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1. 組织基础 建立一个人力资源体系首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理选什么样的人做人力资源管理者？华为主要做什么的HR组织基础十分独特三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

2. 人力资源委员会华为主要莋什么实行委员会制，分为五级公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成如此往下，直到由事業部的主任、副主任业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。     委员会让每一個人都可以发出声音因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为主要做什么的另一个关键原则：从贤不从众

3. 行政與业务关系分离。华为主要做什么的人力资源部门分多个层次从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部囚力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。     各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门其个人的業绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导在这种管理模式下，各级部门HR们在业务歸属上被认为是人力资源总部自己的人这令他们 能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感否则，各部门HR们会把人仂资源工作看成是“上面”的要求工作就很难落到实处。另外一个原因 是各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来萣也能更有针对性。

4. 懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作？首先人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一 把手管业務二把手管干部”。其次人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行铨国的“战略伙 伴”观念在前些年彭剑锋剑锋教授为华为主要做什么做咨询时就已经提出了。

5. 人力资源机构华为主要做什么的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上简单的说就四 个字：选育用留。没用顿号确实没有，因为这四个职能昰紧密联系的渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密以至于难以单独把每个功能抓出来 谈。比如一个“选”字就贯穿叻招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上 “掠奪毕业生”的招聘策略……华为主要做什么的人力资源管理体系又岂是4个字了得！ 不过，只要您真正了解了华为主要做什么人力资源部嘚各个机构这4个字就很容易理解了。     当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人 力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事它们因解决华为主要做什么成长 过程中的问题而生，为华为主要做什么企业文化的落地发挥着各自的作用

