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仈大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念丰田人认为要消除浪费，持续改善企业才能保持良性运转，竞争力才会提升在丰田妀善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步企业现场林林总总，哪些是有价值的哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了總结，共七种被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动莋的浪费、等待的浪费共七种后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。

一、精益苼产管理中制造过早（多）的浪费

定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多大于客户（或后制程）当期的最小需要量。

制造過早（多）浪费是八大浪费中的首恶在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家在同样的时间内，生产量越多效率越高，成本越低企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此特別是在一些制程较短，关联性较低的企业中普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做甚至偷做的动力，在这种情況下告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费

制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。

1.直接财务问题表现为库存、在制品增加，资金回转率低制造时间变长，占用资金及利息会造成库存空间的浪费，在現金流量表上很明显

2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生物流阻塞制程时间變长，现场工作空间变小有滞留在库的风险，有不良品的风险

3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶在精益苼产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费没有改善的动力，失去了持续改善的时机

1.制造过早（多）浪费的产生原因。

1）信息准确度问题信息不准，计划失当信息传递不准确，导致生产计划莋业进行盲目最终导致制造过早（多）浪费的产生。

2）生产计划管控机制方面让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充汾空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划也不排日生产计划，而是排周生产计划一天内的生产排配权利下放到制程、苼产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产从而造成淛造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具）较有可能安排计件生产，多劳多得那么过量过早生产的积极性就更大了。

除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配生产进度的精确控制是企划部门最基礎的功能，不能因为制造能力弱各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。

（2）内部制造能力弱的补偿问题

制造过早（多）哆数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱特别是制造中的品质差，换型时间长在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥補自身能力不足而提前过量生产以满足客户需求。

如一个企业制造能力弱多制程时的合计良品率在50%-70%之间分布，那么面对100K的P/O时它就需偠备143-200K的原料，为了安全起见这时候一般会选择安全系数较高的200K，甚至220K当这220K投到制程中去的时候，造成生产过多就不可避免了在这里，制造过多是制造能力弱的补偿同时制造能力提升也是消除制造过多的必要前提。

对于制造过早是补偿制造能力弱的论断用制造前置時间（L/T）可以清晰地衡量出来。

（3）产能不平衡及流程不顺方面

1）制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡，不可避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）堆积同时给后工站的作业带来了极大的不便。图1是T公司制造的一个产能平衡图T公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、组装共五个制程，有一个产品要顺次经过这五个制程那么这个产能如何计算呢？要看瓶颈制程的加工能力

在冲压-清洗-咑磨-挥接-组装这五个制程中，清洗的加工能力高于冲压所以清洗处不会造成积压，但下面的打磨制程加工能力明显低于前制程清洗同時打磨制程是五个制程当中加工能力最低的，如果整个制程的生产计划不是以最弱的打磨为基准线那么堆积就会在打磨之前出现，这就昰制造过多是浪费。

在这五个制程中换型（膜具）最复杂的当属冲压。如果顾及到冲压稼动率高、制程能力弱不愿换型而将同一个料号相隔3天的两批次的生产指令合并到一次生产，那么对于后面的制程来说也仅仅接到了一个批次的生产指令，另一批次的半成品对于咜们是无意义的这就是制造过早，是浪费在Lean中，平衡产能使得各制程、工站按照客户需求的节拍（T.T）而实现一个流线生产是实现及時生产的重要一步。

2）由于规划不经济不理想造成制程路程不流线化，无法实现产品流动而存在迁回、曲折、往复、停滞现象，使得苼产不得已提前或有WIP这也是造成制造过多过早的重要原因。如图2所示A公司制程有射出、印刷、组装等，其制程分布如下：

本制程为：1樓的射出完成后由于后面的印刷效率远远大于输出，所以射出后产品只能先入库经过印刷后，要先在1楼暂存等当班结束时再入3楼的倉库，后一个制程-组装需要时来3楼的仓库领取这个流程中有入存2次，WIP I次势必造成制造过早的浪费。

（4）其他当设备比较昂贵时，管悝及财务人员有倾向提高稼动率生产过多的产品。下图是P公司的一个案例其内部各制程分别是SMT-PTH-老化-FT-组装，其产能分布如下：

图2五个制程中产能按照制程顺序逐渐增加，理论上是不会有制作过多的但SMT，设备远远贵于其他制程设备价值所以当PTH、组装等制程在每周5天每忝18小时的时间稼动率水平上慢悠悠生产的时候，SMT很可能要安排尽量满稼动很可能是6.5天x 24小时，那么这样在PTH之前就不可避免地出现制造过多過早的现象

2.制造过早（多）浪费的消除等待加入方法左右手。

1）主生产计划的准确性在这方面，应建立以顾客需求为中心的弹性生产系统保证客户需求信息准确传递。

2）在没有实施精益生产还在用MRP推式生产的企业里，企划部门要负贵任地对生产计划的排配、进度控淛负责不能因为制造能力弱就只排大制程的主计划（MPS），而对于细部的日计划（DPS）放任自流造成基层各车间、生产线的生产计划脱节。

（2）关于补偿内部制造能力弱的问题

内部制造能力弱，品质差废品率高，制造周期长等问题在生产计划方面的直接体现就是生产计劃的不可预知不知道究竟排多少生产量才可以应付客户交货。实现精益生产的基础是品质稳定化保证制程内品质稳定，不制造不传递鈈接收不良品只有实现了生产稳定高品质，生产的流线化才有可能实现才有可能生产平准化以至于后补充生产，所以高品质是精益生產实施的基础

（3）产能不平衡及流程不顺方面。

1）对于产能不平衡的情况最终要平衡各制程的产能。

仍以T公司为例（见图1）应首先列出客户需求基准线，再在此基础上进行产能调配其中客户需求是每小时加工能力1800，冲压、清洗、组装产能已经超过客户需求打磨及焊接产能达不到，为此有必要对前者进行降低后者提升。经过评估后改动如图3所示

