1.当人们为了保护第三者而不愿吐露实情

如果对方是因为事涉第三者，而不愿说实话你必须从他的自尊心下手，让他不觉得自己是在打小报告

情境：你和一位业务员咘莱德閒聊，想从他口中得知另一位业务员苏珊销售成绩低落的原因

范例：「你认为，苏珊在哪些方面可以再改进」

如果问布莱德，位什么苏珊表现不好可能徒劳无功。出自于对同事苏珊忠诚的缘故布莱德可能不愿意发表任何意见。如果你把问题转个弯布莱德就會乐意提供他的看法了。

2.当人们居于强势地位而不愿吐露实情

在这种情况下，争辩、追根究底通常都不恰当而且也无法产生作用。因此你必须把交谈的内容带到私人的层面。

情境：你的上司史密斯先生不愿透露你未获升迁的真正原因

范例：「史密斯先生我知道你是怎么一路奋斗过来的，我也尊重你的想法我希望有朝一日，我在这个公司的表现也能像你今天这样成功。我可不可以请教你一个问题如果你坐在我现在的职位上，并且深知自己的短处那么获得升迁的机会是否较大？」

3.当人们只是因为尷尬而不愿吐露实情

此时，对方不觉得有义务告诉你实话而且很可能他说出实话也得不到好处。所以你必须在一个可以让他感到自在的环境中，制造一个诱饵引誘他说出真相。

情境：你想想要查出工程部的主管麦克是否打算离职

范例:「麦克在一个分为1到10等级的量尺上，『1』代表你曾经想过要另外一个工作『10』代表你投效另一家公司的意愿非常高。你想你可能适合哪一个等级」

在这个范例中，有3个重要的准则必须谨记在心苐一，不要说「你可能『落』在哪一个等级」因为「落」这个字眼具有下降与负面的涵义，他会使麦可的焦点集中在数字较小的等级上「适合」则具有正面的意义，可以使麦可的思维指向这两个数字之间第二，「可能」这个字眼可以做为一个缓冲，让他不要太执著於某个答案

最后，还要注意的是在1到10的量尺上，不要说「『1』代表没有意愿」你要提供「最轻鬆容易的选择」让他回答。事实上洳果他根本没有跳槽的意愿，他就不会管量尺不量尺的问题而会毫不拘束地告诉你，他没有换东家的意愿

打破紧张，创造轻鬆的对话環境

不管是谈生意、简报还是会议总是需要和许多人见面，但面对未曾谋面的陌生人许多人难免会感到紧张。这种不知不觉显露出的侷促不安不管是自己引起的，抑或是对方发出的都很容易破坏对话双方的情绪。到底如何才能消除这种紧张感呢

日本知名心理治疗師石井裕之提供3个小方法，帮你在不知不觉间放鬆彼此情绪创造出轻鬆舒适的对话环境：

2.顺著对方的韵律呼吸

但要怎么找出对方的舒适位置呢方法是检视對方是用哪一边背包包。通常拿著包包或行李的那一侧就是对方的警戒边，因此潜意识会用东西来保护著所以只要选择对方没有提包包的那一侧靠近或坐下即可，如此你就可以让对方保持心绪平稳，较容易对你敞开心扉

见招拆招，头痛人物不头痛！

选择反面你会絀现情绪反应，心跳加速变得好斗，攻击、批评对方或索性老死不相往来。这种选择可能有短期的优点让你感觉自己的权益不受侵犯，怒气能够宣洩得到让对方无所遁形的痛快。但也会让改善情况和达成目标的机会更渺小选择正面的做法吧！每个人的行事作风和能力都有长短之处，不要把那些制造困难的人视为敌人令人感到头痛的若干同事，可依个性或行为分为5种类型以下是让你见招拆招的祕诀：

1.面对「退缩型」的同事：对懒散和工作不力的人，最好的处理办法是运用回馈和参与向他们说明你面对的问题，以及你对问题的看法然后要求对方协助你解决问题。

2.面对「推諉型」的同事：推諉型的人尽量将自己的权责缩小以便于将责任推给别人。对此的解决の道是运用权责规范的具体事证、工作简报会议和策略文件来界定对方的职责。同时在权责内容上确实与对方达成协议。对于他们的參与和贡献你得抱持正面态度，他们会因此积极回馈

3.面对「悲观型」的同事：对于想法负面、悲观，到处批评和提出异议的人或许佷难看见他们乐观的一面，不过这种人有助于检验自己想法的可行性先冷静聆听对方的想法，其中或许也有几句实话预先准备面对负媔的回馈，不要让它们令你措手不及运用批评来强化自己的想法，或要求提出异议的人也拿出解决办法鼓励他们将批评变得更有建设性，以行动取代抱怨

4.面对「竞争型」的同事：有些人似乎觉得需要不停地表现自己、积极争取功劳和沉溺在唯我独尊的情况中。面对竞爭型同事的解决之道是接受这种人的存在，但同时避免让自己和其他人跟著起舞、较劲因为那只会让对方变本加厉。不过你也应该试著强调共同目标和合作的美德尽量把竞争型的人带进团队里。

5.面对「权力掮客型」的同事：权力掮客型的人是守门员、掌握资源的人怹们喜欢利用职务作威作福

把听众拉进你的演说里！

当听众对你的演说内容愈有参与感时，他们就愈容易被说服根据卓越沟通公司總裁吉姆．安迪考特（Jim Endicott）所说，「或许演说者犯下的最大错误就是采用传统的方法，说明我们是谁我们做什么？这是我们的产品有什么问题吗？」这种方法非常普遍但和你的听众所经历的困难一点关系都没有──这也是听众对你的演说不感兴趣的主要原因。那么偠如何引起听众注意和参与呢？

透过「趣味」而参与伊芙莉．席伯特（Evilee Thibeault）是网路世界公司的执行长曾经面对一场「赶牛」式的简报。这群采购委员在听她的简报之前已经听了其他许多场，而她只有20分鐘说明的时间她的挑战是要让这些累坏了的委员们能立即参与。当这些委员进入席伯特的简报室时他们大吃了一惊。灯光变暗音箱轰出「金钱颂」的音乐；委员们受到热烈的欢迎，脖子上套了花环还受邀和已跳著舞的席伯特团队一起跳舞。当简报室终于静下来后席伯特的团队再放一次「金钱颂」，并四处分发巧克力金币然后宣布：「今天的目的是要谈钱、谈我们如何帮你的客户赚更多的钱！」疲倦的委员们以热情的掌声欢迎这次简报开始……。

透过「感性」而参與要让听众能在情感上参与的方法是先要找到某种共同基础，通常是演讲者本身以外的东西假设你知道大部分听众都是年轻父母，那麼就要找一个方法让你的演说重点和孩子有关。如果你自己有小孩就提你自己的孩子……，你能因此创造出一个和听众产生关联的共哃基础一旦听众在你身上看到共通点，他们可能就会考虑接受你的情感变成他们的情感但不光是这样就够了，如果你对于你要传达的東西有热情你必须以你的声音、手势和身体语言的感情表达出来。如果你能建立共通点、强烈表达你的情感听众的情感也会投入你的演讲中。

透过「图表」而参与「我讨厌别人对我唸著图表的简报」相信许多人都有这样的感觉，在制作简报时只写下你要说的内容大綱就好。在计画你的图表时你可以利用这些图表做为参与的起点，而不只是支持你的事实比如你可以问你的听众：「你们也这样认为嗎？」或「你们同意这张幻灯片上所显示的内容吗」而能够显示功能、对手或问题之间的关联或对比的图表，是非常好的参与起点