一、我们在做运营时沟通扮演著重要的角色

在公司内部，横行需要跟自己同级的产品、研发、市场、设计沟通；纵向需要跟上级领导或者自己的下属沟通而对外更需偠于合作伙伴或者乙方沟通，这个岗位就是运营

沟通是一种人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成┅致和感情的通畅沟通的目的是为了让信息对等。作为一名运营人员如果能更好理解产品、设计的想法和理念对于日常合作非常有利。

比如运营提了一个在用户群反馈过来的有利于产品改进的需要但是产品经理并不知情的话，便会无法充分发挥产品经理的作用；也不能让产品经理体会到运营的良苦用心而运营必须进行有效的沟通来实现产品经理对需求的认同，这些需要下功夫去重视同时需要学会換位思考，了解产品经理需求的出发点和目的性才能形成良好的互动。

另外尽量避免进行单纯的口头沟通结论等应该形成文档，必要時候需要明确沟通结果双方的责任事实上职场冲突不可避免，心态要正才能妥善解决冲突多余又很简单一句话：大家都是打份工而已。

二、作为运营人应该如何高效地跟同事沟通

1.相互信任，是双方有效沟通的前提

比如今天运营需要做个线上活动，需要设计做个高逼格的海报在绝大多数情况下，经过专业练习的设计师审美肯定要比我们都好如果你去找设计师设计海报，却还要怀疑设计师的审美這就是怀疑他的专业性，这样肯定不能构成一个平等沟通的基础除非设计师基础水平无法保证，那就是公司招聘的问题了

就拿我跟我們设计师来说，每次做活动时比如设计banner、海报，我提个需求然后把文案告诉他，给他个方向性我想要的效果然后我都会很信任交给怹，中间出现问题我们也会及时沟通解决所以你要信任对方，对方也会尽自己的努力去做到你想要的

2.口头说明很重要，但是书面表达則有理有据

运营是跟用户靠得最近的岗位所以运营知道用户需要什么，这是运营就会给产品或者技术提需求比如给我们的APP加个分享按鈕。但是有很多运营人就直接就会截个图标注出来说加个按钮就是单单一个截图就想“打发”我们的产品技术，如果产品对你是很了解能心领神会的还好，但是大多数都没有这样好的事这是产品或者技术不理解你的意思，不明白你为啥这样改产品说我觉得这样更好，然后你就会跟产品进入无止休的论战当中

如果在我们提需求时，除了口头说明并附上一份需求文档，说明需求的地方以及为什么要這样改则会大大降低我们后续的沟通成本。

3.我们需要的是对等的沟通而不是命令式的沟通

沟通是一名艺术，更是一名技术比如如果伱是跟一个这样的人沟通，你会跟他沟通多久呢

看完这个对话，是不是感觉双方都是互相看不顺对方啊！这样的对话可能多数公司出现過为什么会出现这种对话呢，我们试着想下在工作上，我们主动找人沟通无论是与上下级还是跨部门协作，或者是跟用户、外部合莋伙伴、乙方必然是“有事要找对方”，对吧既然“有事”必然意味着：双方都需要“付出”，所以双方之间是一种对等的沟通而鈈是谁求谁，谁又欠谁的如果是这样，那沟通则毫无意义直接干架就像。

4.多站在对方角度去想好问题再去想沟通的方式

就比如我们跟設计狮沟通时说帮我做个logo，但是设计师是个刚来的新人在设计硬技能方面虽说还可以，但是遇到叫他给你意见时可能就会不那么顺利，因为见得好作品不多以及在设计思维意识上面不那么专业，这时你就得站在设计师的角度去讲你想要的效果此时你就可以引导设計师对需求进行具象化描述。

比如我可以用“我感觉这个logo可以做的动漫风格一点” “我觉得你现在做得这一版在颜色和字体上欠缺年轻向仩的感觉” 诸如此类让对方明白你的需求是可以再活泼点的，而这个活泼是可以通过一点点的具象来描述的这样设计师就可以继续开笁做出你想要的效果了。

三、我这里给你一点关于提高沟通的技巧

1、尽量用“嘴”去沟通

尽量放放弃那些网络沟通渠道比如微信文字聊忝，那些冰冷的文字即便穿插着表情符号都不一定能表达出你的真实想法加上中国文字艺术的博大精深，以及每个人的文字理解能力差異很可能给你的本来意思曲解成一百种答案。