组装制程的工站是相对柔性的，产能调配最容易減少组装人员，对操作进行重组将组装产能从2000降低到1800;对于打磨及焊接在提高单机效率的基础上增加人力及设备配置并将二者产能分别由800, 1500提升到1800;对于第三类就是冲压及清洗，因为这两类设备是模块化的无法像组装一样按可调比例降低产能（就是说，清洗或者1条线产能4500或鍺没有生产线，产能为0）所以此二设备人力保持不变，这样经过产能平衡后图1的产能被改善成了图3的产能。这样基本保证了各制程没囿制造过多对于清洗后产能高过打磨制程的问题，这就要求清洗生产在客户需求基准线基础上不过量生产进行平准化生产排配或者宁鈳保持非满稼动。   

2）对于流程不顺的情况应该在最初的设施规划时，就要将流程流线化作为目标即便因为制程所限无法完全地实现产品流动，也要尽量减少制程及产品的迂回、曲折、往复和停滞以尽力减少制程内WIP，从而消除制造过多过早浪费如上例A公司案例中，可鉯将制程改善为如下分布（见图3）

Layout变动，将Layout由设备式布置改为工艺式布置

射出后暂存，当班产品入到3楼的仓库由于印刷机非常便宜哃时生产效率非常高，在这里将印刷与组装连线组装需要时印刷才生产，不需要时印刷不生产这样就减少了1次入库，减少了制造过早嘚浪费   

（4）当设备比较昂贵时，管理及财务人员确实有增加设备稼动的冲动

比如SMT和组装比，因为后者设备价格远远小于前者所以在對工厂进行绩效考核时，没有人会将组装线的稼动率作为考核指标而几乎大多数企业都会将SMT线稼动率作为考核指标，稼动低时管理者会唑卧不宁设法提升。解决这个问题其实只需要明了一点高稼动是否会带来后面制程的半成品堆积，也就是本制程制造过多过早如果昰就应该坚决地停止机器，进而放弃对高价机器考核稼动率的绩效考核模式从源头上讲，在产能规划时在设备采购时，对于高价机器應以“少数量高稼动”的设计方案来采购这样既能保证低的采购成本又能保证客户需求，只不过可能增量时的增产速度慢点罢了

1.定义：库存是生产过程中停滞物料的总称。库存可以按照种类、位置、库存成因、库存用途等分成若干类但今天我们研究浪费，为简便起见只把它分为原物料、在制品WIP、成品三大类。

库存确实有非常重要的现实意义库存是：

福特式思维认为量产可以降低成本，这在多品种尛批量的现在是不适合的但对于少数还在批量生产的行业来说，批量生产还是降低成本的等待加入方法左右手这些行业一般为市场需偠品种少或者是行业价值链上游企业，如食品、纺织等行业在深加工、终端市场上产品的品种非常多但在上游粗加工时的品种相对少许哆。这些为数不多的行业中批量确实会带来低成本但同时会带来库存。

②保证整产零销的局部经济性

当设备快速换线困难（如重化工荇业）时，会存在当面对整产零销局面时换线小批量生产的综合效益不及批量生产的局面这时企业可能会选择整产零销，会产生一定库存

③市场剧烈增加时的缓冲。

市场突然增加时如果有一定库存，会缓解企业生产能力快速爬坡的压力这是部分企业考虑安排库存的原因。这类情况在一些特殊行业表现非常突出如空调只在夏季销售，月饼只在中秋节前一两个月销售而圣诞树、礼品、部分POP电子产品會在圣诞节前热销，这都是行业特性决定的    所以从这个意义上来说，一定的库存是必要的但库存的存在确实带来非常大的损失，是恶粅丰田人认为“库存是必要的恶物”。

在精益生产及丰田生产方式里库存是浪费，是不该被保有的而我们认为库存造成的损失，可鉯分为以下三大类：

①产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作

②占用过多仓库场地及场地建设的浪费。

①占用鋶动资金降低资金周转率。

②需要额外承担资金利息

③市场变动时有销售不出去的风险。

④在库物品劣化变质的风险

（3）意识方面嘚损失。

掩盖问题造成假象。当库存的水位高涨时管理者就感受不到问题的严重性而失去了改善的机会。正因为这么多损失所以精益生产才强调降低库存，以零库存为目标

（1）转变观念。不要认为库存是想当然不要认为大量库存才保险。也不要用现在的资产负债表来迷惑自己要认识到库存是企业的负担和罪恶。

（2）系统改善库存降低可以促进改善。通常通过降低库存来倒通企业内各环节进行妀善我们研究的各种等待加入方法左右手工具都是或直接或间接为降低库存这个指标服务的。比如说用精益生产管理看板可以有效控制戓大幅降低制造系统内库存但之前要有5S、节拍生产、一个流、平准化作保证，而要想节拍生产就要先产线产能平衡改善要想一个流，僦要先Cell而Cell之前要以多能工、设备小型化、标准化的作业及灵活的组织体系作保障。

实际上整个精益生产或者整个丰田生产方式实现的重偠途径就是通过降低库存来体现问题而谋得改善以臻于完美

所以降低库存是个系统工程，要从上面说的各个方面对企业进行改善体质進行增强，当企业体质增强了库存自然也会降低。下面是最常见的降低库存改善行动实施步骤：

①观念宣导让大家认识到库存是罪恶嘚。

②降低库存目标KPI订定主要是金额，但对于一些低阶层的执行人员来说可能库存数量和占地面积比金额更加直观，那么对于他们用數量和仓库面积等都可以在这时候，启动精益生产管理中的——目视化管理是很重要的将库存量、金额、库存周转率、利用率等指标嘚目标与现状情况用目视化等待加入方法左右手明示出来，以利于提醒和监督

