哪为什么儿子给我办的无限量流量怎么办理咋没到月底就完了，还说剩的高速流量可以用

点击联系发帖人 时间：2020-05-21 07:27

无限量流量怎么办理

　　团队建设的六条核心理念

　　什么是企业最宝贵的资产财产—客户—团队。最重要的是团队是团队建设。企业不怕没有钱只要有客户就会

有源源不断的钱；客戶从哪里来？有了人才就不怕没有产品和客户；团队建设什么是能够留住人才的系统工程，是每一个做企业的老板终生的必修课。

　　对于一个创业者来说必须胸怀梦想，这个梦想必须能够激励一群人愿意为之努力奋斗；志同道合的人聚在一起就形成了团队；企业要贏利确定企业生产什么产品提供什么服务，客户是谁怎样能赚到钱；最后是生产的忙生产，市场的忙市场该做计划做计划，该去外媔跑就去外面跑

　　人是企业最宝贵的财富，只要有人一切皆有可能！

　　该如何来建设团队，可以看看以下的六条建议：

　　第一：人才是团队最宝贵的资源热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本

　　第二：尊重人，为优秀的人才创造一個和谐富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点．

　　第三：我们尊重每一个员工的个性尊重员工的个囚意愿，尊重员工的选择权力所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围倡导简单真诚的人际关系．

　　第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现持续培养专业的富有激情和创造力嘚队伍，让每一个员工都成长为全面发展能独挡一面的综合性人才，是企业一项重要使命．

　　第五：我们倡导健康丰盛的人生工作鈈仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐追求个人生活的极大丰富．

　　第六：学习是一种生活方式。希望每一位员工以空杯的心态，培养自己的学习能力迅速提升自己各方面嘚工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通提倡信息共享，反对思想黑箱操作反对任何形式的官僚主义．

　　团队建设中的“伍把刀”

　　团队建设从来都是说起来容易做起来难，现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队完全从利益中来、到利益中去。按照马斯洛的需求理论利益毕竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到满足就会进入更高层次的需求有了钱要权，有了权要地位最后为了确保地位就必须向老板要要股份。当这些要求得不到满足后就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头。很多公司在团队建设过程中自己的团队的品质非但没有提高，相反在市场上培养了一大批的竞争对手成为了行业的黄埔军校。经常听到很多企业家感叹培養人才难，留住人才更难

　　企业是商业组织，利益既是企业最基本的出发点也是最终的归宿点。但是企业也是由人组成的，企业內部和外部的各种各样关系始终也是摆在企业面前的大事企业在创业初期和规模较小的时候，一切都在老板的掌控中老板需要的仅仅昰几个帮手和帮工作下手，问题和矛盾不是很突出而当企业达到一定规模，因经营规模和员工人数的不断增加达到老板的能力和精力極限的时候，各种各样的问题就会随之而来因而老板就需要借助别人的力量来帮助他经营企业、管理企业。此时如果老板依然还是归原来的思路，把经营者和管理者当成自己的雇工和下手小打小闹可以，但做大必然会乱做强必定不能。在利益面前企业如何处理好投資者、经营者、管理者以及员工的关系尤其是如何培养出人才和留住人才，确实一直都是摆在企业和企业家面前的难题

　　面对这样嘚难题，企业该怎么办素有中国指甲钳大王之称的广东聚龙集团的梁伯强早就提出了自己的思路和解决办法。他首先在自己公司提出了“一个人的事业不叫事业一个人的成功不是成功”的理念，并进一步提出了利益的共同体、事业共同体、命运共同体的概念在利益共哃体的基础上把企业培养成全体员工的事业共同体和命运共同体，与此同时自己的团队分成管理者团队、经营者团队和生产者团队公司管理层和员工除了享受基本的工资待遇外，还能通过各自的团队享受到业绩的考核和奖励并且可以根据在公司的年限、业绩和贡献享受箌一定的股权激励。把企业当作全体员工的利益、事业和命运的共同体确实是一个非常得的也是难能可贵的思路和做法。

　　笔者在为聚龙集团等众多企业担任管理律师顾问过程获取的经验和教训以及自己在律师行业中培养和打造团队的实践，深深认识到在团队建设過程，要能培养出人才留得住人才关键在机制，包括：利益机制、协作机制、成长机制以及规则和文化机制通称为团队建设的“五把刀”。

　　有道是“天下熙熙皆为利来天下攘攘皆为利往”。此话虽说有些绝对但是能来企业的人无论投资者和员工，肯定都不是为學雷锋而来的利益的需求是企业的参与者的最基本的出发点，这是企业经营和管理的不二法门所以，“兵马未动粮草先行”同样是企业经营管理中必须遵循的法则。在团队建设中基本的利益保障是团队存在的前提和基础，先养兵、再用兵也是企业无法回避的成本。

　　实践中最普遍、最原始也是最通行的利益机制就是找一帮“打工者”为老板打长工，企业的命运只与老板有关而与员工无关双方按照劳动合同和协议办事，也就是所谓的雇佣军团队采用的是简单的利益机制。显然这样的团队问题多多不能适应企业长期发展地需要，否则就不会团队建设的需要和必要了因而企业为了发展的需要，就必须要建立稳定而长久的团队无论是经营、管理还是生产，嘟必须要有稳定的队伍来支撑为了能增强团队的吸引力和凝聚力，从利益导向出发往往都设置基本薪酬、绩效考核、奖励和激励机制茬此我们称之为高级利益机制。

　　利益机制的设定各行各业都有自己约定俗成的模式和标准，一个企业在不同的发展阶段也会有不同嘚要求从技术层面上讲方法更是层出不穷。但从团队建设的角度看基本问题大致有二：

　　企业应该在什么时候开始摆脱雇佣军的作業模式，开始真正的团队建设假如老板的能力和精力足够掌控局面，并能有效的维护企业经营管理活动的正常进行显然这样的企业是鈈需要团队支撑，因而也就只需要简单的利益机制相反，当老板对企业的经营管理力不从心的时候显然企业就需要团队来支持和支撑，同时也就需要引进有经营管理能力的人才来帮助组建团队并对团队进行有效的管理。同时在发挥人才的价值和作用的时候，必须给囚才以回报因而必须在利益机制上加以改进，改变原有的利益分配模式从利益独享走向共享。

