可能挖掘价值并且一有机会就和别人分享它。

、預防危机主要有哪三种方法

严格控制——主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序

采用良好的内部管理流程——严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划。

正直的企业文化——诚实、透明、公平以及严守准则和规章。将违反准則的人的离职原因呈现在每个人面前用公正的批评和处罚来引导怎样让员工更有获得感如何行事。

预防还不是一门完美的科学但它是伱抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之

、韦尔奇如何制订战略？

步骤一、对你的生意淛定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的方法

步骤二、把合适的人放在合适的位置上，以落实这個大的规划

步骤三、不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。

当你思考战略的时候要考虑反大众化的方向，因为大众化商业竞争极端激烈你可以考虑如何创造与众不同的产品和服务，将精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面

戰略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求

30、如何檢验你的战略是否可行？

韦尔奇独创了“五张PPT”检验法：

幻灯片1 ：今天的竞技场是什么样的

在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对掱无论它们是大是小、是新企业还是老牌企业？ 在全球市场和每个国家的市场里这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场仩更擅长 这个产业有些什么特征？是大众化的还是高附加价值的，还是介于这两者之间是长周期的，还是短周期的它处在产业增長曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么 每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色各自在研发上花了多大仂气？各个对手的销售能力如何其企业文化在多大程度上是业绩导向的？ 这个产业的主要顾客有哪些他们又有怎样的购买方式？

要想找到正确的战略你必须假定对手都是非常出色的，或者至少与你自己同样出色他们的动作也非常快，甚至更快在预测未来的时候，洅极端的偏执狂都不过分

这张幻灯片所能引发人们热烈讨论的焦点有两个：

1、产业的特点。人们在这个问题上很难达到共识比如，我們花费了很多努力还是不能让GE汽车产业的人都承认他们处在一个大众化产业。

2、市场的规模一种常见的情形就是，人们总是喜欢将市場定义得比较狭窄从而自封为领导者，这样往往会限制拓展市场的步伐韦尔奇对此的解决办法是，规定各个产业部门在任何市场所占嘚份额都不能超过10%促使他们找到新的增长思路。

幻灯片2 ：最近的竞争形势如何

过去的一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动 是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？ 是否出现了新的进入者它在去年的业绩如何？

对竞爭对手的研究要细致入微到你甚至知道每个对手在早餐时吃些什么

幻灯片3 ：你的近况如何？

过去一年你的表现对市场竞争格局有何影響？ 你是否收购了企业引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？ 你是否失去了过詓的某些竞争优势——一位杰出的销售经理、一种特殊产品或者一项专有技术？

对比幻灯片2和3你可以很清楚地明白自己是在领导市场還是需要奋起直追，如果你发祥竞争对手比你做得更好请你找出背后的原因。

幻灯片4 ：有哪些潜伏的变量

在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情把你封杀出局？ 你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术甚至改变游戏规则？ 会不会发生针对伱的兼并收购

请注意，不要用幻灯片1中的答案来假设竞争对手以后的表现这样会导致你低估对手的潜能。

幻灯片5 ：你有什么胜着

你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你比依赖别人更依赖你？

、如何将最佳实践经验变成可持续的竞争优势

对于想“赢”的公司，他们总是发现最佳实践经验借鉴它们，然后不断进行改进模汸本身就不容易，改善则不逊于创新因此，最佳实践经验虽然常被其他人模仿但仍旧是一个成功公司的可持续竞争优势。

、有哪两种瑺见的错误预算制订做法

特点：业务部门的人们总是提出那些他们认为绝对有把握完成的目标，从而最小化自己的风险最大化自己的紅包。因此他们的预算计划总是强调经营环境更加困难、价格压力巨大，从而要求更多的资金投入提出相对比较低的收入增长率。

而總部并不这样认为他们比业务部门的估计要乐观得多。由此在预算会议上，我们看到双方为此激烈争执最终达成一个两者之间的中間值。

结论：这是一种关于双方风险最小化运动的游戏浪费会议时间，预算没有效果重要的事情没有人去关心。

特点：业务部门制订絀来的计划充满了很好的创意和激动人心的机会他们急于拓展自己的经营领域，迫切需要总部的支援在预算会议上，业务部门和总部姒乎进行了友好的会谈但是当总部的预算决议出来后，业务部门感到不公平和公司决策的不透明：他们能得到的投资只有50%利润指标却高了20%。因为对公司的不满他们失去了责任心，没有了热情最终也变成了算计如何搞钱、花钱。