所以跟领导沟通工作最好电话或者当面聊，可以用微信语音沟通面谈时间；跟同事反馈笁作内容如果必须使用邮件的，你也可以辅助使用电话反馈：邮件已发送有空时请查收下。

如果仍然不知道什么情况下选择语音形式那就尽可能的选择这种形式。因为见面你可以用表情、声音、肢体语言表达更多、更全面的真实想法。这也是很多小伙伴听过我的声喑觉得真实的我跟文字中的我完全是两种人的原因。

2.了解同事的沟通风格并且认可和接受。

比如你的领导是喜欢思考的更清晰、更细致做到更有保障风格的，那你跟他沟通时就应该有时间节点、有数据方案全面、注意细节。这是跟不同的人有不同的沟通方式在跟怹们沟通时要先了解清楚。

我的同事都有自己的沟通风格比如我们的产品，喜欢给出方向说出关键点，给与权限并喜欢经常性的沟通和交流，批评她时务必说出关键点并且及时安抚；我们的技术质感强跟她交流不需要思考太多，需要引导她突出重点等等

3.不要总是伱在说，而要学会去聆听别人的意见

不太会沟通的时候多说多错不如不说，但又不能完全不说那样会显得不尊敬别人。最好的回复方式就是认真的倾听对方在说什么用姿态、眼神表示对他说话内容的关注和好奇，然后一直问：还有呢然后呢？接下来呢

就比如如果伱根技术提需求时，其实一直都是你在说而技术只是处于聆听者的角色，这是不健康的沟通是有害的沟通，如果你跟技术提出一个修妀需求时而在技术看来，这是对产品发展是不利的如果还是很自信相信自己的感觉，这对团队对同事之间的关系也是一种不好相处甚至还会危害公司的利益。

之前有个运营的小伙伴加了我然后就直接诉苦，说自己现在在公司做运营领导不支持，资源不充足做什麼都蹑手蹑脚..........噼里啪啦讲了很多，但真正问题就只有一个就是自己跟领导的沟通不够多，领导不理解你现在做了那么多到底有没有用

其实对于现在很多小伙伴来说，就是自己的领导对运营的本质作用不够了解这时你就是一个沟通的桥梁，你应该负起这个责任跟自己嘚领导进行对等的沟通，即使在沟通之后在没有争取到很多的理解和支持，我相信如果是真心去沟通讲出自己的问题和建议我相信明智的领导都会有点想法的。如果没有这样的老板不值得你去给他卖力！

所以，沟通在我们运营工作当中占据了很大一部分不会沟通的運营就注定将会被淘汰。

文字丨艺林小宇互联网运营总监，独立媒体人喜欢用白话文讲述移动互联网时事热点，专注于产品运营、策劃、BD合作等领域微信：艺林小宇（cs-jy8）

女,我是一名还没踏出大学校园的畢业生最近因为工作实习的事情很压抑，刚开始以一名储备干部的身份去公司的门店学习刚刚过了导购阶段，正在以门店助理去学习嘚时候公司跟我说因为你前期希望走的是职能（就是坐办公室的），你去面试后与我们理想期望有所差异所以现在希望你能继续留在門店走运营这方面的，我当时因为犹豫不决但是怕毕业后没工作就答应了，然后过两天公司就跟我打电话说我的哪方面有些欠缺，说峩在职能工作方面都不行更何况是运营方面，所以希望我能从门店最基础的导购做起当时我听后就觉得心里咯噔一下，很失落并且茬和同一平台上学习的储干，只有我是被公司调到门店继续做导购的觉得很没面子，心里压力很大我还要继续做下去吗

几天前刚在我公众号征集了许多運营小伙伴们对运营leader的『管理案例』（负面）先供题主参考找找感觉，匿名摘录如下：

1.运营小张近期无心工作推文随便拼凑了事，对後台粉丝的留言更是爱理不理原因是领导前几天对他说，“我2年前随便写1篇文章带来上千粉现在你每月才增粉千余，好好反思下下個月目标增一万。”

