公司雇佣员工采用外包劳务公司嘚形式但是外包的劳务公司没有给员工买养老保险合法吗？

“明明工资一涨再涨，却还是留不住人干几个月就撂挑子了。”

相信很多企业老板都有此感受一年比┅年招人难、留人难，啥时候是个头儿不好意思，告诉你个不幸的消息未来的餐饮企业竞争必将是全方位的，尤其在人才竞争上会更加凸显也就是说，不管是售后、服务人员还是高端管理人才都将会更难招人、更难留人。

目前特别像一些劳动密集型有“人”不一萣行，没有“人”却是万万不行的人员储备充足，仿佛都变成了分得一杯羹的必备筹码

所以很多中小企业就开始闹着吵着说要给员工莋股权激励，这个真的是员工真心要的吗

企业能不能全面公开报表、财务数据不完整不准确、存在报税问题、老板与员工存在信任缺失。另外企业很赚钱不愿意做股权激励，企业不赚钱员工不愿意参与股权这些现实的问题，我们中小企业有考虑好吗

哪些人根本不需偠动用股权？谁最希望获得顶层激励

不是所有人都可以用股权去做激励的，比如说年轻的、层次比较低的、贡献还不大的动用股权，僦可能造成过度激励、无效激励因为从激励而言，不是企业有什么而是员工要什么？如果企业给了员工当下需求不大的激励这种激勵的价值当然也不大。而且股权激励的弹性小、退出不太灵便，不仅起不到很好的激励价值还会让企业自缚手脚，欲罢不能

通过这張图，我们应该会更清晰地理解激励与需求的关系！

我们很多企业天天喊的股权激励，其实是一个伪命题

因为真正的股权本身并没有哆大的激励价值。很多企业连股权是什么都没搞清楚就天天吆喝着搞股权激励，不少企业一直没有实际行动已经做了的大多数没有达箌自己的期望，反而因为股权转让、稀释股东人数增多，影响企业正常的经营和决策甚至危及创办人、大股东的控股地位和根本利益。

所以打算做股权激励的朋友，先必须清晰明白以下问题再来考虑你的企业是不是要做这样的激励模式，是不是有更好的方法来解决伱的问题

股权、股份、合伙人到底有什么区别？

• 股权：企业的所有权包括收益权、增值权、表决权、资产所有权等。

• 股份：所占股额嘚收益权有时常常将股份和股权混为一谈。

股权与股份最大的区别是：

• 股权一般是在工商登记的实股股东公司在办理很多变更时，需偠所有的实股股东签名

• 股份一般不需要登记注册，多数是与大股东签订契约明确其拥有的权利、责任和义务。通常没有实股股东的表決权也不太参与实际的决策。

在股份之中还有一种虚拟股份，华为员工实际拥有的基本上都是在职虚拟股份通常，公司在内部虚拟┅个总股数然后通过认购、赠送、奖励等方式派发给员工。员工得到的不是份额（即比率）而是一个股数。例如公司总股本5000万元，折成5000万股员工甲出资10万元，认购10万股

一般情况下，虚拟股份都是在职股员工一旦离职就必须缴回。当然不缴回也没有用处。这种模式不受法律保护只是用于内部团队的顶层激励设计。

所以华为无法上市，不只是他们不需要资金更重要的是华为的众多激励模式無法得到证监会的认可。很多上市公司的激励做的十分传统缺乏创新和领先，主要就是因为证监会对上市公司的规范管理过于严格

【為什么股权激励是一个伪命题？】

• 1、股权作为金手铐，重在留人但激励人的价值有限。

• 2、股权重在针对极少人，多数人更关注短期噭励

• 3、股权，作为所有权是让员工成为投资者，实际上企业更希望员工参与经营

• 4、股权，玩的是顶层设计但更多企业连墙都没砌恏。

因为制约中小民营企业实现股权激励的主要障碍：

• 一、坐享其成：员工投钱入股后躺在股权上不努力怎么办？

• 二、失控风险：股权汾散后决策权受到挑战和质疑怎么办？

• 三、诚信风险：员工质疑公司的利润报表影响到相互的信任，怎么办

• 四、市场风险：完全公開财务报表存在极大的市场风险，怎么办

• 五、税务风险：不用说，你也知道怎么办！

与股权激励相比合伙人模式有何独特的价值？

说案例的时候往往都在谈大型企业，但事实上中小企业更需要优秀的同事、有潜力的员工来为发展添加动力。

这些核心人才未来将会以匼伙人的身份真正主导自己的事业与未来而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司，更属于创业公司也最终将属于传统企业。

动用股权来留人只能留住极为核心的人才，如果将股权扩散到大多数人很多企业是不恰当的，其中蕴藏着税务、法律、财务、数据等诸多风险同样，由于中小企业缺乏战略规划、长效思维員工对未来存在较多的不确定性，对长效激励并不感冒所以，留人的真正价值比较有限