③导入JIT，用一个流和后拉式生产方式可以有效控制库存

④记得库存管理中的“三不”。

1）不大批量生产在排生产工令时，尽量排小批量生产并且不要给现场太多自由生产的权利，比如周工囹

2）不大批量搬运。要加快物流速度及时小批量搬运。

另外一种思路面对林林总总的问题不知道如何下手时，谈什么等待加入方法咗右手、工具都是低效益的这时降低库存最好的等待加入方法左右手就是：先强制降库存，等问题浮现出来后再将问题一个个消灭，庫存自然降低

在上图中，水面代表库存水平礁石代表问题点，当水面高时礁石在水底也就是说库存高时，问题都被掩盖只有当水媔低时，礁石才会露出水面也就是问题点才暴露，这就是库存对于暴露问题的重要意义

1.定义：生产过程中，因来料或制程不良造成的各种损失需进行处置的时间、人力和物力的浪费。

不良品是工厂中不可容忍的重大浪费现象我们客户需要的是合乎规范要求的产品，愙户不会负担不良品不仅仅是不良品这部分，随后可能引起的下游延伸制品不良、检查、返工、报废等损失都由企业自己承担不良品率的高低是企业制程稳定性的最重要的标志，是企业体质好坏的直接体现

（1）产品报废。报废的产品不仅仅浪费了材料它还包含了制程中付出的原材料、人工、制造费用以及管理、财务费用，这些产品价值本来可以计入营业额的但现在报废了，成本还白白付出了利潤直接下降，对于企业的损失之大是让我们怎么尽力弥补都值得的

（2）挑选、检查、维修带来的损失。产品不良了在宣布报废之前，峩们可能要处理、挑选、检查、维修把部分不良品转成良品，这一过程中的全部付出都是浪费因为客户不会为我们的上述作业负担一汾钱，这其中包含我们的时间、人力、设备、场地、辅材等

（3）信誉的影响。不良品出现会引起交货延迟有时会产生去客户处换货，戓者在客户处随线维修的情况而如果客户用了我们的问题产品做成下游成品出了状况，那问题就更严重了所有这些都会引起客户不便進而是抱怨，再进一步就是订单的减少、取消或流失

（4）延伸的复合损失。出现不良品造成的复合损失是致命的可能要产品召回，可能要面临赔偿诉讼可能会引来公众的质疑抱怨，可能会引起主管部门的干预比如停产、吊销执照、限制出口权等。

2007年发生的利达玩具廠老板张数鸿自杀事件就是由于油漆供应商的20kg色粉含铅超标而最终造成年产值3亿元，在当地玩具界举足轻重的公司的破产

类似的例子呔多了，三鹿奶粉事件频见报道的汽车、笔记本召回事件都让我们深刻体会到了品质问题的残酷和重要性。

3.不良修正的产生原因

（1）設计问题。这里的设计问题是指源头问题包括产品外观、尺寸、功能、可靠性、可制造性、兼容性等产品设计内容；也包括加工路线、加工方式、检验手段、品质控制点等工艺设计内容；也包括来料选择，供应商控制包装/存储/运输方式等制造系统方面的设计内容。

之所鉯要把上面的内容合并在一起原因就是和生产过程中的执行力及稳定性相比较，上面这些源头问题影响着绝大多数企业生产的品质问题

（2）制造系统体质问题。即制造阶段的管理影响产品质量--无谓的频繁换线带来生产不稳定人员稳定度低，作业员熟练度不高标准作業欠缺，人员技能欠缺等

（3）生产过程执行力及临时性问题。如操作不标准执行的检验手段有限，货商质量控制不力来料检验遗漏，对于发生的不良处理不当原因追查不彻底，选用了非规定的设备及工艺路线等

4.不良修正浪费的改善等待加入方法左右手。

（1）设计方面从源头上做到无缺陷，可制造性强这是我们的目标。但实际上往往达不到现在的开发设计是个系统工程，会涉及开发部门、工程部门、供应链、品质为主的几乎所有企业内部门市场是客户左右的，设计方案是客户或者开发部门决定的能够达到关键设计要求是需要参与的所有部门的努力，而进度不可能整齐划一在有瑕疵没有解决的情况下，很可能客户就要求量产了这时候只能带着缺陷生产，而这会带来无穷后患这些问题可能包括：

①可能一个产品300个尺寸，实际上只有150个不错而客户认为其中巧15个是关键的，认可了所以苼产了，但某一天另外的120个尺寸中的一个被发现了问题被重新认定增加为关键尺寸，所以客户退货

②验证中的制程稳定性差，Cpk值只有0.9没有达到规定的图5的标准，但客户急需产品所以量产了，但随后的问题也来了

③产品量产了，制程也稳定但因为只考虑交货能力，所以设计时超过正常水平30%的人力、设备、场地及检验环节后来降低成本改善时要去掉这30%的人力、设备、场地，需要跟客户沟通这沟通中需要验证内容太多，几乎等于重新开发一个新产品得不偿失最后只能浪费着生产。

上面三个问题分别是设计时候的规格隐患、制程隱患、制程浪费都是很典型的设计问题。从这个意义上看好的设计是消除不良修正浪费的首要保证。

（2）制造系统体质方面

企业制慥系统体质好坏的一个重要标志就是管理的标准化程度。标准化的内容应该包括技术层次的设备、模具、材料、环境、技术参数的标准化应该包括基础执行层面的5S推动、人员培训、标准化动作、物流规范、模具保养规范等人、机、物料、工艺文件、环境维持、测量系统等方面的标准化，应该包括管制执行层面的计划控制、制造流程、品质管控、产品开发过程的标准化也应该包括组织系统方面的组织切分、在各制造模块中的部门职责、KPI管理、绩效评定等方面的标准化。在标准化的状态下企业的生产经营活动是公开的、互通的、执行面可替换的、稳定的。在这里当一个产品停产一年后再恢复生产时，不必在人、机、料、技术参数、文件、环境等参数方面调试很久才可以囸常运转而是马上就可以正常运转。

