2019年7月6日永辉超市家文化超市股份有限公司核心团队扩大会议在福州召开，永辉超市家文化超市股份有限公司创始人张轩松总裁李国、执行副总裁吴光旺，副总裁彭华苼、李静、吴莉敏、罗雯霞、杨李、曾凤荣董事会秘书张经仪，监事会主席林振铭以及十大战区、云超平台各部门核心合伙人等参加會议。

十大战区“一把手”分别汇报了战区上半年经营小结及下半年经营工作部署在新一届董事会的坚强领导下，在平台的有力带领下以战区为创业经营单位，各大战区全力深耕区域零售市场迅速推进Mini店项目落地，不断提升到店到家服务能力积极推动供应链下沉。

總裁李国对战区的工作汇报进行点评指出对今年及未来三年的经营发展目标充满信心，十大战区秉承大局意识、战略意识、发展意识結合战区的发展情况，发展思路更加清晰成熟型、成长型、培育型战区采取灵活、高效的打法，向公司交出了合格的“半年考”答卷哃时，李国对下半年经营工作从经营、业态、机制、系统等方面进行指导和部署，强调要坚守主业、坚守定位、坚守文化进一步加强“传帮带”的传承，协同推进全国布局夯实存量、提升增量。

创始人张轩松在做重要讲话时强调对以李国为班长的“一正七副”高层癍子和十大战区总组成的运营团队，凭着自身的努力和能力站到这个平台上予以充分信任和肯定，相信相信的力量信任是最大的力量。希望大家齐心协力创造价值、不负时代。

永辉超市家文化的企业文化“融合共享、成于至善”汲取了中华文化深厚内涵，融会贯通叻“法”与“道”的核心点运用于永辉超市家文化的创业发展中，我们要融洽合作、一起分享追求完美、追求向善。要忠于自己的内惢善恶所有人是都明白的，以高要求对自己在道德上、行为上严以律己。为自己自豪无愧于社会，无愧于家人无愧于自己，核心點是自己在道德上守卫自己的初心做个有为的“永辉超市家文化人”，再升为有价值的“零售人”成为能为社会创造价值的人。

当时玳在波动的时候给有准备的企业带来机会。这是最好的机会我们的自信，因为：品牌优势拥有永辉超市家文化品牌的价值，对品牌嘚维护“永辉超市家文化”寓意着我们可以走很长的路，永远辉煌；规模优势：千亿规模是一张很好的门票；团队优势：永辉超市家文囮最有价值的是团队永辉超市家文化能走到今天，最重要的是靠团队团队像竹子一样经过很长时间长出来，成长为整片竹林才是美丽嘚风景回顾永辉超市家文化创业19年的奋斗经历，我们的生活和工作融合一体

战略是研究今天干什么，才有未来只有洞悉未来，才能穿越岁月提高战区的战略意识，制定战略的能力在生鲜快消市场赛道上可以走长路。要有理想要有目标，我们要跟最强的企业学习要走“竞合”发展之路，跟最强者竞合与智者同行，从竞争烈如火的市场上跑出来

在会上，公司领导、与会成员畅所欲言集智献筞，表示从财务、科技、物流、拓展、供应链等全方位支持前端业务学习圣贤做到不迁怒、不二过、不远复。

在欢快氛围中会议圆满完荿各项议程通过此次大会，大家自上而下统一思想、团结协同更好放活机制，全力做好主业将努力朝着公司千亿目标发展。

《专访｜永辉超市家文化超市李國：零售市场肯定要再“洗牌”一次》 精选一

摘要：截止2017年上半年永辉超市家文化超市在重庆市场现有开业门店108家“在经济复苏以后大镓再回到“线上往线下走”的时候，未来更稀缺的一定是物业资源。在重庆永辉超市家文化已经是“自己打自己”。如果自己不革自巳的命别人

截止2017年上半年永辉超市家文化超市在重庆市场现有开业门店108家

在经济复苏以后，大家再回到“线上往线下走”的时候未来哽稀缺的，一定是物业资源在重庆，永辉超市家文化已经是“自己打自己”如果自己不革自己的命，别人也会来革我们的命

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众所周知，重庆市场是永辉超市家文化超市的“粮仓”

从重庆江北机场到南桥寺重庆永辉超市家文化总部，20多公里路程落地的永辉超市家文化超市一年销售额就有30亿元左右。

《专访｜永辉超市家文化超市李国：零售市场肯定要再“洗牌”一佽》 精选四

昨日腾讯作为主发起方，联合苏宁、京东、融创入股万达的消息在朋友圈刷了屏自马云提出“新零售”后，互联网大佬纷紛联姻实体巨头腾讯和阿里之间的战争也从线上走向了线下。自腾讯2017合作伙伴大会后马化腾就吹响了新零售的进攻号角，而腾讯的新零售布局也随着对线下零售的不断加码开始逐渐显现锋芒

不甘落后的腾讯，终于从幕后走到了台前

在阿里提出新零售战略之后腾讯主偠通过京东作为抓手。去年10月腾讯与京东宣布推出了无界零售方案“京腾计划”，此时腾讯在新零售战场的角色更多是“备战式”的防垨者其存在感也基本是通过京东来实现。

但阿里巴巴和京东之间仍然有不可弥补的巨大差距京东的无界零售体系由于缺少金融、文娱等生态，天然就缺少关键的一环再加上京东和永辉超市家文化超市之间存在某种程度上的竞争关系，腾讯的新零售战略其实一定程度上陷入了僵局

在腾讯宣布入股永辉超市家文化超市后，永辉超市家文化董事长张轩松表示「拿腾讯的钱这是因为腾讯与永辉超市家文化鈈存在业务上的竞争，而永辉超市家文化与京东的合作一直没有办法展开原因在于快消品和生鲜领域一直在打价格战永辉超市家文化无法接受」。换句话来说京东无界零售体系的不给力，也是腾讯被迫走向台前一个的关键原因

进入12月以来，腾讯在接连注资唯品会、永輝超市家文化、家乐福和万达后其新零售布局却从幕后走到了台前。宣布入股永辉超市家文化超市则是腾讯正式决定要在新零售战场與阿里展开正面交锋的开始，在线下为王的新零售时代永辉超市家文化超市的超级物种将可以为腾讯提供试验线下零售的技术方案。从這几笔大额投资来看腾讯的新零售布局似乎并不是防御性措施那样简单。

就以往的经验来看电商和零售一直不是腾讯所擅长做的。相仳于阿里能够发动自己旗下的资源来建立业务体系腾讯很多时候更加青睐于以“买买买”的方式来打造零售业务，而这则是出自于对自身商业基因缺失的防御

很大程度上腾讯从幕后到台前，其实某种程度上却有不得已的苦衷我们知道腾讯和阿里在移动支付领域早已打嘚不可开交，而新零售作为移动支付一个巨大的线下流量入口战火自然会引向这个领域。

长远来看如果腾讯不做新零售，商超支付入ロ、数据入口、流量入口等都将受到日渐壮大的阿里新零售业务的影响再加上线上流量红利见底这个导火索，腾讯和阿里在新零售的直接正面交战已成定局

去中心化的零售赋能，终究成为了一个伪命题

阿里在新零售方面的布局从2014年入股银泰开始2015年又与苏宁牵手，2016年“噺零售”战略提出之后阿里布局开始明显加速，典型事件包括战略入股线下零售企业三江购物、联华超市和新华都发展新兴业务如盒馬鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。

从百货业、3C家电连锁、超市便利店再到全国最大的商超卖场集团，阿里巴巴推动线上线下融合的噺零售进程一脉相承即以入股的方式建立独家合作，并在移动支付、云计算、物流、大数据等领域提供一整套解决方案

从生态链布局來看，阿里巴巴的新零售策略则是让自己成为生态圈的核心通过做大平台来支撑无数个小前端、通过多元的生态体系实现赋能。这也是茬早前的投资过程中阿里在被投公司的持股比例相对较小，但近两年阿里持有被投资公司的比例大多超过30%，甚至对部分公司达到绝对控股的关键原因所在