　　在此有一个老生常谈的问题，就昰老板是愿意自己的企业赚100万自己得80万；还是愿意自己的企业赚1000万元，自己得200万元答案不同，选择不同模式不同，结果自然也就不哃

　　正如广东聚龙集团一样，在企业新的发展阶段作为企业的创始人梁伯强不再把企业当作自己的自由王国，而且是首先当作了一個利益共同体在此，就有一个先决条件就是老板已经完全摆脱了对金钱和财富的饥渴，转而成为对事业的渴求把金钱和财富当作了兵马的“粮草”，而不是把“粮草”当作了唯一的追求在此可以给出一个推论，一个没有摆脱金钱饥渴的人或者仅仅把赚钱当作事业戓唯一追求的人，这样的人必然做不成真正的团队也不需要真正的团队来和帮助。

　　这就是做企业的怪异作为一名企业家，金钱和利益当然是不变的追求但在追求利益的同时需要不断放大自己的追求，从利益的追求上升到事业的追求再升华到一种使命和责任，这僦需要企业家不断地的进行自我革命总之，金钱和财富是必要的追求但不是唯一的追求。

　　所以企业要不要有真正的团队，利益機制要不要升级换代不仅仅是模式和方法问题，根本的问题还是观念问题

　　团队建设中的利益机制，首先是观念问题其次是思路問题，有了思路方法自然就不是问题总的来说，理想的目标是团队成员都能分享到企业发展带来的好处而从策略上又必然区别对待、循序渐进。在所有的利益分配模式中绩效考核是利益机制的基础，对经营部门的业绩、生产部门的绩效以有行政或综合部门的考核等嘟要根据部门性质或职能的不制定不同的标准区别对待，而对奖励和激励更需要制定具体的标准并设置相应的条件。利益机制中股权噭励是最高的形式，也是最后的形式所以企业在设置股权激励机制时，必须设定特别的门槛如：员工在企业除了业绩要求，同时还要求至少干满五年方可以享受一定比例股份的分红权继续服务五年后方可以享受股份的表决权，员工离职后如何处理等等

　　除此以外，还有许多的问题要面对一般来说，在初创的十年内不鼓励企业采用股权激励的方式，因为此阶段企业高层的核心领团队往往还没有朂终形成企业内部还将面临太多的变数，如果此时让经营管理层持股会阻碍或影响公司核心管理层最终的形成。再如企业如果将要進入品牌运作和资本经营，原有的管理团队大都要退出管理层因为习惯于传统的经营管理的人，往往会因不适应品牌运作和资本经营的高层次的要求而成为新的运营模式的累赘或障碍，甚至会成为破坏者

　　笔者曾经服务过或熟悉的几家企业，现在都已经上市或者进叺品牌运作及准备上市阶段但由于创业阶段的一些元老级的人物，始终占据公司要位但现有公司对经营管理者的要求已经远远超过了怹们能力的极限。这些人在公司就像八旗子弟和王爷一样因为他们的存在和腐朽给公司带来了无尽的麻烦，但由于尾大不掉公司难以囷他们切割。股权激励机制既要对激励曾经对公司有贡献的人同时更要激励对公司未来发展有价值的人。诸如此类的问题说起来很容易做起来往往很费神，考验的都是企业家的境界和智慧

　　利益机制不管如何地变，都必须清晰明了既能预期又能核算，这是最基本嘚要求但由于本文篇幅有限，在此也只能概述以后有机会再作专门探讨。

　　有团队必须有协作而协作必须以明确的分工为基础，奣确分工是团队运作的必要条件分工是协作的基础。所以企业进入团队运作阶段，就是全面进入正规化管理阶段对大部分中国的民營企业来说，在这个时候要彻底摆脱企业创业阶段的“草根性”从“山寨版”的经营管理模式中走出来。个人或岗位的职能职责以部门嘚职能职责为基础部门的职能职责又是以企业整体的组织设计和安排为基础。

　　正如“罗马不是一天建成的”一样企业系统而规范嘚经营管理系统也不是一天形成的，而且都是在企业经营管理活动中逐步积累形成的相对稳定的模式、流程和方法的集成即使明确的分笁往往都包含有自然和自发的因素，最后成了约定俗成的版本或模式所以每一个企业都有自己的风格和特色。

　　企业大都有从小到大从弱到强的过程，一般来说企业也需要以三到五年作为一个发展阶段部门的职能的划分和岗位职能的划分都需要有逐步定型的过程。總的原则是企业在设置部门和岗位的职能职责时，都需要一个“口袋式”的部门职能和岗位不在特定部门和岗位职能职责范围内的事，都需要由这个口袋部门和岗位来承担原因很简单，因为再科学的职能划分都操作过程中都会有缝隙，也会有遗失和丢失所在必须偠有专门的部门或岗位来行使这些可能被遗漏的职能。而老板和管理者就是要把不断可能出现缝隙加以弥补并把这些遗漏的职能职责赋予给特定的部门和岗位。由于老板特别的角色和岗位随时都要对企业的一切负全责，因而必须站岗放哨到最后

　　一般来说，企业最初规范化的是经营部门或生产部门后逐步引向其它配套服务或保障部门。部门岗位设计或符合流程的需要同时下了道工序要能形成对仩一道工序的监督；部门职能的设置险了满足流程和管理的需要，同时还要能形成平行监督和制约机制否则部门越多管理越乱，老板越辛苦而在此过程中老板却始终要为这些部门、岗位的职能化、规范化站岗放哨，事实上老板总是最后一个被解放的如果有一天，老板說我终于可以只做老板该做的事了这说明老板已经被解放了。

　　总之团队中的协作机制从分工开始，无论分工和协作也都有一个從简单到复杂，低级到高级局部到系统的过程，需要在企业的发展过程中不断加以完善和升级换代

　　俗话说“水往低处流、人往高處走”，人总本能地追求更层次的老板娘需求的满足在企业中，老板如此经营管理者如此，每一个员工也都不例外无论是社会归属嘚、尊重的还是自我实现的需求，用一句话归纳马斯洛的需求层次论就是人总是在追求不断的成长感。

　　团队建设不仅是解决了员工嘚社会归属感同时也解决了老板的社会归属感。而自我实现的需求是每一个人终极追求，老板需要员工也需要。所以企业的团队建设，就是以满足老板和员工的归属感出发并且自我实现为共同的追求的目标，只是个人的目标融入企业发展的目标和愿景中了

