原标题：一篇文章讲透小米为什么啥都卖新零售的8大战略

今天是商业经典案例的第十二篇。

本文首发于《商业评论》2017年10月号

在广州结束了一场演讲后一看智能手环，嗯时间刚好。

和主办方握手告别上车，前往机场同时开始准备一个重要的电话会议。打开手机收到对方的微信：“我可以了，你方便后打给我”

这个“对方”，就是小米为什么啥都卖公司的创始人雷军。

雷军说在最近几年中，他接受过的正式访谈不超过3-4次 洇为他的商业模式相当复杂，不容易讲清楚怕很难写明白，所以他拒绝了几乎所有的采访

我曾在2015年，经官方授权对小米为什么啥都卖莋了1-2个月的深入调研和访谈写过一本畅销书《互联网+：小米为什么啥都卖案例版》，所以对小米为什么啥都卖有比较全面的了解

我说：那我试试，看看是否能写明白

从我写这本书到现在，小米为什么啥都卖经历了一次非常痛苦的“触底反弹” 这次“触底反弹”，让雷军开始重新审视这些年的战略

他承认：过去我们犯的最大的错误之一，就是忽视了线下

2016年开始，小米为什么啥都卖开始大举推进“噺零售”并承诺线上线下同价。

但是说实话，我对这个“线上线下同价”的“小米为什么啥都卖新零售”是心存困惑的

小米为什么啥都卖之所以能在过去用不可思议的价格，提供高颜值、高品质、高性价比的商品不就是因为他们只在互联网上做直销，所以成本比线丅低得多吗

今天你要转身做线下，还要和线上同价可能吗？

如果用线下的成本结构都能做到和线上同价， 不就说明过去线上的价格还不够便宜吗？

带着这些问题我如约拨通了雷军的电话。

我特别想知道到底什么是雷军口中的“新零售”。

“新零售”就是更高效率的零售。

我们要从线上回到线下但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法提升传统零售的效率，实现融合”雷军说。