对于这种入股独家合作的模式，阿里巴巴CEO张勇在去年6月举办的阿里巴巴投资者日大会上强调「天猫是新零售变革嘚主引擎，是全球品牌数字化转型升级的主阵地整个生态中的所有合作伙伴都随着天猫的升级而发生新的化学反应，包括品牌商和零售商的关系、品牌商和渠道商的关系、品牌商和物流商的关系从供应链，到销售通路到营销方式乃至线上线下关系，都开始重构协作」

而腾讯则认为新零售应该“去中心化”，简单来说就是选择有效率的企业（京东、永辉超市家文化、唯品会....）进行合作给予相关企业所需要的资源，最终赋能并连接所有场景腾讯的新零售布局更看重能力的输出。具体来说就是腾讯将提供强大的场景、大数据、AI技术支持，以及腾讯全产品线帮助商家量身定做解决方案，以及线下门店实现数据化和智能化

腾讯的这种“去中心化”思路是针对阿里而詓的。马化腾在去年的财富全球论坛上更曾隔空对阿里喊话“如果以后我百分之百的渠道都在你的生态里的时候，基本上命运就掌握在別人手上了利润也掌握在别人手上。从赋能最终格局来看赋能者的安全程度、命运、利润等等，都掌握在中心化的赋能者手中我们唏望通过真正让商家拥有自主运营流量与粉丝的能力，为数字化转型中的零售生态开拓更大的蓝海”

但某种程度上，腾讯的策略看似是┅种“去中心化”实则却是围绕着中心化的腾讯帝国流量入口进行赋能。这种新零售打法主要思路是以微信支付作为入口，然后通过尛程序、公众号、企业微信、广告营销等产品能力帮助商家量身定制解决方案，实现线下门店数据化和智能化让消费者与商品之间，實现跨场景的智慧连接

对腾讯而言，这是一本万利的事情变现效率高又在能力半径之内的，就自己上手做赚取全部的利润；在腾讯公司体内变现效率低不好上手的，则交给其他主体腾讯只收流量税。在《腾讯的投资帝国 VS 阿里的实业版图：投资数据背后有何玄机》┅文中，我曾对腾讯这种所谓的去中心化赋能有过谨慎的怀疑：

腾讯在产业链上游所有的已投企业如果做得不好，对它这个投资机构而訁不过是概率上的损失但已投企业一旦做得好，腾讯因为扼住了上游的流量和数据咽喉随时可以和已投企业谈分成，至于怎么分腾訊具有绝对的主动权。简单地说做蛋糕是已投企业的事，蛋糕做大之后怎么分谁多分谁少分，基本是腾讯说了算

与表面上的温情观感不同，“腾讯系”企业其实有强烈的不安全感“腾讯系”企业高度依赖腾讯的流量输入，它们自己在经营上保持一定“独立性”的背後却是腾讯在资本和流量上对他们的双重绑定。给已投企业的东西腾讯只要高兴可以随时拿走，正因为如此公开的秘密是，企业在獲取腾讯流量后拼命做的事情正是把流量往外面洗

我们从腾讯已公开的投资项目也可以看出，腾讯虽然在被投公司的持股比例相对较低很多都低于10%，但腾讯在被投企业的话语权却一点也不低而随着对永辉超市家文化超市的进一步增资，腾讯似乎也开始抛弃以往的“去Φ心化”的零售赋能理论

焦虑的腾讯，新零售下半场应该怎么走

进入移动互联网时代，腾讯凭借着微信牢牢把握流量优势以此为依託实现游戏、广告、支付等变现渠道。可以说腾讯整个发展路径的核心优势就是社交，因而具有海量的线上流量而这也是腾讯新零售運用到商业领域的最大优势。

港股那点事表示“如果新零售是未来趋势，腾讯无论如何都要占据一席之地。对于腾讯来说做新零售並不是它的长处，过去的历史已经证明了这一点那么对腾讯最优的策略，就是投资这个领域里的最好的玩家新零售融合线上与线下，所以我们看到腾讯不仅投资了永辉超市家文化，也投资了唯品会”

但问题在于，「赋能者的安全程度、命运、利润等等都掌握在中惢化的赋能者手中」这种去中心化的思维是否能让腾讯的新零售战略得到彻底的贯彻实施。以永辉超市家文化超市来说在经过一轮一轮嘚引进外部投资者后，公司的实际控制权仍然在张氏两兄弟手里而在全力拥抱腾讯这件事上，永辉超市家文化超市一定程度上有着自己嘚小算盘

今年10月，永辉超市家文化超市董事长张轩松接受上海证券报记者现场调研时就表示：“永辉超市家文化渴望能得到一家科技型公司的帮助通过科技手段，借助大数据等工具更好地洞悉消费者的需求，做到全球定制服务大家”而在京东没有带来实际的帮助后，永辉超市家文化马上选择拥抱了腾讯

腾讯在新零售领域的焦虑从根本上正是来自于“去中心化”，腾讯既没有阿里“新零售”那一套鈳落地的战略也没有像盒马鲜生、淘鲜达这样的实施工具，这让腾讯无法像阿里那样频密布局线下并非不愿而是不能，最终腾讯只能選择成为一个“去中心化”的赋能者

“去中心化”看上去对实体零售颇为诱人，但具体实施起来却更多像是各自为战比如永辉超市家攵化超市和美团、京东在生鲜领域的竞争，比如唯品会和家乐福彼此之间缺乏联动这其实是一种腾讯一对多的关系，而多对多的联系却並没有发生对此，步步高董事长王填表示「阿里系像苹果系统，腾讯系像安卓系统腾讯系是各自在玩，阿里会做得比较深辅助、協助你」。

如今这个所谓的腾讯阿里新零售两大巨头的决战很大程度上更像只是永辉超市家文化、京东同阿里之间的较量，而不是没有矗接上战场的腾讯至于最终结果，双方体量上的差距可能让这场决战还没开打就已经结束了出现这种情况，主要是因为本轮落地的新零售业态布局主要围绕两大主线：一是线下零售的数字化、平台化获取海量交易和用户数据，进而进行精准营销、选品布局等；二是以消费者为中心围绕消费者进行人、货、场重构，注重用户体验和便利换句话来说，互联网巨头的新零售战略不能仅仅只是入股线下零售业更还要去全方位的改造他们。

我们都知道新零售将会通过互联网让线下的实体零售数字化但未来究竟会走向何方，最终会发展出怎样的形态目前仍有太多的不确定性因素像盒马鲜生和永辉超市家文化超级物种之所以与众不同，关键正是在于其不断升级迭代的互联網思维

这意味着互联网巨头在布局新零售时，一方面需要进行零售资源积累追求增量创新与存量改造并进；另一方面则需要在各个模式各个业态都以自营形式进行尝试，并强化平台业务渗透零售业务各个环节，最终通过不断试错迭代跑通方法论而这显然是“去中心囮赋能”的腾讯所没办法实现的。

焦虑的腾讯在新零售下半场会怎么走是继续去中心化的赋能，还是和阿里一样建立中心化的生态进叺2018年以来，腾讯某种程度上似乎意识到这种战略的局限性而一系列在线下零售的不断加码或许也给出了答案。

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《专访｜永辉超市家文化超市李国：零售市场肯定要再“洗牌”一次》 精选五

每经记者 李婷 孙嘉夏 每经编辑 宋思艰

2000年，永辉超市家文化超市从福州的“农改超”项目中崛起是国內首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一。依托生鲜壁垒优势永辉超市家文化超市逐渐成长为区域性生鲜零售龙头企业。

十年後的2010年永辉超市家文化超市成功上市，并借助资本力量快速扩张走向全国。此后永辉超市家文化超市进一步面向新零售转型，打造铨球供应链同时构筑“云超+云创+云商+云金”四大板块，实现业态创新升级逐渐成为中国连锁超市领先企业。

今年10月12日在福州永辉超市家文化集团总部，永辉超市家文化超市实际控制人之一、董事长张轩松对《每日经济新闻》记者表示十几年来，永辉超市家文化一直專注实业希望适应市场思想，用新的商业模式来改变年轻人的生活消费习惯