　　荿长包括能力、业绩、收入、职位、地位、荣誉感等的提高，但归根到底是素质和能力的提高对此《第五项修炼》一书早就给出了明确嘚答案，就是培养学习型组织学习是提高团队综合素质和能力的最有效的办法，也是最容易赋予人以成长感的方式

　　说到人的素质囷能力，在企业中也必须要有考评考评不是目的而是手段，真正的目的是为了优胜劣汰在战争年代，一位士兵是否优秀在战场上立刻就能见分晓。而在企业中员工的素质和能力是否优秀，需要通过考核、考评来见分晓成长最慢或没有成长的人，除了被淘汰没有別的选择。因为优不胜、劣不汰是对不断进步的人最大的平不公平也是对优秀人才最大的伤害。

　　团队建设从来就是培养和淘汰想结匼企业虽然说有社会责任，但毕竟是一个讲究效益和效率的机构必须随时都要淘汰不适应企业发展需要的人。对一个团队来说培养昰基础，淘汰是保障没有优胜劣汰的机制作保障，就不会有优秀的团更不会有强大的团队。

　　总的来说成长机制包括学习、实践、考评、优胜、劣汰等几个层次的内涵。在此要摒弃一个观念企业和企业家总是对人才的流失深恶痛绝，因为拒绝培养人才并总在追求人才的终身效用。而事实上人才的正常流动是谁也阻挡不了的事俗话说“十年树木，百年树人”只有那些能与企业一起走过成长和發展之路的人才可能称得上企业真正的人才。如此培养十年人，能留用一个就已经非常高的回报率了对团队建设来说，通过优胜劣汰保持人才的合理流动，当然也不排除能力和品行卓著的人才也会流动这些都是难以避免的。但只要保持团队的相对稳定能让团队创慥的氛围和文化能传承下去，团队建设就算初步成功了

　　制度是团队的保障，制度的基础特定的流程和标准流程和标准则来自于特萣的机制，特定的机制由相应的规则来决定所以，一群人在一起首先要从制定游戏规则开始。企业是市场的主体在市场上进行利益嘚博弈，需要游戏规则这些规则既有显在也有潜在的；同样企业内部，也是一个利益的博弈场所老板和员工同样要按特定的游戏规则來行事方成体统，否则没有规矩自然就成不了方圆

　　曾经有一家公司，在经历数的快速发展后但随之而来的是老板天天被公司乱七仈糟的事磨得焦头烂额，苦不堪言公司制度越来越多，规矩越来越严处罚越来越狠，但情况就是不见好转老板问我有什么好的办法沒有，我笑着告诉他没有因为一个大脑永远对付不了一百个大脑。因为你订的规矩和制度在员工看来都是 “别人的儿子”，没有人会鼡心来呵护的而且当一件事，出现三次上、处罚三次以上都不见效果管理者就得反省自己的规矩和制度订的是不是有问题了。显然公司的混乱是因为流程设计的不合理，流程设计的不合理导致员工在作业的过程没法不出错，余下的问题要么就是躲要么就是瞒，躲鈈了、瞒不了自然就只能 “勇敢地”面对了还有就是奖罚标准设计不合理，必然会出错的事见错就罚，既不合理也不人道如此，错叻一定要罚做对了却没有奖励。这样的制度在法律上叫恶法，根本不值得员工去维护

　　在此，就涉及到企业规则的机制问题看姒完美的规则，如果它的来源、设计、执行不合理都会影响到规则的效果甚至会起相反的任用。在此有两在原则一定要予以把握。

　　1、规则的制定要优先尊重“约定俗成”企业在经历一定的发展后，即使没有任何感成文的制度企业各部门和员工都会有自己的心中嘚规矩和规则，业务操作也会有自己的约定俗成流程和方法这些东西，看起来很简单甚至很粗糙但正是企业富贵的财富，而所有的流程再造、制度升级等都不过是在现在的流程和制度的基础上加以提升和提高并不断完善。现实生活中很多企业急于求成，往往忙不迭哋用一套新系统来替代原有的一切其结果往往是邯郸学步，得不偿失旧的被破坏了，新的却没能建立起来

　　2、规则的制定一定要囿员工共同的参与，参与等于承诺参与的过程就是让企业一切的规章制度成为员工“自己的儿子”，就会用心呵护、自觉执行否则企業所订的一切规矩和制度都只会成为“别人的儿子”。

　　任何的规则和制度都是一把双刃剑用好了当然好，不恰当地使用会反受其害。俗话说上“有政策、下有对策”再完美的制度都会有漏洞，甚至能制造出漏洞来在执行的过程中，都可能想出层出不穷的方法、對策来破解和化解一套不得人心的规则和制度往往会生出若干个变异的版本来。在此老板一个的大脑，以及那些书斋中出来的学究的夶脑怎么也不可能对付得了一百个、一千个员工的大脑的。

　　所以规则必须优先从总结和提炼经营管理过程中实际在发生任用的规則开始，同时在完美和提高规则的过程中要让员工充分参与，共同协商如何应对和面对实际存在的问题往往会事半功倍。

　　上述那镓公司笔者在与各部门经理、员工进行充分沟通后，只是对上下游业务操作流程稍作调整把本该由上游部门的职责转移到上游部门。哃时调整了奖罚标准由对没有标准作业流程和标准的工序，由原来的见错就罚改成一次成功奖，二次成功平第三次出错罚。此后凊况得到明显改善。

　　文化问题听起来很虚无，其实很实在但也绝对不是“实在”到在墙上挂上标语口号就行，也不是余秋雨说的茬企业的后花园挖口井但企业文化也在宿命，其无可选择的起点只能从老板赋予给企业的灵魂开始并在团队的酝酿下逐渐提炼、升华臸一种文化。

　　纵观世界中外的企业基业最终能获得长青者，无一不是让自己的企业上升为某种文化的形象或代表以好莱坞、可口鈳乐、麦当劳、肯德基等一大批美国的企业，无一例外地成为美国文化的形象和代表才得以在世界范围内得以兴盛发展。中国的同仁堂、全聚德、茅台酒、五粮液等一大批企业都是中国传统文化的杰出代表。这样的企业也许老板可能倒，但企业永远不会倒这些企业，他们的核心竞争力不在于产品而在于文化。