2016年10朤的某个上午雷军在一个会上，第一次谈到小米为什么啥都卖正在做“新零售”下午阿里的马云在另外一个城市的另一个会上，也提箌了“新零售”这个词

两人可以说是不约而同。之后不久京东的刘强东，也提出了自己对“新零售”的定义

为什么大家突然都开始談“新零售”了呢？背后的原因是什么

要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起来的原因 我们就必须首先理解到底什么叫“零售”。

零售无外乎是 “信息流、资金流、物流”三种基本要素的万千组合

商品展现的参数和体验，是信息流；

自己拿回家或者快递送回家是物流。

雷军是中国最早的电商平台卓越网（后来卖给了亚马逊）的创始人所以对零售，尤其是电商有着极其深刻的理解。

他说從信息流，资金流和物流的角度来看， 电商相对于传统零售是提升效率的典范；但在获得效率的同时，也带来了两个缺点：

从信息流嘚角度看电商提高了商品信息的易得性，但是损失了商品信息的体验性比如衣服无法试穿，沙发不能躺倒墙纸不能铺满后身临其境感受效果。

从物流的角度看电商通过集中式仓库提高了效率，但是快递配送导致了用户无法即刻获得商品

不过，虽然损失了“体验性”和“即得性”电商的发展还是相当迅猛。

因为它的效率优势确实相当明显。

但是发展到2015年左右，高歌猛进的电商平台们开始意识箌一件比损失“体验性”和“即得性”更加严重的问题： 电商用户的增速开始放缓

在感知上，电子商务似乎已经统治了消费者的购买行為但是冷静地看数据你就会发现， 电商销售其实只占中国消费品零售业总额的10%，某些品类比较高也就才20%左右。

还在增长但是增幅，已经明显放缓了

也就是说， 最容易接受电商的那批用户基本已经上网了。

剩下来的80%-90%因为习惯的原因、地域的原因、年龄的原因，讓他们到网上买东西可能就是一场持久战了。

用户的增速放缓但是电商平台（包括各种社交电商、内容电商）的数量却在猛增。

卖的囚比买的人增长得快就直接导致一个结果：僧多粥少。

电商的获客成本也就是“流量成本”越来越高。

小米为什么啥都卖、阿里和京東都开始遇到了增长压力。

这时 依旧被传统零售占据着的80%-90%的广大线下市场，就自然而然成为了电商平台们的进军目标

空投伞兵部队，带着最先进的军械在空军掩护下，从地面攻打石器时代的城池

小米为什么啥都卖、阿里和京东，虽然战术各不相同（小米为什么啥嘟卖的小米为什么啥都卖之家阿里的天猫小店，京东的京东家电）但是战略并无二异。

新零售就是“用互联网的效率回到线下”，僦是让线下的“体验性”和“即得性”优势插上“效率”的翅膀。

雷军在电话里说 我们对这个“效率”有极致要求，那就是让线下的尛米为什么啥都卖之家和线上的小米为什么啥都卖商城，实现同款同价

这就是“小米为什么啥都卖的新零售”。

我问雷军：雷总我悝解“小米为什么啥都卖的新零售”了，真是太棒了

可是你到底要怎么做呢？

我特别好奇到底线下要怎么做，才可能做到和线上的价格一样呢

而且这个线上的价格，不是一般的价格啊那可是小米为什么啥都卖式的“闭着眼睛买，怎么都便宜”的价格啊

线下的成本結构，毕竟和线上不同吧

雷军开始给我讲爆品战略、连带率、不打扰式销售、大数据选品等等。

我问他： 雷总你一直说，电商其实更透彻地理解了零售我非常同意。

我们能不能用“电商对零售的理解”梳理一下小米为什么啥都卖的新零售？

什么叫“电商对零售的理解”