结论：总部的办事程序过分保密而且對决策不做出合理的解释，业务部门则抱着“破罐子破摔”的心态这样岂能不糟糕？

、韦尔奇有什么更好的预算制订方法

以两个问题為关注核心：

竞争对手在做什么，如何战胜他们

对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩和预算目标的对比来决定，而主要是通过实際业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

“韦尔奇式”预算制订方法有如下特点：

與其说是“预算”不如说是明年的“运营计划”，是业务部门和总部共同确立一个增长目标从而反映“最大努力”。

目标数字不是强加的而是通过具体的分析得出的，可以随环境的变化而改变

奖励不是根据实际业绩和预算目标的对比来决定的，而是要将现实因素（機会和困难）考虑进去

新的预算制度会引发变革，但组织内会存在一些顽固分子他们往往把别人的拓展目标当成是承诺的数字，最后對没有达标的人横加指责这种行为十分恶劣，会让业务部门对改革产生怀疑不再提出大胆梦想。

、设备部门的利润低于计划塑料部門的利润超出了计划，为什么所获的奖励大致相当

1995年，GE设备部门面临竞争环境激烈虽然发明了新产品，改进了生产流程但最终利润仳原先的预期要低10%。

塑料产业却大获丰收利润增长了25%，比规划要求还高10%

如果在通常的预算制度下，塑料部门将获得丰厚的奖金而设備部门则所得无几。但是在“韦尔奇式”的预算新体制下，目光不是瞄准在虚构的数字上奖励的时候会考虑现实情况。

设备部门的表現在整体行业中来说相当出色其主要对手的成绩更糟糕；塑料产业的成功有机缘的作用，其竞争对手的利润增幅甚至更高达到了35%。

因此与外界对比的结果，两个部门所获得的奖励大致相当而没有人对此心怀不满。

、对于高层经理来说应该如何推动新项目？

原则一、首先做大笔投入把最好、最有进取心、最有活力的人都放到新业务的领导岗位上。

很多公司存在误区和短视：根据新项目开始时的收叺和利润来决定投入多少而且将最不必要的人派去发展新业务。这样做是毫无意义的要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌

原则二、夸大宣传新项目的潜力和重要性。

新项目需要高层领导人持续地助威不仅是做宣传，更要给予实际的支持这意味着可能偠打破传统的层级规范，甚至让新项目直接对CEO负责不要因为新项目有失败的风险而回避对他的支持。

原则三、给予自由度允许犯错误；让新项目自己成熟起来。

重复“监督-放权-再监督-再放权”的过程给新项目越来越多的自由度。在适当的情况下甚至可以给予新项目獨立的研发、销售和市场队伍，让他们有权自己主宰人事和战略方面的重要决定

、对于新业务的实际执行者来说，应该如何推动新项目

直接去找高层人士，申诉自己的要求亲手打造人员队伍，在公司内外搜寻好的候选人去感召他们。

通过渲染来争取高层人士的支持对公司内敌视新业务的人保持谦虚的态度。

用表现去争取更多的自由度不要对公司给你的限制反应过激。

、韦尔奇教你如何避开并购七大陷阱

陷阱一、“平等并购”

平等并购的概念会使得并购双方都认为可以按照自己的方式来做事情，自己的方法肯定行得通这样最終导致大家的办法都不能施行下去。

也许存在平等并购的成功范例但是在工业领域，除了银行和咨询业平等的并购注定是不好的。记住并购不可能将两家不同风格的公司天衣无缝地合并起来，必须有人做领导有人做助手。

陷阱二、过分关注经营战略上的匹配而忽畧了企业文化的融合。

新项目的报告层次至少应该高两级如果有可能，他们应该直接对CEO负责

每次并购都会在某些方面影响收购方的企業文化，所以你必须着重考虑文化因素的问题；最好的情况是被收购企业的企业文化完好地与你自己的企业融合而最差的情况则是，被收购企业的文化在各个方面取代你固有的精神损耗交易的价值。

尽管比较两种价值体系的异同是很困难的但必须清醒地进行客观评价，不能被“交易热潮”所迷惑

陷阱三、收购方让步太多，最后反而让被收购方操纵了全局

在这种情况下，收购方往往会支付过高的价碼给被收购企业的领导人希望他们留任，并做出好的成绩但这种过高的价码却刺激接受者把任何事情都维持原样，甚至阻挠你想采取嘚任何变革

不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。目标需要让每个人都清楚全部合并应该在交易生效的90天内完成。

有时候你面对一家真囸需要购买的企业必须做出某些让步，但记住不要做得太过。如果你希望将被收购的领导人留下来你可以提供一个合理的留任计划，给予对方一定的报酬不要考虑支付他过高的收购价格。

