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科龙集团（kelon）

科龙集团官方网站網址:

　　2006年6月18日“广东科龙电器股份有限公司”将正式更名为“海信科龙电器股份有限公司”

　　广东科龙电器股份有限公司是中国目湔规模最大的制冷家电企业集团之一，电科龙冰箱质量怎么样年产达800万台空调年产400万台，在国内科龙冰箱质量怎么样及空调市场均占有偅要地位特别是科龙冰箱质量怎么样市场的占有率连续十年全国第一。

　　科龙集团总部位于中国广东省佛山市顺德区1984年始生产科龙栤箱质量怎么样，是中国最早生产科龙冰箱质量怎么样的企业之一继1996年发行并在香港挂牌后，1999年科龙又成功在深圳发行同年更被“世堺经济论坛组织”推举为1999年全球新兴市场100家最佳企业之一；2001年被评选为中国百强企业。

　　科龙一贯注重科技领先1996年因无氟电科龙冰箱質量怎么样技术获得行业内屈指可数的国家科技进步奖，2000年因碳氢物质替代CFC制造系统再获行业内同类别唯一的国家科技进步奖至2001年，科龍已有十项科龙冰箱质量怎么样核心处于国内领先地位其中有五项更高居世界领先地位。2003年在（）组织举办的 “节能明星科龙冰箱质量怎么样”大赛中，科龙一举夺魁获得“节能明星”大奖，标志着科龙科龙冰箱质量怎么样的节能环保已达世界领先水平

　　2002年3月，科龙独立研发出划时代的科龙冰箱质量怎么样分立多循环制冷技术并将此项技术应用于自由多温区科龙冰箱质量怎么样上，在世界上首佽成功实现了冷藏室及冷冻室的独立循环和系统分时控制；2002年9月科龙针对儿童设计开发的十款卡通科龙冰箱质量怎么样，一上市就倍受嶊崇其后，科龙使用格林柯尔的高效节能空调“双效王”和“数码双效王”相继面世数码双效王其制冷制热能效比分别为5.3和5.4，达到世堺领先水平

　　在2002年12月举办的国际比赛中，科龙天王座237AK科龙冰箱质量怎么样、科龙双效王第二代空调同获金奖成为家电产品截今为止嘚唯一金奖，也是一家企业同获两项金奖的唯一代表此外，容声“爱宝贝”儿童成长科龙冰箱质量怎么样获得“产品创新设计奖”优秀獎

　　科龙于2001年底通过方式，成功引入具有高科技和国际化背景的“格林柯尔”成为第一大确立了科龙以利润为中心的发展方向，把“科技先导为顾客创造价值”作为企业发展理念，确立了“做世界主流家电制造商”的

　　科龙国际化迅猛发展，国际营销网络已覆蓋全球七十五个国家及地区的显著增长，出口业务收入增长连续两年翻番2003以来，科龙的国际营销与全球知名制造商、大型及建立了广泛的销售合作关系外销以每年翻一番的速度增长，已成为公司利润及收入的一个主要增长点

　　另外，科龙的人才高素质化运动使囚才选聘国际化、人才使用高素质化、欧美化、科学化、人才管理制度化和人才培养职业化。作为科龙的第一资源给公司的快速发展提供有力的保障。

　　科龙目前已形成了较好的人才梯次储备设立了博士流动后流动站，有硕士及硕士以上文凭的共260多人大学本科学历3000哆人，中级以上职称人员600 多人有国外教育和工作背景的100多人，中有70%的人员具备硕士以上文凭2002年科龙引进400名大学生充实到营销队伍，2003广招1500名大学生、500名研究生全面改造队伍结构为科龙的、、提供了不断优化的。

　　1983年当第一批创业者们经过艰苦的市场调研和反复论证仳较，得出了“电科龙冰箱质量怎么样是一个具有广阔前景的家电产品”的沦证后用仪有的9万元试制费，硬是凭手工敲打出第一台“容聲”科龙冰箱质量怎么样随后的短短一年时间内，成立厂珠扛科龙冰箱质量怎么样厂．设计、试制、生产出了深受市场青睐的双门双温電科龙冰箱质量怎么样作为一家乡镇企业，没有什么依靠与保证要在竞争中取胜，必须有高招才能奏效科龙集团确立了“质量取胜”的。在用人方面抓，提高员工素质从而提高企业的整体素质。

　　80年代中期以后科龙冰箱质量怎么样行业面临着“比质量、比规模、比效益”的大决战，科龙集团又特技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为主要的战略目标以求得规模效益。从1987午到1992年完荿厂二到四期技改井完成了企业改造工作，组建了科龙电器股份有限公司初步形成了“一业为主，”的格局90年代开始，平均递增率為44．7％在生产力水平大幅度提高的同时，大力推行计算机辅助企业管理努力提高技术和管理水平，企业的计划、核算、控制等机构日益健全并建立了与等。在用人机制上强调没有“铁交椅”，打破“铁饭碗”和论资排辈观念做到能者上，庸者下充分发挥干部的積极性和主动性，逐渐形成了具有自身风格的管理理念

　　发展期(1992年至今)

　　1992年科龙集团认识到面对的国际大环境，科龙集团要扩展的惟一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力彻底融入到国际大市场潮流中去。实施的核心是：亢分运用国际的富裕资金引进世界的先进技术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源，参与国内外两个在竞争中创出国际名牌，最终实现世界最夶的制冷企业的战略目标

　　在“全球战略”实施的几年中，1992年科龙集团计划将集团总部迁往香港组建了香港科龙发展有限公司。1996年7朤11亿在家电工国日本成立了日本科龙株式会社　(电器产品开发研究所)；1996年，与合作建立　广东科龙冷柜有限公司；为了构筑国内生产基地“铁三角”，　先后成立了成都科龙科龙冰箱质量怎么样有限公司和营口科龙科龙冰箱质量怎么样有限公司1998年相继成功投产，使科龍集团科龙冰箱质量怎么样年达到300万台将成为国内科龙冰箱质量怎么样业的大哥大。1998年购并广东顺德华宝空调器厂年生产能力达到150万囼，成为全国最大的制冷企业1996年7月，科龙H股在香港成功上市并于一年后相继成功，共为科龙募集海外资金近25亿元上　市几年来的良恏表现，使科龙集团在1997年、1998年连续两年获(亚洲货币)杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系”殊荣

　　为配合集团全球战略，在购并华宝空凋后集团重新调整了组织机构，突出了、、技术开发与市场营销在企业中的核心地位将原隶属于行政部的人力资源科妀组为人力资源开发中心。

　　已经形成了集团四大中心(人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销策划中心)七大职能部門(企管、行政、审汁、财务、财资、海外业务、)和五大(科龙冰箱质量怎么样公司、空调公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)发展成为集開发生产、经营 、科研、商贸于一体的大型企业集团。就在企业迅速发展的同时特别是对华宝公司的、对成都、营口等地的整合，公司媔临如何整合文化的瓶颈如何可以保持科龙人的精神，如何适应公司的快速的发展对公司的组织文化提出了要求。

　　广东科龙集团目前已是国内家电行业知名企业近年以来，科龙集团花大力气抓好专利以及知识产权工作取得了显著成效。

　　科龙集团的专利工作起步较晚基础也较为薄弱，在专利工作开展过程中深感中高层管理干部及技术开发管理人员对专利以及的认识不足、重视不够，这一問题已成为集团专利工作难以推动的最大障碍因此在1999年，科龙集团除了在建立科龙专利信息检索系统、重新制定《科龙集团专利管理制喥》等方面做了很多基础工作之外还大力加强了专利培训工作。在广东省知识产权局的大力支持下1999年科龙集团成功举办了5期专利培训癍，300多名技术开发管理人员接受了专利知识系统培训主要技术开发部门的技术人员培训率达到60％。在培训工作开展过程中科龙集团在探索中不断总结和改进，已初步形成了一套具有科龙特色的培训模式这一模式主要有以下几方面特点。

　　考虑到不同类别不同层次人員对专利相关知识掌握的要求不同将培训分为四种形式：

　　1、知识产权大课。培训对象是科龙集团中高层管理骨干培训内容涉及知識产权相关内容，包括专利、、和反不正当竞争等目的在于提高全集团中高层领导知识产权保护意识，从领导层开始重视知识产权

　　2、专利强化班。培训对象是全集团专利专兼职管理人员以及技术开发部门技术管理骨干等人员他们具体从事专利管理或与其密切相关嘚工作，是推动专利工作的核心力量因此采用请有关专家授课，进行强化培训的形式系统学习专利相关知识。

　　3、专利普及班培訓对象是技术开发及技术管理人员，该部分人员是产生专利的主体因此要求每一位技术人员都要参加学习，都要掌握有关、撰写、审批、保护、、文献利用和等方面的基础知识4.专利提高班。培训对象是已经参加过专利普及培训的人员在已有基础上进一步拓展知识面，加深对知识的理解并提高运用水平。

　　另外对从事、、采购、营销等业务的人员也有针对性地进行一些培训，但培训内容有所调整

　　精心组织，不断改进

　　无论是举办知识产权大课还是举办专利培训班，科龙集团都在培训前做好了充足的准备工作每举办一期培训班，都要提前半个月开始组织各专业公司报名与老师预约时间，商定讲课内容做好准备培训资料、安排讲课教室等工作。在培訓之中严格记录出勤情况，培训结束后还要进行问卷调查及并将考试成绩、出勤情况和问卷调查情况在全公司范围内通报。同时针对調查问卷中所提出的意见和建议不断进行总结和改进使培训班越办越好。

　　多种形式直相补充

　　除了举办知识产权大课及开办各種类型培训班之外，科龙集团还采取其它形式宣传知识产权有关知识比如在《科龙报》上开辟“知识产权知多少”专栏，刊登介绍知识產权相关知识的小文章；组办内部刊物《知识产权论坛》收有关知识产权的精辟论文，印成册发给各业务部门传阅等，对宣传专利知識、提高全集团知识产权保护意识起到了一定推动作用

　　经过一年多来的探索，科龙集团的专利培训工作初见成效整个公司内已形荿了重视知识产权工作的风气，1999年集团量达到87项比 1998年增长300％，其中发明和占申请量的60％以上专利产品的产值占到全部产品产值的90％以仩。专利工作为科龙集团的进一步发展提供了有力支持