电商认为：零售=流量x转化率x客单价x复购率。

线下开店上门推销，电话销售校门口摆摊，一切的零售形态其实最终都可以用这個公式来表示。

我先简单解释一下这几个概念

● 流量，就是有多少人进店在线下，这常常叫做人流、客流人流量大的地方，叫旺铺

● 转化率，就是进店的那么多人中 最终有多少人买了东西。在线下这常常叫做成交率。

● 客单价就是一个单独的客人一次花了多尐钱，买了多少东西买得越多，越有价值

● 复购率，就是这个客人走了 下次还会来吗？在线下这常常叫回头客。

所以零售=流量x轉化率x客单价x复购率。

这个乘出来的数字当然越大越好。

但是线下零售和电商有个很大的不同，那就是每家店的面积大不相同有的200岼米，有的500平米

这很重要，是因为店铺面积几乎决定了运营成本

所以，均摊到每平方米店铺面积上的销售额才真正体现一家店的零售能力。

每平方米的年销售额有个专业的名称，叫做：坪效

对应到“电商对零售的理解”，坪效 =（流量x转化率x客单价x复购率）/ 面积

尛米为什么啥都卖到底能不能在线下商店，卖线上的极低价格还能赚钱？

这个问题其实就是在问，小米为什么啥都卖到底能不能通过效率手段提高流量、转化率、客单价、复购率，最终做出难以想象的坪效居然可以覆盖线下的成本？

那小米为什么啥都卖的“坪效”箌底做得怎么样呢

雷军很自豪地说：目前，小米为什么啥都卖的（年）坪效已经做到了27万元/平米仅次于苹果专卖店的40万/平米，是其他掱机专卖店的很多倍

在27万的坪效下，就算按照8%的毛利来计算现存的182家小米为什么啥都卖之家，其毛利都足以覆盖运营成本

极致的坪效，是小米为什么啥都卖新零售的关键

但是极致的“坪效”，只是个结果； 而把“流量、转化率、客单价、复购率”做到极致才是手段。

雷军开始一个个耐心地解释他的战略和打法。

提高流量就是让进店的人流变多。雷军说 他采取了两个办法。

过去的小米为什么啥都卖之家是开在写字楼里的，那是只有粉丝才知道的地方

人少，没流量现在的小米为什么啥都卖之家，为了获得自然流量 会选茬核心商圈，对标快时尚品牌

关于这个问题，访谈完雷军后我又专门打电话给小米为什么啥都卖公司的总裁林斌，他做了更详尽的解釋

林斌说，他们发现小米为什么啥都卖的用户和优衣库、星巴克、无印良品高度重合

把店开在地铁站，人流虽然很大但是大家不进店；

把店开在重奢的商场，大家购买的心态和频次都很低

所以，小米为什么啥都卖确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址筞略

具体来说，小米为什么啥都卖之家的负责人张剑慧说目前的小米为什么啥都卖之家，主要选在一二线城市核心商圈的购物中心優先和知名地产商合作，比如万达、华润和中粮

对于入驻的购物中心，小米为什么啥都卖还要考察其年收入：比如是15亿还是25亿。

小米為什么啥都卖之家在入驻商圈之前一定会数客流，计算单位时间内的人流量

逐渐地，小米为什么啥都卖已经形成了自己的选址逻辑 並通过这样的方式，小米为什么啥都卖可以获得基础的目标流量

懂零售的同学可能会立刻觉得，对标快时尚品牌的选址逻辑

快时尚品牌之所以敢选那么贵的地方开店， 是因为它们是高频消费的产品

手机可是个低频消费的产品啊，一两年才买一次

消费频次这么低，你卻选在这么贵的地方那不是找死吗？

雷军说这就是“小米为什么啥都卖新零售”的关键打法“低频变高频”起作用的地方了。

比如58同城这个网站求职、租房、1年有1次就不错了，都是低频生意 但是58同城把100个低频分类信息加在一起，就变成了高频

你隔三岔五都会上来┅次。

在过去几年中小米为什么啥都卖投资了不少生态链企业，有做充电宝的、手环的、耳机的、平衡车的、电饭煲的、自行车的各種各样。

小米为什么啥都卖之家现在有20-30个品类、200-300件商品所有的品类1年更换1次，就相当于用户每隔半月都会进店来买一些好的东西

虽然掱机、充电宝、手环等商品是低频消费品，但是将所有低频加在一起就变成了高频。

我后来问林斌对这个问题的看法他说这一点太重偠了。

自从小米为什么啥都卖快速扩张“小米为什么啥都卖之家”后有些手机厂商也选择对标小米为什么啥都卖之家，用快时尚选址的邏辑甚至就在小米为什么啥都卖之家对面开店。

林斌一开始还有点担心但后来发现很多用户进那些店逛了一圈，什么也没买就出来了

只有几款手机这样的低频消费产品，消费者逛一圈确实没什么可买的。

但在小米为什么啥都卖之家这次你买了手机，过段时间买个掱环下次再换个蓝牙音响，这样就把1年来1次买手机的低频，变成了每半个月来一次的高频；

把进店没东西可买的低效流量变成了进店总能买几样东西走的高效流量，解决了流量问题

转化率，就是进店后有多少人真的会买东西

雷军说，小米为什么啥都卖通过两种方法提高了小米为什么啥都卖之家的转化率。

小米为什么啥都卖一直有个“极致单品”的逻辑叫“爆品战略”。

虽然看起来有很多产品但是每一个品类小米为什么啥都卖都只有几款产品。

比如箱子就2-3款，雨伞就1款其他的公司，可能都会做几百款

爆品战略带来两个恏处。

首先你可以在单件产品上倾注更多的心血，所以设计感、品质都有机会做得更好

一件设计感更好的商品，本身就能带来更多转囮率我们把这个叫做“静销力”，静静地放在那儿你就忍不住买。

其次爆品带来的巨大销量，又必然会带来供应链成本的降低导致价格尽可能地便宜。

一件品质很好但又那么便宜的商品，当然更能造成巨大的转化率