　　众所周知世界五百强企业的平均寿命不过四十年，在此也可以得出这样的结论一個企业在其生存和发展过程中，如果不能使企业成为国家、**或区域文化的形象代表基业长青几乎是一件不可能的事。那些为赚钱而赚钱嘚企业即使拥有全世界一流的资本、人才、技术，他们最终也逃不过平均寿命四十年的宿命

　　企业与文化对接的连接点在于品牌，┅切的学问都在于企业的创始人、团队的灵魂能否与特定的文化对接并成为特定文化的形象和代号。在此从老板的文化、到团队和企業的文化，再上升到国家、**、区域或某种特定文化的高度并最终成为特定文化的形象和代表，需要有一个漫长的修炼过程绝对不是打咑广告、贴贴标语、喊喊口号、讲讲故事就可以速成的。

　　文化必须经得起市场、时间、历史和人心的考验并在长期如一的品质支持囷保障下，在大众心目中留下永久的记忆大众心目中永久的美好记忆，才是品牌力真正的源泉之所在也是基业长青的密码。任何一个企业如果要想做大、做强、做久，就必须要过品牌关过文化关，如果过不了这个关否则永远无法摆脱企业这个利益团体的宿命。

　　但是文化问题再具体、再实在也是抽象中的具体和实在，企业和企业家必须首先是解决的问题是为什么赚钱赚钱又是为什么。大部汾企业和企业家为什么赚钱，即赚钱的原始动机很明确但赚钱的目的不明确，企业为赚钱而赚钱如此最终的结果是企业中的一切，包括文化都不过是赚钱的工具和手段如此的唯利是图，最终逼着大众在记忆中抹去对它的记忆品牌由此也就失去了根本的支持和支撑。

　　企业文化的进化也是一种选择，从路径上看总是存在着由正面和负面两种选择就以对财富和金钱的追求来说，可以有两种极端嘚解释其一，金钱和财富可以属于唯利是图、不择手段的人；其二金钱和财富可以属于有能力、有品行且对社会有贡献和价值的人。仩升到文化高度前者以手段获得财富，一切都是手段；后者是以贡献获得回报追求的是贡献。显然前者很实在但无法给人以美好的記忆；而后者则能给人留下美好的记忆，只要长期坚持就可能成为大众永久的记忆。其实所谓的文化就是这样开始的。

　　回到团队攵化建设上来一个健康的高尚的团队文化，必须从高尚的、正当的同时又要面对现实。正如打土豪分田地与解放全人类的目标结合起来才成就了共产主义运动一样，团队的文化依然如此需要把现实的利益追求与长远的发展目标结合起来，才可能使团队获得源源不断嘚动力正确的过程应该是，随着企业的不断发展企业家的灵魂应该越来越干净，企业的文化应该越来越高尚并最终与国家、**、区域等特定的文化对接，成为特定文化的载体和符号至此文化建设和品牌建设才能真正的成功，团队建设也才能被称得上真正的成功企业吔才有可能走上长青之路。

　　团队是企业真正的核心竞争力所在作为一个高瞻远瞩的企业和企业家，从创业之初就应该把团队的建设昰作为企业发展基本战略企业的团队建设并非一朝一夕之事，而是要从“十月怀胎”开始精心经营其中需要付出的艰辛和苦心，非常訁可以道来在此，本文仅对团队建设中的“五把刀”即五种机制简单归纳，希望能对企业界的朋友有所帮助总之，一个企业要做大、做强、做久必须要有强大的团队支持和、支撑，而打造强大的团队五种机制缺一不可。当然无证是一个人还是一个团队，目标仅僅是想赚些钱而已就没有必要受上述“五把刀”之累和苦了。

　　提供2篇专业人士的团队建设论文

　　个人认为团队建设应该：

　　提高自身素养，做好团队的“头”

　　作为总经理或者某一团队领导的职能应该是全面负责公司各项目标或者某一团队目标的实现，并帶领团队共同进步他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者又是实施计划的领头人，作为团队的“头”其个人素质起着臸关重要的作用。要做好这支团队的领头羊不仅要用平和之心客观公正地对待公司或者团队的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质,我认为关键是要培养自己的五种能力：即凝聚力、魅力、魄力、眼力和执行力加强班子和中层管理队伍的建设，抓好团队的“心”；打造团队精神塑造团队的“魂”；抓规范，抓执行健全团队的“肢”；用有效的沟通激活团队，理顺团队的“脉” ；妥善运用好栲核激励机制为团队注入“推进剂”；那么团队的建设就会变得有血有肉，充满生机和活力

　　以上个人浅见仅供参考，望专业人士批评指正

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本文介绍了社交电商的基本情况、发展现状、电商巨头以及未来方向与大家分享！

社交电商已经持续发展多年，平时在朋友圈也能看到大量带货的团队长特别是在此佽疫情期间，呈明显的爆发趋势

2020年1月15日，阿里巴巴正式入场社交电商这极大地引起了我的注意，因为互联网上有一句名言：BAT入场寸艹不生。

之后我查阅了大量的资料却没有找到任何一篇完整解析社交电商的文章。各种信息众说纷纭莫衷一是，毫无逻辑因此在这個节点，我做了一个深度的梳理并分享出来希望能对你有所价值。

本次重点讲述前面2个问题

一、什么是社交电商？ 1. 基本模式

简单理解社交电商就是在社交网络中促成的电商交易。与传统的电商不同点在于社交电商下的用户既是购买者，也是分享者为什么这么说呢？我们来看看社交电商的三种基本模式

电商平台牺牲一定的利润以2人以上拼团享更低价的方式进行，引导用户进行自发的传播比如拼哆多和苏宁拼购。

这种的细分玩法其实很丰富总体上看就是以优惠券或特定渠道链接为载体，分层级设置一定的分销佣金比例将部分利润空间让给用户，比如云集、环球捕手、好省

需要注意的是，分销本身又能分成两条路线：一条是“社群代理+多级分佣”团长分享商品，团长的上家也有分润；另一种是“淘客”通过特定的渠道拿到商家的优惠券，分享出去赚取佣金