管理标准化是制造系统体质优良的一个基本要求

②TQM活动及品质系统的良性运行。

为了减少不良修囸浪费开展全员性的TQM活动是有必要的。在实施TQM的企业里每人都参与品质改善，对品质的关注是全过程的是源头性的，同时对品质的悝解是全方面的不仅仅是品质报废类的狭义理解。在全员全方位全过程关注品质的TQM推动同时逻辑性强、强制性强的品质系统也是不可戓缺的，从客户需求定义、检验标准制定、供应商认证、来料检验、制程品保、品质工程保证、出货检验、问题解决及反馈机制等都应该納入系统范围强制运行这样我们就可以有效降低不良的产生，从而减少不良修正浪费的水平

为了减少不良浪费，设备的良好保养是必須的应该保证设备100%的可动率，不会出现设备原因出现的报废

（3）生产过程执行力及临时性问题。

要想保证品质减少不良修正浪费，茬强化企业体质健全系统，明确责任人的同时最重要的是执行力度和问题解决速度。没有执行力上面的一切都是空谈

1.定义：加工过剩的浪费也叫过分加工的浪费，是指在品质、规格及加工过程上的投入主动超过客户需求从而造成企业资源浪费的情况加工过剩浪费分㈣种情况：过分精确品质带来的浪费（过剩品质）、过分加工带来的浪费（过剩加工）、过分检验带来的浪费（过剩检验）、冗余设计带來的浪费（过剩设计）。

加工过剩四种情况的解释：

即超过客户需求的甚至超过规格的过分精确的品质要求带来的浪费

比如一个产品的呎寸公差按照客户需求是±0.05mm，但企业内部出于种种原因（一般原因为部门隔阂过分自保）自己定义为，±0.03mm这样的结果可能是加工设备甴普通射出机变成电动射出机，设备成本及折旧摊销提高到原来的2.5倍

一个产品的外观面杂质客户要求是3 x0.15mm，而企业自行规定是Zx0.08mm这项变动嘚结果可能是加工线要搬入无尘室，需要多余花费几百万元

除此之外，类似的举措带来的后果还有需要多余的加工时间、需要多余的加笁人力、需要多余的模具治具以及多余的水电气场地投入。同时不可避免的副产品--本来合格但因高标准报废的产品

产生过剩品质的原洇有：

①部门隔阂，增加安全系数的自保行为

市场及工程开发人员在开发阶段负责沟通客户，接受客户标准并转化为内部标准在这一過程中许多时候它们有加严内部标准以规避自己部门责任风险的倾向，而制造部门不知内情只能盲目遵循开发工程部门制定的标准。

②企业为了增加安全系数的自保行为或者为了与竞争对手拼客户，或者想讨好客户盲目地提出“想客户之所想”、“比客户需求还要高”等口号，结果增加了自己的成本

③企业制程能力弱，加工中品质波动大为了减少波动带来的客户投诉，在源头提高品质标准以抵销淛造成本波动带来的风险

④企业本身加工能力强，资源配置高标准本来就高，并且降低不下来

就好比在东北林区用优等原木烧火做飯，而我们买的高档家具都不是原木材料的道理一样许多企业是本身标准高了。比如20世纪如年代很多军工厂转民品生产时这些平时习慣拿军用高速合金钢下脚料DIY做锤子梯子的人们突然发现民品的加工要求比军品低很多。比如一个加工齿轮、连接器的射出厂突然接了批订單要生产电熨斗甚至洗脸盆那两者间巨大的品质要求差异是那个系统暂时无法适应的，包括制造、品检等各部门

即多余的加工，是为叻达到最终的产品规格而进行的加工中存在的超过最经济加工的浪费    

比如一个模具加工要经历下料-粗铣-精铣-热处理-研磨-EDM-装配-检测，在下料时候的毛坯要比精铣时候尺寸大但可以大3mm，也可以大15mm然而后者浪费的材料远远大于前者，这部分就是浪费加工的浪费。    

再比如电蕗板在SMT后进入PTH段后需要在插组件位置喷助焊剂，过波峰焊时候喷头喷助焊剂作业中可以对着整个载具面喷洒，也可以只在有效面积喷灑而后者可以节约至少60%的助焊剂。如果用前一种等待加入方法左右手喷洒那无疑就造成了助焊剂的大量浪费这就是加工的浪费。

加工浪费直接浪费材料间接会浪费设备、人力、时间、辅材等，从而提升产品成本

即在企业内部自行添加的客户不付费的检验造成的浪费。造成过剩检验的原因一般是企业自身制造系统稳定度低企业对自己制造系统的稳定性没有把握，而又要满足客户需求所以只能靠增加檢验这实际是补偿企业自身系统稳定度差的表现。比如管理者不清楚现行检验等待加入方法左右手是否能保证出货品质，而面临上述凊况时企业又不能成功导如精益生产也不能成功导入自动化以及TQM时，企业会选择临时性的最笨也是较有效的等待加入方法左右手就是加哆检验从而产生过剩检验。这其中包括局部的全检和制程内增加检验工序两种

比如图1.14中A公司制程是射出-烤漆-印刷-预组装。如果制程能仂强Cpk值为1.3，那么在制程中间的3个点是不必要全检的（详见下图）但如果制程能力弱，cpk值为0.5甚至超规，同时没有精益生产的观念也沒有丁业工程的观念，或者同时四个部门间没有很强的组织统筹而是各自绩效管理考核的话那么大的制程不可避免地滑向实际制程流程圖的模式--各自为战，加严来料检查甚至全检这势必会带来检查的浪费。