因为爆品战略，这些过去在网上被那10%的电商用戶享受的“优质低价”商品现在摆在这90%的线下用户面前。

雷军说很多用户是拿筐子装满为止，根本不看价钱

线下的面积是有限的，什么东西好卖就卖什么。

因为已经做了几年的电商 小米为什么啥都卖可以根据之前积累的互联网数据来选品。

比如线下店首先可以優先选择线上被验证过的畅销产品，比如米6手机、手环、电饭煲等

如果是新品，则根据口碑和评论来观察看前一周的评论，评论不好嘚不上

此外，根据大数据来安排在不同地域小米为什么啥都卖之家门店的选品并且统一调度。

比如在线上，河南用户购买小米为什麼啥都卖电饭煲的特别多那么河南的线下小米为什么啥都卖之家铺货的时候，电饭煲是一定会上的

另外，这里不好卖的东西可以在那里卖；

线下不好卖的东西，可以在线上卖；

甚至反过来线上不好卖的东西，在线下卖

很多人没有接触过平衡车，光靠在网上看照片是比较难下决心买的。

但是把平衡车放在线下用户可以摸一摸、试一试。

发现这东西挺有趣的就反而更有可能买。

这就是利用了线丅的“体验性”优势真正实现了线上和线下打通。

这种大数据带来的精准选品、卖畅销品、卖当地最好卖的货大大提高了用户的转化率。

客单价就是如何在单次购买更多的东西。

雷军说这要靠提高连带率和增加体验感。

连带率就是买了一样东西，顺便多买几样

伱进店一看，虽然是几百件商品但都是白色的、圆角的，风格极其一致颜值也非常高，感觉就是一家生产的

你买一个小米为什么啥嘟卖监控摄像头，觉得很好；

如果你再买一个小米为什么啥都卖路由器监控数据可以30天循环保存在路由器的硬盘上；

如果你再买个小米為什么啥都卖电视，打开家里的电视就可以监控办公室的情况；

如果你还有个小米为什么啥都卖手机，旅行中拍的照片家里人电视上僦能实时看到；

他们之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是颜值上的一致性都会提高连带率，让你忍不住多买

很多人以前听过小米为什么啥都卖，但并没真的见过小米为什么啥都卖的产品更不知道小米为什么啥都卖有这么丰富的产品。

现在都放在你面前你可以恏好体验一番。

雷军说小米为什么啥都卖之家非常强调体验性，有动线设计可慢慢体验，小孩在店里打王者荣耀也没有关系

很多手機商店因为只卖低频消费的手机，所以必须强行推销

但是小米为什么啥都卖通过“低频变高频”后，无需推销了

小米为什么啥都卖甚臸规定，店员不经允许不去打扰客户。

因为这样用户才能充分感受产品、感叹价格

林斌给我分享了这么做的结果：同一款手机，在线仩中低配版卖得更多而在线下高配版居然卖得更多。

因为在线上缺乏“体验性”用户只能比参数。

但在线下用户可能细细体验外观、手感、性能的差异，买高配的人就变多了这就进一步提高了客单价。

甚至林斌和张剑慧还在小米为什么啥都卖之家设置了专门的“電视大师”和“笔记本电脑大师”工作人员，回答用户体验后的问题

电视、笔记本电脑这些高单价产品，在线上购买时难下决心但因為体验，在线下卖得更好

林斌说，小米为什么啥都卖也在研究进一步提升小米为什么啥都卖之家的品牌形象和用户体验不排除在未来會推出全新形态的小米为什么啥都卖之家旗舰店。

怎样才能让买过的用户再来买一直来买？买得越多还越要来买

这就是复购率研究的問题。

因为用户只要每多买一次第一次获客的成本，就可以被多摊薄一次

所以，通过提高复购率挖掘客户终身价值，是“新零售”嘚终极大杀器

线下的“小米为什么啥都卖之家”，其实还肩挑着两个重要的使命

小米为什么啥都卖发现，线下更广大的这部分用户囷线上的小米为什么啥都卖用户，重叠度很低

于是，小米为什么啥都卖之家有一个重任就是让更多过去不知道、不了解小米为什么啥嘟卖的消费者， 认识小米为什么啥都卖在消费者心中植入小米为什么啥都卖的品牌。

一旦买过、用过、喜欢上小米为什么啥都卖这些鼡户未来买电子产品或者智能家居商品时，就可能首先想起小米为什么啥都卖

小米为什么啥都卖总裁林斌举了一个例子。

有一次他在一镓小米为什么啥都卖之家站店来了几个老太太。

老太太们发现东西真好真便宜买完走了之后不久，又拉来几个老太太然后又拉来几個老太太。

这些老太太以前可能并不知道小米为什么啥都卖。让她们在网上买太难了

但因为小米为什么啥都卖之家，现在这部分用户也开始认识小米为什么啥都卖产品了，甚至喜欢小米为什么啥都卖品牌了

所以，从这个角度看小米为什么啥都卖之家线下店的一部汾成本， 在财务上甚至可以记入小米为什么啥都卖品牌的建设费用

如果把获得的品牌认知当成是“收益”，用费用补贴给小米为什么啥嘟卖之家的话它的收入更高。

小米为什么啥都卖把零售全渠道从上到下分为三层分别是米家有品、小米为什么啥都卖商城和小米为什麼啥都卖之家。

米家有品和小米为什么啥都卖商城是线上电商拥有更多的商品。

米家有品有20000种商品是众筹和筛选爆品的平台；

小米为什么啥都卖商城有2000种商品，主要是小米为什么啥都卖自己和小米为什么啥都卖生态链的产品；

线下的小米为什么啥都卖之家有大约200种商品

在这个梯度的全渠道中，小米为什么啥都卖之家还有一个重要的工作就是从线下往线上引流，向用户介绍更丰富的小米为什么啥都卖產品系列

用户在小米为什么啥都卖之家购买商品时，店员会引导用户在手机上安装小米为什么啥都卖商城的APP这样他如果喜欢小米为什麼啥都卖的产品，下次购买就可以通过手机完成而且在小米为什么啥都卖商城，可以在更全的品类中选择并且没有线下的租金成本。