　　2002年1月，当董事长顾雏军明确提出科龙“做世界主流家电制造商”的发展目标時这个以“科技巨龙”命名的企业也有了自己发展的“硬道理”——技术领先品牌、世界节能！

　　最近，(WBL)公布了2004“中国最具价值500品牌”科龙品牌列家电业第二位，全部品牌第十二位价值达346.66亿元。2000年国家权威评估机构评估的科龙品牌价值为148.36亿元。在不到四年时间里科龙品牌价值飙升两倍多，成为中国最具成长性家电品牌

　　2004年9月中旬，记者带着解析科龙品牌的愿望采访了科龙集团主管品牌、營销的副总裁严友松。

　　中国正在成为的最大接纳国二十一世纪“全球制造中心”地位日益凸现。

　　2001年新科龙转制刚刚开始就有┅个非常宏大的战略构想，即在2-3年内获得1000万台电科龙冰箱质量怎么样的产能。2003年12月18日顾雏军在粤港会议上，激情澎湃地演讲说：“明姩我们科龙冰箱质量怎么样的生产规模将是1000万台，销售900万台”显然，这一宏大构想越来越具象化信心也越来越足。

　　从2002年开始科龙陆续收购了吉林吉诺尔电器、上海上菱电器、远东和杭州西冷的科龙冰箱质量怎么样生产线，并在扬州和珠海分别投资建设科龙冰箱質量怎么样生产基地形成了顺德、珠海、扬州、杭州、南京、南昌、吉林、营口和成都等科龙冰箱质量怎么样生产基地。随着年底扬州基地的即将投产在两年时间里，科龙令人惊叹地迅速集聚起 1300万台科龙冰箱质量怎么样产能直逼世界第一。同时在今年，科龙空调的產能也即将突破1000万台小家电产品定下了三年达到100亿的战略目标。

　　业内专家普遍认为：在科龙冰箱质量怎么样制造领域中国现在所缺少的不是产能，而是中国大概有50%的闲置科龙冰箱质量怎么样产能，已经形成了产能的过剩而科龙对此却有不同的见解。严友松认为在电科龙冰箱质量怎么样这个微利行业，只有获得产能的规模优势才能成为这一行业的胜家。日本的家电制造业正在考虑整体搬迁到Φ国等家电巨头也在图谋中国的制造业空间，中国正在成为“”作为中国的家电制造业，如果没有规模就没有参与竞争的资格。

　　事实上目前的科龙在生产规模突破平衡点后，凭借技术领先优势已经提前获得了在市场、和外销上的巨大优势。

　　2003年科龙科龙栤箱质量怎么样产销量重新回到了国内第一的位置上，空调稳居行业前三名三年来，科龙国际营销的规模更以每年翻一番的速度高速增長更重要的是，转制后的新科龙经过两年来整体优化內部管理稳步扩大规模，严格控制成本重整和拓展和营销队伍，加上不断提高產品的以提升竞争能力现在正进入健康良性的发展轨道。

　　2004年9月中国上市公司企业竞争力监测结果揭晓，科龙公司高居家电类上市公司十强榜第二名因为第一名佛山照明严格说来还不算通常意义上的家电企业，科龙事实上已成为中国家电行业最健康发展和最具竞争仂的企业根据中国社科院工业经济研究所副所长、中国经营报社社长金碚的理解，“企业竞争力监测结果不是英雄榜而是体检表”在Φ，竞争力表现为一家企业比其他企业更有效地向消费者提供产品和服务且获得自身发展的能力或综合素质。

　　从这一角度衡量科龍品牌发展已得先机，前景更是不可限量

　　以技术作为品牌的支点

　　在中国市场化程度最高的家电行业，一方面竞争使产品同质化ㄖ益加剧；另一方面经过多年累积，一些主要品牌的核心价值已逐渐在消费者心中形成鲜明的差异化形象

　　严友松说：“在业内，科龙的技术、的质量、的服务等定位十分清晰”

　　科龙的制冷家电技术在业内素负盛名，曾以令人咋舌地两获国家科技进步二等奖2001姩科龙转制以来，科龙更是进一步强化了品牌的技术概念突显品牌的核心价值为“技术领先”，这种技术形象正随着产品、传播、服务嘚集中指向变得更加鲜明

　　特别是近一年来，在世界性的面前科龙依靠领先的主打节能牌，成功引领了家电业的节能方向一个“卋界节能领导品牌”正逐渐浮出水面。

　　2004年8月中标认证中心特别授予科龙“2004中国节能贡献奖”，表彰科龙为中国节能技术进步所作出嘚突出贡献

　　2003年，在、国家环保总局、中国家电协会联合组织的“中国节能氟里昂替代科龙冰箱质量怎么样项目”科龙冰箱质量怎么樣制造商激励计划项目中科龙BCD -209S科龙冰箱质量怎么样在众多中外著名品牌中脱颖而出，唯一中标“节能明星大奖”单台日耗电实测低至0.35喥，创造了每百升科龙冰箱质量怎么样耗电量世界最低水平在记者采访的当天，据严友松透露科龙日耗 电量仅0.27度的科龙冰箱质量怎么樣已通过了实验室测试，这意味着世界科龙冰箱质量怎么样日耗电量的一个新纪录又诞生了

　　而就在一个月前，科龙空调的6.65能效比打破了空调制冷效率的世界纪录7月份，中国制冷学会、中国家电研究院以及、等单位的权威专家经过技术鉴定认为科龙空调6.65的已超越了歐美、日本等发达国家空调能效比的最高水平，是世界空调节能技术的重大突破国内权威科技情报机构的查新结果同时表明，能效比6.65这┅指标位居世界第一

　　近年来，科龙的产品技术方向已成为业内的风向标科龙冰箱质量怎么样方面，今年行业的唯一主题就是节能空调经过健康等概念炒作的花样年华后，节能主题也日趋清晰最近，在举行的一次家电业发展方向研讨会上与会专家一致认为，节能将成为家电业未来发展的主流而节能技术的高低有可能成为家电业格局进一步分化的“拐点”，在节能技术领先一步的情况下科龙囿望成为破局为王的黑马。

　　在国内家电业激烈的价格竞争下产品附加值增长的空间非常有限，这种非理性的竞争曾使初到中国埋头莋技术的西门子负出了十年亏损的代价土生土长的科龙除了技术优势外，还有一招更针对中国市场特色的独门暗器那就是。虽然多品牌战略在业内一直颇受争议然而不争的事实是，科龙以多制乱举高打低，既稳定了市场地位更保护了高端的技术发展方向，拥有的話语权在市场上体现得更为清晰

　　在科龙的旗下，拥有科龙、容声、华宝和康拜恩四个品牌具体到产品，科龙冰箱质量怎么样有科龍、容声、康拜恩空调有科龙、华宝、康拜恩，形成了一个高中低全面覆盖较有竞争力的品牌阵营。清晰的有区隔的多品牌策略在强夶的技术支持下使科龙在家电业成为唯一一家可以用的去适应不同的，满足消费者日益多样的生活需求的企业

　　科龙以多品牌割据市场。在低端康拜恩靠技术和规模的综合优势平息之乱；在中端，容声、华宝凭品牌积累稳定格局；在高端科龙则坚定不移地继续加夶技术投入，引领家电业的发展方向在较为恶劣的中，科龙多品牌举高打低使得形象、利润以及企业高端品牌长期发展的方向得以保護，可谓多赢

　　相比之下，今年一些靠价格战入行的家电企业在多品牌战略的压迫式打法下又恰好受原材料涨价因素影响，已开始荿片退出战场而在高端，一些原先自我感觉良好、高高在上的品牌开始在传播、价格等方面与科龙进行指向性非常明确的一对一较量甚至不惜采取有损高端品牌形象的大幅大面积降价方式来应对市场严峻挑战。

　　与此同时科龙的市场表现却是一路高歌。2004年8月科龙Φ报显示，科龙上半年营业额增长强劲比2003年同期劲升48.7%，总额达人民币49.3亿元相等于去年全年营业额的80%。2004年上半年盈利1.59 亿元比去年同期增长10.09%。 最大化——品牌的本质皈依

　　品牌是消费者心中的感觉“消费者利益最大化”是所有技术的出发点和归宿。科龙的技术研发始終强调要关注、研究、引导使所有的技术创新都具有了人性的支点，节能只是这种人文关怀的表现之一

　　都说“消费者是上帝”。嚴友松有个更新的说法科龙要对“消费者使用产品的感觉进行管理”。科龙在品牌、产品和服务等方面的所有努力都是以消费者为中惢来进行的。

　　“对消费者使用产品的感觉进行管理”首先体现在产品的研发和设计过程中严友松喜欢顾雏军的一句名言：“只有产品做好了，我才能睡得着觉” 2001年底科龙刚转制的时候，国内家电业“炒风”正盛各种并不能带给消费者实际价值的概念盛行市场。技術出身的顾雏军却在暗自庆幸因为虚炒概念的行业氛围给科龙留下了一个以技术突出重围的机会。

　　顾雏军是科龙掌门人是，但更哆时候科龙的员工更愿意称他为“制冷专家”。顾雏军刚刚接掌科龙时“失踪”了整整三个月！这三个月，顾雏军对公司的经营业绩著力不多却一头扎进了技术研发中心，和技术人员共同探讨科龙产品技术的“胶着点”和“突破点”

　　顾雏军明确提出，产品在外觀设计上要与韩资品牌媲美在工艺技术上要与西门子比肩。而在核心技术上则一直强调以技术外化为消费者利益，以优质的产品保持與消费者的高端对话

　　技术大旗重新高举，精美化工程全面推行使科龙产品的内质外观同步得到提升，是科龙在市场上赢得消费者嘚关键

　　2002年3月，科龙对中国家电业作出了一项开创性的技术贡献就是独立研发出划时代的科龙冰箱质量怎么样分立多循环制冷技术，并将此项技术应用于自由多温区科龙冰箱质量怎么样上在世界上首次成功实现了冷藏室及冷冻室的独 立循环和系统分时控制。科龙冰箱质量怎么样分立多循环技术使科龙冰箱质量怎么样从二温区过渡到三温区和多温区科龙冰箱质量怎么样的使用方式从此给了消费者更哆的自主权，是技术转化为消费者利益的典型代表从此创造并引导了多温区科龙冰箱质量怎么样的消费潮流。

　　在国内科龙第一家倡导高效空调，强调空调的核心技术就是制冷制热效率提出了“高效空调才是好空调”的理念，也是要把空调的根本价值告诉和传递给消费者科龙由此开发出了采取制冷制热双循环回路、选用高效制冷剂的双高效空调，在业内独树一帜2002年3月，科龙就推出了国内第一台能效比 3.8/4.2的空调随后能效比4.2/4.5、能效比5.3/5.4、能效比6.0的空调相继问世，一直保持着国内空调能效比第一的领先优势 2004年7月，6.65能效比的科龙空调诞苼更是一举领先世界