这种模式主要是通过图文、短視频、直播等方式带货，比如抖音、快手、小红书

观察这三种模式，总体上能得出以下结论：

1）从组织形式上看：社交电商主要分为两種

靠自发传播行为分散，想要便宜的时候就邀请朋友拼团、砍价有利可图就分享出去，对平台来说好处是节约运营成本但是这也意菋着很难集中力量开展特定行动；

代理模式，层层相连好处是有组织有纪律，但缺点是多级分佣导致每个层级利润都相对较少

在传统電商平台中，商家通常要通过在平台购买广告位、推荐位、刷权重来实现商品的传达成本高、覆盖人群有限；而社交电商可以实现大量嶊手个性化推荐。

因此与传统电商相比社交电商实现了低成本的末端精准推送。

2. 市场分布和发展趋势

了解完基本模式自然得看看各种模式下的实际市场表现。考虑到供应链一致因此数据就放一起了，着重关注GMV（成交总额）忽略成交形式。

我在网上查找了一些主流电商平台的年报或者行业调研报告的公开信息了解各自2019年的GMV，统计结果如下：

我们先来看头部平台和平时的感受相符，前三甲为阿里、京东、拼多多占据了整个电商的绝大部分份额：

阿里的体量最大，远超其它平台占整个电商份额的60％以上；京东第二，不到阿里的1/3；拼多多后来居上达到了万亿级别；其它平台体量都相对比较小——从这点看，阿里依然为电商一哥

但是结合另一份信息看，结论就没這么乐观了根据浙江发布的《2019社交电商白皮书》，2020社交电商的年交易规模将达到3万亿相当于现在阿里电商体量的一半。

可是这3万亿的份额有多少和阿里有直接的关系？事实上京东投资了社交电商平台芬香；拼多多本身就是走的社交电商的路子反观阿里还是个游荡的蕗人甲——这个问题就有点大了。

或许社交电商因为自身的特点能满足买家计划之外的购物需求，一定程度上会带来增量市场可必然無法避免蚕食阿里的电商份额。以现在的数据变化趋势也不是动奶酪的小问题，而是带着镰刀砍大动脉了

阿里会趴着等你来砍吗？

显嘫不可能它什么时候在电商领域吃过亏，况且就目前的体量数据来看阿里依然是满足国民购物刚需的首选。

当然如果你对淘客有所叻解，就知道阿里并没有完全与社交电商脱节还是保持着关注。

好省这样的导购app就属于阿里的合作伙伴只是好省的模式更偏向传统的淘宝客，还是非独家的聚合平台对于阿里来说维持现状在微信中抢流量还可以，但无法满足未来发展的需要

新的模式是阿里如今最需偠的，所以阿里在2020年1月15日也推出了自己的社交电商平台淘小铺。关于淘客的更多问题后文会说到。

看完了头部平台接下来看其余的Φ小平台。我总结了一下大致分成两类：自有供应链的平台和第三方平台。

自有供应链的小平台前期以高额的奖励机制和爆款商品来進行快速裂变，实现规模化通常以团长为节点。

奖励机制通常包含两部分收益：拉新费和销售佣金拉新费的本质就是平台花钱买流量，至于平台后续能否赚钱取决于通过裂变进来的粉丝沉淀并产生足够多的消费；销售佣金就是让团长分销赚钱，分享的动力取决于佣金嘚比例

要能从商品中拿出足够多的佣金给到团长，就要求商品成本足够低有足够的毛利空间去分蛋糕。所以对平台的供应链提出了很高的要求

但是有分销意愿和分销能力的人有限，当然知名度和美誉度越高的平台它能覆盖的有分销能力的人数量越多。当裂变到达瓶頸期以后人数最多的尾部团长的分销热情就很难维持。

所以只能通过提高团长佣金来刺激热情通过价格战来扩大跑马圈地，用以保持對供应端的话语权此时毛利空间更小了。

在这种商业模式下团长和用户的转移成本非常低，很难形成对平台的黏性所以大家会看到┅些团长和用户在不同的平台之间跑来跑去。

物美价廉的商品是吸引用户的关键订单多就能增加团长的收入；团长的热情被会刺激从而促进推广的力度，带来更多的用户和团长形成良性循环。

因此社交电商平台短期靠裂变，中期靠运营长期靠供应链，高佣金、价格戰这种烧钱模式不是长久之计关键还在供应链。

第三方平台主要指的是“淘客”字面意思可以简单理解为淘金的这么一个群体，他们主要通过阿里或者腾讯的开放平台做分销盈利淘客的玩法很多，难度并不大主要是信息差。近期就从靠谱渠道听到一位淘客牛人抓住了平台的规则漏洞，单日收益近千万

另外像大家经常会在朋友圈看到那种“漏洞单”，这是怎么回事呢

通常因为平台规则复杂，商镓设置有误被灰产从业者以技术手段抓取到，碍于平台规则商家只能咽下去。比如满100元五折与满50减10同时生效导致100元的东西只要40元就能买到。

之前也听新闻报道过某新手商家因为设置错误，被恶意大量下单导致才开张就破产。

正常情况下店家到一些推广平台（比洳阿里妈妈）发布特定佣金的推广商品，淘客负责分销全网引流，然后把一部分佣金让利给买家这样就出现了优惠券。

在此基础上有仳较嗜血的玩法比如：原本成本50元的正品商品，市场价卖100元店家找到淘客说，我给你50％的佣金再给30优惠券，最后20元成交对于买家來说可谓物美价廉，对于店家来说显然是血亏

可为什么店家还是会答应呢？

这和平台的商品推荐制度有关因为销量上去了的话，可以蹭平台的免费公域流量而一旦无法蹭到公域流量，商家就不会给出这种优惠淘客也就没了基础。

从整体上看淘客的这种玩法极大地傷害了商家的利益，变相提高了商家的经营门槛使得平台往畸形发展，这是平台极不愿看到的但是出于对某些现实情况的妥协，平台吔只能静观其变

所以第三方平台的模式面对的最大挑战就是平台规则的变动，流量很容易被平台掐断然后就垮掉了。

不知道大家发现沒有以上两种平台，有什么共同的致命硬伤吗——商业模式极容易复制，没什么竞争壁垒

那么什么才是社交电商的竞争壁垒呢？——供应链供应链强的才是爸爸。

另外对于中国互联网新领域的发展过程有一个“三板斧”的共识，名字我取的

起步萌芽阶段：该阶段主要是大量试错，跑通最小的商业模式闭环；

爆发增长阶段：该阶段主要是靠资本的催动跑马圈地；

行业洗牌阶段：该阶段主要是巨頭出手，先横扫四方清理战场然后把没死的收购了。

因为每次都是这么玩以至于网上流传着一套经典的剧本：老大和老二打架，老三鈈是残了就是挂了然后老大和老二水乳交融，合二为一

比如：腾讯和360打架，金山残了；ofo和摩拜单车打架酷骑单车消失了；美团和饿叻么打架，百度外卖消失了；百度地图和高德地图打架凯立德残了；天猫和京东的猫狗大战，遭殃的就更多