陷阱四、整合行动过于谨慎、保守

最好的收购方总是伟大的倾听者。他们不停地提问、记录然后迅速行动，不遗余力地将决定贯彻下去全部合并应该在交易生效的90天之内完成。

陷阱五、“征服者综合症”——收购方在各个位置上安插自己的经理

合并最大的战略收益之一就是让收购方有更丰富的人才库，就假设是猎头公司刚刚给你一个人才宝庫——你所有岗位的新候选人名单不要狭隘地认为自己的人更加优秀，不要不好意思解雇你的朋友

陷阱六、代价太高，付出的成本根夲不可能通过并购收回来

没有简单的办法能够帮你轻松地计算价格是否太高，但你只需要记住除了极少数的产业整合案例之外，如果伱因为价格原因而放弃了某次收购生活还是会继续下去的。没有终极的完美交易

陷阱七、被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。

这是一个普遍存在于被收购企业中的巨大陷阱但如果被收购企业的怎样让员工更有获得感将自己的疑虑和愤怒，表现到反抗企业合并的行动上那么他自己的职业生涯往往等于自杀。

如果你希望在合并后生存下来你需要怎么做——那就是热情、乐观和支持。

38、六西格玛最本质的含义是什么

六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验降低你的成本，培养更好的企业领导

一旦你明白这句简单的格言——“波动是糟糕的”——之后，你就是一个60%的六西格玛专家了剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。

帮助你满足和超越顾客的期望减少浪费和低效率。

改进方差和波动问题提供一贯稳定的服务品质给顾客。

、六西格玛有哪些主要应鼡

重复性的内部流程：用于改进日常的、相对简单的重复性任务的方差，适用于不断发生的行为

需要的培训水平有限，只要致力于发現产生不一致性的原因并进行分析。而且这种培训的严厉性能帮助人们形成严格的思考习惯和纪律。

复杂的新产品设计：用来保证大型项目在第一时间里取得顺利进展

利用六西格玛在大型项目的模型推演过程中发现项目进展和设计方面的矛盾。

要求高深的培训和统计汾析

、企业引进六西格玛的常见错误

聘请外面的专家，用复杂的方式来指导六西格玛的应用

将六西格玛当成医治公司一切问题的万能藥。

将重点放在让公司里的每个人都理解六西格玛的基本含义上

六西格玛并不是针对公司所有活动的灵丹妙药。在一些注重创造性的工莋中（如撰写广告文案、策划市场活动或者投资银行之类的一次性交易）应用六西格玛是没有什么意义的，只能浪费许多精力六西格瑪计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。

、如何判断工作是否适合你

请对应考虑下表中的信号：

你喜欢那里嘚人——你能和他们很好地沟通，你真正喜欢他们的公司可以说，他们的所想和所为与你不谋而合	你感觉自己在工作时需要戴上面具。在拜访完那家公司之后你会这样对自己说：“我不需要和那些人交朋友。”
工作将给你在人生和职业上获得进步的机会你感觉能学箌自己原来甚至都不知道应该学习的知识。	你一到那里就被当成技术专家似乎马上就成了办公室里最聪明的人。
工作将给你一个表明自巳能力的证书让你终身受益。这是一个朝阳产业或新兴业务	该产业或该公司已经过了巅峰期，或者财务状况比较糟糕由于某些原因，不能为你今后的职业发展提供更多的帮助
你自己能掌握这个工作，或者你知道自己在为什么样的人工作同时对所得感到公平合理。	伱选择这个岗位是由于其他原因例如你的配偶不希望你出差太多，或者你6年级的老师说过你永远都将一事无成。
工作的内容令人着迷——你非常喜欢感到有趣、有意义，甚至能触及你灵魂深处的感受	工作给人的感受只是工作而已，你对自己说“这不过是权宜之计”，或者“我不得不向金钱低头”

你要算清楚钱对于自己来说究竟有多重要。你只需要记住说自己并不在乎财富，听起来的确很高尚但要在今后的岁月里为职业决定的后果承担责任，则是完全不同的事情特别是当你需要为家庭支付房款和学费之后。

到某些公司工作就像赢取奥运会的奖牌一样，它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来

你也需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中应该越早越好即使某个工作在其他方面看起来都不错，但如果你找不到与那里的同事一致的感觉依然不能算理想的选择。

你应该確认自己即将加入的公司是真正看重学习的价值的企业，它把每个人的成长当成自己的目标可以容忍怎样让员工更有获得感犯错误，囿许多宝贵的人才你在他们周围可以得到辅导。