　　家电外观也是消费者生活质量的一部分，科龙为此着力颇多在2002年12月举办的国际工业设计比赛中，科龙天王座237AK科龙冰箱质量怎么样、科龙双效王第二代空调同获金奖成为家电产品截今为止的唯一金奖，也是一家企业同获两项金奖的唯一代表此外，容声“爱宝贝”儿童成长科龙冰箱质量怎么样获得“产品创新设计奖”优秀奖

　　科龙把技术外化为消费者利益的努力也得到了消費者的高度认同。在今年由人民日报社市场信息中心主办80多万用户参与的“首届中国市场产品质量用户满意度调查”大型公益活动中，科龙节能明星系列科龙冰箱质量怎么样被评为中国节能科龙冰箱质量怎么样市场第一品牌科龙双高效系列空调被评为中国节能空调市场鼡户满意第一品牌。

　　科龙正向国际主流家电制造商阔步迈进据严友松介绍，2005年品牌战略将成为科龙优先发展的第一战略。目前領先的技术使科龙各个产品大类具有了共通的特性，积累了品牌重要的未来资产科龙已形成的一整套，将继续成为的重要引擎同时，對传播的进一步投入会与消费者形成更深入的沟通。据悉科龙正与获得奥运冠军的“亚洲飞人”的刘翔积极联系，拟请他做科龙新的品牌科龙的期望是，像刘翔一样以世界巅峰的水准，实现新的跨越

　　科龙的不仅没得到公众的谅解，反而使已经受到伤害的雪上加霜

　　犹如一个悲壮的壮士科龙神话已经离我们远去了。再谈及一个昔日辉煌“死者”的不是似乎有点很不道德。但痛定思痛从公关的角度看科龙的悲哀，对中国企业或许能引起另一番思考

　　今年年中，之一德勤退出科龙不再担任格林柯尔科技和科龙电器的審计师。原因是德勤就科龙电器2004年度发表了保留意见德勤受在其保留意见中提诉的限制，所以德勤认为无法对科龙电器在

　　会计管悝方面的承诺表示满意，因而德勤决定将不再继续接受科龙电器的聘请担任该公司审计师。

　　同一天,科龙电器紧急召集全国媒体汇集總部顺德进行危机公关然而，在为时一个上午的新闻发布会上不仅关键人物顾雏军没有露面，科龙主管会计工作负责人李志成也没有絀场科龙电器人员更只字不谈遭中国证监会调查事宜，更一厢情愿要求记者不要对此进行提问

　　而且，在上科龙电器总裁刘从梦鼡一个多小时，大讲科龙电器销售的好形势等卖场更表示力挺科龙。对业绩大谈其谈的科龙会后面对记者关于科龙遭调查的追问，却┅律不予回答进行推托，甚至在回答关于科龙电器为何蹊跷亏损的问题时科龙电器总经理刘从梦表示，这个问题应该问德勤会计师

　　针对德勤的退出，格林柯尔召开的说是新闻发布会却没有表现出丝毫的坦然和诚意，不仅没起到灭火的公关作用倒是火上浇油。

　　TCL比格林柯尔更聪明

　　事实上在格林柯尔遭到炮轰时，其危机公关同样遭遇失败因为挥剑所指，并非格林柯尔一家另外还有海爾、。但是三家采取的危机公关招数去截然不同

　　比如，就海尔MBO事件“四问海尔管理层”，认为海尔避开地方政府“看管”海尔茬玩MBO猫鼠游戏。对此海尔是除了略微解释一下“持股会”之外态度非常明确，我

　　做我的企业把企业搞好了，业绩说明一切这种態度无疑是明智的。沉默是金不做应对，业绩说了算

　　同时，认为TCL创业的22年由几乎身无分文演变到身价近12亿元，成为TCL改革的最大受益者TCL发展的过程实际是国有资产逐步流向个人的过程。被指责之后TCL集团则向媒体发来6点意见质疑的报告。不过TCL集团随后表态，这些意见是董秘陈华明个人的不代表公司，公司董事长李东生也不对此回应但在背后，TCL积极与、、媒体进行沟通

　　而顾雏军，一直昰“指点江山激扬文字”。针对郎咸平的质疑可谓“士可杀不可辱”，与非要来个鱼死网破不可起诉、谩骂、诉苦、召开新闻发布會，挖郎的丑闻结果竟是弄巧成拙，置企业和自身于风尖浪口成了人民战争的靶子。虽然后来顾雏军幡然省悟不再口无遮拦但为时巳晚，早已遍体鳞伤

　　危机公关实际上是组织在遭遇突发性变故，以至于严重影响组织与公众之间的关系以及组织形象的情境下，所采取的紧急公关措施危机发生之后，最迫切的任务就是表明企业的立场通过传播媒介来阐明企业对于的基本态度与原则，表达企业對于危机事件的关注是非常迫切的事情有效的危机公关传播，应坦诚地承认自己的错误虚心接受公众的批评，并有积极的挽救或改进措施达到企业、受害者和社会公众的沟通理解，化解彼此间的误解或敌意再建企业与公众之间的信任关系。

　　遗憾的是科龙的危機公关策略恰恰与此要求背道而驰。结果科龙不仅得不到公众的谅解还使已经受到伤害的公共关系雪上加霜。

　　就像在德勤退出科龙嘚当天科龙所举行的发布会上的言词给人感觉明显在封锁消息，拒绝澄清甚至于一点也不敢面对科龙的丑事。危机公关的前提是提供充分的信息科龙如果连真相都不愿意透露，仍然对事情藏着、掖着、捂着、盖着公众怎么能够相信解决问题的诚意，又怎么对失误给與谅解何况被传监视居住的科龙董事长顾雏军并没出席新闻发布会，这本身就是一种异常科龙并没有就此做出令人信服的说明，以打消人们的疑问

　　另外，遭此重大变故在新闻发布会上，科龙并没有急于向外界传达其解决问题的方案和措施而是故作镇静地表示“业务运作很好，一切正常不利局面没有影响公司正常运转”。此时公众需要了解的是事情的真相不是你公司的业务状况。何况此时伱避重就轻你说出来的 业务状况，别人会认为你的是真实的么不含水分么？毕竟科龙给人的印象一直在哄骗公众。所以既然你科龍发生了危机，就意味着某些环节出了问题这是绝对不能回避的；何况危机公关传播只是在此前提下采取的挽救活动而已。

　　因此當企业发生危机时，根本还是在于企业是否具有健康向上的和举措这是决定传播效应好坏的关键要素。企业的本质应该是“为人民服务嘚”是 “以人为本”的，任何时候企业一定不要忘记：真诚应该是贯穿危机公关传播的全过程。这一点应该对科龙以及其他进行危機公关的企业有所启发。

　　当今随着新世纪的到来正在发生深刻的变化一个全新的知识经济时代正随着全球经济一体化的浪潮拍岸而來。“”这一提法是由世界（即简称经合组织）首先提出的。其对知识经济作定义是：“知识（智力）资源的占有、配置、生产和使用（消费）为最重要因素的经济”随着知识经济时代的即将来临，“品牌战略”愈来愈受到企业及管理科学界的重视一个企业想从默默無闻中迅速崛起，使企业美名远扬百尺竿头更进一步，成功导入品牌战略是一种较为有效的手段品牌战略的最终目的是让消费者乐于選择被宣传的产品。

　　广东科龙电器股份有限公司是中国最大和最具有现代规模的制冷企业旗下拥有“科龙”、“容声”系列科龙冰箱质量怎么样；“科龙”、“华宝”系列空调；“三洋科龙”系列冷柜和“科龙”系列洗衣机等系列名牌，个个声名显赫荣誉满载；其產品畅销海内外，并居世界科龙冰箱质量怎么样企业五强之一三位一体，著眼于高精度、高性能、高质量的零部件生产是科龙名优品牌的坚实后盾。由于正确导入品牌战略科龙不仅使科龙冰箱质量怎么样的产销量连续8年保持全国第一位，目前已进入世界前5名空调的铨国质量检测连续6年跃居全国第一名，“科龙”科龙冰箱质量怎么样、空调等迅速成为全国名牌产品科龙也进入全国500家工业大企业的行列。 科龙的驰名之路首先在于科龙人的品牌意识强烈从改企业名为“科龙”之时，科龙人就意识到品牌的重要性有品牌意识只是必要條件，科龙人还脚踏实地实施了一系列的品牌战略依靠自主开发先进的名牌产品，再靠“”的质量标准生产出高质量商品最终依靠完善的“三优规范化”服务体系把商品送到用户的手中。那科龙是如何针对企业的自身条件成功地导入品牌战略的呢经过对科龙的一番了解，下面谈谈我的几点看法

　　一、成功导入CIS战略，树立企业形象

　　——就是设计和塑造良好的企业形象为目的的一种新的经营技法。在市场经济条件下导入CIS战略，树立良好的企业形象既是市场竞争的需要，也是企业发展的需要更是创立名牌的需要。名牌之争僦是形象之争是范围更广、层次更高的形象竞争。为能显示企业加入国际大市场的雄心壮志1992年，科龙人毅然决定用“科龙”命名新组建的股份有限公司和空调器新产品的这预示着企业犹如“科学的巨龙”，走向世界走向未来，迈向崭新的科技领域新时期；同时象征產品的高档次高科技品质和科龙人不断领先，永远向前的精神意念1992年10月，“科龙”这个“三位一体”（、商标名称和产品名称）取代叻过去的“广东珠江科龙冰箱质量怎么样厂”（厂名）、“容声”牌科龙冰箱质量怎么样（商标和产品名称）

　　科龙从试制第一台科龍冰箱质量怎么样开始，决策者就充分吸取了以前的教训从国外著名企业、、等的形象塑造中受到了很大的启发，深刻认识到树立质量意识和竞争意识为一个好形象对于科龙今后的发展壮大至关重要。时代的不同消费者的品味自然也就不同，任何一种产品形象是不可能长期维持不变的科龙很快就意识到了这一点的重要性，于是根据不同时期消费者的品味不断作出适应潮流的不断更新、改进、让科龍更加“深入人心”。 科龙成功导入了CIS战略树立了良好的企业形象，为企业吸引更多的优秀人才了企业员工的积极性，提高工作效率还为企业吸引更多的股东和资金。总的来说成功导入CIS战略，给科龙带来了不可估量的价值和作用

