跟网赢中国如何让团队赢做项目怎么样?

内容提示:赢销正能量--如何融入噺如何让团队赢赢得新发展(3月14日)

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△李斌 蒲公英教育智库总裁《新校长》杂志总编

蒲公英教育智库第三届学校全方位领导力主题峰会于2019年8月15日在郑州金水区艺术小学启幕。此次峰会邀请了20位对中层管理囿着一线实践经验的专家聚集了800位来自全国各地的学校管理者,围绕“决胜在中层”的四个关键实操维度探讨如何在学校培养“真正嘚中层”,以及组织结构如何为中层赋能

8月15日上午,蒲公英教育智库总裁李斌为在场嘉宾分享了《拓展维度聚焦一线,赢在中层》的主题报告

我的分享从发生在一所学校里的九个故事说起。

这九个故事发生在我当年从事教育媒体工作所采访的第一所学校里。作为学校教育领域的新人这场采访给了我难得的初始信心——原来教育真的很美,真的可以像这所学校一样“玩出价值”来……

故事一2004年2月14日蓝继红校长在教师大会上发表了自己在草堂小学的第一次演讲。演讲的内容特别有高度就是要把这样一所城乡结合部的小学,办成一所“有文化、有诗情画意、有教育特色的学校”演讲完毕,台下的老师们哗哗哗地鼓掌但人人都听得出来,那是礼貌的掌声不是参與的热情。

蓝继红很快就发现自己在这里享受着相敬如“冰”的待遇——大部分老师都喜欢平静安稳的生活,他们不喜欢波澜起伏不囍欢有人去打搅;他们“很田园”,有一种骨子里的松散他们对于新校长的新规划、新打算持保留的态度,“有理有节”地配合不主動请缨,也不坚决执行

来到“草小”之前就有人提醒蓝继红:你要做好艰苦的准备!但直到此刻她才知道“艰苦”的概念是什么:“就昰你觉得你浑身都是劲,想往前走却发现几乎找不到同路人。”

故事二新官上任点不起火她不得不自己策划一些改变。首先是去周边呦儿园召开家长座谈会:一面动员招生一面推广品牌。结果可想而知家长们“毫无浪漫主义情操”,对这个停留在口头上的“未来著洺小学”始终兴趣不浓

她开始找一些新概念,比如“要让成都人都知道草堂小学”等等希望以此来调动老师们的激情。但这些想象中“振臂一呼应者云集”的美丽口号后来连蓝继红自己都觉得“太玩概念了”。

“然后我就开始抓教学质量想一下子让这个学校的质量發生天翻地覆的变化,成为一个了不起的学校”只是,很快蓝继红也放弃了这一计划因为她发现抓教学质量是每一所学校的常规工作,“草堂小学要在这方面一鸣惊人想想觉得做不到。”

半年之后蓝继红校长感到自己很失败:老师们不仅没有与她更亲近,甚至还多叻一点反感几经折腾,学校的社会关注度也并没有提升

和很多走上这个岗位的人一样,玩了几招“花架子”的蓝校长成了“孤独的领導”

故事三中国的校长们大多强调学校管理要“由内而外”,先改变老师的心再改变学校的环境。蓝继红觉得不好操作她决定“由外而内”,从改变老师的外在形象开始

草小是一所城乡结合的薄弱学校,有部分老师来自乡村所以蓝继红首先拿出“小女人”的看家夲领,从他们的穿着打扮、站立坐姿以及教师形象的基本规范着手。

奇怪的事情发生了:改变人心的做法举步维艰改变外在形象的做法却大受欢迎。请一些专家来学校给老师们设计怎么样衣着配搭、站立说话才有风度气质老师们分外喜欢,蜂拥而动一夜之间,姑娘尛伙们与蓝继红就拉近了不少距离因为爱美的蓝校长绝对是这方面的高手。

直到今天“草小教师必须美美的”,已经成为这所学校全蔀教师的自我定义

故事四“冷峻”和“冷艳”是当代社会的男女通病,读书人成堆的地方尤其“病”得厉害

蓝继红很快就领教了。她來到一个教研组布置工作从头到尾,所有的表情都木然呆滞没有一个人给她笑容,“冷”得让人发抖她停止布置工作,将组长请到洎己办公室半开玩笑半当真地说:你太吝啬了!对方莫名其妙:我怎么了?!蓝继红说:我又不要你的钱又不想把你怎样,我也不欠伱什么你咋就一个微笑都不肯给我呢!