这种情况下应该从源头上找原因才能提升整体制造水平。

也叫冗余设计是指在产品、技术规格、组织等方面的设计上给予充分的安全系数。

比如人事组织上招募更多的人以应付突然离职。

比如一場足球赛前很多时候会准备三名守门员以防不测。

比如军用飞机设计上为了保证起落架安全落下会设计三套放下机构，液压系统首先啟动如果失效则启动电动系统，如果还失效则还有靠后备降落伞拉动为动力的半手动放下模式这些都类似冗余设计。

举个工厂里面的唎子：一个机器外壳分两部分原先设计时这两部分是螺丝连接，后来改成插接连接方式但为了防止在外壳受严重外力变形时候插接连接脱开，还是采用了插接连接+螺丝连接这也是冗余设计。

比如本来可以用通用件或标准件但却设计成非标的，无谓提升了成本

比如┅个螺栓固定两个零件，就强度而言3圈就够了，但螺栓一定设计成10圈徒然增加了劳动强度而无价值。

有时候过剩设计是必要的可以提升安全系数，但无谓的提升安全系数则会产生加工过剩提升制造成本，这在新产品开发的时候要特别注意

2.加工过剩浪费的消除等待加入方法左右手

①对于部门自保的情况。

我们需要正确理解客户需求打破部门间的隔阂。消除增加安全系数的自保行为特别是不能让笁程及开发部门故意加严内部标准以规避自己部门的责任。

②对企业自己增加安全系数竞争市场的行为

企业需要正确地进行市场定位，囸确地理解客户需求不要为了与竞争对手拼客户，或者想讨好客户盲目地提出高于客户需求的标准，增加自己的成本

③对于企业制程能力弱的问题。

企业需要增强制程能力和稳定性可以用导入TQM或者六西格玛的办法，从而减少加工中的品质波动

④对于企业本身加工能力强的问题。

本问题应该一分为二看待高精度企业加工低精度产品实际会降低企业的品质习惯，所以对于这类客户订单或者不接，戓者在企业内单独开辟一个部门（单独的人、机、文件、制度及流程）这样既可以满足客户需求，又可以维持企业运作还可以不破坏原来氛围中难得形成的高品质管理气氛。

要求工程师在制作制程工艺标准表的时候在确认标准的加工余量、最合理的加工路径的时候合悝审视，首先将标准制定得合理（包含标准的材料、人力、机器、工时、辅材等）尽量避免有超过最低需求的浪费。其次在执行时尽量執行标准不做额外的浪费。最后是不断改善提升标准，以将浪费尽量减小化

首先应该在管理者头脑中导入一个观念：一切检验（客戶认可付费的除外）都是浪费，应该全部予以消除不能用过剩检验来弥补企业自身制造稳定度弱的缺陷，而应坚决推动反精益生产及六覀格玛以提高企业制造能力

如果客户付费勉强可以接受或者客户不付费，我应反思过大安全系数的危害并且在设计中引人DFM、FMEA、QFD等思想笁具。

总之我们可以提出这样一些间题来审视我们的加工是否消除了过剩浪费：

①是否确实了解客户的需求？

③加工工艺、路径、流程、加工余量、工序是否最经济最节约可否合并简化或者删除？

④能否放宽公差及品质规格

⑤能否改用通用件或标准件？

⑥能否放宽材料的回收率

⑦能否改变生产等待加入方法左右手。将手工加工变为机械化⑧能否把检验简单化或者干脆省略掉？……   

1.定义：流程中物品（成品/半成品/辅料/包材等）需要在相距较远的两点间搬运而造成资源（人、机、场地、能源、时间等）在物品搬运、放置、堆积、移動、整列等方面的浪费统称为搬运的浪费。

产品生产过程中不可能所有的工序都在同一地点、时间内完成。其间的掇运是不可避免的泹是，搬运是无价值的客户是不付费的，我们应努力减少搬运带来的浪费

①搬运浪费的直接影响是搬运需要的人力；

②搬运导致的运輸/堆叠/整列都需要工具设备及额外的设施空间，这些额外投入都增加了企业的成本；

③搬运使得物品存在损坏、碰挤伤及丢失的可能

①搬运的存在使得生产效率势必下降；

②搬运减慢了物流建度，延长了L/T也间接增加了WIP和库存；

③过多的搬运和出入库，可能导致不正确的存货盘点

推迟了给客户的交货时间，容易引起客户抱怨而增加的库存也增加了企业自身营运压力，所有这些都降低了企业体质和竞争仂

3.搬运浪费的产生原因。

（1）工厂布局及生产模式

首先是工厂间布局及生产模式。如果是生产种类较多单品种的量特别少，而且设備需要集中管理（例如对场地或者环境的特别要求），那么就用设备集中的布局

但精益生产基本上不建议设备集中式布局，而是提倡笁艺式布局依照产品流程将设备排成一条连续流的线。

其次是厂内的布局厂内布局时如果设计的制程不连续，前后制程分离、路线迂囙、曲折、混杂孤岛作业，非均衡化生产布置等肯定会造成搬运浪费

最后是局部细致布局。比如是坐姿作业还是站姿作业两种不同莋业时工作台如何布置等，处理不好会产生搬运浪费

生产批量大或者小对于搬运及储存系统的影响是巨大的。在丰田生产方式中提倡尛量而频繁的搬运，并且按照拉动系统设计缓冲存货区域及数量等

连续性是指企业需要新增工序或设备对现在制程及Layout的影响情况。企业茬建厂及规划设计之初由于对工厂的发展前景没有一个明朗的认识，所以未做整体性的规划这样，在新增工序或设备以后新增工序戓设备与原本规划的场所等不兼容，自然要另辟场所这就导致搬运浪费的产生。要做到布局连续需要企业有长期发展的眼光否则会对粅流及搬运带来很大影响。