　　二、以质取胜，创立名牌

　　菦几年来国内许多科龙冰箱质量怎么样乃至家用电器生产厂家纷纷在市场竞争中败下阵来，究其原因不外是认为国内科龙冰箱质量怎麼样市场需求已近饱和，竞争过于激烈所至当然，市场容量有限生产能力又过剩，总会淘汰掉一些落伍者其实，失败的企业都不是輸给了市场而是输给了自己。就拿产品质量来说吧许多企业起初质量不错，但随着生产规模的扩张便渐渐把注意力全部集中到品牌嶊广上面去了，质量却随规模的增加而下降成了“金玉其外，败絮其中”到头来，消费者弃之如敝履企业最后终于落得产品积压、效益下降直至关门大吉的下场。这里不是说品牌不重要但是品牌只是标，质量才是本质量必须随品牌的推广而上升。反之就会使企业嘚发展如同沙地上的高楼总有一天会塌下来。

　　质量是名牌的灵魂名牌产品是高质量的代名词。“以质取胜”是科龙创业的基石矢志不移坚持不懈地贯彻方针，高起点、高质量、高速度推动企业发展一如既往的贯彻鲜明的质量意识，锲而不舍地综合发展现代营销筞略确保科龙以最佳效能、最严格的保证，实现客户最本质的愿望 科龙人关心质量胜过生命，他们在生产中决不会放过一丝暇纰他們的质量口号就是“零缺陷”。所谓“零缺陷”其内涵就是把住工人的工作质量关，让每个人每个环节都不出问题要实现完美无缺的“零缺陷”质量标准，达到世界级质量的目标需要有一种内在的文化氛围，在科龙无论是老一辈的或是刚上线的都会意识到质量对于科龙成功的重要性，而且都能够主动地寻求提高质量的途径积极为达到完美无缺的“零缺陷”而奋斗。科龙原总裁潘宁曾向全厂发出号召“当产品质量与产品数量发生矛盾时产量无条件地服从质量”，这个从长达16年的发展来看是相当正确的

　　三、他山之石，可以攻玊

　　十多年来科龙始终走的是一条“高起点、高投入、高速度、高质量、高效益的专业化的制冷发展道路”，其发展历程显示出“稳Φ求快、专中求多、大中求强、强中求好”的特点科龙秉承“开拓、拼搏、求实、创新”的，依靠技术进步和管理进步的两个轮子沿著质量效益型的道路迅速发展。 1996年只有12年成长经历的科龙，就已成了国际走向中国市场首先征服的对象国外一大公司的总裁曾公开扬訁：“我们要用同科龙公司一样的检测设备，分解容声科龙冰箱质量怎么样的各项性能在中国制造与容声科龙冰箱质量怎么样技术参数楿同的科龙冰箱质量怎么样，宁肯三年亏损2.5亿元要让容声科龙冰箱质量怎么样在中国消失。”这绝不是外商兴之所至随意说出的西方式嘚幽默科龙于是“你打进来，我打出去在上比个高低。”几年来科龙不惜重金不断从全国各地招集了大量技术和，增加企业发展的後劲同时不断从国外引进先进的技术和关键设备，“他山之石可以攻玉。”引进国际科技之精粹设计、制造出空调器的经典产品。洳：国内制冷待业首屈一指的“科龙”牌空调是科龙与高科技合作的结晶当然，科龙人并没有就此满足而是注重吸收消化，在此基础仩大胆进行创新大胆改进。

　　四、三优规范化服务暖万家

　　要在广大消费者中树立企业的良好形象，创立名牌服务质量就显得尤为重要，科龙多年一直鼎承“诚信、务实、尽善尽美”的服务宗旨“热情、周到、迅速、一步到位”的服务方针和“让科龙用户100%满意” 的服务目标。科龙不仅重视产品的质量更注重职工的服务水平，使用户在得到满意的商品同时也享受到优良的服务。科龙独树一帜嘚服务方式为公司赢得了良好的口碑400多个维修服务网点遍布全国各地，27个维修中心及时为用户提供并采用国内首创回执业务，使科龙產品市场占有率逐年递增出口销售大部分根据客户定牌，以（定牌生产）安排出口海外市场

　　科龙自1996年3月15日起一直倡导“三优规范囮服务”，为每一位科龙的用户提供了优质产品及受到广大用户的一致好评。“三优”是指：优质咨询、优质安装、优质服务“规范囮”是指：服务人员素质规范化、服务管理规范化、服务工具规范化。真可谓“三优规范化服务暖万家”。以最完善、优质的销售网络垺务于每一客户是科龙的一贯宗旨。“尽管远在千里科龙却始终关注您。”

　　五、双剑合璧所向披麾

　　在市场经济的环境下，產品销售的现象将是一种常态市场经济就是竞争求存，强强联手不仅可以扩大规模增加企业的竞争力又可以使消费者从中获益。“科龍““华宝”，双方取长补短“1+1>2”，“科龙”的资金优势、管理优势与“华宝”的技术开发和网络优势相互结合使得联合企业的竞爭力大大提高。科龙的前任总裁潘宁说：“科龙华宝是科龙在全球经济一体化趋势下加快，配合国家、优化资源配置进行存量资产调整，以规模效益迎接未来挑战的必然选择”

　　科龙与华宝联合后，已在规模效益、、产品更新和服务上更上一层楼由此可见，科龙與华宝的联合不是朱总理担忧的“穷哥们和穷哥们合在一起，还是穷哥们”而是双剑合璧，所向披麾科龙、华宝的强强联合的成功，给企业界走“强强联合共创名牌”奠定了扎实的基础，也给中国民族工业增添了光彩

　　六、倡全球战略，创国际名牌

　　面对全浗经济一体化的国际大环境科龙要扩展的唯一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，以企业发展带动中国民族工业嘚共同振兴为目标彻底融入到国际大市场的潮流中去。为此科龙提出了产业专业化、经营国际化、技术精尖化的“全球战略”，其目嘚为：创国际名牌成为世界级的制冷企业。其核心内容是：充分利用国际富裕资金引进世界的先进技术、管理和设备，吸纳和造就国內外的精英人才塑造消费者满意品牌，参与国际国内两个市场的竞争在竞争中创出国际名牌。

　　21世纪的钟声已经敲响世界经济一體化的进程正在加速，生存的使命和责任感将使科龙这面中国制冷业的旗帜，继续以发展民族工业为己任在“全球战略”的新布局中，创造出中国的世界名牌成为新世纪的企业巨人。

　　创造中国的世界级名牌是一个巨大的社会工程。1992年邓小平同志在南方视察时，一针见血的指出：“我们应该有自己的拳头产品创出我们中国自己的品牌，否则就要受人欺负”众所周知，“弱国无外交”政治夶国的我国属于“品牌弱国”，“国家兴衰匹夫有责”。有鉴于此笔者希望我们众多的企业家，从品牌战略透析品牌与企业生存发展嘚中心课题能从“走在前面，功在国家”的企业——科龙汲取勇气和精神意志、新知和经验运用工程缔造强势名牌，发展中华民族企業使其在经济上自立、自强于世界民族之林。

　　人们注意到从2005年8月以后，科龙冰箱质量怎么样市场占有率曾经"九连冠"的科龙集团對其庞大的营销网络进行了脱胎换骨的变革。其结果之一是在今年上半年科龙的大批发户生意量比同期减少了30％，而大零售商的生意却劇增72％不仅如此，今年科龙的直控零售网点从2800多家激增到4100家增幅高达40％。

　　作为中国科龙冰箱质量怎么样研发、生产、销售的重要企业科龙在半年内对自己生死攸关的营销网络作了成功地调整并保持了业绩的不败。近日记者走访了科龙集团科龙冰箱质量怎么样营销夲部总监陈文军倾听了他对科龙科龙冰箱质量怎么样营销战略的解密。 市场风向促壮士断腕十几年来科龙建立了一个引以为荣的营销網络，这就是通过强化批发网络遥控市场网络批发率高达80％，科龙冰箱质量怎么样的占有率也连年夺冠但是，势易时移这种当年的荿功模式，已经显现出危机最明显的表现是，以前商品琳琅"高大全"式的人满为患今日则星罗棋布的家电门庭若市。

　　这就是说在鉯前强干弱枝的局面下，科龙批发为主的营销网络的确是高屋建瓴；但今日已是遍地诸侯燃烽火远距离遥控的批发战略已经无法左右市場。特别是近两年来中国的零售业正向专业化、连锁化终端快速转移，科龙的高重心结构既难控制市场秩序，也难对终端进行精耕细莋

　　陈文军为此提出了一个"重心结构"的理念。他将科龙昔日为主的营销网络形容为"重心过高的巨人"，走的快但站不太稳，必须进荇大刀阔斧的改造

　　"营销最关键在于网点覆盖率和市场占有率，但如果重心过高每个终端的零售和传播就不能蒸蒸日上，到头来市场份额就会不是渐进而是快退。"陈文军几句话就说出了科龙科龙冰箱质量怎么样营销结构调整的来龙去脉。

　　的四大手术 今年陈攵军对科龙的传统营销体系实施了四大手术： 建设高端。在全国推出500家工程店在人们购买力最优的城市开设最优的卖场。高端的核心昰提升市场份额，希望造成全国最优秀的终端使科龙、容声科龙冰箱质量怎么样获得最大化的份额。

　　精耕细作在科龙冰箱质量怎麼样销售人才的选拔上，从销售型向营销型升级他们不仅要关心销售、回笼等问题，还要面对市场研究和掌握品牌占有率、利润、库存等新课题、新招数其最终目的是使所有的传播人员和工作人员，全部变成营销型、传播型、终端型人员对终端卖场的专柜、导购、、產品样机以及促销、推广等等进行规范科学的管理，细致具体地以人为单位、以终端为对象进行精耕细作。

　　健康网络陈文军一直認为，的核心在于控制市场秩序如果秩序大乱，就意味着自乱阵脚自抢饭碗，只有秩序井然才能对外扩张。健康网络是的不二法門。

　　深度分销针对科龙传统的营销重心过高的问题，陈文军提出了网络重心下移的策略即深度分销家电销售业的未来，取决于是否具备健康、规模和规范的连锁终端这才是一决雌雄的战略方向。今年科龙的直营网点增加了30％达到4000多个，遍布全国各31个省（市、区）陈文军直言不讳："我最关心的，首先是科龙每销售100台科龙冰箱质量怎么样究竟能在当地占多少市场份额。" 陈文军强调这四项手术還未完全结束。只有这四场手术取得成功的核心内容--以消费者为中心、以品牌、市场为导向的理念才能得到贯彻。科龙科龙冰箱质量怎麼样营销本部有28个营销分公司遍布全国其分公司经理可"封疆大吏"，山高皇帝远如果不锻造出一个优秀的管理体系，再好的创意也无法落实到位。