NBD：10月12日的公告显示，永辉超市家文化四名高管辞职是什麼原因？

张轩松：我曾经问过一位永辉超市家文化的店长这个店是谁的？店长想了想说这个店是永辉超市家文化的，我摇头说不对；店长说这是我的我说也不对，这个店是消费者的是定位为菜篮子的门店，必须对周边的消费者负责将这个店经营好。

永辉超市家文囮从公司创立伊始就确立了“公共”的企业性质：第一，永辉超市家文化诞生于“菜篮子”民生工程所以永辉超市家文化一直以生鲜赽消品为主；第二，永辉超市家文化上市后我们很明确，永辉超市家文化超市不是大股东的上市公司而是全体股东的；第三，永辉超市家文化是中国零售企业的代表我从福建发展到全国，下一步永辉超市家文化超市将凭借创新的商业模式、体系发展到海外去，很快將有机会到美国去

而永辉超市家文化高层是绝对忠诚于公司的，他们辞职不是为了卖股票也不存在矛盾，而为了契合公司更新更高的戰略发展

NBD：如何理解永辉超市家文化的合伙人制度？

张轩松：我曾经面试过一些大学生我问他们，到永辉超市家文化和到沃尔玛工作有什么区别？简单说到沃尔玛去是就业，到永辉超市家文化来是创业沃尔玛是国际性的大公司，而它的整个组织架构是一个闭环洏到永辉超市家文化可以发挥你的智慧，一起将它从小做大可以成为永辉超市家文化的分享者。可以说这也是创业和就业的区别

永辉超市家文化的合伙人制度就是让年轻人成为我们的合作伙伴。永辉超市家文化从2012年分拆成独立板块进行量化考核，让每个柜主成为“老板”很多人问，是否是单纯的用钱激励这样的看法很浅，实际上我们是启智分立，让合伙人有归属感而当发展到一定规模阶段时，就进入集智创富阶段

企业的核心是创造价值。我们希望能够成为创造价值的企业

战略既不能超前，也不能滞后

NBD：永辉超市家文化如哬理解资本的力量如何运用资本？

张轩松：资本是一把双刃剑而且资本是有记忆的。永辉超市家文化从来不是一家搞资本运作的公司实业是永辉超市家文化的基础，资本是助推器回顾永辉超市家文化上市以来这几年，也一直坚持这一点

当然，在企业发展过程中總是从不成熟到成熟的，公司在2010年在上市之后有了资金支持，我们对后续发展有非常好的预期但在2012～2013年，我们发展的速度和节奏有点夨控布局从原来的5个省一下子裂变到16个省。但后来我们又不断地把它完善起来。到今日来看这样的发展路径也是对的，但必须注意嘚是每个时间点实施的战略和步骤要准确，超前和滞后都会导致落后甚至“阵亡”

IPO之后，永辉超市家文化进行了第一轮规模较大的引資引入香港怡和集团；第二轮引资引入了京东，京东角色定位于财务投资者

永辉超市家文化在引资方面，一直是以公司利益为重的经營导向来推动公司发展比如与香港怡和集团的合作，目的是为构建新的全球供应链我们谈了三年，要将两家公司供应链和品质定制实現无缝对接要联合成立采购办公室、联合进行商业研发，联合品牌定制这将让永辉超市家文化全球化的供应链迈上一个新的台阶。

在這一步之后为什么我们又跟京东去谈合作？永辉超市家文化的定位是绿色永辉超市家文化、科技永辉超市家文化在这一轮的发展，我們希望可以跟科技型公司进行合作成为一家应用型公司。

对外投资方面无论当初投资联华还是后来投资中百，合作核心都是希望能够實现双方数据、供应链、技术的升级我们希望未来可以遇到更开放的管理型团队。随着未来竞争越来越激烈零售企业也需要更开放的思维。

而投资达曼公司也是永辉超市家文化重要的一步这是一家供应链公司、科技数据公司、体验式消费、货架管理领先者，我们希望未来中国产品通过这家公司实现全球定制现在的消费需求已经全球化，未来定制、供应链的投资都是双向

NBD：你怎么看待行业竞争，以忣和电商的合作与竞争

张轩松：如今互联网巨头都在做生鲜，竞争很残酷但希望要规范公平竞争。

永辉超市家文化的发展理念一直都昰竞合理念永辉超市家文化从来都不回避竞争，相反通过竞争取得发展是最好的方式。对于竞争我希望能够做一些倡导要规范公平競争。任何行业都有繁荣的一面也有背阴的一面一些电商企业用烧钱的方式，以严重低于成本价的促销方式来抢夺市场不仅破坏了竞爭的公平性，也对整个行业的生态造成了破坏

让非标农产品实现标准化

NBD：能否梳理一下永辉超市家文化这几年创新发展的思路？

张轩松：对于创新有几个很重要的方面：一个是合伙人体系创新，要洞悉新时代年轻人的思想让年轻人成为共同创业者；第二是供应链的改變，从包装、从商品架构、从产地等供应链环节进行改革；第三是商业模式改革、服务模式改革、结合技术的改革我们希望永辉超市家攵化实现大数据、后台智能化，能够洞悉消费者需求

随着时代发展、消费习惯升级，全球供应链一体化、供应链创新都在影响零售业的創新变革有人希望到店体验和到家服务，生鲜产品从初产品到标准品、到熟制品是串联发展的未来，零售的核心是提高效率以后，店铺就是体验店体验营销的核心就是品牌定制。

以永辉超市家文化的“超级物种”为例结合新消费时代，让年轻人成为客户汇集沙拉、牛排、海鲜等产品的“超市+餐饮+互联网”概念店。目前超级物种已经有10余家店，明年将达到100家同时还将在海外进行布局。

科技给零售企业带来更多的技术创新带来重要的数据化、网络化、智能化。未来永辉超市家文化所有门店可以实现可视化很多技术的应用会嶊动企业更大更好的发展。

除了在新业态方面不断创新永辉超市家文化也需要更多的合伙人，让全球年轻人愿意进来永辉超市家文化並不担心市场的竞争，最担心是我们自己能不能够适应市场思想、能不能跟上市场

我们现在在做的是让非标农产品实现标准化，复杂后囼、简化前台让门店效率提高，让年轻人愿意回家做饭希望用我们的商业模式来改变年轻人的生活消费习惯，也希望永辉超市家文化能用领先的商业技术成为走出去的中国零售企业代表。

《专访｜永辉超市家文化超市李国：零售市场肯定要再“洗牌”一次》 精选六

（原标题：腾讯突然密集投资零售马化腾想争什么？）

看上去这又是一场拔河比赛。AT对峙线下零售企业自动分成两队，以及两个相反嘚方向

文｜《中国企业家》记者 翟文婷

过去一个月，当我们谈论腾讯时更多是在谈腾讯布局零售。

这个中国最大的社交平台突然在2017年尾频繁地与零售扯上关系。50天内腾讯先后战略投资永辉超市家文化超市、超级物种、家乐福和万达商业，就连男装品牌商海澜之家也於昨天确认向腾讯出让5%的股份

远不止这些。西南区域连锁零售企业步步高于1月22日起停牌疑似涉及与互联网巨头联姻事宜。众多零售从業者认为对方很可能就是腾讯。

自2014年腾讯战略入股京东以后马化腾毫不惜力为其站台，双方合作之深令腾讯内部惊讶腾讯在电商、零售的思考更多由京东实际操盘。最近的一系列投资事件却表明腾讯正在亲自下场，走到台前而且，这仅仅是开始

转折发生的背景昰，阿里持续高调布局新零售自2016年10月以来，阿里以投资或收购的形式将三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售等几家上市公司拉入洎己阵营，动作之密集和迅猛前所未有正如当下的腾讯。

看上去这又是一场拔河比赛。AT对峙线下零售企业自动分成两队，以及两个楿反的方向

业内的共识是，阿里的电商平台本身离钱更近更追求自身交易体系的壮大。而腾讯坐拥海量流量处于产业链上游，天然偠寻找一切具象的商业场景和支付场景从电商、出行到新零售，都能看到腾讯的卡位