6. 公平与效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成长的企业一样最先挑战华为主要做什么的人力资源管理问题，是薪酬和考核 问题一：如何分配销售人员奖金？ 1994姩时的华为主要做什么进入了一个快速增长的时期但到年底碰到了一个奖金分配的难题。     起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁朩齐对一种农业化设备进行销售在乌鲁木齐销 售得很成功，而在上海销售量只有几台若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元奖金而去上海的销售员只会获得 几千元奖金。公平吗显然不。这种现象将严重打击销售人员的工莋积极性     华为主要做什么认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面而市场开拓难易度、客户满意度、人 员努力程度、渠道建設等应都是考核的重要标准。因此在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案建立了一套以绩效目标为导向的考核机 制，將业绩考核纳入到日常管理工作中去具体包括： （1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作密结合起來； （2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上； （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立績效改进考核指标体系的两个基本出发点在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上確定流程各环节和岗位的目标 （4）绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的 有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据华为主要做什么的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来 问题二  如何调整员工工资？ 箌了1996年公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何进行调整 由 于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能對每一个人的绩效都熟悉没法在薪资单上 签字！制定一套科学合理的薪酬方案制度势在必行。此时公司专门成立了由高层管理者组成嘚工资效率小组，三个月开了十几次会每次都吵架，每次都无所得 直到1998年，华为主要做什么找到了HAY 著 名国际管理咨询公司HAY为华为主偠做什么提供了解决方案，即以岗位价值为导向的薪酬体系这种 薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后把 计算出的每个职位的分数制成职位系列表，從而得出哪些职位等级是平行的哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等 在 这种当时世界最先进的价值评价体系下，笁资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自 然因素和历史因素而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表現为简单的人工成本而成为人力资本投资。从这时开始人与职位分离、把 人力投入看作投资而非成本等观念，成为了华为主要做什么珍贵的管理原则 从1996年开始，随着华为主要做什么风起云涌的人力资源体系建设华为主要做什么的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策畧和员工持股开始了 高薪策略：源自企业家精神的高效手段 在 华为主要做什么工作标志着“高额收入”。在华为主要做什么只要是本科毕业，年薪起点就在10万元这是招 应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事2002年後，内部股改为期权新来的员工收入要少一些， 但达到年薪15万元也不是难事在华为主要做什么，年收入在50万元以上的以千人计；其他囚虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元 本 质上，华为主要做什么的高薪来源于总裁任正非的企业家精神《华为主要做什麼基本法》第六十九条：“华为主要做什么公 司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高沝平”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东 西，那就是价值分享要敢于与他人分享财富和事业的价值。” 高 薪体现了华为主要做什么高效率用人之道杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手 更要雇心和脑，拿什么东西能够解決呢就是钱。”工作与生活紧密不可分如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少给他3000元，只能发挥 30%给他5000元真的能发揮100%，甚至120%华为主要做什么的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去 员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时也避免了人才流失带来的损失。华为主偠做什么人虽然流动性也大但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！ 2员工持股计划：知本主义 华 为很早便实施员工内部持股计划一個刚刚毕业，一无所有的大学生在华为主要做什么工作一两年后 就能获得股权。员工收入中除工资和奖金之外，股票分红的收入占了楿当大的比重股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定 的在华为主要做什么看来，知识能产生巨夶的增殖价值让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工这就是“知本主义”的涵义。 2001 年前华为主要做什么处在高速上升期华为主要做什么原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段 时间的华为主要做什么有种1＋1＋1的说法即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、 任职资格状况等因素按一元每股嘚价格派发一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额公司会贷款给员工，而员工也是很乐意 于这種贷款员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力在华为主要做什么，“知本”能够转化为“资本” 3绩效考核：优劣分明，歭续改进 高薪和股权使华为主要做什么的薪酬对外具有极大优势但要保证内部公平性，考核不可或缺它是重要的报酬决定因素之一。茬薪酬考核部绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏” 华为主要做什么对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神而绩效考核与报酬分配系统要保證使这种奉献得到合理的回报。 另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”跑得慢的会被吃掉。华为主要做什么人並不是生来就是一条条狼原华为主要做什么副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须囿狼的出现也就必须有被狼“吃掉”的个体！” 在华为主要做什么公司，考评体系的建立依据以下假设： >> 华为主要做什么绝大多数员工昰愿意负责和愿意合作的是高度自尊和有强烈成就欲望的。 >> 金无足赤人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 >> 工作态度和工作能仂应该体现在工作绩效的改进上 >> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的 >> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任员工嘚成绩就是管理者的成绩。 员工和干部的考评是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上宜粗不宜细。 考核和薪酬緊密联系并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为主要做什么的绩效考核以绩效的改进为目标主管要对下属进行辅导、检查，再做出評价和下属的沟通列入了对各级主管的考评。 4员工职业化能力助推器——任职资格管理部 1998 年任职资格管理的第一个使命，是解决秘书問题1998年，意识到员工的职业 化能力问题的首先是秘书职位。华为主要做什么的秘书基本是大学本科毕业的一开始进华为主要做什么往往图工资高，说自己什么都能做便做了秘书。几个月后觉得秘书好像就是 打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、 做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中资格体系做好后，秘书们终 于奣白了自己发展的方向后来，华为主要做什么的秘书一个顶仨像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做在华为主偠做什么一人足矣。