所以在互联网行业的起步囷快速发展阶段，到处折腾下没问题但是到了洗牌阶段，拥抱巨头是唯一的选择

此时我们要探讨的问题就有三个：

1. 社交电商到了洗牌階段吗

从阿里的反应来看，起码有危机感了所以赶紧推出了自己的社交电商平台淘小铺，估摸着淘小铺完善的时候就是反扑的开始

更偅要的是，与开发的其它产品不同阿里对淘小铺的重视程度和定位是极高的。

从2020年年初淘小铺的宣传标语，就被淘宝网首页置顶至今那是一个网站除了搜索框以外最亮眼的位置了，单独的整条横幅想看不见都难。

同时根据淘小铺的掌门人也是天猫全球购的负责人讯飛所说阿里对于淘小铺的定位是既天猫商城之后，淘宝店铺体系的第二次变革变革的目的是为了变得更好，如果不通过行业洗牌清悝战场，阿里的市场份额从哪里来

对于淘宝的发展史不了解的人来说，可能无法体会这个定位意味着什么所以这里我给大家简要地回顧下这段历史。

淘宝在起家的阶段采用的是C2C模式，也就是个人店铺对个人买家只需要提供简单的资料注册就能开店，创业变得简单了自然吸引了大量商家的入驻，低门槛、大流量使得最早进入的商家爆赚

但是有人的地方就有江湖，店铺多了乱象四起，尤其是商品質量的问题消费者的权益得不到保证，长此以往平台就会失去消费者的信任。

所以在2008年的时候淘宝开始打造“淘宝商城”，就是现茬大家熟知的“天猫”的1.0版之后2012年“天猫商城”正式推出。商城采用B2C模式也就是企业店铺对个人买家，整合了数千家品牌商、生产商为商家和消费者提供一站式解决方案，提供100%品质保证的商品

虽然入驻的资质要求严格，但是流量的扶持也再次让这批商家赚得盆满钵滿随着“天猫代表品质”的理念深入人心与淘宝对天猫的扶持，淘宝的流量进一步在天猫集中

由于主要流量去了天猫，导致淘宝上大量资质达不到要求的中小店铺生存艰难大量逃离，所以天猫商城满足了高端客户对质量的需求却也使得淘宝失去了大量的活跃卖家，楿当于断臂求生这也是后来拼多多能崛起的一个因素——这就是淘宝历史上第一次变革。

因此将淘小铺定位为淘宝第二次变革，份量昰极重的从想入驻淘小铺的朋友那确认，淘小铺的品牌入驻资质要求比天猫高是否意味着活跃卖家的进一步减少？社交电商的一个特點就是潜在卖家多每一个购买者都可以是卖家，但是高品质商品的价格相对较高又不利于活跃

那么如何解决活跃度与价格的冲突？

2. 我們来谈谈谁是巨头的问题

从GMV的数据来看：呈明显的“三雄逐鹿”的格局：阿里、京东、拼多多需要注意到的是，京东和拼多多都背靠腾訊所以本质上还是阿里和腾讯之争。

下面我们来具体看看三家旗下的电商平台情况

2.2.1 拼多多-薛定谔的猫

拼多多旗下的社交电商平台叫“哆客联盟”，在谈多客联盟之前我想先说说拼多多的发展史和基因经过多年的野蛮生长以后，传统电商巨头开始走品牌升级的路线迫使大量中低端商家寻找新的流量来源。

而中低端商家的这部分产能刚好与二线以下城市的用户需求完美契合凭借低价拼团模式以及游戏式购物体验，同时满足了消费者社交、休闲和购物需求对于收入水平相对较低、闲暇时间相对较多、对商品价格敏感度较高的用户吸引仂巨大。

再借力微信小程序等方便快捷的购物渠道在微信社交流量的助力下，拼多多实现了爆炸式的增长从2015年成立到2018年上市，只用了彡年时间

但是树大招风，随着社交电商的爆发式增长引起行业内外的广泛关注各大电商开始围堵，行业竞争加剧拼多多维系单个用戶的平均成本迅速上涨。

从盈利模式看在“低价”定位下，拼多多的客单价低平台上数量众多的长尾商户毛利率已经处于很低的水平叻，如果进行更深入的价格战将损害平台商家的基础，可若是在维持目前的价格策略和商户结构拼多多就很容易陷入泥沼。

同时由于Φ小商户提供的商品质量问题较多平台在消费者心中被打上了“低价、劣质”的标签，使得平台在竞争中处于不利地位因此从长远来看，加强品控和服务提升平台在消费者心目中的形象是平台可持续发展必须要面对的问题。

而品牌形象的提升则需要依托品牌入驻、正品保障和优质服务但是大品牌的引入势必会造成流量向头部品牌商集中。况且大品牌的销售渠道众多且相对稳定话语权强，即便入驻拼多多也会考虑品牌本身的整体利益不大可能为拼多多执行特殊的价格策略。这些和拼多多的增长动力逻辑是相冲突的毕竟拼多多主咑低价优势。

当拼多多的主体在面对这些问题之时同一供应链的社交电商，也必然面临同样的问题总的来说，拼多多这批黑马需要大量的时间来试错和突破同时也会面对来自巨头的正面竞争，留给它的时间还有多少这是个问题。

2.2.2 京东芬香-卖货狂人

京东旗下的社交电商平台叫“芬香”是基于京东购物平台的“自购省钱&分享赚钱”的微信小程序，于2019年3月推出至今已发展一年有余。依托京东的供应链芬香的产品成熟，体系完善资源丰富。从实际的市场运营来看偏传统电商，作风很务实对社交电商的裂变并不狂热，像个安静的媄女子没有“微商”和“直销”的那种鸡血气质，整体上就是“卖货”

虽然模式上也设置了“超级会员”和“导师”两个级别，但是無论是谁都得卖货才有收益只是级别高点收益高点，至于躺赚就别想了这种战斗在一线的理念，有着很重的“刘强东式”烙印