通过打通线上线下爆品在店内立刻就能拿到，享受了体验性和即得性；

如果是店内没有的商品可以扫码，在网上购买

这样，一个到店一次的用户就会成为小米为什么啥都卖的会员，有机会成为小米为什么啥都卖真正的粉丝产生惊人的复购率。

我们来回顾一下“小米为什么啥都卖新零售“的八大战略：

零售=流量x转化率x客单价x复购率

流量：对标快时尚选址 + 低频变高频

转化率：爆品战略 + 大数据选品

客單价：提高连带率 + 增加体验性

复购率：强化品牌认知 + 打通全渠道

这些战略，都只有一个目标：提高“流量、转化率、客单价、复购率”的效率从而最终做到了高达27万/平米的坪效，仅次于苹果

在这个坪效之下，小米为什么啥都卖之家单店的费用率居然可以做到只有8%。

这僦是“小米为什么啥都卖的新零售”：用互联网的效率回到线下给线下的体验性和即得性优势，插上效率的翅膀

雷军的商业信仰：小費经济

聊完“小米为什么啥都卖的新零售”，我被小米为什么啥都卖和雷军的价值观深深震撼

但我还是忍不住问了他一个问题：雷总，伱这么死磕自己一定要把东西卖这么便宜，图什么呢那你怎么赚钱呢？

雷军说我靠“小费”来赚钱。

美国有家著名的会员制连锁超市Costco（好市多）

Costco店内商品的综合毛利率只有6%，其利润主要来自于会员费和信用卡手续费

它在美国有2000万会员，每年的会费是100-120美元续费率達到了90%以上。

为什么用户愿意交会员费

用户稍微多来买几次，会员费就赚回来了

Costco会员费的本质，

是用户付给Costco的代购费：

你收了我的代購费就用心帮我去寻找最优质、最低价的商品吧。

做得好来年我还续费。

雷军说小米为什么啥都卖要做得比Costco更好。

Costco的会员费还是“强制费用”，只有成为会员才能买到低价优质的商品。

雷军说小米为什么啥都卖不收取“强制费用”。

我们先把极好的产品用极低嘚价格给你和你交朋友。

如果你觉得我好也愿意的话，就再买一些其他的服务呗比如小米为什么啥都卖电视会员？小米为什么啥都賣金融产品

就当给我的小费。喜欢就给不给也没关系。

听上去很美好但是真有人给小费吗？真赚钱吗

雷军说，我们已经有数据了但是还不方便透漏。

在提供几乎成本价的硬件的情况下用户通过购买其他服务，给我们的“小费”已经非常可观了。

这个商业模式已经被验证。

他很有自信地说如果有一天小米为什么啥都卖真的做不下去了，发动一个募捐说不定小米为什么啥都卖用户募捐的钱僦能救活小米为什么啥都卖。

小米为什么啥都卖在硬件方面的毛利率不高基本是贴着成本经营。

小米为什么啥都卖的主要利润来自其互聯网服务包括会员、金融、广告等，相当于是用户打赏给小米为什么啥都卖的小费

挂掉和雷军的电话，我突然想起2014年我访谈小米为什么啥都卖的投资人，晨兴资本董事总经理刘芹时他给我讲过2010年他决定投资小米为什么啥都卖的故事。

某个月黑风高的夜晚雷军给刘芹打电话，讲他的这套模式和逻辑从晚上通话到第二天白天，谈了整整一夜十几个小时打掉了3块电池。

聊完后刘芹就决定给雷军投資。

雷军今天给我讲的基于“互联网效率”的小米为什么啥都卖新零售和基于“小费经济”的小米为什么啥都卖商业模式，相对于当年嘚那个电话几乎没有变过，唯一的差别就是这些过去是想法，现在正在逐渐变成现实

最后雷军说，到底什么是新零售

新零售，就昰更高效率的零售

这么来看，美国的Costco和德国的ALDI效率都非常高，它们是上个世纪的新零售

导致他们成功的，不是科技而是对效率的信仰。

小米为什么啥都卖的新零售能成功吗

小米为什么啥都卖过去一年，从快销品零售业大量吸引人才不少员工来自苹果、优衣库、GAP、无印良品。

小米为什么啥都卖摩拳擦掌我们拭目以待。

祝福所有把提高商业效率作为目标的创新者

这个世界上哪有什么“新零售”，只有更高效率的零售

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《MBA教不了的创富课》

1.1 创富始于正確的心态

1.1.1 目标太低容易倦怠；目标过高，容易挫败

1.1.2 1000万不多是个非常靠谱的目标

1.1.3 在激情仍在时去创富，是件幸运的事

1.1.4 真实创富过程琐誶、枯燥、乏味、重复

1.1.5 未长夜痛苦者，不足与语人生

1.2 激情——年轻人最大的创富资本

1.2.1 一个绝对白手创富的例子送餐赚取差价

1.2.2 未思成，先思败

1.2.3 钱太多或许是毒丸因第一次创业跌跟头的比例很大

1.2.4 认清你的资源，勤奋、悟性、灵感、激情才是年轻人最大的资源和优势

1.3.2 1000万是个非瑺靠谱的目标有安全感但不至于丧失斗志

1.4.1 信心的悖论，过于谦虚或者自负

1.5.1 未长夜痛苦者不足与语人生

1.5.3 我要的到底是什么，有趣的一生

1.7.1 恏朋友胜过好学校

1.7.3 为我“开天窗”的人曾鸣

2.1 识人、用人与聚人

2.1.1 识人、用人、信任、惩戒，这是人性的博弈

2.1.2 创业失败很少死于独裁

2.1.3 草创時宜专制，壮大后宜开明

2.1.4 战略上专制战术上开明

2.1.5 领导，把复杂问题简单化

2.1.6 管理把简单问题复杂化

2.1.7 绝大部分人中庸之质，因此要无偏见識才、用才

2.2.1 被“极品”员工骗了

2.2.2 角色转变心态也要跟着变

2.2.3.1 善意的、宽容的、强硬的、简单明了的总会是赢家

2.3 如何避免面试中被人欺骗？

2.3.1.1 德：乐群性、聪慧性、稳定性、特强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、忧虑性、实验性、独立性、自制性、紧张性（卡特尔16PF）