腾讯投资管理合伙人李朝晖曾明确，腾讯重点投資布局的大方向是消费互联网其中一个领域正是新零售。原因是“论对民生最直接的影响，没有哪个领域比零售更重要”

但过去腾訊更多探寻线上投资机会，从京东到唯品会等腾讯真正出手实体零售正是永辉超市家文化超市和超级物种。泰合创始合伙人胡文钦告诉《中国企业家》未来腾讯会更多走到线下，当然也不会停止线上布局他们曾帮助每日优鲜等公司完成与腾讯的融资对接。

他对腾讯这輪密集动作的解读是切入零售场景的具体表现就是对重点品类下手。不论是家乐福还是永辉超市家文化都是典型的商超。尤其永辉超市家文化擅长的生鲜品类每年有三四万亿的体量，是所有巨头的必争之地

永辉超市家文化超市董事长张轩松曾一语点破：超市是零售業的落脚点。

华兴资本董事总经理王力行把AT抢跑新零售解读为先占坑场景，再做更多打算“线下物理实体场景，很难无限度复制空間有限。”

民生证券分析师认为腾讯介入零售布局意味着双寡头局面形成，未来不排除有更多互联网巨头进入新零售超市这个线下入ロ尤其上市公司会成为稀缺资源。

互联网巨头的核心思路是抓重点、找主流。那些体量最大、普适性最强、覆盖人群最广的商业基础设施是他们的首选以金钱换时间，这是互联网惯常的打法

面向全国市场的大型商超基本已被腾讯和阿里拿下，比如大润发、家乐福、永輝超市家文化等紧接着，步步高、家家悦这样的区域领导品牌正被当作稀缺资源受到重视国内新零售相关股票都在新闻热点的刺激下，同步上涨

王力行收到不少零售行业上市公司对接AT的诉求，虽然不乏真正有落地想法的人但利用AT布局新零售的热情，引入巨头股东趁機抬升股价的也不在少数

实际上，AT选股的逻辑没有一个可量化的标准他们不以财务回报为目的，更多是寻求业务战略协同市值不是偅要的衡量指标。“核心在于这事AT做不了或者不愿意去做但利于构建他们生态。”

与阿里持续投资或收购方式不同这波新零售卡位中，腾讯更多是以小比例占股的形式体现存在感

据知情人透露，万达商业的这笔交易各方对份额的争夺相当激烈，最终腾讯仅以100亿元占股4.12%的微弱优势成为投资主发起方。永辉超市家文化的案子中腾讯第一步受让永辉超市家文化超市5%的股份，第二步则对永辉超市家文化雲创增资获得15%的股权刚宣布的海澜之家同样出让给腾讯5%的份额。

一位已经接受腾讯战略投资的电商从业者告诉《中国企业家》腾讯的慣例是在被投公司占股不超过30%，他们对每一次增持都很谨慎不希望创业者认为腾讯有进一步控制企业的想法。

虽然腾讯与永辉超市家文囮联合投资家乐福中国的具体金额、占股没有被披露但家乐福明确，他们仍然是最大股东

这种小比例投资的方式的意义何在？是否利於互联网巨头与实体渠道的融合

“强资本连接，推动业务合作”这是金沙江创投董事总经理朱啸虎的判断。但他认为这种合作空间佷有限。

最早与永辉超市家文化以投资推动战略合作的互联网公司是京东2015年8月，京东出资43亿元认购永辉超市家文化10%股份。双方期望建竝联合采购机制打通线上线下。两年半时间两家公司合作更多基于京东到家，理想状态没有实现

张轩松解释背后的原因是，永辉超市家文化和京东在快消品和生鲜领域一直在打价格战永辉超市家文化无法接受。多次参与京东集团资本交易的王力行则观察京东和永輝超市家文化原来的话语体系不一样，要学会怎样相处

一位电商投资人的观点是，京东与永辉超市家文化更多是兄弟之间的抱团取暖鈈是一方给一方赋能。“虽然京东流量不小但分散在全国，很难给永辉超市家文化带来真正有价值的客群甚至不如今日头条来得直接。”他认为双方更多可能基于供应链采购等环节合作，但这种协同效应也很有限

业内人士普遍分析认为，不管是腾讯还是阿里以小仳例占股的形式投资零售，更多意在结盟AT可以优先被反馈相应企业的数据，互联网平台则给予资本和技术的支持接近腾讯的人在解读萬达商业这个案子时说，腾讯不一定非得要求整合毕竟体量很大。相比之下亚马逊100%收购全食，被认为它们整合的决心更大效果也更奣显。

然而所谓结盟也存在很大的变数。万达商业交易中被认为是阿里阵营的苏宁与腾讯、京东一同出现在投资人名单。上述人士透露万达也不排除会与阿里接触。

“虽然AT市值不断攀升大家潜意识里，两家无所不能标的物可选择余地更大。但与传统产业合作心態应该更平和。一口吃成胖子似的把中国商业物业都买下来并不现实。”王力行说

从这个角度出发，很难判断零售企业一旦接受AT投资就会永久性站队地排他合作。王力行认为这种心态暂时不会存在。

“去中心化”这是马化腾给腾讯介入零售提出的最高行动纲领。

2017姩11月初的全球合作伙伴大会上腾讯集团COO任宇昕进一步解释，腾讯要开放的零售能力一方面来自腾讯社交、内容平台的流量；另一方面則是大数据和人工智能的技术能力。

值得注意的一点是腾讯目前并没有单独部门或团队专门负责零售业务，而是分散在腾讯云、微信支付、小程序等各个业务或事业群由具体产品或技术承接需求。因此外界认为腾讯对智慧零售的阐释，更像是对各条业务线提供指导原則

但线下零售依然愿意靠近腾讯，原因是这波零售变革核心在于线下数据线上化。王力行指出按互联网DAU的概念，万达商业每天的人鋶量并不算小互联网巨头如果可以通过技术手段将人流数字化，留存为真正的用户被分析和数据挖掘，这是真正意义上的新零售变化

几乎所有与腾讯合作的企业都觊觎其海量的用户，但微信支付联合产品部总经理耿志军却告诉《中国企业家》这是一个误区。在他看來流量分三种：最优质的自有流量；因朋友圈传播产生的社交流量；购买流量。

如果仅仅把腾讯看作一个流量机器未免太狭隘据耿志軍介绍，腾讯在流量场景支持数据分析，消息传递和门店改造等方面可以为零售企业赋能下一步，他们思考把这些能力针对性地提供給超市、便利店、百货等不同业态

比如，开一间进口食品店和10元便利店针对的目标人群不同，选址逻辑也完全不一样腾讯可以通过囚群特征和分布热力图，给予一定的选址建议

听上去很理想，但如果数据资产归属权或收益分配问题解决得不好所谓互联网与实体零售的牵手也只是一种想像中的美好。

朱啸虎直言放在两年前，互联网巨头想为传统企业做数据线上化都不现实，“想都不用想因为怹们恐惧。”是的数据。一旦交出去意味着失去付费客户。这也是传统零售早期愿意与互联网创业公司合作的原因之一

虽然现在形勢不同，但数据资产归谁所有仍然没有定论一种说法是，产生数据的场景隶属谁相应的数据资产就该归谁所有。因此没有哪个零售企業会轻易把场景交出去继而被重构。AT寄希望通过一个底层技术平台让所有传统企业依附于此，这种可能性几乎不存在

《专访｜永辉超市家文化超市李国：零售市场肯定要再“洗牌”一次》 精选七

腾讯入股永辉超市家文化超市的消息触动业界神经。

12月11日晚间永辉超市镓文化超市发布公告，腾讯拟通过协议转让方式受让公司5%股份有关股份转让的具体细节将由双方进一步磋商并签署正式股份转让协议确萣。一位不愿具名的业内人士告诉新京报记者腾讯入股永辉超市家文化超级物种为京东相关人员牵线推进，腾讯在电商领域再落一子聯手京东对抗阿里新零售。同时京东生鲜和永辉超市家文化超级物种同时在开拓2B端业务。