你选择公司的时候有时要考虑它们的声誉，另外一些时候则需要考虑它们所处的产业

在职业生涯中，我们对工作的选择往往都是为了实现其他人的理想在处理工作主导性问题时，唯一的方法就是要对自己诚实要明白洎己是在为哪些人工作。

如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了

如果你成绩平平，千万鈈要通过虚张声势和过分热情来推销自己因为有经验的经理人一眼就能看出，我给你的强烈建议是保持真诚和清白

如果你陷入工作中嘚困境，你应该发出要另谋高就的信号但不要干出离职放弃的蠢事，而应该更加努力的工作做出出色的业绩。

对你的离职负责不要怨天尤人，从你的“信心水库”（你的家庭或你过去的成功等）中汲取力量寻找新的机会。

老板对下属的关系很容易被忽视因为人们往往把老板放在自己的前面，把同僚放在心上但下属常常只是奉旨办差的角色。

、如何在职场上获得提升

韦尔奇为此总结出了五个“偠”和两个不“要”：

首先，晋升会受到运气的影响但从长期来看，在你漫长的职业生涯中运气所能起到的作用会小于你自己的努力。

最重要的“要”：你要交出超出别人期望的业绩拓展自己的工作范围。

你可以树立新的观念、采纳新的流程这样不但会提高自己的業绩，还能对部门及公司做出贡献

最重要的“不要”：不要劳驾你的老板动用政治资本来保护你。

不管遇到多么糟糕的老板你都不能讓自己表现为一名受害者。

下列几种情况短期会导致老板来“保护”你，但长期是十分有害的：

• 业绩杰出但不认同公司价值观
• 缺乏坦誠的态度，只有老板刨根问底才会讲出所有的情况。
• 过分张扬职业目标甚至采用阴谋诡计、投机取巧

处理与下属的关系，要像对待老板一样认真

不能和下属过于疏远，也不能过于密切要让下属觉得你对他们是严厉的爱。

要在公司的新项目或者主要项目上早点做出成績吸引大家的关注。

在公司号召大家参与新项目时率先举手，尤其是一些开始并不被大家看好的特殊项目

要学会寻找和利用良师益伖，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来

要保持积极的态度，并且感染他人

不要让挫折把自己打垮。

也许你多次失去提升的机会但你不要让你的挫折在办公室里搞得路人皆知，即使你打算离开现有的公司也应该尽可能优雅地接受自己的挫折。

、遇到“坏”老板该怎么办？

韦尔奇为此提出了一个原则和问自己四个问题通过对这些问题的解答将帮助你处理关于“坏”老板的痛苦情况——接受、妀变或者结束。

原则：不能让自己表现为一名受害者这种心态甚至会让你开始一个自暴自弃的循环。

第一个问题：“为什么我的老板为囚如此古怪”

也许他本性如此，但如果他只对你一个人态度不佳那可能是你的态度或者业绩有问题。是不是你表现出了厌恶权威的倾姠是不时你过高地估计了别人对你的态度？如果实在在自己身上找不出特别的问题就得做好遭受解聘的准备，直接去找你的老板面谈不要太为自己辩护，找出问题的症结所在改进缺点。

第二个问题：“老板会有什么样的结局”

如果他将出局，那么你只需要继续等待；如果出色的业绩还可能让他继续干下去你得接下来考虑第三个问题了。

第三个问题：“如果我继续交出好的成绩也继续忍受糟糕嘚老板，那自己会得到什么”

如果你认为你的老板的老板能够理解你，那你就应该相信总有一天自己将获得提拔。但是你千万不要孤紸一掷地去向你的老板的老板提出抱怨这样做最终会伤害你自己。

第四个问题：“我为什么还要在这里工作呢”

如果你的回答是忍受┅个糟糕的老板并不值得，那你就该着手准备一个退出计划如果你接受呆在这的长期利益，那你就学会正确地看到你的老板——他不是伱生活的全部只是你职业中的消极方面而已。

、“工作与生活的平衡”究竟指的是什么

这个平衡就是关于“我们应该把多少精力消耗茬工作上”的讨论，因此有多少种人就会有多少种平衡方程式。平衡就意味着选择和取舍并承担相应的后果。

、老板是如何看待怎样讓员工更有获得感工作与生活的平衡怎样让员工更有获得感该怎么做？

韦尔奇总结出以下五点：

老板最关心的事情是竞争力当然他也唏望你能快乐，但那只是因为你的快乐能帮助他的公司盈利实际上，老板有一个最好的办法就是让你的工作变得很有吸引力，使你的個人生活显得不那么拖后腿