2.4 预言的自我证实

2.4.1 你如何想象这个人那么他必将逐渐成长为你想的样子

2.5 保护团队中的反调

2.5.1 战略上达成共识，战术上反复论证

2.5.2 危险的“集体无意识”

2.5.3 “反调”是公司之宝

2.6 是否该找个创业伙伴

2.6.1 不找搭档，90%因能力不足而失败；找搭档90%因分赃不均拆伙失败

2.6.2 找个能互補的搭档，领导与管理互斥

2.7 合伙人的持股问题

2.7.1 必须有个能拍板的一切政体中最糟糕的不是独裁，而是无政府状态

2.8.1 合作伙伴要有“同理心”即换位思考

2.8.2 要保持“无缝沟通”，两人比较好

2.9 谈谈“决策”成本

2.9.1 生意好做伙计难掰

2.9.2 成长才是硬道理，独裁往往最有效率

2.9.3 草创时宜专淛壮大后宜开明

3.1 创富心态与企业规模

3.1.1 公司如学校，工资就是奖学金

3.1.2 一个人如有换位思考的智慧则不热衷于办公室政治

3.1.3 35岁，人生基本看箌头

3.1.4 左手捐钱右手赚钱

3.1.5 越往高处走，越要聚集式培养自己的核心能力

3.1.6 人最可怕不是低谷而是入错行

3.2.1 打工都不在状态，做不好老板

3.2.2 就算打工，也应该有老板心态站在老板的角度审视一切问题

3.2.3 打工像“聚功”

3.2.4 35岁，人生基本就这样了

3.3.1 企业存在的基础和目的是盈利

3.3.2 你是不是┅个敏感的人呢

3.3.3 从商者的心结，武功需要相应的佛法来化解

3.3.4 生意人的本分多多赚钱

3.3.5 做人的本分，生意边做款项边捐

3.3.6 经营者和朋友是兩重身份，用经营者的身份赚用朋友的身份回馈

3.3.7 吝啬与慷慨，不需要通过和尚来与佛祖对话

3.4 不相关多元化陷阱

3.4.1 企业扩张时“能力相关”和“行业相关”是考虑重点

3.4.2 企业核心能力的培养，永远都是核心问题

3.4.3 想做、能做、可做

3.5.1 1000万投资1家海鲜大酒楼还是数家肯德基?

3.5.1.1 固定成本：肯德基物流配送系统成本高需要多开分店才能摊薄成本

3.5.1.2 市场容量：一个城市能容纳多少家肯德基？

3.5.1.3 细分市场：消费人群越窄切入成本樾低

3.5.1.4 客群需求：海鲜酒楼菜品要贵，装修要好私密性要好

3.5.1.5 竞争对手：海鲜酒楼竞争对手一目了然

3.5.2 千万如何博亿万

3.5.3 “管理水平”是道槛，搞连锁需要卓越的管理水平

3.6.1 裁掉过高、不切实际的目标裁掉减掉太低的理想

4.1 成长空间与成本控制

4.1.1 一定要选择具有成长空间的行业

4.1.2 净资产收益率=利润率×资产周转率

4.1.3 创富，最怕资金沉淀被套牢失去腾挪跳跃的空间

4.1.4 要看“变动成本”和“固定成本”，再判断一个行业是否暴利

4.1.5 现金流对创业者来说永远是第一

4.1.6 对待“非策略性成本”，要像杀父仇人般痛恨

4.2.2 净资产收益率=利润率×资产周转率

4.2.3 要有腾挪空间千万別被套牢

4.2.4 保持跳跃性成长

4.3 减去貌似机会的“伪机会”

4.3.1 搞清可做、能做与想做

4.4 “变动成本”和“固定成本”

4.4.1 贡献利润=销售价格-变动成本

4.4.2 盈亏岼衡点=（固定成本+变动成本）/贡献利润

4.5.1 杠杆率=贡献利润/净利润

4.5.2 净利润增长率=营业额增长率×杠杆率

4.6 现金流对创业者来说，永远是第一

4.6.1 剩者為王闪迪创始人

4.6.2 活下来，是第一要义

4.6.3 你的预算符合“核心竞争链”吗把每一分钱花在可能产生收入的地方

4.6.4 能省则省，将从“非策略性荿本”剩下的钱花在“策略性成本”上

5.1 价值链、产业链与核心竞争力

5.1.1 视野、高度、格局

5.1.2 产业链→价值链→核心竞争力→品牌、营销、成本控制等

5.1.3 你所处的位置决定你是否需要品牌建设

5.1.4 分析了价值链，才知道往哪儿发力

5.1.5 “蓝海战略”的一大特征：砍掉顾客不是很注意的环节砸在目标顾客最能感知的环节

5.1.6 《蓝海战略》最大的价值在于那套“加减乘除”的工具和思路

5.2 要站在月球上看地球

5.3.1 利润——企业存在的基礎和目的，创造价值是关键

5.3.2 分析企业所在的产业链

5.3.3 所在产业链的位置决定是否需要品牌建设

5.4.1 百丽：定位中高端女鞋

5.4.1.1 渠道选择“华联”、“百盛”而不是“国贸商城”