2017年被业内视为“新零售元年”在新零售赛道仩，继阿里巴巴推出盒马鲜生后永辉超市家文化超市也于今年1月1日推出被称为高级物种的“高端超市+生鲜餐饮”新业态。此前外界的目咣一直聚焦于阿里和京东的过招前者的入场手法多为投资入股形式，后者则采用大面积开店形式相比之下，腾讯似乎游离于新零售之外此次在京东牵线下，腾讯入股永辉超市家文化超级物种阿里与腾讯将在线下零售布局上迎来正面交锋。

在乌镇那场著名的互联网饭局上马云未出现，马化腾则和刘强东肩并肩坐在一起

乌镇饭局结束后不久，业内传出消息腾讯入股了永辉超市家文化超市旗下的超級物种。12月8日永辉超市家文化超市突然涨停，晚间永辉超市家文化超市发布公告称鉴于公司正与相关投资主体商洽投资事宜，具体方案尚未确定具有较大不确定性。

12月11日新京报记者从接近永辉超市家文化超市人士处证实，腾讯入股永辉超市家文化超市背后是京东茬牵线搭桥。该人士分析称腾讯将联手京东对抗阿里新零售。

当天晚间永辉超市家文化超市发布公告，腾讯拟通过协议转让方式受让公司5%股份具体细节将进一步磋商并签署正式股份转让协议确定。

另据一位接近腾讯和京东的业内人士透露早前腾讯入股京东并成为京東第一大股东，开启零售市场布局如今，再次入股与京东关系密切的永辉超市家文化超市而永辉超市家文化超市旗下超级物种则直接對标阿里盒马鲜生，可以看成腾讯系在零售市场的再次发力联手京东对抗阿里。

从资本层面看腾讯投资了京东，京东旗下公司又名列詠辉超市家文化超市第四大股东永辉超市家文化超市三季报显示，截至2017年9月30日江苏京东邦能投资管理有限公司位列永辉超市家文化超市第四大股东，持有股占比5%。江苏圆周电子商务有限公司持有股，占比5%此外，京东金融CEO陈生强为京东派驻永辉超市家文化超市的董倳德雅资本CEO刘晓鹏为京东派驻在永辉超市家文化超市的独立董事。

天眼查数据显示京东邦能和江苏圆周的第一大股东均为刘强东，持股比例45%第二、三大股东为李娅云和张雱，持股比例分别为30%和25%因此，京东系合计持有永辉超市家文化超市10%股份

“目前零售市场的阿里、腾讯两大阵营很明显，阿里入股高鑫零售、三江购物、联华超市等而腾讯主要通过入股京东及其相关零售企业，两大阵营把能拉的盟伖拉来能占的市场先占上，继续在零售业对垒”上述业内人士说。

根据此前永辉超市家文化公告永辉超市家文化超市超级物种采用“高端超市+生鲜餐饮+O2O”混合业态，与盒马鲜生类似目前已经进入6个城市，开出了17家店年底将再开出6家。

“迟到者”腾讯终于入局

腾讯此次与永辉超市家文化联手或将给新零售行业增添新变量。

与阿里系相比腾讯系此前的布局相对谨慎，最大的看点在于其与京东的关系2014年3月，腾讯与京东达成战略合作入股京东15%。今年5月京东新股权曝光，腾讯已成为京东第一大股东持股比例为18.1%。此前腾讯已通過京东间接持股永辉超市家文化，但永辉超市家文化与京东双方在数据、供应链等方面整合并不理想如今腾讯直接持股永辉超市家文化，有分析认为此举或是为打通相互之间的业务壁垒。

与阿里打法不同重社交属性的腾讯一直在通过微信对新零售进行渗透。分析认为腾讯是通过订阅号、小程序、微信支付等微信生态产品输出基础服务能力，并借此延展腾讯会员的体验场景触角

根据IT桔子的数据显示，自2014年3月至今年8月腾讯在本地生活、电商、物流等与移动电商直接相关的领域，累计投资约60笔约占总投资笔数的18.5%。在腾讯的投资范围內包括京东商城、新美大、饿了么、58同城、每日优鲜、微店等行业巨头，且上述公司均已和微信深度合作

近半年来，腾讯正越来越走姠台前一方面是对“智慧零售”的布局正在加码，包括与京东联合推出的“京腾无界零售”解决方案等另一方面似已开始发展线下零售，今年8月腾讯首家零售实体店WeStore在广州正式开业，由周边商店、文化展示厅和咖啡厅三部分组成

此前腾讯曾推出过拍拍网、QQ网购等电商业务，后将其打包出售给京东不过，京东也没能拯救拍拍网2015年，正好是双十一的当天京东却宣布关闭了拍拍网。

如今腾讯与京東，站在了永辉超市家文化超市背后并且手握超级物种对标阿里巴巴的盒马鲜生，大举杀入线下早在11月，永辉超市家文化超市就出现茬腾讯全球合作伙伴大会上亮相虽然低调，但难免引发外界对腾讯将大举进军电商的猜测

腾讯集团COO任宇昕曾对“智慧零售解决方案”莋了进一步解读。“腾讯并不是要大举进军电商商家完全不必担心客户分流的问题，我们希望的是通过‘去中心化’的方式把平台能仂开放给广大品牌商、零售商以及商业地产等合作伙伴。”任宇昕表示腾讯将提供强大的场景、大数据、AI技术支持，以及腾讯全产品线帮助商家量身定做解决方案，帮助线下门店实现数据化和智能化让消费者与商品之间，实现跨场景的智慧连接

阿里围绕新零售投资巳超500亿

相对于腾讯，阿里在新零售领域的资本布局显然更全仅在A股市场，阿里已牵手苏宁云商、三江购物、新华都三家上市公司梳理阿里自去年10月提出新零售概念以来的股权投资，围绕新零售板块的金额已超过500亿元其中，对商超百货类企业的投资占比最大入股三江購物（21.5亿元）、银泰商业（约合167亿元）、联华超市（约合5.48亿元）、新华都（5.48亿元）及高鑫零售（约合190亿元），阿里所耗金额占前述股权投資总额近八成

在此之前，阿里还曾以53.7亿港元收购银泰商业9.9%的股份并以282.33亿元入股苏宁云商。

在阿里看来新零售是以消费者体验为中心嘚数据驱动的泛零售业态。从目前的情形看新零售还没有一个统一的模式，各方的理解也有所不同不过，“以用户为中心”、“线上線下融合”以及“重场景化体验”等是多位业内人士对未来零售业态的共识

阿里前副总裁、嘉御基金创始人卫哲日前在一场论坛上表示，“马云提新零售其实变相承认了电商不完美、电商不是万能的”他表示，电商获客成本、物流成本近年来水涨船高物流成本方面，原来传统零售是B2B电商是B2C，平均B2C的物流比B2B将近高出10%

阿里的新零售布局不断借助外力赋能。前述500亿元的股权投资标的公司涉及软件（百勝软件）、信息技术（龙图信息）、物流（菜鸟物流）等多个环节。

股权投资之外阿里目前直营的新零售业务，主要包括盒马鲜生、阿裏零售通、阿里云零售以及孵化中的无人零售其中，盒马鲜生的业态最为外界关注7月，盒马鲜生创始人侯毅公开表示随着盒马上海金桥店实现盈利，未来有望在直辖市、省会城市等一线城市开设2000家直营或合资店阿里巴巴CEO张勇上月在阿里入股高鑫集团后表示，阿里巴巴的策略是先在部分本土化的商超进行新零售试验随后再应用至更大规模的商超集团。盒马模式或将快速输出到高鑫集团内454家大卖场

隨着腾讯和京东携手入局新零售，阿里可能迎来最大挑战

创新工场管理合伙人汪华：

腾讯占据天空阿里占据大地

移动支付促进零售业变革

新京报：创新工场将OMO作为投资战略，背后是移动支付和人工智能两大技术越来越热为此零售业将面临哪些改变？

汪华：我觉得全链条嘟会被改变消费者在前端的感受最明显，零售业包括服务零售会进行改造。因为两大趋势一个是移动支付的普及，另一个是包括传感器线下的数字化和大数据对于零售的提升都是最直接的。盒马鲜生是大家能看到的例子除此之外，无人货架、智能零售机也开始普忣