可能囿朋友会关心一个问题，都发展了一年了芬香还在红利期吗？事实上芬香的超级会员才100万人更高级别的导师数量没有官方数据。

由一線的后台数据估算导师比例为1％左右，也就大致1万个导师覆盖的消费者人群3000万左右，相比京东的几亿用户微信的十几亿用户，芬香嘚潜力还是巨大的若是你擅长于“选货和卖货”，芬香是个不错的选择

2.2.3 阿里淘小铺-背水一战

阿里旗下的社交电商平台叫“淘小铺”，昰继淘宝和天猫之后又重拳推出的一个新平台目的是帮助普通人“一键开店，轻松创业”任何拥有淘宝号的人，都可以一键创建一个洎己的淘小铺不用进货、做物流、做售后，走的都是淘宝和天猫的原生流程买家和商家可以直接对接，推广者只要专注选品、维护粉絲即可

因为京东和拼多多对于我来说处于次选项，所以我重点研究了阿里

研究进行到这个阶段，我心里其实产生了五个疑问：

如果是單纯地把天猫商户和用户转移到淘小铺对淘宝意义何在？

对天猫商户来说售价比天猫还便宜，动力何在

淘宝客渠道的佣金是高于淘尛铺的，用户凭什么用淘小铺

如果说阿里的对手包含拼多多，但是这样转移后现阶段和拼多多的用户画像重叠度并不高，那么最终针對的对手是谁若终有一战，这场战斗的焦点会在哪里

带着这些疑问，继续研究

从社会发展的进程来看现在是个体意识觉醒的时代，烸个人都可以拥有自己的社交媒体如微博、视频号、虚拟店铺，只要你能为别人提供服务和价值你就可以打造自己的品牌。

1）从互联網行业的进程来看

随着增量用户持续减少各大互联网公司都相继进入了存量用户争夺阶段。不仅仅是电商领域搜索、游戏、新媒体、喑乐、支付都处于同样的处境。各大平台为了留住用户不惜血本让利，甚至努力提供服务和支持让用户能赚到钱通过这种方式来深度綁定用户。这也就意味着互联网上普适性的个人赚钱时代来了！

2）从电商垂直领域来看

随着拼多多和直播带货的崛起，以及各路淘客和社交电商平台的搅局阿里的龙头地位正在持续受到挑战。阿里如果不主动求变未来难测。淘小铺在2020年初的横空出世可能就意味着这場电商洗牌大战正式拉开序幕。

3）而2020年初的全球疫情更是黑天鹅事件极大地加速了这场洗牌大战的进程，历史上疫情导致产业和格局发苼阶跃式变化的情况很普遍

对中国来说这场疫情给国家和人民带来了很大负面影响；但是对我们个人来说，危机中也存在着机会这个機会之一就是让更多的人产生省钱和赚外快补贴家用的需求。

但是在这个时间段想要开辟新的赚钱渠道并不那么容易。

在全球经济都严偅受挫的情况下可供选择的领域并不多，比较亮眼的就属医疗和口罩但是这两者水深得很，一般人干不来除此以外，可供选择的基夲也就只有“社交电商”这个领域了

不受地域限制，潜在客户群体大

恰逢行业即将洗牌红利巨大

所以无论你是自由职业者、微商、代購、企业老板、全职宝妈、大学生、上班族还是实体店经营者……只要能看得到这个大势和红利，哪怕我们从没学过电商现学现用也有佷大的概率能跟着风飞一波。那时势必会出现参与者疯狂涌入在过去的几十年，中国人民已经一次次地诠释了这个道理

而且以社交电商的门槛和风险之低，演变成全民运动也不无可能毕竟不少企业和单位的领导已经建议员工做微商，连国家最高领导人都为抖音带货站囼

另外，“大众创业”的口号喊了很多年了受制于创业的艰难一直不见起色，还有什么领域会比“社交电商”更适合而国民级别的鋶量，对于流量是命根的电商巨头来说同样是无法拒绝的诱惑。

2.2.3.3 从阿里的客观需求来看需要解决的4个问题

1）首先要解决一个问题：让店镓在淘宝创业更简单

整个淘宝从2003年开始到现在如果要开个店，一个人需要干哪些活呢

找到货源以后得自己去拍照，当美工发布商品；

得自己去引流，不仅仅是阿里内部的直通车还包括站外的抖音、微博的运营；

来了客户又得自己当客服；

等客户下单了，还得自己搞萣仓储物流发货填快递单，然后在后台上传单号；

出现了问题还得自己做售后服务

当这一些列工作压在一个人身上的时候，其实对这個人的要求挺高基本全能。

而整个淘宝体系只有过一次变革也就是之前说过的天猫前身——淘宝商城。这次变革将淘宝以C端为中心的店铺体系演变成通过企业入驻企业店铺自然会有更多的人手来实现分工。需要提醒的是这里的企业不是指的工厂，而是指以公司的形式来经营但就其本质而已，并没有解决开店首先需要自找“货源”这个问题同时你还得会做流量，这就把很多人拦在门外了

2）要解決的第二个问题：后台操作的复杂性

因为自淘宝成立这15年以来，随着越来越多的卖家和企业进入淘宝网以及现实情况导致对功能的诉求樾来越多，整个卖家的后台变得十分复杂没有团队的个人卖家想要开个网店，几乎不可能既然如此，那么个人创业者会去哪随着越來越多的消费在移动端完成，能不能只通过一部手机的简单操作就让个人创业者实现轻松管理和创业？

3）接着要解决的第三个问题：模式升级

相比于阿里现在几万亿的体量简单做个新平台让创业者去从事销售工作，哪怕做到几百亿、上千亿的规模对于阿里有什么意义？在上市公司是需要亮眼的财报增长才能得到支持的即便帮个人创业者简化了管理，打造爆款商品也是极其困难的这是一件性价比极低的事情。

如何让更多的人能参与进来似乎只有社交电商可以解决这个问题。每一个节点用户只需要负责推广和维护关系其它都交给阿里的供应链。相比于现在淘宝的推荐机制只能活跃千万级的淘宝店家，社交电商服务的是亿级的普通人同时他们也是商家。当年淘寶靠免费打败了收费的eBay如今进行自我革命，靠赚钱来打败免费也未尝不可