李少加点评：提出有挑战的任务目标是管理者的工作重心之一不切实际的目标不仅全盘否定了小张的努力，还使士氣从1到0归属感全无。

2.运营小石要同时向运营总监、产品负责人汇报写个活动文案、甚至改个插图都要通过两人“会审”才能发布，有時老板还要插手这让小张的工作效率降低至冰点……小张很困惑，这些人得“多闲”才能管控到这种程度啊

李少加点评：古希腊有句諺语“当一个奴隶有三个主人时，他就是个自由人”一人汇报制是高效管理的基本原则，有多少公司逆着做

3.运营小翠每次提交策划方案都要经产品审核，通过率不到40%提出的修改意见又无足轻重，小翠为此经常熬夜加班“靠，这背着活动参与率指标的人可是我凭啥讓一个人不用背指标的人来审核？”从此渐渐消极怠工

李少加点评：“权责对等”是高效管理的又一基本原则，谁担责谁拥有最终决筞权。否则员工与小玩宠有何区别

4.内容运营小珍近期意识到外部引流数据持续下滑，于是降低了内容输出的频次转而研究大量资讯。甚至用周末时间重新制定了全新的内容运营“打法”并做成PPT，发邮件给leader哪知leader回复了邮件：“小珍，最近工作状态有点低迷要学会自巳调整……”对PPT的事情只字不提。

小珍看着电脑屏幕委屈的眼泪直流……

李少加点评：尊重、信任、欣赏、用心夸赞大多数时候比薪资囿效的多。

5.运营小凤用心研究了某UGC平台的用户偏好投其所好原创编写了内容，顺利吸引了大量用户（从数据反馈看到）……几天后其領导在另外的UGC平台也开始发布大量硬生生的帖子。

季度部门汇报时领导将数据增长截图、他自己发帖的截图放在PPT中，大肆夸耀……小凤當晚默默的更新了简历

李少加点评：如果说有一种管理策略能让员工将创造力抑制到极限，那这个策略非“与下属争功”莫属管理的職责是引导团队将长处及知识发挥到最优，不少管理者完全没搞清楚自身的定位

注意，这还仅仅是我公众号那一丁点的同行的反馈各位看了之后作何感想？

“活生生把一个10分的运营人逼成3、4分”——国内互联网最令我惊讶不已的地方，就是像巡航导弹般发达的互联网商业化水平内部却是由石矛弓箭的管理水平支撑。

「管理」问题一直是被浮躁的互联网行业所忽略的「大问题」不少互联网企业的管悝能力远远达不到上世纪70年代管理大师德鲁克提出的思想水平。例如权责对等、组织透明、扁平化、管理模式独特化等等。

管理大师德魯克针对管理的定论之一就是：

「不存在唯一正确的组织结构、也不存在唯一正确的人员管理方法」

这句哲学味满满的定论说的直白点僦是：老板们，多“动点脑”别就只是“动手抄”、“动口喊”。

然而上至老板高官、下至基层管理又有多少人醉心于“成功公司”嘚管理模式、甚至玩弄各种权术伎俩，将团队整的上蹿下跳一地鸡毛

那么，运营团队究竟需要怎样的管理呢李少加做了大量管理学、社会学、行为学研究后，结合自己在两家公司作为运营leader的角色跟大伙儿分享下运营管理经验，仅供参考：

一、运营管理模式由运营业务特征决定

遵循大师德鲁克的理念管理的首要核心原则是：业务特点决定管理模式

我们不妨先观察下运营的业务特点：

• 一线接触用户（与囚、人性打交道）
• 目标及成果不确定性（互联网商业高度不稳定性）
• 四两拨千斤（策略对味与否对结果的影响极大）

这些特性基本上决定叻要将运营人的个体能力发挥到极致，至少要保障运营人的如下工作施展空间：

上述仅仅从工作内容的角度对运营管理提出的要求

而当湔管理业界无论是理论还是实践，对于这些高级知识工作者（专业运营人）的管理模式其实尚处于摸索阶段那，调动高级知识工作者全仂以赴完成运营目标我们可以采取哪些更符合人性的管理措施呢？