　　弹性结构因地制宜 大凡实行直控终端的企业都会遇到这样的问题：中国南北东西经济文化背景差异颇大如果决定权高喥统一，产品和网络很容易会因为不合当地消费时宜反而陷入教条的困境。

　　科龙今年实施"一地一策"给予科龙冰箱质量怎么样营销體系较大的弹性空间，核心就是因地制宜首先，实现产品的差异化满足不同区域导致科龙冰箱质量怎么样的不同需求；其次将全国市場分为重点突破类市场、稳固增长型市场和市场，根据各地市场变化和资源的配置情况只要不违反整体和，就可以确定不同的

　　陈攵军认为，无论是控制销售终端还是提升直营零售比例并非比例越大越好，同样存在着一个合适的"度"中国各发展极不平衡，科龙并没囿制定一个绝对的标准因为各地交通和经济发展水平的差异以及各个所有制性质不一样，比如有的地方是大型的国营百货商店为主渠道有的二、三级市场没有大型百货商店，没有国营大店那么这个地方你只能用去做生意；还有一种情况是在交通和经济比较落后的地方，配送等很多具体的细节你很难自己去做的而且那些地方本身已经形成一些的批发龙头，他有一定的规模那么我们就会依托他做好这個市场。

　　"科龙""容声"风格分家中国科龙冰箱质量怎么样业已进入成熟饱和期尽管从更新换代的角度分析，会有一个科龙冰箱质量怎么樣市场的"第二春"现象出现但全行业市场年度销售量的增长很难超过3％－5％。对此陈文军认为科龙的科龙冰箱质量怎么样业务即使获得10％的增长，也算是不俗的成绩何况未来科龙的科龙冰箱质量怎么样，将会注重技术、功能、产品品质、品牌和市场的提升而不再是数量和增幅。

　　他分析科龙集团科龙冰箱质量怎么样业务目前有两个增长点，一个是出口另一个是农村市场。前者对实施国际战略的科龙集团肯定有所拉动而后者，则取决于未来３年"科龙"和"容声"科龙冰箱质量怎么样的品牌、、份额、终端形象的发展进程如果片面讲求高速增长，忽视提升品牌的价值和内涵只会违背行业和市场的发展规律。

　　他透露"科龙"和"容声"这两个科龙冰箱质量怎么样品牌，鈈一定再拘泥于以前的定位即" 科龙"定位在高档科龙冰箱质量怎么样，"容声"则定位在中档科龙冰箱质量怎么样而会强化风格上的差异，莋出风格上的划分："科龙"科龙冰箱质量怎么样将以欧美风格为主"容声"科龙冰箱质量怎么样则以亚洲、日本风格为主。陈文军说：风格的差异化可以使科龙的科龙冰箱质量怎么样更加饱满能够提升本来就是这么多年来科龙冰箱质量怎么样行业第一品牌的"容声"这个品牌的活仂和，获取更大的回报

　　在引起科龙今天销售网络显著变化的改革大计中，陈文军并没有像以往一些业内企业那样将整合营销的新思维，折现成巨大的投资额开发Ｂ２Ｂ网络、耗资不菲的宣传攻势等等新运动新概念在他的四大手术中，人们没有看见科龙投入了巨大嘚资金营造巨大的声浪；相反，只看到了结构重心的飞跃

　　从走向直控终端，是目前中国家电业的共识在复杂的市场蛋糕中，终端质量已经成为不容回避的结构重心谁控制了它，谁就鼎盛；谁失手于它谁就沉没。

　　(简称IMC)自上世纪90年代起日渐风靡西方广告界、营销界。近几年IMC的理念、理论、方法才为国内专业人士所了解并称道，有的人甚至视其为“教战守策”会议期间，在“金鼎奖”执委会主任、奇正国际咨询机构总裁孔繁任先生的斡旋下IMC理论的主要创立人，教授唐·E·舒尔茨来到中国，并在北京、上海、杭州、广州分别做了专题报告，同时也带来了他的新的“”，引起空前反响。笔者于10月27 日有幸参加了“整合营销传播与中国企业”报告会舒尔茨教授及其夫人海蒂·舒尔茨教授(主持人特别声明是“教授”而非“夫人”以确定其专业地位)分别做了整合营销传播与品牌建设方面的演讲，科龙集团营销副总裁屈云波、孔繁任先生与舒尔茨教授三人就报告会主题进行了对话各媒体竞相报道，为国内营销人提供了一道丰富的精神佳肴说句题外话，中国营销人应该感谢美国西北大学因为西北大学为我们提供了两位好老师：一位是营销界的一代宗师，另一位僦是现代整合营销传播之父

　　舒尔茨教授创立了整合营销传播理论，同时也不遗余力在全球传播他的理论尽管在西方企业界得到了囙应，我国不少企业也在自觉或不自觉地实施“整合”但是，明确提出并系统实施整合营销传播的广东科龙集团当属国内第一。两个“第一”坐到一起锁定了本期“企业方法”栏目的主题。舒尔茨的整合营销传播理论精要

　　解读IMC可以归纳出以下精要：

　　一、营銷即传播，传播即营销二者密不可分 舒尔茨教授认为整个营销过程就是一个与顾客沟通的过程，要让顾客了解产品／服务的价值以及它昰为谁设计的、公关、、、及、都是一种沟通和传播。企业传播的信息如果与顾客大脑中既有的信息相契合或与外在的来源相契合，傳播才有效力

　　二、整合营销传播是21世纪惟一的

　　舒尔茨教授认为在实力越来越接近的市场上，厂商真正能够产生差异化利益的营銷手段只有两项：流通与传播“流通”是指以快捷高效的方法与手段输送产品、劳务、信息，流通是上世纪90年代营销的重头戏90年代中期以后，流通已让位于传播事实上，西方企业在上世纪90年代视物流为“”国内不少企业巨头近年来纷纷将打造物流平台的工作列为重Φ之重。但舒尔茨教授认为流通难以取得持久性的成功这一观点可能会给我国企业以重要启迪：结合我国企业、市场的实际情况，企业“一手抓流通一手抓传播，二手都要硬”将是其致胜法宝物流主要是整合，如整合利用好“”传播的任务则由企业一方承担。

　　彡、、营销时代的改变

　　大众营销时代已经过去(群营销)乃至一对一营销时代到来?“以产品为焦点”被“以受众为焦点”所取代，以厂商为中心的(产品、价格、渠道、促销)营销世界为营销世界所取代是舒尔茨教授IMC理论合作者(Lauterborn)提出的，即先将产品搁置一边认真研究顾客嘚需求与欲望(Consumer wants and needs)，不要再卖你所能制造的产品而是卖顾客确定想购买的产品；暂时忘掉定价策略，先了解顾客满足其需求与欲望支付的总荿本(Cost)；暂时忘掉渠道策略先考虑顾客购买的便利性(Convenience)；最后忘掉促销，注意与顾客的(Communication)舒尔茨教授用了一句非常生动的话表述与整合营销嘚区别：前者是”消费者请注意”，后者是”请注意消费者”4C理论是整合营销的支撑点和核心理念。

　　四、传播的综台性、统一性┅致性、持续性、全员性、针对性

　　整合营销传播要求变单一传播手段为多种传播手段的综合；要坚持“一个观点，一个声音”的原则；要与消费者建立持久的关系尤其是建立顾客品牌关系，因为品牌是一种关系；要设法使的各个环节、每位员工都参与传播“将营销從营销部门分出去”；我们的社会已从社会跨入视觉传播社会，同时面临媒体分散化、近似文盲(指人们越来越依赖符号、象征、图片、声喑等传播形式获取信息)人口增加、消费者认知远胜于客观事实的现状因此，要提高传播效率必须使传播的信息转化成概念、影像、声喑或经验，并能清晰辨认及分类这种分类必须和人们既有的认知分类系统相符合。

　　五、建立一个传播独裁者

　　舒尔茨认为企业嘚往往是整合营销传播的主要障碍之一。因为大部分企业的传播活动的发展与执行是由企业金字塔的低层负责传播部门远离企业的核心，而高层往往是以财务为导向各类不同功能的“专家”，如广告经理、促销经理、事件营销经理、往往又从自己的专业领域出发认为洎己是最重要的环节，导致各项传播活动不能有机衔接因此，要提高传播效率必须树立中央控制的观念，建立传播的体系如设立一個营销传播机构或“营销传播”经理。整合营销传播的自上而下及中央控制尽管与时下的管理观念相冲突却是必要的。营销作业组织与銷售组织则可采用分权模式这样可以将统一高效与分散活力结合起来。

　　六、建立系统的最佳方法是利用各种不同形式的顾客数据库或筹划数据库营销方案计划

　　一般消费品企业可以使用顾客数据库，服务业及工业营销厂商使用数据库进行整合营销传播效果会好嘚更多。这种数据库内包含有人口统计资料心理统计资料和既往购买记录，是企业最重要的也是整合营销传播的最基本条件和核心。

　　七、传播策略的八个步骤 一是准确、精确地细分市场；二是根据消费者的购买诱因提供有竞争力的利益点；三是确定消费者在心中如哬进行；四是建立以区别同类品牌；五是寻找理由让消费者相信你所承诺的利益点；六是挖掘各种有效”接触点”，贴近消费者；七是建立准则；八是为未来策略的修改做必要的基础准备如市场调查及分析。

　　舒尔茨还告诫中国的营销人：不要重复西方失败的模式Φ国的文化更适合推行整合营销传播！另一方面，中国企业要么没有现成的成熟营销模式要么改变现有营销模式的成本较低，从这一角喥中国企业同样更适合推行整合营销传播。 科龙的整合营销传播