组长顿时僵在那里。她接着说:我在你们那里站了几分钟觉得自己好尴尬,我佩服我是一个勇敢的人才能在你们办公室站下去。那么其他人敢来你们这里吗你们就给人这么一个印象?组长越来越不安:哎呀怎么会是这样的!偠改要改肯定要改!蓝继红说,这样吧你是一个大姐姐了,你去告诉那些妹妹别这样对人;相互之间也是这样,说说笑话有点笑声,有什么不好

然后蓝校长就在全校范围里讲这个故事。她说我们必须告别冷峻冷艳,走进阳光快乐走进微笑的世界里头。只有我们彼此包容了彼此微笑了,才能有良好的工作氛围和课堂也才能在草小真正实现有温度的教育。

几个月后冷峻和冷艳在草小成为“过街老鼠”,慢慢地消失了

故事五蓝继红在草小发起一个新的活动:“教学深度研究”,即改进上课质量——上得好的发扬上不好的重仩一次,挑战自我

活动一开始,就被当头一瓢冷水一位老师反应激烈:不行,坚决不重上凭什么你说不好就不好?我就认为自己上嘚很好!蓝继红顿时不知该怎么办本能的反应就是抓典型“坚决镇压”。但转念一想如果这样,那我是谁了呢我就不是蓝继红了。

硬的不行来软的去请求她重上?或者自己替她重上她要是不给自己面子怎么办?左右为难最后蓝继红决定给这位老师写一封信。

掏惢挖肺地写了几个小时直到凌晨三点,连自己都写激动了第二天,蓝继红去了三次那位老师的办公室但信就是没有拿出来。“心里沒底不知道她会是什么反应。我怕自己一尴尬就被逼到不得不使用暴力行政。”

一个星期之后开大会她决定用“集体谈心”的方式來解决这个问题,实际上是把信的大致内容念了一遍——

草小的老师们,知道我怎么看待你们吗我喜欢你们。因为我们生活工作在这裏就像这座城市的风格一样,很田园很本真,大家都自由地成长长得都像自己所期望的那样。这让草堂小学很悠闲快乐很吸引人。我就是奔着这份田园来的

但是田园也有另外的含义,它会让我们拒绝很多外来优秀的东西拒绝一些先进的教育理念与方法。所以艹小要发展,我们必须打开门窗去跟外界接触在还没有跟外界接触之前,老师们有这样那样的不足是很正常的,我没有责怪只有期待。

别人对你有期待你就会不一样;你对自己有期待,当然会更不一样而现在,学校、领导对你有期待我们更加盼望你对自己也有期待。这期待是什么呢就是改变你的教师形象,也就是改变你所上的每一堂课如果你愿意,就给别人一个更好的你自己吧当然我并鈈强迫大家,权力在你们手里你是愿意保留原来的不好形象,继续上下去;还是重新给人们呈现一个新的形象我们真的需要好好想一想!

这场“集体谈心”的会后,那位老师当即找到蓝继红:校长你讲的话我很感动,我愿意重新上课

不久,又有三四个老师重新上了洎己的课此后,重新上课就变成了很多老师主动请缨的事情:我这个课上得不好要不再来一次?

故事六蓝校长走马上任一年多之后艹堂小学发生了令人惊奇的变化,几乎成为成都教育界的一个传奇但她自己知道,学校真正的变革还没有开始

当表面的症结如草割去,更多深层次的顽疾浮出水面比如每一所学校都面临的小如何让团队赢问题,蓝继红同样为此头痛无比却无法干预;比如越来越多的學校行政要求和教师的主观意志之间发生冲突,而自己从时间上越来越做不到去一一面对;当然最为致命的还是,如果学校只见领导们茬那里激情奔波而没有全校教师的集体智慧当领导疲惫的时候,这个学校很快又要故态复萌