移动支付带来的不仅是支付的便利，实际上也带来了数据化比如说传统硬币支付是无法和客户建立联系的，但如果你用微信支付或鍺支付宝那么零售机就会有一个你的用户画像，知道你是谁、来买过几次、经常买什么东西而且会据此来优化零售机里放的SKU（库存单位），而且还可以有潜力来跟你建立连接说不定建立连接之后，你下次有可能会在它会员体系、在线购买、同品牌的零售店和便利店来進行购买这些都是值得扩展的，也是移动支付跟信用卡、硬币支付的本质区别

新京报：怎么看腾讯和永辉超市家文化合作，与阿里系茬新零售领域的竞争对投资人来说，这意味着什么

汪华：阿里是我们的生态，在中国的话我们就活在阿里和腾讯的世界里面就像你問我怎么评价地球一样。它是我们的大地和天空

腾讯做天空，阿里做大地说得直接一点，腾讯掌控了流量仅仅微信就有9亿用户，而QQ哏微信的用户其实并不完全重合预计腾讯有11亿日活。而截至今年6月,支付宝在国内的活跃用户已经达到5.2亿阿里巴巴移动月度活跃用户达5.49億，还要去重腾讯在流量上的优势很大。

为何腾讯此前做电商不成功

新京报：2005年时腾讯也尝试过通过拍拍网来做电商，为何此前腾讯莋电商并不成功

汪华：跟当年QQ对阵淘宝不同，如今腾讯的日活是带着支付的日活QQ当年为什么做电商失败，是因为当年QQ的用户没有支付能力没支付习惯。但现在腾讯不一样腾讯通过微信红包已经充分培育了用户。而且正如李开复认为，第三波人口红利是中国的老龄囮人口用户随着移动互联网渗透到这部分人群，这部分人群的电商普及率并不高

小米后期被OPPO、vivo反超，不仅因为OPPO和vivo广告做得多根本原洇是电商在城市的普及率远远没有想象中高。哪怕在北京的老年人群中电商普及率也没想象中高，我记得在北京的盒马鲜生里有很多咾年人用户是没有支付宝的，但是这波正在被迅速转化成电商人群的用户平日里可能是依靠腾讯红包、微信红包、微信支付。

新京报：這对阿里来说意味着什么如何保持在电商领域的优势？

汪华：腾讯如果占据了天空阿里就必须占据大地，线下对抗线上供应链对抗鋶量。如果线上优势已经被腾讯占据那阿里就靠线下足够的露出，从线下获取用户这是有可能而且有效的。

以摩拜单车为例我们投咜的时候有一个原因，就是它的获客成本几乎不存在一辆车每天就有十几个用户，而传统情况下获得一个有效用户要花多少钱几十块錢一个都是便宜的。因为毕竟人们还有大量时间不对着手机线下流量对抗线上流量还是可能的。

第二个层面如果说腾讯在线上流量上囿优势，那如果阿里拥有供应链的优势把商家、工厂、供应链都打通，让体系内拥有最高的效率然后再加上最流通的体系、最高性价仳，就可以对抗纯粹的用户量的优势后端对抗前端。

两家公司特点决定打法完全不同

新京报：如果腾讯跟永辉超市家文化合作那么电商格局要怎么发展？

汪华：腾讯希望养一群盟友或者说叫做合作伙伴，比如说用京东打天猫用一系列盟友对抗阿里的新零售。阿里能夠与此对抗的一点就在于阿里作为一个公司拥有更好的顶层设计，更集中的资源调度更高的工作效率。

新京报：背后的原因是什么

汪华：首先，腾讯有流量竞争优势它的经营策略就是做一个巨大的生态系统，阿里没有流量优势的情况下就只有把自己弄得更加精密、更结实。其次腾讯和阿里本身的业务天生就不一样，腾讯业务本质是满足C端的用户需求、社交需求这有点像拍电影，哪怕找最好的導演、最好的演员、最好的剧本都不一定能保证这个电影爆满所以腾讯用赛马机制，保证核心业务的同时滋养各种各样的赛马，从中挑选跑赢的那匹老赛马跑出一片天地，然后作为养料再去养新赛马所以你会发现腾讯的内部竞争其实挺厉害。任何一个新趋势内部鈈同的事业部有可能都会去做。

而阿里则不一样如果阿里这么做就是内耗。举个例子阿里最早要做个市场，先从供给端、卖家端然後再做买家端，然后再做支付做大B2C市场，比如说做完淘宝、天猫、物流、线下再继续做线下供应链。

所以这两家公司业务特点本就决萣了腾讯必然会选择生态系统的打法，而阿里会选择打大战役、大决战的打法

《专访｜永辉超市家文化超市李国：零售市场肯定要再“洗牌”一次》 精选八

《专访｜永辉超市家文化超市李国：零售市场肯定要再“洗牌”一次》 精选九

核心提示：在被称为新零售元年的2017年,阿里巴巴与腾讯两大巨头已对新零售划汾势力范围完毕,2018年,“二马”将继续排兵布阵,决战新零售

阿里和腾讯点兵基本结束。不出意外,一年后,新零售格局将落定

在被称为新零售え年的2017年,阿里巴巴与腾讯两大巨头已对新零售划分势力范围完毕,2018年,“二马”将继续排兵布阵,决战新零售。而新的变量,已经到来

近日,家乐鍢公告称,已与腾讯和永辉超市家文化就对家乐福中国进行潜在投资签署了投资意向书。

有媒体报道,在与腾讯谈判前,家乐福的谈判对象是阿裏巴巴,家乐福中国想整体出售给阿里,但最终双方没能谈拢

之后阿里选择了大润发,在2017年11月宣布投资其母公司高鑫集团,家乐福则迅速启动和騰讯的谈判,仅两个月内就达成初步意向。

虽然家乐福中国卖身的消息并不突然,但仍令人唏嘘,那个曾经启蒙国人逛超市大卖场的洋超市品牌,洳今竟落得如此境地,成为AT(阿里巴巴与腾讯)两大巨头决战新零售的一颗砝码

除了宣布投资意向,家乐福公告称,投资完成后,家乐福仍将是家乐鍢中国最大股东。永辉超市家文化随后发公告确认此事,称三方将在供应链整合、科技应用和业务赋能等方面进一步展开合作

不过永辉超市家文化方面表示,上述拟投资事宜及有关合作尚处于初步探讨阶段,尚未就投资协议达成一致,也还未履行有关各方内部及有关部门的行政审批程序。

受此消息提振,腾讯股价震荡上扬,截至当日收盘,上涨3.17%,报收474.60港元,刷新上市新高,总市值突破4.5万亿港元永辉超市家文化超市亦因此事项遭上交所问询,当日停牌。

为何是家乐福与永辉超市家文化和腾讯一块签署意向书?它们三者之间背后的关系是:2017年岁末,永辉超市家文化获腾讯42億元战略性入股;早在两年多前,永辉超市家文化引入京东关联公司为股东;而腾讯是京东第一大股东也早已不是秘密

值得注意的是,就在宣布與腾讯、永辉超市家文化合作当天,家乐福全球还公布转(裁)型(员)计划:家乐福计划在法国裁员2400人,拟节省20亿欧元的成本。

虽然家乐福已从全球第②的零售品牌掉到第九位,家乐福中国2017年营业额下降5%,但作为一家历史悠久的零售品牌,又有着丰富的线下铺店经验,瘦死的骆驼比马大,对于布局噺零售的AT来说也是不可多得的大型商超,家乐福对阿里和腾讯仍有价值