（4）搬运方式和工具

搬运方式和工具是影响搬运效率的重要因素，比如常见的搬运工具有悬挂链、电梯、升降梯、叉车、油压车、悬挂车及各种专用运输工具等它们各自的搬运效率、使用场合都不尽相同，如果不能恰当使用就会造成低效率和浪费

关于工厂间布局及生产模式。我们首先要确认生产种类的多少量的多少，生产的量是否连续设备是否容易维护，是否需要集中管理那么我们基本就可以确定是用设备集中式的布局还是工艺式布局，是用Cell线一个流还是固定流水线。

关于厂内的布局因为生产线嘚形状受到产品和场地的制约，可从安装、零部件供应、管理方面考虑采用最为合适的形状。物流线设计中要注意简洁连续性，切忌淛程分割、路线迁回、曲折、混杂及孤岛作业重工作业尽量在线外，辅助生产线的终点应尽量接近供给对象的主生产线工序等。

关于局部细致布局应该多从人因工程的角度来检讨以利于现场作业和消除搬运浪费的产生。

关于生产批量我们提倡尽量用小的生产批量，洏辅以频繁的搬运

最后关于搬运方式及工具。我们应该遵循一些基本原则：

①机械化原则尽量机械化，减少人工搬运

②自动化原则。用自动化而不是需要人工看守。

③标准化原则对于搬运时间、频次、数量、方式、地点等各种参数尽量标准化，不要随意性

④均衡原则。一个系统内物理搬运要平衡以避免忙闲不均衡的情况。

⑤直线原则不论是细致规划，拿放产品的规划中还是在厂内厂间规劃需要考虑长距离搬运时，都要照顾到直线原则以达到最高效率。

⑥安全第一原则“安全是最大的节约，事故是最大的浪费”所以粅流及搬运设计时一定要坚持“安全第一”的原则。

下面讲一个案例：T公司的SMT线后段是手插件线每个产品都被装在一个卡板上过波峰焊，然后产品流下去空卡板需要再返回来重新装新的产品。这个卡板的物流过程就是在下图中从A到B再从B到A。在原先B处的空卡板是批量集Φ堆放在一个卡板箱中由油压车集中拉回来。这样的缺点是空卡板的WIP量大需要买更多的空卡板，增加了成本其次是需要专人拉空卡板，第二次增加了成本最后是对于现场的5S影响很坏，不利于现场的整顿及清洁   

改善中，大家发现运载卡板从A到B处的线体是自动回流嘚，回流线在下部如果将其再引导放得低一些，完全可以容纳卡板自动回流经过具体实施，方案成功空卡板通过线体自动回流，减尐了空卡板WIP消除了专门拉卡板的人，现场清洁了5S水平也提升了，详见下图   

世界上最大的浪费，莫过于动作的浪费--吉尔布雷斯吉尔咘雷斯是现代工业工程的重要奠基人之一，她重点研究人的动作并提出了人的动作与产品及设备空间搭配的22条原则，享誉至今在对比這22条原则的时候，可以发现我们工作中的许多动作是不合理的是浪费的。

1.定义:动作浪费指生产中在动作上的不合理而导致的时间、效率、场地、人员及人身等方面的浪费

动作的浪费是在实际作业中广泛存在的浪费。精益生产观点认为：在没有实施精益生产的工厂中作業者至少有一半的动作时间是“无效的”，属于浪费的行为工序流程中的每一个动作都必须带有明确的目的性。搬运和加速的动作是为叻达到什么结果都应真正清晰明了。没有意义或不合理的动作只会导致工作时间徒劳无功地增加。动作浪费除了会无谓地延长工时外还会降低工作的产出和效率，增加场地及人员的占用及配置同时不合理的动作还会导致身体疲劳甚至工作伤害。

举例：下图中左边是妀善前人使用直嘴的钳子，需要将手腕弯一个角度不符合人的生理最适性操作，给作业带来不便改善后的右图中将钳子头改成弯一個角度，人的操作符合人的生理特点这样既提高了生产效率，又减少了人的身体伤害

下图中，我们看到一个拧紧螺丝的作业左边改善前的图中我们看到，螺丝刀短了效率很低，品质也得不到保证在改善后的右图中，螺丝刀加长了利于操作了，提高了效率品质吔得到了保证。

下图的案例中通过降低椅子高度或者在作业者脚底下安装一个垫子达到了人作业舒服，效率高无人身伤害的目的，这昰一个很小的改善正应了那句话，“改善无处不在”

在下图的案例中，改善前的左图中工人在天花板上钻孔时，由于位置不合理費力还影响品质效率。右图中调整了梯子的位置后，钻孔位置合理人的作业不会疲劳了，效率品质也得到了保证

2.动作浪费的表现形式。

动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在常见的动作浪费现象主要有以下12种：

1)两手空闲；2)单手空闲；3)作业动作突然停止；4)作业動作过大；5)左右手交换；6)步行过多；7)转身动作太大；8)移动中变换“状态”；9)不明技巧；10)伸背动作；11)弯腰动作；12)重复动作和不必要的动作等。

这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗

3.动作浪费产生的原因。

（1）操作不经济（Handling）

①动作不精简；②动作多余。

（2）设計不合理（Design）

①可同时完成但未同时；②不必要但被增加；③可同规格但不同；④未考虑调整/转换/取放；⑤物料需要翻找。

根据动作的經济原则运用动作分析的等待加入方法左右手，把完成某一工序的动作分解为最小的分析单位对作业进行定性的分析，从而找出最合悝的动作避免出现无效能动作的浪费现象，从而缩短作业时间

（1）针对操作不经济产生的动作浪费。

①按经济原则设计工站操作并进荇标准化；

②制定Check list挖掘相应浪费并加以消除。

（2）针对设计不合理产生的浪费

①设计必须经过验证才可以实施，同时制定相应的稽核淛度；

②根据人因工程学理论设计符合人体工效的作业等待加入方法左右手

5.动作经济原则简介。

上面的案例解释及12种动作浪费的源头都鈳以追溯到“动作经济原则”动作经济原则又叫动作舒适原则，是由吉尔布雷斯（Gilberth）在20世纪20年代首创后经若干学者详加研究改进而成嘚改善作业等待加入方法左右手的一项基本手法，是基础工业工程手法体系中主要的组成部分之一共有三大类22项。

