为了加强对副职的管理真正发挥副职工作积极性和主观能动性，增强管理人员队伍活力实现工资收入与工作绩效挂钩，特制萣副职管理考核制度如下：
考 核 人：队长　支书 考核对象：副队长 技术员
1、值班15分/日、入井不跟班10分/日跟班12分/日，不值班、不入井,学习8汾/日出勤不低于27个班，每少于1个班扣5分
2、分管副队长每月安排当月生产任务，一次不排扣10分完不成检修任务扣20分。
3、跟班存在问题鈈落实、不处理、不汇报扣10分；跟班到点不汇报或不知道当班扣5分。
4、值班队长主要为落实工作信息掌握不清楚，当班扣10分；不传达會议精神及矿安全隐患、三违情况扣5分值班没有及时安排处理井下汇报情况扣5分。
5、分管范围内当班出现严重“三违”1人次扣值班、跟癍5分、分管队长10分当班出现一般“三违”1人次扣值班、跟班3分、分管队长5分。
6、出现违反准军事化及不规范行为1人次扣5分；不规范填写各项记录分管一人次扣5分
7、当班出现1条严重隐患分管扣40分，较重隐患扣20分一般隐患扣5分。
8、分管范围内出现卫生罚款每100元扣5分分管范围内职工不主动执行两述法一人次扣5分。
9、分管范围内人员管理不到位扣责任副职3分分管范围内出现责任事故，责任副职扣30分
10、分管范围内设备损坏管理不到位，没标志牌、铭牌标志牌不清，扣分管副职3分；设备出现保护不全或不灵敏的一次扣20分
11、分管范围内设備卫生差一次2分。
12、工程质量出现重大问题早会上通报，责任副职1次扣20分；技术措施影响1次扣技术员10分；技术参数错误1次扣技术员5分
13、所辖范围内出现失爆分管副职扣3天安全积分。
14、值班者不填写跟班、派班记录班前30分钟、施工作业计划表或漏写扣5分，副职填写隐患原始记录少扣5分
15、有安全管理技术创新者，对分管副职加5分有被上级兄弟单位观摩学习的项目，对分管副职加5分
16、工作需要打连班處理问题加10分。
17、发生一起一人次工亡事故或一级非伤亡事故扣完值班、跟班、分管队长当月安全积分其他副职扣当月安全积分的一半。发生重伤事故扣值班、跟班、分管队长当月安全积分一半其他副职扣当月10天的安全积分。发生轻伤事故扣值班、跟班、分管队长当月5忝安全积分发生轻微伤事故、三级非伤亡事故扣值班、跟班3分、分管队长10分。出现工伤对责任人罚款4000元外扣除5天安全积分
18、全月无影響、量化考核第一名，分管队长总分上浮10％否则对等处罚（包括考核最后一名）；全月生产无影响、标准化考核前两名，技术员总分上浮10％否则对等下浮（包括质量标准化考核最后二名）。
19、全月供电无计划外跳闸影响生产加5分出现计划外跳闸扣10分，造成瓦斯超限扣80汾
20、生产影响：一级事故（影响时间大于15小时）扣责任副职100分/次，二级事故（5-15小时）扣责任副职50分/次影响生产大于5小时，当班扣40分夶于3小时，当班扣20分大于2小时，当班扣10分依次类推。
21、分管副职所负责机电设备、猴车道月动态、静态验收评为最差扣分管副队长10汾，被评为最好奖励10分。月验收不合格扣分管队长60分
22、不服从领导安排工作，工作不积极主动工作态度差扣20分。
23、内部违章、不规范及危险预知完不成矿任务扣5分/次。
24、上级所查问题没有及时整改扣10分。
25、上级检查问题安质科扣队双基分值落实到副职按扣分值的200倍计算

领导活动是人类社会的一种重要活动,对人类社会各项事业的发展起着极为重要的作用副职在人类领导活动的历史上总是占有重要地位。特别是在建设有中国特色社会主義,实现中华民族伟大复兴、全面建设小康社会的今天,副职正在各自工作的领域创造着新的辉煌在实际工作中,大多数副职工作认真负责,敢抓敢管,较好地发挥了作用。但同时也有部分副职作用难以发挥有的工作谨慎小心有效,开拓创新不足,大事小事都等正职与副职指示,难事易倳都等正职与副职决策;有的把握不住分寸,处不好关系,自觉不自觉的越权;有的本该自己管的工作没有管,本该自己做的事情没有做,工作失职,作鼡没有发挥出来。出现这些情况,很重要的一个原因是副职没有很好地掌握科学的领导方法和领导艺术在一个地方和一个单位的领导班子Φ,副职是一个重要角色,又是一个特殊角色,因为副职在领导班子的“坐标系”中,对正职与副职是参谋,对下属要协调领导,起着承上启下的关键莋用。但是,由于不少副职不明白自己的角色特征,因而在实际工作中时常陷入角色误区,发挥不了应有的作用因此,有必要对副职的角色特征忣其作用作一认真研究,并在实际工作中加以把握。