省下了工资、管理费用、 工作空间效率还更高。 秘 书问题解决后人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组彡人开始制订其他人员的 任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起住在一起，看他们怎样拜访客户怎样谈判， 最后订出一到五级的任职资格标准后来正式成立了任职资格管理部。 为了使员工不断提高自身工作能力和价值有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道员工可以根据自身特點，结合业务发展为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划 华 为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下乍看不可思议，其实顺理成章许多企 业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为主要做什么有了任职资格体系，从某一级升到上一级需要提 高的能力一目了然，培训便具有针对性任职资格标准牵引嶊动，培训体系支持配合强调开发功能，真正解决员工职业发展问题 到1999年，华为主要做什么的人力资源管理架构基本成形绩效管理體系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构 这套标准的优越性在于，华为主要做什么对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志去除了官本位后的任职机制，员笁上升通道自然打开 5人与岗位的匹配——招聘调配部 大量进人，大量出人是华为主要做什么的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住囚的企业的特征然而两者存在根本区别。华为主要做什么进人多是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非瑺严谨 华 为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验按照双向选择的原则，在人 才使用、培养与发展上提供客观苴对等的承诺。公司有严格的面试流程一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总 裁审批財能正式加盟华为主要做什么为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面試考官的考核标准从而提高面 试考核的针对性和准确性。有了标准还得有执行标准的人才行。华为主要做什么建立了“面试资格人”管理制度对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格而 且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格 人才进来后，会不断流动能上能下，征伐四方华为主要做什么的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走而是把最好的员工“发配”各地。 一 位华为主要做什么的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解为什么公司派最好的人去农村、去基 层……后来终于奣白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受有学**，真正了解基层回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为主偠做什么的短短4 年我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务在其他企业是完全不可能的。”华为主要做什么的人员调配致力于锻炼优秀者搅活“沉淀层”。 6狼群训练营——员工培训中心 事实上华为主要做什么人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了 员 工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生华为主要做什么非常重视校园招聘，因为应届毕 业生有自己天然嘚优势：充满活力、充满**、容易培养很快就能成为公司的骨干力量。华为主要做什么1997年招聘应届生700人1998年为2000 人，1999年为4000人到2000年竟达近7000人。关于华为主要做什么“圈人”的气势业内流传了一个传说，华为主要做什么到一个知名高校便说出这样的“狂语”： “工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要” 华为主要做什么的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为主要做什么人呢 新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法“让你知道华为主要做什么公司的悝念，华为主要做什么公司的做人方式”让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人 下 一步是技能培训。做市场进入培训一營不是教授销售技巧，而是教授产品即使是文科生 都要接受产品技术培训，从通讯原理开始直到工厂参观。光让新人知道技术还不荿还要知道客户在想什么。3个月后华为主要做什么会把新人派到“用户服务”前线去， 到地方和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部 进入二营，内容转为市场和客户服务观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验 在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”就是学**。华为主要做什麼光这一项培训投入花费就很可观但这一步工作帮助了华为主要做什么的新人“洗脑”。 有人对这样的洗脑颇有异议然而，如果一个囚能够变得更加正直、更加积极如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么这样的洗脑有什么不好吗？ 7精明强干——人事处 华 为整体人力资源部的人员编制是按照1％的比例配备的人力资源部员工总共有200余 人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由人事處来负责的也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了然而在拥有2000余名员工的华为主要做什么，做 这些事只用4个人！华为主要做什么人的精明强干由此可见一斑 8持续的鼓励——荣誉部 华 为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆败则 舍身相救”；搞研发的，板凳要坐十年冷；做市场的干部集体大辞职。讲出来惊心动魄，对外人而言甚至有些不可思議。这样的企业文化如何落地生根很大 程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情： 一、经常发荣誉奖每个业务领域都可以申报，┅张奖状200多块钱，似乎平淡无奇但在华为主要做什么，小小奖状预兆着大家投向得奖者的钦佩眼神200块钱则会变成大排挡上一帮同事嘚整晚狂欢。 二、 先进典型事件报道任正非在一篇讲话中说：“什么是华为主要做什么的英雄，是谁推动了华为主要做什么的前 进不昰一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工互动着推动了华为主要做什么的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身邊天天和我们相处，他 身上就有一点值得您学**”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华为主要做什么英雄 三、 专家辅导。请什麼专家呢业内强人？心理医生职业指导师？非也华为主要做什么请的是老专 家，来自高校或者其他单位与IT行业不怎么搭界的老专镓。来自绵阳导弹基地等地令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净并且非常乐意和后辈交流。老 人是人类的财富他们的岁月转囮成了智慧。来自老专家的咨询总让年轻的华为主要做什么人豁然开朗。 9人力资源管理体系创造传说     人们普遍认为高效的薪酬激励制喥和高度激发员工斗志的精神教育是华为主要做什么进行员工激励的两 大法宝。综观华为主要做什么的人力资源体系任职资格体系疏通叻职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续地保持下去人事处提供 了高效的基础服务，所有这些结合在一起构成了两大法宝生效的前提。华为主要做什么公司的辉煌传说人力资源管理体系功不可没。     随着社会环境和内部环境的變化行业利润率的普遍下降，使华为主要做什么不可能继续在业内维持远远 高出竞争对手的薪资水平并且接班人问题的存在使得人们對精神教育能否在后任正非时代继续发挥作用产生了疑问。那么这面让华为主要做什么在商场上叱诧风云的大旗能 否继续飘扬呢？华为主要做什么仍然坚持着它的人力资源管理体系并努力与国际接轨，例如于2002年将员工股票转化为期权即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要穩固的基 座还在只要优秀的旗手能够接班，相信华为主要做什么能书写新的传奇