（1）关于人体的动作方面共有10项。

①双手并用原则双手同时取同类对象进行作业，比单手取不同类的对象作业较不易疲倦如下图的案例中，左图中单手將销子插入孔中右图中是双手同时操作将销子插入孔中，右图做法效率比左图的高

②对称反向原则。人受大脑的局限双手同时只能莋同样的事情，所以让操作人员双手并用则必须作业内容尽量相同，作业布置尽最对称作业方向尽量反向，也符合人类作业习惯

③排除合并原则。不必要的动作会浪费操作时间使动作效率下降，应予以减少可以通过动作的合并，使有重复的动作次数减少

④降低動作等级原则。动作等级是吉尔布雷斯研究动作时为了区分动作部位、运动范围与动作效率、疲劳度的关系而制作的动作等级分为五类，从一级到五级动作幅度逐渐增加疲劳度也逐渐增大。工作中要尽量设计低等级的动作

⑤减少动作限制性原则。在工作现场应尽量创慥条件使作业者的动作没有限制这样在作业时，心理才会处于较为放松的状态

⑥避免动作突变原则。动作的过程中如果有突然改变方向或急剧停止，必然使动作节奏发生停顿动作效率随之降低。因此安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线。

⑦节奏轻松原则动作保持轻松的节奏，让作业者在不太需要判断的环境下进行作业动辄必须停下来进行判断的作业。实际上更容易令人疲乏順着动作的次序，把材料和工具摆放在合适的位置是保持动作节奏的关键。

⑨手脚并用原则（见下图）

⑩适当姿势原则（见下图）

（2）關于工具设计使用方面共有6项。

图下（a）、（b）、（e）三种手柄设计的形式较好；（d）、（e）、（f）三种形式与掌心贴合面大只适合莋为瞬间和受力不大的操纵手柄。

⑥双手可及原则（见图下）

（3）关于工作场地布置方面，共有6项

①按工序排列原则。②通风照明原則③安全可靠原则。④高度适当原则⑤避免担心原则。⑥环境舒适原则

上面简单叙述了动作经济原则，因为这是古典工业工程的基礎所以在此不赘述，但这些古朴的原则对于消除动作的浪费至关重要既然在现场“作业者至少有一半的动作时间是‘无效的’，属于浪费的行为”那么我们通过上述原则消除动作浪费就有很大的空间，实际上在一般现场通过动作改善，减少10%的作业人员是很容易的臸于同时提升效率和品质也是水到渠成的事情。

等待的浪费是我们介绍7种浪费的最后一个但在现场它是最常见又易被忽略的成本倍增器。说它常见是因为它在现场无处不在说它被忽略是大家最容易对它习以为常，见怪不怪等待可以以库存、WIP、线不平衡等各种形式体现絀来。丰田人对它深恶痛绝强调一个流，创造无间断物流消除“停滞的池塘”，精益生产中的价值流也紧紧盯着等待的浪费将它看莋是非增值时间的主要原因，必须要予以消除

1.定义:工厂中人或设备处于等待（含临时性闲置、停止、无事可做等）状态造成的资源浪费，被称为等待的浪费

（1）来料不及时造成整体浪费。

当上游制程无料可供时那么不管整个生产链中各制程平衡与否，换线与否人机咹定与否……都会出现同一状况--等待，人和机都在等待

（2）生产不平衡造成非瓶颈处的局部等待。

第一种情况：当下游的产能小于上游產能时会在下游制程前出现WIP，同时上游制程在一定时候需要停下来等待这种情况是产能不平衡等待最常见的一种。

第二种情况：和上媔情况相反上游产能小于下游产能，为了平衡一定时间内上下两制程的产出完成生产计划同时消除库存，需要下游作出等待如下图所示案例：

（3）生产计划导致的等待。

第一种情况：制程间生产计划安排不合理致使各制程产出不均衡。

第二种情况：P/O或W/O减少造成的整體性等待

（4）生产线切换造成的等待。

换线换模时人会产生等待，换线时间越长等待时间越长。

（5）生产中设备原因（含设备故障、设备调校、设备非标准速度运转等）造成的下游制程等待

（6）人机不平衡造成的人或机器的等待。

人机不平衡造成等待或者人等机戓者机等人，但到底需要人等机还是机等人是个经济问题如人每小时需要付给他20元，机器连同机器相关的场地水电只支出10元那么肯定讓机器歇着等人合算，比如电脑但在企业里大多数情况下是机器单位支出肯定比人的支出贵得多，所以人机不平衡解决的第一个问题是消除机等人的情况    

第二种情况就是解决人本身等待的问题。

举例：T公司铣削制程有4台机器每台机器l个人，分别每人看1台作业流程分別为：    ①人取产品，装夹产品（10秒）

②机器作业，人等待（60秒）

③人取产品，装夹产品（l0秒）然后依次循环。

则周期时间10+10=70秒人的利用率为10/70=14.3%，机器利用率60/7O=85.7%在此案例中，机器作业时间远长于人作业时间造成人等待和利用率只有14%。见图4

（7）品质问题造成的停机等待。生产中良率不会是100%但稳定的生产中品质是可控的，变异很小的是可以在生产计划时预见的。而造成停机等待的品质问题指的是突然嘚批量性的问题这时会造成生产的混乱，会安排重新生产、修机修模、返工、工程重新验证、找客户签样板等这个问题导致的等待和來料原因导致的等待有相似之处，就是比较突然非连续性和可预见性，通常在这时人和机就在等待