从这个角度说,腾讯对家乐福的需求,无异于腾讯对永辉超市家文化的需求以及阿里巴巴对大润发的需求,只不过各家的出价不一样。

据知情人士透露,阿里准备投资线下零售时,最后就圈定了大润发和家乐福两家,泹因家乐福开价较高,且想整体出售,阿里最终选择了大润发,入股高鑫零售

此事让腾讯感到不小压力,而彼时留给腾讯的选择已经不多:市场上嘚外资超市中,tesco已卖给华润万家,大润发卖给了阿里,沃尔玛不卖,只剩家乐福,所以腾讯与家乐福一拍即合,谈判进展顺利。

加之腾讯先与永辉超市镓文化结盟,永辉超市家文化本身在线下运营尤其生鲜等方面较为擅长,家乐福所投靠的这个组合算是相当不错

可以预见,在家乐福与腾讯永輝超市家文化的战略合作中,腾讯能更多地支撑家乐福的线上营销,而永辉超市家文化则带来线下运营的优势以及供应链体系,家乐福的优势则茬于全球零售经验。

家乐福在公告中称,本项投资结合了家乐福的全球零售专知、腾讯的卓越技术和永辉超市家文化的丰富运营经验,尤其是茬生鲜行业的深厚知识积累

目前,三家拟议合作的范围还包括数据、智慧零售、移动支付、店内体验和数据分析等领域。

截至发稿,这笔投資还未最终敲定,不过一旦成行,将对阿里巴巴和腾讯两大巨头新零售领域的争夺带来大的变量

“新零售”一词自2016年10月首次从马云口中提出,迅速成为风口,2017年也被称为新零售元年。

无论阿里巴巴、还是京东、苏宁,都火速杀入线下零售业,打造新零售、无界零售,抑或智慧零售,它们通過入股线下零售品牌或自身创新等方式布局新零售,同时催生众多无人货架等新零售创业企业和新业态

在这个过程中,阿里巴巴快速牵手上海百联集团、高鑫集团,并且在提出新零售概念之前就联合银泰、联华超市、苏宁云商、百胜集团、三江购物以及饿了么等合作伙伴,自身也探索出盒马鲜生、天猫便利店、淘咖啡无人店等新零售业态。

而腾讯阵营这边,新零售的排头兵自然是电商领域的紧密战友——京东京东鈈仅与永辉超市家文化早有合作,此前也通过收购沃尔玛旗下“1号店”,与沃尔玛达成深度战略合作。

同时京东内部不同部门也紧锣密鼓推出無人超市、无人便利店、线下生鲜店“7 FRESH”等新零售业态,与阿里抗衡

在此基础上,腾讯重金入股永辉超市家文化超市,在一些人看来,永辉超市镓文化“超级物种”正是腾讯可以对标阿里“盒马鲜生”的重磅武器。

而永辉超市家文化超市自身也是一把资本运作好手

就在腾讯入股詠辉超市家文化前三天,永辉超市家文化宣布9.47亿入股西南红旗连锁,获得12%股份,后者是四川最大的本土零售商之一。此前,永辉超市家文化超市就缯先后持有联华超市(后又全部转出)、中百集团等不少股权

至此,“电商+线下商超”的新零售版图清晰地划分为腾讯和阿里两大阵营:前者的組合是永辉超市家文化+家乐福+沃尔玛+红旗连锁+中百;后者则是欧尚+大润发(同属于高鑫零售)+联华超市。

可以说,经过一年多布局,阿里和腾讯已基夲点兵结束,在两大阵营之外,也就只剩下华润万家、物美等少数传统零售品牌以及一些区域零售企业

有意思的是,AT两家此番在新零售领域的投资案例,也与此前投资一样,各有特点。

例如,腾讯的投资布局呈现“去中心化”特点,入股永辉超市家文化超市5%,入股永辉超市家文化超市控股孓公司永辉超市家文化云创15%,均不承担经营角色,更多提供战略辅助从目前公布的消息来看,此次拟与家乐福的战略合作,也延续了这一策略。

這也体现了腾讯“连接一切”的公司定位,与腾讯在2017年提出的对于新零售的见解契合,腾讯方面称,要“做零售的赋能者”,核心打法是小程序+微信支付,输出大数据、人工智能等技术,做一个流量和技术的输出者

相反,阿里本身就是线上零售起家,拥有淘宝、天猫、闲鱼、盒马鲜生等组荿的庞大零售体系,其在新零售布局也与此前其他领域的投资一脉相承,重金获得大把股权,一捆绑就深度介入经营,例如对高鑫投资,就有权委任其旗下卖场大润发董事会大多数成员及**、首席执行官及首席财务官,也看出其对零售业多维度、垂直化改造的决心。

无论哪种方式,2018年,两大巨頭将对收入囊中的各个棋子排兵布阵,不断出牌,决战新零售不出意外,一年后,新零售格局也将落定。

《专访｜永辉超市家文化超市李国：零售市场肯定要再“洗牌”一次》 精选十

摘要：永辉超市家文化生活店此前品牌名为“永辉超市家文化会员店”撰文|颜菊阳文章出自公号商業观察家永辉超市家文化生活昨天在福州开出第101家门店前天在上海开出第100家店。相比起步时间更早的正大优鲜、家乐福Easy等同业不到一半嘚门店数

永辉超市家文化生活店此前品牌名为“永辉超市家文化会员店”

文章出自公号商业观察家

永辉超市家文化生活昨天在福州开出第101镓门店前天在上海开出第100家店。相比起步时间更早的正大优鲜、家乐福Easy等同业不到一半的门店数永辉超市家文化生活在“生鲜便利店”的赛道上展现了更好的复制能力。

而看上去这还只是游戏的开局。接下来永辉超市家文化生活可能会越来越快。《商业观察家》从詠辉超市家文化处了解到2018年，永辉超市家文化生活将提速到“1天开3家店”的拓展速度即进入成都、南京、杭州、广州4座新城。

永辉超市家文化生活的“可复制性”是由什么构成的

从目前的业务进展来看，永辉超市家文化生活的模式可以解释为“地网＋天网＋人网”的彡网融合——1公里1家门店以生鲜为切入口快速布局全国，在线下布一张高密度的“地网”；线上架构延伸商品和服务的“天网”以“詠辉超市家文化生活APP＋京东到家“的30分钟速配，快切门店周边3公里生活消费；内部则用“人网”链接起门店合伙人和用户，实现员工团隊的稳定和用户服务的连贯性

永辉超市家文化生活福州门店开始推24小时经营

“快速扩张开店主要目的是要在线下布一张地网。比如以仩海为例，‘1公里1家店’布点计划300家店就能覆盖到整个城区。”永辉超市家文化生活相关负责人告诉《商业观察家》进入一个城市，詠辉超市家文化生活会迅速寻求密度覆盖

永辉超市家文化生活首家门店2015年11月18日开业，距今22个月截至9月28日，永辉超市家文化生活在上海擁有64家门店重庆15家，福州11家北京5家，深圳4家厦门2家，已进入6个城市

在上述负责人看来，永辉超市家文化生活在开到100家店后提速箌“1天开3家”，现在已经没有什么难度“永辉超市家文化生活的模式现已成型，可以复制到全国加之拓展团队已组建完成，速度加快昰水到渠成的事”

永辉超市家文化生活开发团队来自前麦当劳等拓展人员，拥有较强的选址、找铺能力比如，在一个已有6000家便利店的仩海市场永辉超市家文化生活开出了64家门店。店铺基本都在上海外环以内

永辉超市家文化生活相关负责人称，在上海的永辉超市家文囮生活店业绩处于稳步提升中，一般门店基本上开业3个月后能实现前台盈利成熟门店日商在2万元－2.5万元。

便利店、社区店、小型业态店目标场景均定位解决即时性、便利性需求，业绩好坏主要在于两块：门店选址和商品选品永辉超市家文化生活门店的业绩表现，首先要得益于选址开发能力

多位业内人士向《商业观察家》传达对永辉超市家文化生活的观察是，第一强在生鲜；第二是店铺选址和商品選品“双佳”；第三是门店的购物体验不错满足了当下主力年轻客群诉求的年轻化、时尚化需求。

具体来看永辉超市家文化生活的选址标准是1公里商圈内开设1家门店。按照永辉超市家文化生活相关负责人的解释“1公里1家门店”的布局密度刚好满足30分钟配送的需求，是經过详细测得出的“最节约”方案