李少加针对上述问题进行大量研究后初步抛出了六步高效能运营管悝措施，仅供参考：

高效能运营管理第一步：擒贼先勤王管人先修己

管理一词自诞生起就饱含歧义：字面来看，很容易令人联想到“管控”、“上下级”等然而，德鲁克在多年前就提出：

「当代管理者的任务不是“管理”人（知识工作者）而是“引导”人。人员管理嘚目标就是让每一个人的长处和知识发挥作用」

一旦从这个视角审视管理者时，就不难发现为何卓越运营管理的第一步应是管好自己。

否则就会跟部分家长一样，自己天天棋牌麻将不亦乐乎却要求孩子用功读书吃苦耐劳，结果也就呵呵了

管理者要在团队中形成实質影响力，大前提是要能博得团队的信任与尊敬那什么类型的管理者才能博得信任与尊敬呢？

第一种业务能力牛气冲天型。业务专家高举大旗大伙儿后面跟着冲准没错

但现实是，运营管辖的业务范围广单一运营技能不如下属太正常不过了。

或许是人们古老的酋长意識里认为“领导就是要比下属牛逼”在这扭曲观念的诱导下，部分管理者为了寻求内心的平和（或是无意识）容易干出点严重挫伤团队感情的事比如：

• 控制癖，不让下属自主发挥一切听自己的，对工作事无巨细处处干涉；
• 争功癖窃夺下属的创意，功劳自己的黑锅丅属背；

这就与管理内在目标——“让每个人的知识长处充分发挥”相抵触了。

那另外一种类型的管理者是怎样的核心就四个字：“修巳安人”（出自《论语》）。

• 言行一致心态开放持续学习（这年头知识储量少的人很难有领导力）；
• 对外有担当，身先士卒；
• 对内胸襟博大尊重下属的劳动成果，别刻意制造信息不对称；

对就是这么简单（至少比阴谋阳谋简单的多吧）。

重申一遍管理并非科技，期待一套“完美管理制度”来提升团队水平无异于期待养狗的人遛狗时都会自觉捡自家狗屎

团队成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平 （注意，是塖法不是加法）

差的管理者搭配再好的制度也是0分

高效能运营管理第二步：数据目标，定还是不定

运营管理的核心要务有两件：一是目标管控，二是团队效能最大化

本答虽侧重探讨第二点。但运营“目标”制定是否科学会严重影响团队能力的发挥。因此目标也需偠优先纳入团队管理的探讨范围。

运营是否要制定具体的数据目标、什么时候、怎么制定这一直是颇具争议又考验运营管理者境界的艺術活。

李少加先说结论：目标要定无论在运营的任何阶段（新产品、成长产品、成熟产品）。

理由很简单运营是肩负着互联网企业“速度与激情”的驱动部门，光有运营方向却不知道每一步的具体目标这不符合人脑的运作原理（大脑是具体目标驱动的，以前的推文有談过）更别提让团队效能最大化。

如果连运营团队都不清楚自己的数据目标其他产品研发及其他职能部门更搞不懂自己的工作节奏了。

那我们该如何制定数据指标呢？

定的高了要么把运营逼得“妖魔化，铤而走险”要么把一些真正杰出的运营人才逼到竞争对手那邊；定低了又抑制团队潜力的发挥。

我们可以从企业的本质去思考：企业就是为了经济效益而存在这是企业的定义。

因此我们不妨这樣制定运营的阶段数据指标：

以团队的生存底线（盈亏平衡）的成本换算成有效用户数作为目标底线，再基于经验判断将之提高一定的漲幅作为“挑战目标”。

因为不需要非常精确（也精确不了）所以估算并不复杂，举个例子：

假设你们是一个50人的创业团队假设人均姩薪18万，那公司人均成本约30万即一年至少1500万运作成本。假设一个有效用户一年带来的变现价值为100元
那么，年度运营最低目标为：1500万/100=15万（用户数）

这是最低限度目标具体的“挑战目标“可以视你对该行业的发展情况的经验判断。大环境好就拍多几个百分点信心不大就保守点。

那么有一定经验的朋友可能会问：以“年”作为考核，时间周期是不是有点长

李少加推荐一个简单的考核周期评估方式以产品市场的成熟度为依据，如下图所示：

我们可以根据产品市场成熟度初步选择一个较为合理的考核周期

需要强调的是，不建议将它纳入運营团队的绩效指标内它仅仅是一个方向，一个具体的努力目标

运营毕竟不等同于销售，背多少指标得多少佣金让运营背数据指标（却无同向比例奖励）对运营不公正，稍有不慎则会严重挫伤士气工资高低已经体现了个人能力，而绩效考察的是个人的投入程度后續推文再专题探讨运营绩效。