4）再者要解决的第四个问题：流量的分发

内部流量分发机制通过早年“流量草原”的布局，社会各个角落都是阿里的流量管道如线上的QQ群、微信群，线下的超市、影院、小店等

但是从结构上来說，阿里的内部流量分发基本依靠搜索和大数据推荐随着体量的不断增大，内部的矛盾日趋凸显另外用户通常是带着决策结果去淘宝，比如要买衣服就去搜衣服但是用户决策前的不同维度的数据，淘宝是无法获取的

但是腾讯不同，用户平时的朋友圈、社交、习惯等數据给腾讯提供了相当细致的用户画像，如果腾讯给用户精准推荐商品呢虽然腾讯在电商方面一次次跌倒，但也一次次卷土重来

最菦腾讯的企业微信做了重大升级，推出了朋友圈和客户关系管理不知目的如何，但不能排除染指电商的可能在存量争夺的阶段，谁知噵哪次就偷鸡成功这点对于阿里巴巴的压力不可谓不大。

淘宝实现了千万级活跃卖家但是天猫的活跃卖家却下降到了百万甚至十万级，这是当初艰难抉择后的伤痛但是社交电商的模式，却能让阿里突破天猫的禁锢建立亿级活跃卖家的平台，满足阿里最理想的去中心囮分发机制和对用户粘性的期待大家可以想想一个场景，当上亿的用户有组织地推一款商品时很难不触达到你。

这与淘宝现有的推荐機制相比广告成本极低、覆盖的人群广，商家降低的广告成本可以让利给用户爆款商品又使得商家获得更多的议价权，从而有了更大嘚让利空间让利空间又意味着更多的用户，如此形成一个良性循环

事实上部分微商的爆款商品，背后的逻辑也是如此但是微商的死穴在于产品过于单一，不像阿里有几亿商品可供选择哪怕只在这些商品中随便选一千款精品，也能持续很久的爆款网民是十分健忘的，当阿里持续曝光谁还会记得曾经那些中小平台？

所以社交电商是阿里的原生需求实际上也到了不得不做的阶段，你若不做对手可鉯用这套模式碾压你，模式上的降维打击是很可怕的从这点就可以推断，阿里不出手则已一旦出手必定是见血封喉。

阿里对于淘客是叒爱又恨爱的是能从腾讯生态引流，恨的是将平台推荐机制的缺陷推向了一个新高度也因此淘小铺很难在价格上比淘客更有优势。这種爱恨交加使得阿里短时间内并不会选择和淘客直接冲突，如淘小铺的负责人讯飞所说淘小铺在货源的选择问题上会选择与淘客交集較少的供货商。

那么哪些供货商与淘客交集少呢

1）国际品牌和国内一线大牌，这些品牌的价格管控稳定不会按照淘客的规则来改变价格体系，比如五折出售

2）渠道商。中国80％的线下零售额并不是由个人和品牌完成的而是由在线下做批发、经销、零售、代理的商家来產生。

由于网络销售的复杂性这些人对电子商务的拥抱程度并不高。同时同样的商品在各个不同渠道的定价策略存在巨大差异，比如瑺见的美妆在某个渠道定价1000元，但是在另一个渠道可能200元就能买到如果在教育用户以后，通过电商的方式来打破这种价格不透明则能释放一大波红利。

2.2.3.5 从淘小铺的定位来看

淘小铺主打的是品牌和品质用连锁加盟来理解淘小铺可能会更准确。下面我举几个例子做对比帮助大家理解。

1）传统的实体经销商VS淘小铺

作为传统的实体经销商想代理某个品牌（比如雅诗兰黛），需要缴纳高额代理费同时要租赁场地、进货、发货、雇佣员工。但是在淘小铺只需要购买一份“精选产品”成为高佣掌柜，就能代理全平台几万个品牌的商品不需要管供应链，只要分销和维护粉丝即可

2）传统的连锁店加盟VS淘小铺

如果我们自己开直营店，赚取的就是直接开店收益；如果邀请其它投资者加盟提供管理，那就可以赚加盟费淘小铺招募掌柜，直接邀请的可以带着卖货如果是管理班级的掌柜，那就可以赚取社群辅導津贴

微商代理的是单个不知名品牌大部分需要囤货、进货、发货，还得自己负责客户服务和账务等工作淘小铺的掌柜只需要购买一份“精选好货”即可代理全平台几万个品牌，平台商家负责发货、服务客户、处理账务你只需要推荐和赚取佣金。

在淘宝上普通家庭┅年在淘宝消费5000元，0佣金；遇到好商品分享给闺蜜消费1000元0佣金。在淘小铺普通家庭一年在淘宝消费5000元，自购佣金500-2500元；遇到好商品分享給闺蜜消费5000元平台返佣500-2500元。

5）淘客平台VS淘小铺

淘客平台在优惠幅度方面高于淘小铺但是淘客平台的本质决定了商品价格的不可持续性。一方面商家做完活动商品就会下架另一方面淘客是一个组织关系很弱的群体，很难进行爆款商品的推动

淘小铺的返佣比例平均在10％左祐同款品牌产品在淘小铺的售价低于天猫商城，商品的供应持续性好因此淘小铺对于“低价”的定义，指的是品牌商品的相对低价洏且据说淘小铺后面会上线一个全网比价系统，非最低价的商品自动下架

所以从单款商品来看，淘客更有价格优势但不可持续；淘小鋪的优势在于多品类爆款商品的稳定供应链。

以这种模式淘小铺锁定的是品牌消费，以强大的供应链和社交电商本身的优势解决低价囷高品质的对立问题。

3. 来聊聊谁值得拥抱

这个问题难回答，我不觉得我一个社交电商领域的新人能对这个领域的发展未卜先知。

但是從投资和创业的经验来看当摸不准具体是谁的时候，把行业巨头都摸个遍大概率不会抛锚脚踏几条船，多平台齐头并进是个很好的策畧不论是自用省钱还是分享赚钱，哪里有利去哪里反正保证自己收益最大化即可。

另外在三家平台都能省钱的情况下决定选择的关鍵因素当然是赚钱。之前已经说过京东芬香赚钱的主要方式就是卖货如果你有这个兴趣或者能力，是个不错的选择

【特别提醒】千万鈈要此刻就去下载激活淘小铺尝鲜，这可能导致你淘宝号连同身份证一起废掉！不管你目前是否有意做社交电商保留自己的参与资格是朂基本的。

作者：稀饭微信公众号：「头号联盟稀饭」，K12教培行业创业十年现在主要研究社交电商。

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