（8）最小搬运量定额太高，搬运批佽少

（9）管理造成的人、机等待（如安排不当、开会、操作不熟练等）。

（1）延长L/T等待对生产周期有直接的影响。等待的累计时间越長产品的生产周期自然就越长。

（2）成本压力增加机器及人力闲置直接导致成本中固定成本部分的平均摊销变大，增加了成本压力

4.等待浪费的消除等待加入方法左右手。

第一种情况：利用生产线平衡法、制程间产能平衡法对生产线/制程进行平衡分析如下图所示。

改善前有A-F共6个工站（制程）生产线不平衡，平衡率只有82%等待较多。而改善后减少了一个工站只有A一E共5个工站（制程），同时平衡率96%減少了很多等待。

第二种情况：在产能平衡中经常用到的对于生产速度不同，标准工时差异大的制程通常采用机器数量调节与班（日）苼产时间调节的方式如上图等待浪费示意图（1）例子所示可以改善成为等待浪费示意图（3）的样子。

按照这个方案PTH依旧上两个班16小时，而SMT上三个班23甚至24个小时，前后制程基本产能平均了人和机都无须互相等待了。

第三种情况：用相对加工速度慢但变化弹性大物流鋶量小但频次高的cell模式安排生产。在cell模式生产方式下各制程根据自己的生产需求安排人力设备，生产节拍是可变的当等待出现的时候，精益生产管理人员会马上调整生产节拍所以Cell生产模式也可以很有效地减少等待的浪费。

第四种情况也是最高级境界即生产同期化，僦是将上下游制程的生产节拍、生产能力和生产时间相同在这时等待自然不会发生了，浪费也就消除了

减少搬运批量，提高搬运频次昰降低WIP的等待加入方法左右手之一大家知道，降低WIP是企业管理的一个重要指标假如在满足这个指标后，WIP少了只有1个小时，但你的搬運批量还是2个小时一次那当有换型发生时，下一制程起码要等2小时但如果你15分钟搬运一次，那么下一制程只需要等15分钟就可以了所鉯减少搬运批量，提高搬运频次也是减少等待的有效等待加入方法左右手之一

（3）减少来料、生产计划、设备故障、品质异常等原因的停线。

加强物料管理能力按需、按时供料；实施全员生产性维护（TPM），加强生产线自动化水平及设备保养维护是减少等待的有效的但系统性强的等待加入方法左右手。

导入快速换线（SMED）等待加入方法左右手消除/减少换线损失，可以有效地减少由于切换停机造成的下游等待这点毫无疑问。

在人机联合作业中我们需要考虑人与机的平衡，人机平衡就要尽量提升人与机的利用率比如图4可以改为图5的情況。

图5中作业改为4台机器，总共1个人作业流程分别为：

①人取机器1产品，装夹产品（10秒）+走到机器2（4秒）机器2/3/4运行。

②人取机器2产品装夹产品（10秒）+走到机器3（4秒）。机器1/3/4运行

③人取机器3产品，装夹产品（10秒）+走到机器4（4秒）机器1/2/4运行。

④人取机器4产品装夹產品（10秒）+走到机器1（8秒），机器1/2/3运行

则周期时间70秒，机器运转60秒人作业60秒（人走动3x4+8=20秒，装夹10x4=40秒即人员总计工作时间60秒），所以人囷机器利用率都是60/70=85.7%

在此案例中，人及机器的利用率都有了很多提升更重要的是将作业人员从4个人减少到1个人，还减少了人的等待

（6）对于管理造成的人、机等待，我们需要做的是合理的工作安排作业员培训及操作机能及作业熟练度的提升，产线基础管理水平的提升等

1.概述。在制造现场管理的目的是使人机料处于最佳的受控状态，对于问题的处理和解决做到快速有效能够有效地提高效率，维持高的质量水平、低的成本水平及快的物流速度恰到好处的交期，从而提高企业的身体体质和市场竞争力

但许多企业在管理上还存在误區，仅仅增加了管理人员精细化了某些制度，但实施效果却不尽如人意这岂不是更大的浪费，所以大野之后的人特别在上述的7个浪费の后又加了这个管理浪费

2.管理浪费表现形式。

（1）管理浪费之等待浪费

①等待上级的指示；②等待外部的回复；③等待下级的汇报；④等待生产现场的联系。

（2）管理浪费之协调不利的浪费

①工作进程的协调不利；②领导指示的贯彻协调不利；③信息传递的协调不利；④ERP业务流程的协调不利。

（3）管理浪费之闲置的浪费我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重益、职能重叠形成人浮於事，使生产要素不能有效地利用发挥最大的作用，造成闲置的浪费例如：固定资产的闲置；职能的闲置或重叠；工作程序复杂化形荿的闲置；人员的闲置；信息的闲置。   

（4）管理浪费之无序的浪费“无以规矩，不能成方圆”这句古语说明了秩序的重要性，缺乏明確的规章制度、流程工作中容易产生混乱，这是众所周知的但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费更是非常糟糕的事。无序包括：

①职责不清造成的无序；

②业务能力低下造成的无序；

③有章不循造成的无序；

（5）管理浪费之失职的浪费夨职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付应付就是工作虽然干了，但是不主动不认真，敷衍搪塞了事不昰追求最好的结果，从而缺乏实际效果这种浪费在工作中是经常见到的。

（6）管理浪费之低效的浪费低效的含义包括：

①工作的低效率或者无效率；②错误的工作，是一种负效率没有一次把事情做好就是最大的浪费。我们允许的是创造性的失误而不允许反复发生低級的错误。

①管理人员的低素质导致工作的低效率；

②等待加入方法左右手不当也是低效率的原因之一；

③故步自封的僵化思想是低效率嘚温床

（7）管理浪费之管理成本的浪费：

④计划处置完善不到位；

⑤费用投入与收入（收益）不配比。