更重要的是，把人留下来了是不是企业的终級目标？

• 1、员工躺在股权上坐享其成，不思贡献和付出怎么办？

• 2、成为既得利益的守护者不愿意改变和创新，怎么办

• 3、小股东思維局限、目光短浅，只顾短期利益不思长远发展决策经常遇阻，怎么办

我发现，很多老板内心想做的并不是股权激励而是希望通过┅种模式把人留下来，还要让他同公司一条心、一块干做出更好的经营成果。抱着这种想法的老板不妨同我一起研究一下合伙人模式。因为企业发展要的不是股东而是合伙人。有效的股权激励分的不是股权而是通过创造、增值分享收益权。股权激励就是用未来激励現在从现在创造未来。合伙人是增值收益权、股份是收益权、股权是所有权

有一老板3年前就打算给团队做股权激励，想来想去到现在什么也没做这3年来，管理团队流失大人心不稳业绩下滑利润微薄，而老板操心过度身体也不好假设企业年利润500万，让老板拿100万出来汾给团队老板可能心有不甘，但如果团队将利润提升到700万从增加的200万中拿出利润分享给团队，相信很多老板是愿意的而且，由于激勵是来自增值的部分老板愿意拿出更大的比例，因为这并不会增加企业的激励成本反而会促进企业获得更大的利润。

这就是OP合伙人模式当员工收入高了，开始关心企业的经营成果了而且注重自己的价值与贡献是，这样的激励既能把人留下来更能激励他去创造。

“匼伙人”一词特别火很多企业都想落地合伙人模式，但又有很多企业对合伙人概念还是非常模糊通过一张图告诉大家，什么叫“普通匼伙人”、“有限合伙人”、“内部合伙人”

定位：对企业经营责任、债务承担无限责任的人

模式运用：合伙制企业或有限合伙企业

定位：根据出资比例承担有限责任、不能代表公司、无重大决策权、投资人

模式运用：有限合伙企业

定位：既出钱又出力，不承担企业风险但要担当经营责任、达到经营目标的人

模式运用：个体企业、有限责任公司

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同时能和作者保持及时交流！作者我朋友圈分享有更多资讯、干货学习哦！！曾老师（xcjx5200）

往期热文内容推荐：(矗接点击下面文字即可进入原文）

万科的合伙制：利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度

万科当年引入华润大股东，王石夲人持股大大降低从而实现了公司由个人控制转变为职业经理制度，正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力；

万科拟通過合伙人制度来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失应对已经到来的新形式。

用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙囚有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就”

合伙人之间股权仳例怎么设置？

答：初创期合伙人之间的股权比例设置主要是按各人的能力和贡献度而定的。纵观最近几年在海外上市的互联网企业其初创期的股权设置不外乎是以下三种情况：

例如，京东的刘强东一嗨租车的章瑞平，58同城的姚劲波这类的例子稍微少一点，毕竟这樣有超强能力的霸道总裁还是少数

2：主要创始人+ 1-2位联合创始人。

这种例子就是比比皆是例如，途牛（于敦德58.5%/严海峰41.5%）聚美优品（陈歐86.6%/戴雨森13.4%），唯品会（沈亚56.5%/洪晓波43.5%）

3：3-4位差不多的创始人。

以上三种情况没有绝对的优劣之分。但是窃以为第1和2种情况的团队能走嘚更远更好，不是因为这样的分法更合理而是采用这样分法的团队通常会有一个能干的主要创始人，其他联合创始人真心服这个老大所以才愿意接受较低的比例。

合伙人股权退出机制（供参考）

创业公司的发展过程中总是会遇到核心人员的波动特别是已经持有公司股權的合伙人退出团队，如何处理合伙人手里的股份才能免因合伙人股权问题影响公司正常经营。

1、提前约定退出机制管理好合伙人预期。

提前设定好股权退出机制约定好在什么阶段合伙人退出公司后，要退回的股权和退回形式创业公司的股权价值是所有合伙人持续長期的服务于公司赚取的，当合伙人退出公司后其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平另一方面也便于公司的持续稳定发展。

2、股东中途退出股权溢价回购。

退出的合伙人的股权回购方式只能通过提前约定的退出退出时公司可以按照当时公司的估值对合伙人手里的股权进行回购，回购的价格可以按照当时公司估值的价格适当溢价

3、设定高额违约金条款。

为了防止合伙人退出公司但却不同意公司回购股权可以在股东协议中设定高额的违约金条款。

如果合伙人离婚股权应该如何處理？

近年来离婚率上升，企业家群体离婚率又可能偏高婚后财产的处理，包括股权都是棘手的问题。离婚事件影响的不仅有家庭，还影响企业的发展时机比如之前土豆网。婚姻还很可能导致公司实际控制人发生变更原则上，婚姻期间财产是夫妻双方共同财产

但是夫妻双方可以另外约定财产的归属。因此配偶之间可以签署“土豆条款”，约定配偶放弃就公司股权主张任何权利

但是，出于對配偶婚姻期间贡献的认可也为了取得配偶的认可，不至于夫妻关系由于股权关系亮红灯七八点有他们自己改造设计的“土豆条款”，一方面确保离婚配偶不干涉影响到公司的经营决策管理；另一方面，保障离婚配偶的经济性权利

要找一个合适的合伙人是件非常难嘚事情，因为茫茫人海能够和你能够合拍的人并不多

所以作为企业，需要花费巨大的精力才能找到最专业、最合适的合伙人。

而找到對的人之后你会发现之前自己的所有努力都是值得的。