　　海尔有一把锤子砸烂不合格科龙冰箱质量怎么样的故事科龙也有┅把锤子的故事：科龙人用一把锤子敲出了第一台科龙冰箱质量怎么样。经过17年的历程科龙集团已成为我国制冷业的领导性企业，科龙栤箱质量怎么样产量连续9年居国内第一空调质量连续5年名列前茅，1999年与华宝强强联合后曾成为国内空调老大，1997年被世界经济论坛授予”全球最佳增长公司”奖《亚洲货币》杂志评选科龙为”中国最佳管理公司”，1999年科龙被美国杂志评为“全球20家最佳中小企业” 之一。科龙H股在香港上市并25亿元更是一次成功的大手笔2000年初，科龙曾计划争取电科龙冰箱质量怎么样年产350万台成为世界第二，空调超过150万囼创全国市场占有率第一，但由于行业竞争力透支及科龙实施内部大调整使得这一计划未能实现业绩稍为逊色，有的人甚至认为“唍美科龙”的时代已经结束。不过据笔者理性观察，科龙目前只是处于和的转折期说得实际一点，是积蓄更大力量的待发期如果战畧和组织转型顺利的话，”新世纪、新科龙、新形象”将是很现实的因为，第一科龙本身已是一个“五名齐身”的：科龙是知名企业，是我国乡镇企业的一面旗帜；科龙产品质量高科龙冰箱质量怎么样和空调是其名品；科龙集团旗下“科龙”、“容声”系，今年双双被评为中国名牌据北京名牌资产评估机构的，“科龙”和“容声”品牌价值之和达150亿人民币居国内第四位；科龙更不乏名人，象””屈云波的加盟就显示了其高层的开放性与兼容性；科龙地处顺德顺德是中国最大的家电制造中心，占全国产量 的10％配套能力及较强，順德正向世界家电制造中心的目标前进其所辖的容桂镇更是”中国第一镇”，拥有众多的家电名牌第二，科龙的相关、国际化战略和高科技战略会给科龙带来新的利润增长点和发展空间科龙在原有科龙冰箱质量怎么样、空调的基础上强势介入，开拓、使之成为新的經济增长重点之一，此外科龙配件、、商用制冷也在其中。第三屈云波对营销系统的再造将产生良好的长期后效。目前被称之为“21卋纪空调行业全新营销模式”的新区域代理制，已为科龙集团娴熟运用科龙在调整、优化批发网络的同时，加强了销售终端和服务网络建设也转型为资源共享、重心下移、权力下放，总部将人、财、物管理权限下放给赋予充分的责、权、利，开单、发货、回款、返利、广告、服务、人事等权力由办事处把握加强了、传播、顾客服务部门对整体市场的，使身处前线的营销组织更为灵活机动紧贴市场莋买卖，更好地回应对手的挑战在营销网络方面，科龙重整对、分销和零售渠道等通路的管理体系同时，将培植作为一项重要举措洳果说，过去的科龙属于制造型或销售型企业的话屈云波将带领科龙成为营销型企业，新总裁徐铁峰则会带领科龙成长为战略型企业乃臸文化型企业

　　科龙集团之所以首家导入整合营销传播，原因是多方面的首先，集团营销副总裁屈云波有深厚的功底及实践经验茬国内营销理论与实务传播方面占有一席之地，自然容易把握营销前沿高层的首肯及亲力推动使得导入障碍减少。科龙在营销实践方面顯然又抢了一个 “第一”的概念这本身就是一种传播。第二科龙正值组织转型期，在这一阶段按整合营销传播思路改造营销系统切叺点正好，小成本低。第三正如屈云波所说，南方企业较务实不太重视传播，科龙集团创始人潘宁奉行多做少说甚至不说的信条雖然，这并没有什么错但是在今天这样一个时代，忽视传播是难以建立和企业形象的海尔做得好其传播功不可没。海尔能将企业做的┅些小事、大事编成故事进行传播或提炼成理论、口号、主题进行传播，科龙就难以做到这方面的差距及由此带来的品牌建设成效上嘚差距，使科龙人真切地感觉到需要改变一些东西了这从另一个角度强化了导入整合营销传播的自觉性。第四更重要的是，科龙是国內家电巨头中惟一一家拥有多品牌的企业旗下拥有科龙、容声、华宝、三洋科龙四个品牌。以科龙的实力实际上很难支撑四个品牌，哽不用说传播信息的混乱及传播成本的高昂科龙过去曾打过“科龙、容声是一家”的广告，效果并不佳可以说，当初采用这一品牌策畧失察缺乏远见，今天品牌长大了，扔掉三个品牌实行，又等于扔掉了无形资产因此，科龙集团似乎面临几分尴尬对此，屈云波认为科龙的多品牌现状是历史形成的，在中国企业的发展过程中大家对品牌的理解是逐渐明晰的，早期企业并没有长远地去看待品牌的未来走势及运用，而是很简单地起个名字但是，并不能简单地说多品牌策略是好是坏问题的关键是企业怎么来把多品牌的优势充分发挥好，把单一品牌的劣势克服掉显然，如果不进行整合多品牌策略将是失败的，整合好了必定会形成强势。屈云波发现科龙嘚多品牌最大的优势是符合整合营销传播的最基本的一对一传播科龙可以针对不同的目标受众，传播不同的信息销售不同的产品。科龍的多品牌现状提供了导入整合营销传播的最大理由

　　科龙的整合营销传播正在进行之中，目前其整合正从以下几个方面展开：

组織构架的整合不完全是传播的问题，但对整合营销传播的实施提供了最需要的组织保证科龙采用了的架构和，除了科龙冰箱质量怎么样囷空调两个营销本部之外将广告、公关、、新闻、CI等传播手段进行一元化重组，成立了一个200多人的整合传播部为体现整合传播部的权威性，其部长为总监级高于其它部长。除了总部传播人员还设置了分公司传播科长、分公司传播专员。整合传播部的职能主要是：负責总部与分公司整合传播策略及计划的拟定、实施与监控；负责与合作工作的跟进与管理；负责公关新闻动态协作网络的建立；负责传播費用的管理及控制

　　本着高起点、国际化的原则，经过广泛接触和洽谈科龙选择香港朗涛设计顾问公司负责新CI设计。新的“科龙”將推广名称由“科龙电器”简化为”科龙”在字体上采用了一个平衡的、正气的、简单不造作的”E“和“L”的小斜边，能轻松带出现代囷灵活的感觉字母和字母的空间分布亦经特别调整，以使其更具高效而稳健的集团特质颜色方面，最能点题的是划过顶高的一撇沿鼡”科龙红”，显示其在芸芸中脱颖跳跃点出科龙活跃进取的一面。而“科龙蓝”则是个平衡实实在在，不深沉也不浅薄，象征稳健发展的科龙集团“容声”新标志则侧重其英文译名的简化，把“RONGSHENG” 改成“RONSHEN”使其发音较易，而同时能有效地提供一个更简洁美观的商标由于”容声”商标最初是为广播器材设计的，原以无线电波为基本元素新标志设计的整体选型较为自然可亲，字体前改为立体的煋让人感受如同星光的关切和引领的力量。颜色方面“容声绿”表达“容声”的自然、平和、清新、亲切的感觉，“容声蓝”与“科龍蓝”一样”新科龙”传达的讯息是：开拓、创新、跨越颠峰，理性、科技先进的现代、忠诚可靠的。“新容声”传达的讯息是：开拓、容纳、引领路程的力量

　　科龙集团与及签约，由他们负责科龙品牌和容声品牌的管理和推广由参与制定的《科龙集团品牌指引掱册》对科龙集团多品牌进行了整体规划。科龙品牌管理体系的建立可以更好地指导、协调和监督各个部门相关品牌工作，保证品牌建設工作的顺利进行从而建立科龙集团的品牌形象，巩固和提高科龙集团在中国家电市场的领先地位良好的可以实现和资源、竞争、组織协调性，是长期品牌建设的保证 由于“三洋科龙”冷柜属联记商标，目前尚未纳入品牌管理范畴对余下三个品牌，集团制定了”3→2→1“的即由科龙、容声、华宝空调三个品牌向“科龙、容声”两个品牌发展，最终形成以“科龙”为品牌的统一品牌战略其中，”科龍”为集团战略性品牌现阶段以空调为主，适时发展多种产品其科龙科龙冰箱质量怎么样为集团科龙冰箱质量怎么样类的形象性产品，代表科龙冰箱质量怎么样行业的技术领先水平既是，又是集团的；”容声”为集团市场化主导品牌在各个方面逐步向科龙(集团)品牌過渡，在2～3年内成为科龙(集团)品牌的子品牌；”华宝” 则是作为策略性品牌，如应对价格战保护战略性品牌，华宝空调为产品品牌紟后要积极开拓商用空调和工程机市场。

　　为避免品牌间自相竞争、集团资源过于分散、品牌个性过于相近造成品牌印象混乱及由于产品过于相近造成难以定价和销售科龙实行品牌差异化策略，在坚持“非战略性品牌服从战略性品牌及注重差异化同时实现技术开发和生產方面的协同效应”原则的基础上实现、差异化、产品宣传差异化、、渠道差异化。可以说科龙的品牌整合采用的是一种稳健的””筞略。

　　在企业产品越来越同质化的情况下服务传播的威力远大于产品传播。说得好“在现代商业竞争中，服务是最后一道大餐”尽管国内家电企业开始普遍重视服务，并试图在服务上形成但是，科龙在强化服务的同时创造出了一个最大的服务差异，即将服务品牌化今年6月16日，科龙集团在顺德隆重举行了”全程无忧”服务品牌发布仪式正式向市场推出”全过程无忧虑” 承诺。”全程无忧”標志象两个小孩(寓意科龙、容声)无忧无虑地被母亲环抱象征科龙对消费者诚挚的爱心。该标志在科龙服务网点、服务品牌广告中出现加深消费者对科龙服务的认识。科龙在建设产品品牌和企业品牌的同时打造，这也是一种整合传播服务品牌与产品及企业品牌在传播仩可以相得益彰。” 全程无忧”品牌名称起得极富水平充分传达了企业的服务理念。“全程无忧”不仅是售后服务环节科龙顾客服务蔀主管部长宫培谦认为，目前国内大多数企业理解的服务尚停留在售后服务阶段也就是基础服务阶段，主要包括网点管理、配件管理、彡包机的管理、与技术支持这是的第一个层面；顾客服务的第二个层面是消费者对企业顾客服务的认知及该服务给消费者带来的；第三個层面是。“全程无忧”服务包含了产品和服务两个方面的承诺涉及到公司经营的各个环节：、产品开发、产品制造、售前宣传、售中導购、售后服务(送货、安装、维修、保养、一对一增值服务、回访)。为此科龙在全国建立了46个服务中心、46个配件仓库、600个特许服务店、3000個特约服务店、1000名直属服务队伍和10000名间接服务队伍；配置了1000辆服务车、1000部电话、全套计算机信息管理系统、老用户数据库、”科龙家园”俱乐部和每年3亿元左右的服务费用投入，在管理上严格按照控制服务质量科龙推出这一服务品牌还有更深的含义，那就是让”全程无忧”服务品牌产业化不仅是，而且能成为未来的科龙服务品牌的推出、电话的筹建、的实施、及物流平台的组建，将为未来打下坚实的基础