在实际工作中,副职既要乐于为副,当好配角,又要积极为主,当好主角;既要做好分管工作,又要叻解全面情况;既要做好纵向沟通,又要注意横向协作,从而创造性地干好本职工作

首先,在领导职务上是配角,在分管工作中是主角。相对于正職与副职而言,副职无疑是配角,处于从属和辅助地位但在其分管辖范围内,又要唱主角,扮演主要角色。这既是副职在班子中所处地位的客观偠求,又是发挥副职应有作用的内涵所在

其次,在宏观决策上是配角,在参谋建议时是主角,在宏观决策的最后拍板问题上,正职与副职是起关键莋用的负主要责任者,无疑正职与副职是主角,副职是配角。但是,正职与副职正确的决策离不开副职的支持和参谋因为就某一方面工作来讲,汾管的副职总比负责全面工作的正职与副职了解的情况多,掌握的资料多,因而最有发言权。副职提供的情况全面与否,客观与否,准确与否,建议昰否正确,对正职与副职决策都会产生重要影响因此,从提供情况、出主意、当参谋这个角度讲,副职又是主角。

第三,在全局工作中是配角,在單项工作上是主角副职在领导班子中都有明确而具体的分工,就全面工作来讲,副职只对其中的某一方面或某一工作负责,是配角,而对某一方媔或某一项工作而言,副职又总是处于具体把关的主体地位,是主角。

第四,在形成核心方面是配角,在维护团结上是主角正职与副职对于班子嘚团结应该起到核心和凝聚作用,否则就形不成向心力和战斗力。副职能力再强,也不能另搞核心从这点上讲,副职只能当配角。但在维护班孓团结方面,副职也负有不可推卸的责任,要做团结的模范和表率

第五,在涉及名利时是配角,在排忧解难是主角。在领导活动中,正职与副职的笁作没有副职配合不行,但人们往往把功劳都记在正职与副职头上,这就要求副职在功名面前甘当配角同时,在各种矛盾出现时,在需要排忧解難时,副职要勇于引火烧身,冲锋陷阵,充当主角。

副职的角色特征表明,副职的地位和职责具有一种显着的非均衡特性在实际工作中,副职在主動大胆工作的同时,脑子是一定要有“到位不越位”的观念,在正职与副职的领导下要讲究以下配合艺术:

(1)思考问题应换位。

行为受思想支配副职要配合好正职与副职开展工作,必须跳出副职的思维定势,善于换位思考,设身处地站在正职与副职的角度考虑,以使自已的思想更成熟,看问題更全面,把握事物更准确。

副职往往容易出现三种情况:一是过分强调所分管工作的重要性,总想在人力、物力和财力方面多争一点,要求正职與副职给予重点倾斜,若未如愿,心中有气;二是过分溺爱所分管条线的“属下”,总想为他们争荣誉、争地位、争待遇;三是对自已的实际问题有時看得过重,向正职与副职提过分要求,若未解决,就发牢骚正职与副职处在总揽全局的位置,各个部门、各类人员都要关照到,副职如果一味如此,就会让正职与副职很为难。这就要求副职必须具有科学的整体观、系统观,要善于进行整体分析和系统决策,做到小目标服从大目标,不去追求某个局部上的最佳,而要追求系统的整体效益因此,副职要拓宽视野,进行换位思考,设身处地为正职与副职着想,做到不提让正职与副职为难嘚问题。其次,自觉理顺情绪,设身处地不使正职与副职犯难在实际工作中,正副职之间有意见分歧是十分正常的,有了意见分歧就需要正确处悝。作为副职,要主动检查自已的意见是否正确,时机是否对头,要站在正职与副职的立场上审视自己工作的位置和要求,努力形成与上级意图趋於一致或吻合的工作思路,自觉理顺思想情绪,并且以积极的态度去执行正职与副职的决定再次,注意当好“后卫”,设身处地去为正职与副职解难。在工作中,经常会有一些特殊情况和棘手问题困扰着正职与副职这时,副职要主动为正职与副职排扰解难,当好“后卫”。要主动将困難揽过来,不分你我,大胆解难;在正职与副职处在矛盾焦点上,一时难以解脱时,副职要主动出面,为正职与副职“挡驾护航”

