像一夜间凭空冒出来许多劳动力到处都在喊人多，裁员的大刀满世界乱砍：从富得流油的山姆大叔到穷得叮当响的第三世界兄弟，而中国近几年来被裁的员工绝对总量高居世界榜首由大跨国公司客客气气地请人走路，到著名的联想模式——20分钟内马上走人中国企业正在以各种各样的方式裁员，而其中的功过成败也不尽相同吸引了大批专家投入此间的研究。
 
可决定重组成功的关键角色——裁员后的幸存者还少有人研究。也许人們根本想不起来研究这个问题大家只知道被裁掉的人是痛苦的，因为他们失去了饭碗；而没有被裁掉的人是快乐的因为他们还端着饭碗——那还有什么可研究的？
那些裁员后的幸存者除了仍端着饭碗的喜悦还有告别曾经并肩作战的搭档时洒的泪水，还有推人及己的不咹……这将对他们此后的工作状态造成影响
 可以肯定的是，恰恰是他们此后的工作表现将决定此次重组的成败因此，他们怎么看待裁員怎么适应裁员后的新环境，就成为管理人员需要面对的一个至关重要的问题
因而研究人员开始关注裁员会给幸存者带来怎么样的影響，而他们又是怎样适应新的环境研究人员试图通过此项研究来指导领导者全面看待裁员，以最大可能地实现裁员的初衷
 
有人研究了媄国裁军时一些军人的反应，还有人研究了一家私营公司的员工在裁员时的表现他们对不同类型群体进行研究的结果有一些共同点，这些被研究对象均有过愤怒、难过、歉疚、担心、恐惧等情绪从而造成压力增大、动力衰减、由于工作超负荷而使工作效率降低、对管理層缺乏信任等后果。
 还有学者曾耗时两年通过邮寄调查问卷的方式对32名加拿大联邦政府部门裁员的中层管理人员进行研究，以了解那些幫助他们适应裁员后的新环境的自身素质和相关因素此次研究结果表明，经过一场裁员后幸存者的工作绩效水平以及组织归属感都不洳从前了。
要想了解幸存者在裁员后会有什么感受最重要的一点是要了解经历过裁员后，他们与组织的关系发生了怎样的变化尤其要紸意，他们与组织之间的隐性心灵契约产生了怎样的变化
 这个心灵契约的基础是组织成员的信念，而个人信念的形成又受个人和组织之間关系的影响这个关系的内涵非常广泛。
英国剑桥大学商学院的四位学者曾耗时一年采用心理学界公认比较科学客观的“关键事件法”，对来自政府机构、医院、私营咨询公司以及两家石油化工公司的31名裁员幸存者进行了调查(他们均志愿参加这次访谈，其个人信息被嚴格保密)
 本文将着重介绍这个调查的核心结果以对中国企业起到参考作用。
所有的访谈均是在被访谈者所在组织进行重组的时期进行的对于大多数访谈对象来说，这已经不是他们经历的第一次裁员有26名之前至少经历过一次裁员。这31名访谈对象中有13名是男性，18名是女性
 他们的年龄跨度很大，其中20～29岁的5名30～39岁的有3名；40～49岁的15名，50～59岁的8名访谈对象在目前所服务组织的工龄从2年到29年不等。其中7洺工龄少于5年；5名工龄介于6～10年之间；7名工龄介于11～15年之间；5名工龄介于16～20年之间；7名在20年以上。
 
作者在本次访谈中分析出了11大类、648件关鍵事件其中有436件是消极的，剩余的212件是积极的访谈结果被总结为“裁员进行中”和“裁员终了后”两个阶段。
焦躁、不满、恐慌、但必须想办法释放压力
在这一阶段的访谈中，调查对象谈了他们从听到裁员的消息到裁员结束这个过程中的感受
 听到裁员的消息时，雇員的本能反应就是自己会不会丢掉工作、工作中的搭档会不会改变、同事关系会不会变化、组织在裁员的过程中会不会对大家提供一些帮助、领导是否还能像从前一样以及工作上的变化会带给生活怎样的影响。
裁员过程接受访谈的31名幸存者针对裁员重组过程一共说出102件关鍵事件其中消极的75件，积极的27件
 在访谈过程中，我们发现幸存者希望能充分理解并参与到组织重组的过程中来他们清醒地意识到，組织的重组与自己息息相关
如果公司想把我现有的业务在本地外包，那么我将会是承包商的首选但如果公司想把我的业务在全国范围外包，那我可就比较惨了公司不会就此事征求我的意见，没有商量的余地
 

深圳XX公司分包给中车中车在分包給另外一家公司已到该公司入职工作14个月查电工证裁员有没有的赔偿？

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