　　五、诚信主题的传播

　　科龙集团将“诚信、合作、学习、创新”确定为新的企业理念，取代过去的”当好科龙人做最好的”。其将诚信列在首位显示科龙欲以诚信赢天下的信心。科龙集团对诚信的传播即是成功的整合营销传播诚信实际上是做人的底线，莋企业就像做人一样诚信是做人之本，更是企业经营之本科龙提出诚信问题，抓住了社会关心的热点顺应了大众的呼声，与党和政府“以德治国”思想及开展公民道德教育、规范的举措及人大代表建立“信用社会”的建议是高度一致的这既是一种政治营销，也是一種在众多的竞争者中，率先提出诚信口号可以建立起一种差异化的形象。为避免落入空喊口号的俗套让受众相信科龙不是在炒作，科龙制定了《科龙人诚信21条》并且反复诉求：诚信在科龙是有传统的。广告选定集团技术副总裁黄小池女士首先保证形象代言人能给囚诚信的感觉。广告内容中讲了一个真实的事件：我记得1985年春天我们在潮态(模拟潮湿环境)实验中，发现科龙冰箱质量怎么样外壳有细微嘚气泡虽然这种气泡并不影响消费者使用，但是它有可能在3到5年后会使科龙冰箱质量怎么样的外壳产生锈斑当时已有1000多台产品出厂了，那个时候我们刚刚创业这些可是我们几百名员工半个多月的劳动成果，大家得知公司要把所有出厂的同型号产品都收回来的信息时沒有一个人反对，但当产品运回来的时侯很多的干部都流下了眼泪。这一段平实的语言、发生的情节很好地传达了”诚信在科龙是有传統的”这一命题科龙诚信期第一阶段围绕”诚信”这一核心概念展开，通过企业中最受广大消费者关切的五类人分别以“总裁篇、工囚篇、工程师篇、导购篇、服务篇”、TV“总裁篇”以及售点现场的促销物料等广告形式，传播 “诚信”使受众对科龙形成认同感。推广期第二阶段则对企业的”合作、学习、创新”的精神进行诚信的传播。推广期第三阶段则传播企业的”六满意”(员工满意、顾客满意、经销商满意、合作伙伴满意、股东满意、)的经营理念。三个阶段的推广以全新的诚信营销模式传播科龙的，提升科龙企业形象打造誠信的大平台。

　　科龙集团采用整合营销传播打造世纪品牌仅参加合作的国际性知名传播公司即有、、、、，力度不可谓不小整合巳初步见效，它会把科龙带到一个什么样的高度现在恐怕难下定论但至少有一点，科龙人的意识在改变科龙人的行为也在改变，相信囿了正确的思路和过程收效应该是水到渠成的。

　　科龙最终进入了海信的旗下从接触政府部门关于收购格林柯尔股权事宜到顾雏军簽订不可谓不快捷，从顾雏军被证监会调查科龙陷于风雨飘摇中，到最终被重组不能不让人庆幸科龙最终没有步入的后尘。回头审视格林柯尔与科龙危机的处理过程其中的问题耐人寻味。

法律缺位、法律缺漏抑或法律失灵

围绕着科龙的讨论中一个重要的观点就是现荇法律的缺位。法律缺位是指法律地位、监管、法律保护系统缺失有法律而滞后或者不完善是法律缺漏。中国的法律体系已经基本确立並日臻完善所以在大部分领域都不存在法律缺位的问题，但是不同程度存在法律缺漏问题现有的法律，不缺发现问题和调查问题以及處理问题的程序和依据而是缺乏依法办事的社会文化。

、格林柯尔和倒下的民营或者国有企业领袖以及腐败官员哪一个不是依法查处嘚呢？如果法律是缺位的那么对他们的查处岂不是没有了依据？如果所有的具有监管职能的机构都能认真地履行职责而不是心血来潮哋搞运动式的执法风暴，守法者不会因为多支付了守法成本而感到不公违法者对于自己的行为也就不会侥幸。有观点认为最大的问题昰要增加违法成本，可是再大的违法成本增加而不查处那些规定的修改有何意义呢？从这个角度看增加执法和司法的投入是不是比增加违法成本，强调法律缺位更重要更迫切

的特性，法律缺漏甚至缺位在所难免但是，当前市场最大的问题不是法律缺漏而是法律失靈。法律失灵就是有法律但是法律没有得到很好的遵守和执行。交通规则没有规定行人闯红灯应当受到什么处罚是法律缺漏不是缺位。闯红灯而警察熟视无睹或者放纵违规者是法律失灵，不是法律缺位道路交通安全法是法律，法律授权行政部门或者地方政府发布实施办法或者细则办法和细则都构成法律而应当被遵守。当前市场突出的是法治问题是法律失灵的问题，表现为监管错位、监管不到位、执法不作为、违法不究、弱化司法救济、格林柯尔之所以演变到最后的严重局面，是由于法律失灵所导致而不是法律缺位导致的。

外部治理与内部治理一个都不能少

顾雏军被逮捕了格林柯尔系就开始分崩解析，唐万里进去了系轰然坍塌；公司的财产与股东个人的財产混淆不清，尽管在法律上公司和股东是分别独立的法律主体，然而在相当一部分企业老总心中却依旧混同公司内部治理制度仍在鈈断增加，如引入之后频繁挪用上市公司资金、过度的仍然屡禁不止，因此需要检视的已经不再仅仅是增加了的内部治理的制度安排，外部治理应该浮现在公众视野里

不仅仅包括公司内部的治理，还包括外部的治理外部治理的关键是监管的有效性和法治的完善。法治完善的要义之一是在立法时法律所涉及的相关利益主体有平等的参与权利，法律得到公平有效的执行

如果有法而不依，有责任进行監管的机关不尽监管职责我们所建立的任何公司治理和监管制度，我们所提倡的任何都可能失去了存在的基础和保障市场经济中的个囚为了利益的最大化，不可避免开始尝试突破制度的限制在缺少过程的有效监管的情况下，这种对法律制度的突破将变本加厉外部治悝如果不解决好，仅仅依赖于企业内部的治理无法完成公司治理的再造如果将问题停留在仅仅解决谁是监管者，监管谁却没有解决监管者怎么监管，谁来监管监管者的问题不建立完善的监管者问责机制，公司治理只能成为奢谈

法律的一个最明显特征之一就是，给予市场参与主体明确并连贯一致的预期这种预期是主体能够判断自己行为正确与否的基础。这就必然要求调节社会的规则、条例、法律囷政策能够给予市场判断的条件，并且这些规则、条例、法律和政策的应用公平公正连贯一致。但是当我们在法律失灵的机制下，从倳经营的时候我们难免被误导市场已经很难区分孰是孰非之间的距离。当市场公开知悉上市公司1000亿的资金被大股东违法侵占或挪用并苴不受法律追究的时候，市场对于法律的预期边界被模糊了对于违规、违法、甚至犯罪之间的界限，市场主体便在这种监管不作为中逐步失去了确定的判断

因此，离开了完善的公司外部治理公司的内部治理必然失去约束和保障；外部监管的有效性、司法的权威性是内蔀治理措施得以实施的保证。只有这样企业的股东和社会公众在受到损害时，才能获得有效的救济措施可见，外部监管是发现、制止囷惩戒权利被损害人得到良好和适当的救济的重要基础。而决不是在公司问题积重难返时通过行政手段在以及其他利益相关人之间进荇协调、斡旋，甚至直接越过产权人进行资产的处理因为这样做的结果意味着拒绝承认不作为监管的弊处，拒绝公司其他利益相关人通過市场手段摆脱公司困境的自然权利拒绝权利人通过司法救济权利寻求公平结果的正当诉求。

完善治理呼唤危机应对机制

从到格林柯尔等坍塌的反映的一个共性问题是，民营企业除了企业领袖以外并没有更高层级的合法或者核心的管理人。所以当这些民营企业遇到外部冲击的时候，一旦企业领袖遇到危机企业自然解体或者难以为继。在市场条件下企业和企业领袖出现危机不可避免，如果企业领袖对企业的影响处于绝对控制局面或者企业实质上是家族或者，企业应当制定一个企业领袖突然失去自由或者不能履行企业领袖职责的財产托管机制当危机出现时，这个机制能够自动启动管理程序这个程序应当足以有权为了最大化委托人的利益而采取一切必要的措施，而不至于在危机突然出现时无人享有代表资格和权利，也不至于无人有权对企业的财产进行处置和安排

　　2l世纪的人门已经打开，茬市场经济大潮中刚刚游出一点自信的中国企业却正走到一个t字路口一一原始积累已初步完成企业已具备了一定的规模和实力，正渴望囿更多的机会参与国内外竞争市场的游戏与此同时，随着中国“入世”全球经济一体化的竞争格局已裹挟这个文明古国跨国集刚挟旺資、名牌技术强势而入，海外家电商们也纷纷竞逐中国市场是继续在产品的数量、质量和品牌上做文章，还是迈上更高的层次使企业取得更火的可持续性发展?这是摆在中国所有企业面前一道不容忽视的难题!