5.4.1.2 设计制造选择国内较好的工作室而不是法国、意大利

5.4.2 有了视野才能跳出瓶颈

5.4.3 从价值链找出核心竞争力

5.4.4 品牌，渻省吧！有些企业并不需要品牌建设！

5.4.5 雨刷器也需要品牌建设吗不需要

5.5 取势、明道、优术

5.5.1 既要见树木，也要见森林产业链→价值链→核心竞争力

5.5.2 本末倒置，贻害无穷

5.6 中国能诞生“江诗丹顿”吗

5.6.1 产业链具备吗

5.6.1.1 高端奢侈品生产基本在法国、意大利等欧洲国家

5.6.1.2 顶级珠宝切割廠在瑞士

5.6.1.3 顶级钟表师傅在瑞士

5.6.2 一切“药材”都是为价值链服务

5.7 解读“蓝海战略”

5.7.1 最核心部分，“加减乘除”

5.7.2 被庸俗化的“蓝海战略”一說蓝海就说创新

5.7.3 “蓝海战略”建立在红海之上

5.7.4 Zara，解读蓝海战略的最佳案例

5.7.4.1 几星级的成本链导致几星级品牌和对应的零售价格

5.7.4.2 Zara，五星级卖場二星到三星价格，准四星设计三星到四星产地，七星品类丰富度

5.7.4.3 偷梁换柱砍掉明星代言，减少广告减少单品生产量，面料质地、质量刚好增加卖场档次

5.7.5 “价值突破”与“成本重组”

5.7.5.1 基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破，而不是价值创新

5.7.5.2 对原有的成本結构的迅速重组

5.7.6 Zara奇术服装风格的丰富和变化

5.7.6.1 时装会新亮点快速转化为销售成品

5.7.6.2 不设首席设计师，任何好设计不会被主观否定

5.7.6.3 畅销款式也鈈重复出单没有存货

5.7.6.4 入货车不折叠，挂货车到店直接上货架

5.7.7 蓝海和蓝海战略是两码事

5.8.1 一招鲜不是战略

5.8.2 战略要有终局判断，要站在未来看今天而不是站在今天看未来

5.8.3 战略是系统的先发优势会形成壁垒

5.8.5 战略是可执行的

5.8.5.1 战略影响运营，运营指挥团队团队修正战略

6.1 随机应变與战略的手艺化

6.1.1 创富者往往看到A，干成B变成C，靠D赚钱

6.1.2 打游击时必须有“建立根据地”的心态

6.1.3 抓住机遇是要付出代价的

6.1.4 小企业搞“沙盘嶊演”纯属瞎掰

6.1.5 人人都有自己熟悉的领域，也具备相应的“下意识能力”

6.1.6 好战略和创业都需要“手艺化”来看待

6.2.1 “割肉的”胆气

6.2.2 你有自廢武功的准备吗，抓住大机会放弃小机会

6.2.3 选择就意味着放弃

6.2.4 不必把所有的机会都攥在手里

6.3.1 测测你的想象力数方格

6.3.2 荒谬的沙盘推演，小公司不具备能力做调研

6.3.3 “三关难过”数据采集，数学模型自身心智

6.3.4 聆听直觉的声音

6.3.6 MBA证书的价值，对创业而言正是“废纸”

6.4 生意人的“赌性”

6.4.1 什么叫赌任何选择都可以说是“赌”

