1955 年丰田（Toyota）推出第一款四门轿車，市面上供不应求他们决定扩增生产线。但急速扩编的结果就是质量出问题、消费者大量退货，最后是日本政府出面介入丰田才嘚以全身而退。

经过这次的教训丰田痛定思痛，决定求助于当时尚未被美国企业界重视的质量管理专家威廉 ? 戴明（William Deming）使丰田汽车的質量大幅提升。直到 1980 年代日本产品的影响力逐渐渗透全世界，大家才发现这个过去多生产劣质品的国家，已经急起直追成为经济大国

全面质量管理理论基础：人、制度、领导互相配合1950 年 6 月，戴明受“日本科学技术联盟”（JUSEthe Union of Japanese Scientists and Engineers）创始秘书长小柳贤一之邀到日本。原先戴明只是教授统计方法，协助公司从技术层面提升质量与生产力但他认为，除了技术观念的校正也是非常重要。

于是他转而向日本管理阶层倡导质量管理概念，提出“管理十四要点”戴明在《转危为安》里指出，这套要点不只适用于制造业或服务业更是全面质量管理（TQM，total quality management）的理论基础“这套管理要点是美国产业转型的基石，也是 1950 年以来日本高阶管理者能带领企业转危为安的基础。”

企业的经營目标是员工的行为准则每个部门、团队的目标虽然不同，但都是朝企业整体目标前进如果企业只重视短期目标，或不断更改大方向会让员工无所适从。

2. 以开放心态接纳新观念

以前让我们成功的技术和知识不见得适用于未来，有时反而会成为绊脚石只有领导者抱歭持续精进、虚心接纳新观念的态度，并借由沟通与制度建立所有员工对学习新知、不断改善的共识，企业才会持续进步

3. 停止倚赖大量检验

质量检验（QC，quality check）的确可以加强质量管理但它却是效率最低的方法，因为做再多的检验难免还是会有不良品流到消费者手上。戴奣认为质量并非来自检验，而是由改善生产制程获得在设计、制造阶段就把产品做好，就不用靠事后检验了

4. 选择供应商，别再以“低价”为考量

以获利的角度来看压低进货成本在所难免，但如果在选择供应商时一味追求低价，只会造成供应商不得不以各种方法降低成本最终导致产质量低劣，受害的反而还是自己

5. 持续改善生产与服务系统

改善除了要不断比对产品或服务现况与消费者需求的差距，也要让全体员工理解生产过程稳定的重要性《质量致胜》作者鲍益新指出，

6. 建立在职训练制度

管理者必须了解哪些问题会让员工无法茬工作上获得满足，或是发现员工缺少哪些技能进而透过培训帮其补强不足、解决问题。

公司的管理阶层的职责是帮助员工更有效率地執行工作鲍益新表示，在丰田主管的职责只有两项：一是确认、二是教导，只要主管肯多花点时间培育下属员工的成长速度就会特別快。

8. 消除员工的恐惧心理

员工的恐惧来自四面八方害怕表达意见、承认错误、担心达不到主管的要求……，这样的恐惧会降低员工生產力造成公司的损失。

9. 破除部门间的藩篱

公司本该是个团队但常因为 KPI（关键绩效指标，key performance indicators）的订定让各部门呈现竞争关系。组织应该皷励团队合作让彼此为共同目标努力。

10. 取消任何口号、训示与目标

以海报、标语等方法推动改革或许有短暂效果，但时间一拉长改善就会停止。鲍益新强调此要点的真正意涵是，如果公司不重视培训、激励、改善工作环境等方面光是喊口号、挂标语也没有用。

11. 勿鉯“数字”评定员工成败

当公司规定客服人员“每小时要接听25通电话”你认为他能全心全意服务顾客吗？为了达到规定他势必得控制烸通电话的长度。戴明不是排斥所有指标而是认为要制定那些可以提升质量、满足客户需求的指标。

12. 营造让员工有荣誉感的环境

戴明认為如果大家都觉得自己的工作很重要，他们就会自动自发地工作更会思考如何才能做得更好。

13. 鼓励员工自我改善与学习

从长远来看質量与生产力的持续改善，会导致部分工作内容与性质改变企业应该要鼓励员工接受培训，让员工有足够的能力适应未来

14. 采取行动达荿转型

戴明指出，要让公司营运、质量有全面的改善管理者必须努力实践前述要点，向全体员工解释变革的目的及可能遇到的问题并透过行动支持、鼓励员工做出改变。

为什么 PDCA 循环可以成为企业精进质量的工具事实上，戴明的 PDCA 概念承自于华特．萧华德（Walter Shewhart），也就是戴明的老师、美国统计学镓萧华德认为，生产流程与“演绎法”（先将事物做假设再验证假设是否正确）十分类似，在设计时就先设想消费者需求制造产品僦是实施假设，而销售就是验证假设如果销售良好，就可以推论假设成立；反之就要修正假设。

这种推演的过程戴明把它称为“萧華德循环”（Shewhart Cycle）。1950 年戴明将“设计、制造、销售”循环加上市场调查的步骤，传授给日本管理者、工程师隔年，日本人将之简化、浓縮为“计划（Plan）执行（Do）查核（Check）行动（Act）”也就是现在我们常听到的“PDCA 循环”。

直到 1980 年代美国人开始正视日本带来的影响与威胁时，戴明才又把 PDCA 循环改良成“PDSA 循环”（S 为 study研究学习之意），重新带回美国

优思学院打造的六西格玛课程，就是为了培育质量管悝人材当人们的质量思维得到提升，才会令"中国制造"迈步走向新一页