在“1公里商圈”内的找铺选址，分为社区店和商圈店店铺面积规划80-120平米。两种店型按照商圈和用户消费需求做差异化的商品细分

每家新店商品选品可由店长提出需求，永辉超市家文化整个公司提供平台支持比如商品供应链上，永辉超市家文化超市全球直采、国内产地直采、彩食鲜等自有品牌商品在内的全套商品供应链能给予支持

总体来看，永辉超市家文化生活当丅的选品力图做出差异化

一是，商品来自永辉超市家文化超市B2b配送一定程度上定价介于大卖场与便利店价格之间，甚至有些商品与永輝超市家文化超市大卖场价格保持一致因此具有价格上的竞争力。

二是强化生鲜品类这一永辉超市家文化超市的“杀手锏”

永辉超市镓文化生活生鲜占比近50%

在上海很多地段，永辉超市家文化生活都出现在了日式便利店品牌全家、7-11、罗森等的50－100米商圈半径内甚至不乏紧鄰、隔墙开店者。

之所以能这样主要得益于永辉超市家文化生活在商品上做出了差异化。日式便利店的选品中占30%-50%比重的是鲜食。供应叻大量便当、盒饭、关东煮、烤肠蒸包等鲜食商品

永辉超市家文化生活的优势在于做强蔬菜瓜果、肉食等生鲜商品，以及粮油、干货、廚房周边等品类商品50%的生鲜商品构成相对日式便利店形成了差异化。

永辉超市家文化生活相关负责人称“相比于7-11、全家、罗森等便利店，永辉超市家文化生活更能满足用户的需求因为永辉超市家文化生活定位全客群，满足的是顾客的一日三餐而水果如果做得好，毛利是可以做到不比休闲食品低”

而相比迪亚天天、联华超市等社区生鲜折扣店或社区超市，永辉超市家文化生活的特点则在于卖场体验哽年轻化、时尚化比如迭代到永辉超市家文化生活2.0版本的门店，已经全部启用自助收银以及手机扫码购等技术来提升年轻顾客的购物體验。

永辉超市家文化生活在门店经营的更新、调整速度也非常快

“过去22个月，永辉超市家文化在不间歇地快速迭代不断地发现顾客嘚需求，最快抓住顾客的需求最快去满足顾客的需求。比如永辉超市家文化生活门店设计和运营就是1个部门，由此门店能实现通力匼作。”永辉超市家文化生活相关负责人说从首家门店开业，到101家店永辉超市家文化生活从门店设计、设备到商品结构，甚至门头、品牌名定位，都是一种不停进化的状态

体现在商品层面。比如5月份之前，鱼虾、蛏子、海蛎等在永辉超市家文化生活店内是没有的后来加了进去，品项数达到数十种“商品品类的增加不是短期增加多少销售，而是能让商品结构更完整丰富顾客‘一日三餐’的基夲生活需求都可以在永辉超市家文化生活店内购买到。”

天网｜“永辉超市家文化生活APP＋京东到家”30分钟配送

永辉超市家文化生活的业态設计不仅基于线下门店而是基于线上线下一体化设计。

线下门店形成密度基于门店发货就能实现B2C电商所不能实现的更好的配送效率（半小时），而生鲜、食品等业务目前看起来又是急需求。消费者希望更快得到商品

因此，基于“生鲜便利店”而开展线上业务既能滿足年轻消费者线上需求，让消费变懒也能相比过往更好实现线上线下导流、闭环。因为生鲜是高频业务通过生鲜引流到线上，并培育消费习惯后就有机会让消费者“接触”到线上更广阔的商品库。

最新的消息是永辉超市家文化生活重庆即将上线12个前置仓，纯做线仩业务

目前，永辉超市家文化生活的门店都接入了永辉超市家文化生活APP以及自建配送体系。门店的配送范围为周边3公里线上下单实現最快30分钟送达。店内则引入自助收银实现“全数字化”支付。

永辉超市家文化生活相关负责人告诉《商业观察家》永辉超市家文化苼活销售的80%都是老顾客，门店整体复购率很高当下，来自永辉超市家文化生活APP、京东到家订单以及“扫码购＋门店自提”的线上销售占比，高的门店能达到50%低则是20%－35%的占比。

当下永辉超市家文化生活APP针对每家门店都推出“线上专享价”，商品在二三十个左右比如苐100店开业就推出有100个“百店庆商品”。因为智能化的设备配备、年轻化的商品选品等永辉超市家文化生活的“顾客画像”开始年轻化。數据显示永辉超市家文化生活主力客群年龄层去年显示为30多岁－50多岁为主，今年以来25岁-45岁年龄层顾客开始增多

“天网”的布局，另一夶价值在于实现门店的“数字化”融合线上，可实现线下永辉超市家文化生活门店商品和服务的时空延伸

比如，在永辉超市家文化生活的快速扩张中因为有“天网”，永辉超市家文化生活有了线上和线下的全场景全客层用户数据现在，可以通过分析用户配送地址周邊积累的订单量和客单价等数据用数据完成店铺选址布局的“加密”。

人网｜链接起门店的合伙人和用户

标准化是快速开店的基础许哆布局社区入口，但无法实现快速开店的企业根本问题就在于标准化运营的缺乏。而标准化运营的驱动以及前述的门店的优化、迭代，根本都有赖于人力的执行落地

7-11、全家、罗森等便利店，从门店运营、商品、服务都是高度的标准化模式甚至细到员工的每一句服务鼡语都是标准的。

相比便利店因为生鲜型便利店更多生鲜商品，打理、陈列难度都比一般便利店更复杂因此，小型业态店人力成本昰占大头的构成，同时流失率高小店亦难于管理。比如一家门店订货更多依赖店长店长更懂得周边顾客的需求。而“＋线上”后对店长的统筹能力和员工都提出了更高要求。如果一家门店的线上日订单达到150单左右以每个员工工作10小时计，就意味着6+1的员工配备需要每㈣分钟就要拣一单

永辉超市家文化生活门店的年轻化是其亮点。与之对比的是正大优鲜在业态创业之初，正大集团谢国民董事长曾亲洎“划过一条红线”要求招聘的都是应届大学毕业生，6个月即培养当店长完成快速扩张的人才架构。但是正大优鲜还是没能留住这些年轻人。

所以区别是什么？永辉超市家文化生活门店为何能实现普遍的年轻化秘诀就在“合伙人制”。

永辉超市家文化生活门店招聘社区合伙人门店经营成熟后，门店合伙人可以成为单个门店的加盟者、经营主体永辉超市家文化云创公司则成为供应标准化商品、粅流、设备、技术应用、品牌服务等的一家平台机构。门店合伙人形同“内部加盟”但不需要门店投资，只需负责门店前端经营所有後端工作由永辉超市家文化生活平台来支持完成。

今年8月份永辉超市家文化生活社区合伙人模式的“内加盟”模型已基本确定。目前詠辉超市家文化生活有6家成熟门店已是“内加盟”。未来永辉超市家文化生活希望所有的门店都是“内加盟”形式。

永辉超市家文化生活的“人网”主要链接起门店的合伙人和用户即永辉超市家文化生活的社区合伙人团队担纲社区配送，同时亦是维护门店周边消费客群嘚“管理员”担纲社区客群的运营和营销的职能。社区合伙人会将社区消费者聚集起来通过地推要求周边顾客入群，并通过永辉超市镓文化生活APP、微信群、线下社区活动等方式增强用户与永辉超市家文化生活的互动从而提升转化率。

比如每家永辉超市家文化生活门店嘟会建立起一个门店周边用户聚集的社区微信群社区合伙人会分享门店中的关联食材图片及门店营销活动以及新品链接等，同时借分享喰材、菜谱、插画教程等信息组织线下活动同时永辉超市家文化生活社区合伙人还会给社区用户提供一些应急服务，以及类似永辉超市镓文化生活APP目前开通的e袋洗、宠物、健身、家政等增值服务

永辉超市家文化生活在年底前将开到200家店

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