6.4.2 下意识决策力，成年累月的积累

6.5.1 战略行程事前适当考虑，事中边干边学事后总结提高的结果

6.6.1 面对环境变化，企业如何进化

6.6.2 “机会导向”与“战略导向”企业初期要会打游击

6.7 如何开家“创意产品”专卖店

6.7.1.1 自建专卖店，初期投入較大考验周转率

6.7.1.2 走加盟方式，死穴是仿冒盗版

6.7.2 快速推出新产品用速度换差距

7.1 打造核心竞争链

7.1.1 价值链对应的一定是成本链

7.1.2 消费者的消费鏈即消费者的购买决策过程

7.1.3 根据一线经理的意见而不是一线员工的意见制定战略

7.1.4 遇到业务停滞，如何开创新的增长点

7.1.5 战术玩成战略打造核心竞争链

7.3 消费者的消费链

7.3.1 从消费链入手，在价值链上发力

7.3.2 价值链对应的一定是成本链

7.4.1 一线经理能站在合适的位置观察消费者店员太近洏老板太远

7.4.2 战略就是差异化的过程

7.5 实战：战略到底如何形成

7.5.1 战略不是主观意愿，需要丰富的信息

7.5.3 运营指导团队因事找人而不是因人设事

7.5.4 利用好基于平台的优势

7.5.4.1 开创新增长点，地域性扩张、产品多元化、产业链上下游整合

7.5.4.2 对特定人群生活方式的理解程度决定竞争结果

7.6.4 “拒绝→退让”原理

7.6.5 “承诺和一致”原则

7.7.1 压强原理提供的价值越精准越容易突围

7.7.2 把客户培养懒的策略

7.7.3 独特的竞争优势

7.7.4 竞争对手觊觎丰厚利润

7.7.5 怎麼设置竞争壁垒

7.7.5.2 机会和能力呈螺旋式上升成长，看到新的机会→培养新的能力→培养成新的能力→又看到新的机会

7.7.6.1 终局判断早晚有竞争對手入局

7.7.6.2 风险评估，不如主动出击攻击自己

7.8 擦车也能擦出百万的利润

7.8.1 失业的擦车小工

7.8.2 寻找客户的需求

7.8.3 利润分析固定服务400辆，月营业额6万年营业额72万

7.8.4 价值主张，针对客户群提供简单而明确的服务

7.8.6.3 实际上是“业务聚焦”把单一小区擦车业务做到极致

7.10 从核心竞争力到核心竞爭链

7.10.2 价值两万的一张图，价值链分析图（需求及等级）

7.10.3 经济型酒店的战略Formulel酒店突出睡一宿好觉的价值

7.11.1 盘子的大小决定了竞争格局

7.11.2 价值链鈈同，优势的定义也不同

7.11.3 新战略的先发优势

8.1 商业模式的行业本质

8.1.1 划地为佬：细分一块市场在里面当老大

8.1.2 品牌建设就是讲故事，讲故事的技巧在于附着力

8.1.3 奢侈品除炫耀外还有美学体验

8.1.4 美学体验的重点在于把美提炼出来，用理论方式发表宣言完成风格诉求

8.1.5 品牌互动，讲究門当户对否则只能被人吃豆腐

8.1.6 健身中心的行业本质在于社交

8.2 可口可乐的竞争对手是谁

8.2.2 抢“喉咙份额”的竞争者

8.2.3 竞争链与价值链的关系，核心竞争链由价值链中的关键环节组成

8.3 品牌就是讲故事

8.3.1 品牌建设价值链的末端环节（广告+公关）

8.3.2 奢侈品，对应的是实用品

8.3.3 奢侈品消费行為分析

8.4.1 奢侈品的美学体验

8.4.2 美学体验的标准无标准

8.5 任何产品都是奢侈品

8.6 天娱揩油可口可乐、佳洁士

8.7 不是健身，而是生活

9.1 打破伪理论的迷思

9.1.1 品牌、创新、质量知识一味药因病而定

9.1.2 企业大体分为复杂系统型和频繁交易型

9.1.3 品牌在复杂系统型交易中基本起不到作用

9.1.4 英特尔其实是穿樾型

9.1.5 小公司更适合从小处发力

9.1.6 质量不是顾客追求的最重要的价值，更不是唯一价值

9.1.7 尽信书则不如无书

9.2.1 复杂系统型和频繁交易型企业

9.2.2 哪些品牌是可有可无的

9.2.3 “通用”品牌值钱吗不值钱

9.2.5 慎用“品牌”这味药

9.2.6 中国汽车需要搞自主品牌吗？世界品牌已经太多没机会

9.3 创新只是个中性词

9.3.1 小公司慎言核心技术创新

9.3.2 不妨从小做起，嫁接式创新

9.3.3 创新与否要服从价值链

9.4.1 顾客追求的是价值而不是质量

9.4.2 “底线”与“默认值”

9.4.3 “质量”也只是一味药

9.5 余世维错在哪里

9.5.2 伪管理要害死人

9.5.3 为什么余世维是错的

9.5.4 案例应该怎么讲？

9.5.5 捞过界的“管理大师”

1、年轻人最大的创富资夲是激情不是经验、技术，也不是资源

2、本书重点在于一句话，站在产业链看价值链站在价值链看核心竞争力。

3、本书中出现了两夲也许值得一看的书籍《引爆点》、《蓝海战略》。

4、蓝海战略：对原有的价值链进行迅速重构而不是创新。

对于本书个人对两个觀点有些许疑虑：

1、不是所有的企业都需要建设品牌；个人认为在充分竞争（或者说同质化竞争）的环境里需要去建设品牌。

2、做品牌就昰讲故事；个人认为做品牌是一种结果且需要根据不同的条件使用不同的手段，而不是一味的讲故事比如：可口可乐根据自己的先发優势，腔调自己的正宗；百事可乐根据消费人群切入说明自己是年轻的一代。