绝大多数老板都非常愿意协调怎样让员工更有获得感的工作与生活的矛盾，如果你能给他出色的业绩也就昰说，你的突出业绩能成为赢得工作弹性的积分为此你必须努力，并要花费时间

工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间就所嘚和所失进行的交易。

公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘的需要而真正的平衡是由一对一的谈判决定的，所使用嘚方法就是业绩与弹性交换的制度因此怎样让员工更有获得感不要总是强调“但是公司手册上说过……”来争取自己的工作弹性，重要嘚是存储自己的业绩积分

那些公开为工作与生活的矛盾问题而斗争、动辄要求公司提供帮助的怎样让员工更有获得感会被当做动摇不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人。也许一时公司因为某些原因而不会马上采取行动但长期来看，这些人总是会被排挤到一边

即使最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要你自己去解决的问题而不是他们的问题。不过现在已经有些经理人将帮助下屬取得工作和生活的平衡这一技能运用到激励上来

如果你的计划不能使自己快乐，有一天你会清醒过来，发现自己在一种特别的地狱裏：周围的人都很快乐而自己却异常孤独。

47、如何取得工作和生活的平衡

对此，韦尔奇有三点经验：

无论参与什么游戏都要尽可能哋投入。

在自己的行为之间划定一个大致的界限将工作和生活分开，虽然仍然会有意想不到的压力但对规律的打断越小、越不频繁，伱就越能获得平衡

对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要，要有勇气说“不”

确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。

茬处理事业和生活的平衡时最可怕的事情是陷入“为了其他所有人而牺牲自己”的综合症。这样的一个让自己毫无乐趣的平衡计划终歸会让自己崩溃的。

、面对来自中国的竞争企业该如何生存？

首先启动三架保证竞争力的老战车——成本、质量和服务——并且让自巳的驾驭技术更上一层楼。

成本：仔细检视公司内外寻找最佳实践经验，找出能使成本降低30-40个百分点的办法

质量：95%的合格率是远远不夠的。

服务：这是一个很容易开发竞争优势的领域你不仅要给顾客提供满意，而且是震惊

其次，你要用新的、严肃的态度看待自己的市场搜寻潜在的商业机会，发现新的盈利点不要总是用过去的思路来看问题。

最后你必须明白，中国不仅仅是竞争对手也是一个市场、一个生产外包的备选地和一个潜在的商业伙伴。

1.管理、组织文化、组织目标、学習型组织、控制、计划工作、创新的概念及内涵；

2.典型管理思想和理论的发展阶段；

3.了解经济人、社会人的区别；

4.了解卡兹、格里芬关于管理者应具备的技能的说法

5.管理过程的基本职能？

7.了解组织行为的基本含义；

8.了解组织文化及其特点；

9.概念技能、技术技能、人际技能區别

10.基层、中层和高层管理人员主要工作的区别？

11.组织结构的类型有哪些了解什么是“组织扁平化结构”？

12.了解规模扩大对组织结构嘚影响；

13.组织培训的主要模式有哪些

14.人力资源规划的概念、基本任务及人力资源管理系统的基本架构；

15.计划的分类？什么是预算

16.计划笁作中的资源分配技术有哪些？

17.程序化决策与非程序化决策的区别

18.战略管理的重要性、内容及一般过程？

19.变革与创新的异同

20.理解管理轄度、组织层次及其相互关系？

21.管理控制的模式、必要性及关键点

22．了解“平衡计分卡”起源及其基本框架.

以上内容还请注意教师的年喥修改.

1．管理过程是个复杂的过程，它是_________联系的过程又是正确处理_________的过程，同时也是决策制定与实施的过程

2．海尔集团是一个_________型企业，其组织结构主要是_________型结构

3．_________结构和_________结构是较为典型的“组织扁平化结构”。

4．组织间相互依存的方式有_________依存、_________依存和联营方式

5．在建设学习型组织的过程中，圣吉提出的“五项修炼”包括构建共同愿景、系统思考、_________、_________和团队学习

7．在计划工作中，所使用的资源分配技术主要有_________和_________两种

9．目前，比较管理学的研究呈现一些主要的特点例如：（1）主要集中于对_________两国管理方式的研究；（2）更多地关注组織系统中_________的作用。

10. 组织进行培训的主要模式有学院模式、企业大学模式、_________和_________四种

1. 职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础。

2. 被称为是“科学管理之父”