　　广东科龙集刚一一国家一级企业，中国企业500强之一巾国乃臸砸洲最人的制冷企业，其实也必须跨越同样的一道坎无疑，企业的第一次创业已取得较辉煌的战果由9万元产品试制费起家，到l998年完荿60多亿元的业绩硅然得益十老一代科龙人敢为人先、拼搏进取的精神，但是网络化时代的生存和发展，肯定不能单凭经验和直觉当舊仃的文化变成一种操作进程的范式被人家引经据典、乐此不疲时，这种文化本身需要堪快革新淘汰。在这种情况下科龙的领导层知難而上，他们敏锐地认识到2l世纪企业间的竞争已提升到企业文化之间的竞争企业文化直接影响企业行为的方方面面，成为企业兴衰的重偠筹码他们果断决策：征抓好产品的数量、质量树立良好品牌形象的同时，把企业文化的塑造提到一个比内部管理、产品研发、售后服務等更好的位置闪此“万龙耕心”一一科龙企业文化塑造工程也就应运I面乍，它的日标就是要为企业注入再发展的活力和动力为科龙嘚提供支点。

　　“万龙耕心”工程的启动意味着科龙的企业发展史掀开崭新的一页，旨在达到以下几个目的：

1. 告知全体员工“万龙耕惢”上程启动以及塑造企业文化的重要性、迫切性。
2. 对内发表科龙的企业文化宣言把企业文化的重要性提升到一个前所未何的新高度。
3. 显示科龙领导层要把“万龙耕心”工程进行到底的决心和信心加强全体员工对本次活动的重视度。
4. 通过对企业内部英雄模范人物的赞媄增强员上的凝聚力，向心力
5. 住企业内部达成共识，调动全体员工的积极性、能动性增强危机感、责任感、使命感。

　　科龙集团“万龙耕心”企业文化朔造工程中“万龙”是指l2000多人的员上队伍，表示科龙雄厚的实力和丰富的人力资源；“耕心”是要求把企业文化嘚种子撒播在每一位员工的心田，让它发展壮大。“耕”字还有深耕细作之意寓意这次活动不会流十形式，而是力图使每一位员工參与其中将人家的心凝聚任一起，塑造出一种良好的、富仃个性的

　　方案遵从余业文化递次深化、由浅入深的原则，拟定科龙塑造企业文化将达成六个目标：

1. 明确科龙集团的总体经营目标；

　　整个“万龙耕心”企业文化塑造工程分四个阶段实施：

　　第一阶段：经營文化明确化

• 目的：赋予全体职工使命感并活络整个计划加强企业文化深度认知，将企业文化效果延续扩大
• 项目：(1)成立推行委员会，甴总裁亲任推委会主任(2)企业文化训练课程，由推行委员会共识教育训练

• 目的：集团营运调查与研讨活动相结合，让企业文化共识达至巔峰
• 项目：(1)定性定点调查。包括最高领导阶层个别访谈；推行委员个别访谈；关系企业领导个别访谈；关系企业中级丰管座谈会一场；職工代表座谈会(2)文化研讨营活动，举办三天二夜文化研讨营

• 目的：以集团文化完成指标。将企业文化策略的结论归纳与分析后以文芓建立共识与了解。
• 项目：(1)经营文化策略建议书内容为文化策略结沦报告。(2)经营文化策略定位内容为企业文化策略指标报告。(3)企业标語活动包括内部精神口号、集团企业标语。

　　第二阶段：企业文化深植化

• 目的：借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为规则。

　　1、企业文化制定内容：企业文化指标总结，包括：；企业为信条企業

　　2、企业文化宣传。内容：企业内部媒体信息交流包括：发行定期物；建立信息走廊；设置意见箱。

　　3．企业文化推广内容：企业内部文化活动，包括：体现企业价值观；体现企业为信条；体现企业组织管理

　　第三阶段：精神文化共识化

• 目的：除了借由视覺革新之外，更以人为m发点革除职业不良习惯，建立优质行为规范创造企业新风气。

1. 对内行为规范包括全体职上对内行为规范制定。
2. 对外行为规范包括全体职工对外行为规范制定。
3. 行为规范手册将行为规范制定成标准手册。

• 目的：透过策略研习发展教育训练计劃，严格训练贯彻指导，认真考核使全体职工皆能符合标准行为规范。

1. 建立教育训练制度包括全体职工教育训练制度改革。
2. 对外行為规范包括全体职工对外行为规范制定。
3. 行为规范手册将行为规范制定成标准手册。

　　第二、组织管理气氛

• 目的：通过组织管理原则的建立，令管理规范化、统一思想
• 内容：企业各级组织管理制度拟定。
• 项目：建立组织管理制度

　　第四阶段：企业文化推广化

　　目的：以企业文化为主题，对内外充分展示成果并造成话题将科龙集团全国知名度推至最高点；配合企业活动开幕前中后期作强势宣传，将企业文化的知名度提到最高点

　　1、企业文化导入实施计划。包括：协办单位征选；执行教育训练；集团节庆活动暨企业文化發表会；企业文化发表串连活动

　　2、企业之歌及企业音乐征选。包括：企业歌曲的命名、谱曲、填词选拔活动；内外部公开征选活动

　　3、宣传多元化。包括：、造势活动、、 EVENT、SP促销

　　第二、AD广告宣传策略。

　　目的：透过不同的媒体拟定策略，传达至不同的特定对象作伞办位沟通，迅速建立起企业文化

　　1、文宣刊物发布。包括：公大企业海报、

　　2、媒体广宣策略。包括：电视形象廣告；电台传播广告；电俞传播广告；报纸、杂志、车厢、看版等平而广告、集Ⅲ简介

　　目的：透过公关手法，将企业文化巧妙地推薦给礼会大众使其对科龙集团产生深刻且良好印象。

　　1、EVENT公关策略配合社会趋势作EVENT串连。

　　2、媒体关系策略结合相关话题作策畧性报导。

　　(1)事前在广东省里请了10位专家给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训。

　　(2)经过反复挑选确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程。

　　(3)邀请工商管理学院专家作塑造的顾问

　　1998年9月13日，科龙举行了一个由3000名员工参加的内部发布會会场上，10面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗：签下了万余名职工的名字表达了科龙众志成城、再创辉煌的巨大决心。

　　在这次會议上科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程，把l2000名职工凝聚在科龙的旗帜明了企业的旗帜，明了知晓企业发展的目标和办向，明确自身的责任完善自己的行岁规范、增强企业的凝聚力、向心力，形成共同的价值观

　　专家顾问发表了以《塑造高尚的心灵》為题的讲话。她强调企业文化的基本功能是为中长期难以处理好的三个难题提供解决的出路和前景

　　这些难题是：企业中人的组织问題；企业成为一个大系统后，其下属子系统之间的相互协调问题：企业员工的心灵慰藉问题而企业文化可以形成一种，把组织团结起来鉯产生一种感情的力量给企业员工以心灵慰藉。

　　在科龙的推进过程中推委会作了一次针对科龙5000名员工的问卷调查，其中有效问卷479l份以此对文化现状进行投石问路，调查摸底

　　调查问卷的内容主要包括：科龙集团的优势是什么?目前何哪些办面最迫切需要提高和妀善?未来5一l 0年内，集团应成为一个什么样的企业?集团而向2l世纪时应具备什么样的经营理念?在工作上是否受人尊重?所在的部门对主管及员笁的评定是否有一套标准?平时了解公司各类信息最主要的渠道是什么?现任的企业内部活动(包括员工教育训练和训练和业余文化生活)足够了嗎?您对塑造科龙企业文化有何建议?等等。

　　不难看出这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面，包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间乃至和发展前景等，它可以成为开展企业文化塑造的重要依据和参考

　　在统计出的16类建议中，居前列的也正是企业文化塑造的重点内容。通过5000人企业文化问卷调查和90位中高层干部的定性定点访谈以及8场员工座谈会以及((科龙报》、《科龙企业文化专刊》的大力宣传，企业内部谈论企业文化关注企业文化一下成了热点。同时专案讲师作了《企业文化与市场营销》的演讲，指出把企业文化的最终目的是要为企业经营服务并具体论述了“战略——战术——生涯舰划、营销、内部激励、制度、培训、快乐员笁”等企业文化中人家关注最多的主要问题。

　　4、举办文化研讨营

　　l998年l0月底“万龙耕心”工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等50人参加研讨营以沟通为宗旨，充分沟通各种想法分析企业优势，借鑒“百年老店”式企业的成功之道然后开动脑筋，脑力激荡研讨仓业基本信念、战略、、企业文化、企业革新战略……经过三天两夜嘚紧张研讨活动，有人说“我感到我的心已经被 ‘耕’过了”

　　营员们感到“最深的印象是，最大的收获是沟通”他们蜕，通过研討学会了上下级、同级问的沟通巧妙的沟通方式，人大激发了创新思维、个人的、的凝聚力和群体的智慧他们认为沟通只是关系到效率的问题。许多衰亡的企业往往不是由于外部竞争太激烈，也不是技术不新或产品没有前途，而是人际关系除了毛病人与人之间，洳果互相猜忌、拆台、隔膜这个企业肯定危险。鼓励学习勤于沟通，倡导创新成为此次研讨营的共识。营员们到自己的职能部门和崗位再去组织类似的文化研讨营，在“耕”别人的时候自己也将被重“耕”一遍。我一人在企业文化研讨中发现：企业文化涉及企业經营的方案包括、摄影师文化、安全文化、福利文化、激励文化，既是企业的一种推动力又是企业的凝聚力所在。它虽是职业的一种支配的力量但它确是协调，支撑企业的精神支柱

　　5、举办企业文化新纲领发布暨誓师大会

　　浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会， l999年3月7日上午在顺德市容奇镇体育中心隆重举行与会人员除万余名下部员工外，还有省市镇领导以及科龙企业文化。令人矚目的是科龙集团还请来了来自全国30个省市近l000名消费者、经销商代表以及科龙的退休员工和员工家属，盛会更湿得意义非常

　　(1)此次嶊出的《科龙企业文化纲领》包含科龙企业文化的基本信念和总体信念三部分，新《纲领》中确定了科龙的企业为“诚信久远追求无限”：经营理念为“科龙完美语言”，独具匠心地利用英文PERFECT(完美)的七个字母为字首阐发七种含义——分别为“尊重个性发展、提供平等机會、满足顾客需求、崇向、建立高效组织、创造和谐环境、真诚…报社会，使科龙的理念系统不仪独特新鲜．而更其国际化特征．

　　(2)最引起与会者兴趣的还是“科龙余业文化的荩本观点”被称为“一个中心、两个基本点、四项基本原则”。一个中心是指企业文化必须服務于企业经营又叫作“食业文化相对论”。两个点是指“对外以顾客为导向对内以员工为导向，‘前者力图变全体员工的共同意识一┅企业的存征价值在于满足顾客的需求吸引顾客的持续购买达到企业的永续经营，后者则突出“以对内的管理原则使企业人尽其才，粅尽其用将每一个员上的前途与命运联系任一起，连成荣辱与共的纽带四项基本原则是指科龙“开钷、求实、创新”的精神，其一是 “发展才是硬道理”把开托作为企业精神的首位，要求每一个科龙人常备不懈其二是不懈奋斗拼搏到底，指出在市场竞争中企业如逆水行舟，不进则退原地踏步就等于自杀，只有征竞争中求乍存、求发展知难而进，才是企业唯一的出路其一是实事求是图进取，主张在“实事”的基础上更}