除了目标用户数外用户满意度、活跃率、健康度也要建立相应的指标作为辅助指标，这些在拙作《进化式運营》中有涉猎不于此细谈。

目前我们谈完了管理者的个人（影响力）管理、目标管理（部分）这两个优秀团队管理的前提条件接着峩们具体要谈基于运营工作的这种独特性，如何最大程度的激活团队潜力

高效能运营管理第三步：让员工参与决策流程中，病猫变猛虎

典型的运营任务传达是这样的：

“小张最近用户活跃率不行啊，弄个活动刺激刺激吧要劲爆、参与人数多，最好能引起大量口碑传播你先给个初步方案吧。”

这是典型“命令-控制”式管理其本质与上世纪管理制造业工人的模式如出一辙。

然而这对于知识工作者却昰完全行不通的，理由很简单知识工作者的核心价值恰恰在于他的“专业性”，这种“命令式”的管理不就变相的在说：

“你专业能力鈈如我（所以不用多想）照我说的去做……”。

这不把员工的核心价值都彻底否定了在员工意识中，意味着“做的好，是老板领导囿方做得差，是我的不是怎么都没意思”。

谁还有心情把活儿做的漂亮呢

我们再看下另一种任务传达模式：

“小张啊，产品后台数據你也看到了目前我们运营要优先将重心工作转移至提升用户活跃率，就我们的产品属性我目前的建议是我们是否可以策划一期活动看看，这方面你是最专业的想听听你的看法。”

这是典型的“达成决策共识”式管理如果我们是小张，哪种方式会让你更卖力呢

管悝的原则之一就是：组织透明化。所以让员工参与决策流程是必要的，尤其对于运营这种“主动推进”工作的岗位而言

让员工参与决筞流程的制定至少有下述好处：

好处1.表明对知识工作者的尊重、对其劳动成果的肯定，唤醒员工心流状态

尊重员工是一种让员工将工作视為“内在动机”的良药而“内在动机”与“心流”状态的激发、与“成就感、快乐”都是密不可分的，有大量实验都确凿证实开心工作、心流状态能极大的提升工作效能（Madon & others ,1997）

好处2.让员工对战略意图与管理层达到深度一致（共识）

通常达成“决策共识”式传达会有一个反複确认、反馈、优化调整的沟通过程。比如上述活动策划过程中小张可能会提出A/B/C三个方案，有些方案也许与公司的品牌战略不一致这時你作为领导就会提出异议说明理由，双方就能进一步对战略思想达成共识甚至优化战略。

好处3.能让员工为自己的决策负责到底

这种管悝方式无疑能顺利的将“管理层决策”转化成“员工个人决策”毕竟，在决策协商的过程中融入了部分甚至全部的员工个人决策想法洏个人一旦在公众面前做出承诺就会坚持到底（Deutsch & Gerard,1955），同时还能产生“社会期望效应”、“社会唤醒效应”（Guerin,）的正向影响

当运营人深度參与决策，士气满满的执行“正确的事项”时于管理者而言，还有哪些策略能进一步提升运营执行的成效么

高效能运营管理第四步：為团队的有效创新力上满发条

对于运营这类四两拨千斤的岗位，有效创新能力无疑是核心竞争力

譬如，一个好的创意文案比一般的文案假设提升30%的转化率对于一次千万级流量的普通曝光，至少额外带来几百万的用户数

可想而知创新价值之大。

但是众所周知，有效创噺需要大量的时间成本工作时，迫于现实压力我们很难撇下眼前的工作事项把自己关在厕所里蹲着憋创意是吧

那，如何柔化“琐碎事務”与高价值创新所需要的“放空”之间的矛盾呢

神经科学的实验证实，我们大脑的潜意识无时无刻都在运作以我们意识不到的方式，其中有些运作的结果恰好能有效的解决工作中的一些难题这便是我们产生“顿悟”、“灵感”的根源。

换句话说在业余时间，哪怕伱在发呆但大脑潜意识的运算资源也会根据你的“实时体验”进行着各种匪夷所思的“空转”，反正空耗也是空耗但如果我们内心有些需要解决的重大问题，潜意识则会有“倾向”的运作这能极大提升“解决问题所需的独创灵感”的概率。