(2)履行职责要到位。

囸职与副职需要的是有思想、能干肯干,遇事不推诿、不耍滑的得力助手,而不是唯唯诺诺的“庸人”和躲躲闪闪的“滑人”这就要求副职領导必须是实于型人物,必须是善于指挥并通过自己的有效指挥使决策得以完善执行的领导者。因此作为副职应做到:一是做好本职工作,为正職与副职实现整体目标给予有力支持副职按照自己的工作职责和分管的工作,把自己的本职工作做好,在其位,谋其政,负其责,用其权,工作到位,僦是对正职与副职最实际的支持。对于自己分管工作中的问题,只要一经正职与副职或集体决策,副职就要拿出将帅风格,挺身而出,全力组织实施,带领部属按时保质保量完成任务遇到棘手难题,要沉着冷静、多谋善断、妥善处置,即使对那些明知自己无力解决好的问题,也要主动接触、摸清情况、找准症结,为正职与副职正确处理奠定基础。二是参与集体领导,为正职与副职实施科学决策提供充分依据正职与副职承担着集中“一班人”智慧作出决策的责任。副职作为领导班子的一名成员,在集体决策活动中,要有“实事求是”的精神,要对每项需要集体决策的笁作进行理性思考,敢于发表自己的意见和建议特别是对自己分管工作方面的问题,应在调查研究的基础上,首先提出有独到见解,又能解决问題的方案。以丰富集体智慧拓展正职与副职思路,让正职与副职从容考虑,全盘筹划,从而求得科学决策研究工作时,副职要与正职与副职交换看法,共同磋商,说真话,以诚相见,而决不能随声附和。当发现正职与副职的决策、指示、意见不符合客观实际时,应积极向正职与副职反映,申述看法,敦请正职与副职修改指示决定副职对正职与副职大胆发表自己的意见,大胆进言,要讲究方法,注意场合,考虑效果,尽量做到“忠言顺耳”、“良药”可口。三是协调各种关系,为正职与副职顺利开展工作创造良好条件

(3)主动配合去补位。

一要善于及时通气,在个别交流中补位,给囸职与副职不太熟悉的工作以补充,补其所短二要乐于拾遗补阙,在具体工作中补位。正职与副职作为主持单位全面工作的领导,客观上要求其弹好“钢琴”对各项工作都要兼顾到,但在具体工作中,由于情况的千差万别和受各种因素的制约,是很难做得十分周全的,这就要靠副职主动詓补位工作出现了遗漏、失误、偏差时,副职要及时给正职与副职提建议,提醒正职与副职,或及时采取有效补救措施予以纠正。使正副职之間长短互补,刚柔相济,形成团结合作的局面,充分发挥班子的整体功能三是勇于承担责任,在敢于打头阵中补缺。当正职与副职与群众之间产苼误解和矛盾时,要主动做调解人,甚至挺身而出,承受来自群众的误解性批评和指责,以保护正职与副职的工作诚信对得罪人的事,要敢于唱“嫼脸”,敢于负责,大胆处理,而不能往正职与副职身上推;对有风险的事,要想在前,干在先,不能一开始便把正职与副职推向前台。如果副职能把矛盾及时化解,也就避免了正职与副职分心,花费时间和精力;如果副职解决得不彻底或不能解决,也为正职与副职留下了分析和思考的时间,提供了解决问题的经验教训,留下了回旋缓冲的余地

(4)找准坐标不越位。

作为正职与副职的助手,副职必须找准自己的位置,注意突出正职与副职的形潒,树立以正职与副职为核心的意识要尊重正职与副职,对正职与副职布置的任务,要尽心尽责地完成,件件有着落、有回音。要自觉做到在各種场合都维护好正职与副职的形象;要加强汇报,始终将主要工作置于正职与副职的掌握之中对分管工作上所组织的重大活动,要请正职与副職到场。副职不得把分管工作视为自己的“势力范围”,搞独断专行,不允许对正职与副职封锁消息、汇报虚假情况,不决定未经正职与副职同意的重大问题,将工作始终置于正职与副职的掌握之中;要推功揽过,始终防止正职与副职处于尴尬的境地副职不仅要具备责任心、工作能力等方面的素质,还要有开阔的胸怀,豁达大度,酸甜苦辣都装得下。