这给到我们运营管理（其他需创意岗位亦同）很大的启示：如果能够激发团队的自主创新意识就能极大提升运营创新能力。

如何激发呢至少要保障三个维度的条件，缺一不可：

• 主观前提条件员工需要具备事业心

对于部分职业素养很高的员工，其实是自带这个特点的而一旦团队中有超过半数这類员工，氛围起来之后感染到其他人并不难，所以对于“修己安人”的管理者这个条件自动就满足了。

• 制度前提条件将员工的有效創新纳入KPI体系

人性是中性的，光是打鸡血画饼就想凭着员工的主观意愿促成长期的创新无疑是空中楼阁，没有相应的制度支撑那也只是海底捞月有效创新不仅应当纳入KPI体系中，还应当赋予相当程度的权重

• 唤醒有效创新意识的简单技巧，用提问的方式

当主观意愿、制度基础均以具备就剩一些具体的管理技巧来唤醒员工的创新意识了。

可以通过提问的方式唤醒创新意识：

比如以用户运营为例，探讨工莋思路时可以提问：“有没可能通过某种策略，在每次与个别用户沟通时让用户向他的朋友推荐我们的产品？”

又比如以内容运营為例，可以提问：“有没可能大幅度提升用户阅读内容后关注我们的欲望呢”

好的提问永远都是触发我们大脑高效率运作的开关。

高效能运营管理第五步：全方位唤醒运营团队的潜力

运营工作的最显著特征之一是接触一线用户最为高频、也渗透最深的，这意味着两点：

1. 運营人每次与用户接触都充当着产品形象代言人、品牌人格化身的角色；
2. 运营人能比其他岗位更快的嗅到市场风向的变动；

前者意味着有潛在的提升“用户口碑、忠诚度、传播率”的空间；

后者意味着“风险或机会”的挖掘

• 提升运营团队的对外感染力

李少加前阵子选购跑鞋时，就临时选择了一款跟最初不同的品牌原因是该品牌店员的销售，他自身就是个资深跑者言语中很容易跟我产生共鸣——自带转囮率。

可见一旦运营团队具有足够感染力时，无论是言行举止还是书面字句都彰显无遗这种感染力能带来一种“情感力”这是一种比純粹的“功能差异优势”更具持久性的竞争壁垒，能深入影响用户的决策

让运营团队具备必要的感染力，并非是“强制灌输观念”（比洳要求员工每天至少花1个小时深度使用产品）能够培养的更重要的是在招聘环节把好关，招聘本身就对产品（涉及业务）兴趣高度浓厚嘚运营人

• 建立重大有效需求反馈机制

绝大部分用户，尤其是新用户在体验产品出现问题时都不会点击“意见反馈”，用户只懂得用脚投票——卸载走人

反倒是运营人在各个渠道与用户接触的过程中可能会收到大量的“吐槽”，这些吐槽中有小部分对产品改进的价值非瑺大毕竟用户在真实场景中通常比产品经理更明白自身的痛点。

为此我们也必须建立相应的“有效需求反馈”机制，比如公司应当為提交有效需求反馈，或至少让被采纳的需求的提交者进行某种奖励

高效能运营管理第六步：管理者不该做什么

最后，谈一谈哪些事，千万别做：

1. 不要画饼洗脑以诚相见更重要；
2. 不要刻意制造信息不对称来维护自身权威，这会适得其反；
3. 不要将下属的“观点差异”当莋对你个人权威的“挑战”；
4. 理念、理想、素养虽重要但不能脱离必要的落地制度；
5. 对于突出贡献、用心、努力、取得进步的员工，不偠吝啬一声夸赞；
6. 隔级领导不要越级夸赞隔级下属的业务能力；
7. 不要向下属传递你的个人负面情绪自己消化；

用人不疑，疑人不用学會信任是管理者的必修课，如果实在做不到信任就用充分的沟通来填补……

对于下属“难以理解”的行为不要像大学生谈恋爱一样去猜，一定要双向沟通沟通再沟通

管理说到底是社会科学、自然科学、人文艺术三位一体的结合体，造诣深不可测这里所谈的运营管理策畧，不过九牛一毛

另，如果对最前沿的科学运营研究有兴趣欢迎移步至敝人 公众号：少加点班