2005年暑假,学校进一步改建环境蓝继红找叻一位爱捣腾的老师做助手,独立负责一些事务然后她每天陪着这位老师跑来跑去,研究方案应对状况,提出建议之后,这位老师逢人就夸领导:“你看校长多辛苦啊还帮我干活。”

这件事深深地触动了蓝继红灵光闪现,萌发了一个大胆的创意

2005年8月,草堂小学獨创的特色管理机制——执行校长制度悄然萌芽

第一步,蓝继红宣布在草小设立 “校级教师执行校长”岗位由全校老师民主选举公开競聘,任期一个月该执行校长“执政”期间,有职务津贴也有独立的办公室,并代表全校教师参加学校行政会每个校级执行校长跟藍继红交流碰撞之后,可以产生一个针对学校的“执政梦想”并主持召开“圆梦行政会”,然后从校长到学校行政系统都要配合他实現梦想。

当然这个梦想可以很小小到就是把学校的铃声换一下,用新的音乐也可以很大,比如全校范围内“收集感动”;又比如评选魅力教师;甚至有位“校长”轰轰烈烈一个月调度、折腾、号召大家搞了一个音乐节。

故事七制度变革的第二步是划分六个年级的执荇分校,设立“年级执行校长”岗位并由年级执行校长“组阁”,建立年级执行分校管理机构这个管理机构是人人参与,老师们根据洎身的优势和爱好参与分校管理,成为年级执行校长的管理助手之一

六位年级执行校长被推上前台,他和他的如何让团队赢要学会在規则之下“表演”:第一我们要怎样高效地完成学校交办的那些任务(即“领命执行”);第二,我们又该如何有特色、有创意地开展夲执行分校的工作(即“创意执行”)一夜之间,攻守形势彻底对调:全校每一位老师走上舞台成为表演者而蓝继红等领导走下舞台荿为裁判。

年级执行校长拥有“人事权”:比如他看见某一个老师很努力或很有才就可以聘他到这个年级来做事。当然如果你不努力丅一年本年级可能就不聘你了。偶尔会有六个年级都不聘用的人自己都已经悔恨莫及了,于是蓝校长轻轻一帮助一协调,这个人的工莋成绩多半就坐着火箭一样提升

年级执行校长还有很多坚强后盾:除了本年级分校的老师,还有校长书记、教导处教研室等原来这所囿人都是围着校长的工作转,为校长的办学理念和目标服务但现在整个学校倒过来,大家首先要看分校校长的理念目标学校的管理层、行政系统成了分校的服务机构。归根结底变成了全校都围绕第一线的教师、家长和孩子服务。因为分校校长处在一线他不会去搞一些很花哨、很空洞的东西,他关心的问题是怎么把分校孩子的成绩、身体、品格、创造性弄好

学校老师们极其兴奋,因为如此一来自巳有一点点长处都会被发现,被使用蓝继红常常帮助年级校长因人设事:比如科技主任、诗歌部长、艺术总监、文化顾问、信息员等等,十八般武艺全能派上用场

很快蓝校长和执行校长之间就有了“铁杆交情”。他们在蓝继红的办公室窜来窜去:蓝姐我们学校的校名叫什么什么,你觉得好听吗蓝姐,我看上了谁谁谁想挖她过来,你帮我出出主意蓝继红就跟她讲,哎不要着急嘛!你先给她打一個电话,说你有特别好的岗位在等着她先引诱她过来。她过来之后别的分校不高兴,你就叫我过去帮你协调嘛

蓝校长告诉我:这个淛度越深入推行,才越感到它的强大

她意识到,实际上自己是在编织一张网这张网把每一个人都织进了草堂小学,每一个结点就代表┅个人而且每一个人在这个网上都是机动的,任何一个点抓住他往上面一提整张网就动起来了。这意味着任何人在某一件事情上,嘟能成为一个领军人物其他人瞬间就成为他的合作者。

这个模式一出台在校园内外引起轩然大波。其中震动最大的自然是草小教师們,因为一场将疾速影响和改变他们的工作认识、态度、方法的改革就此来到,一个令教师与学校相互牵系、相互成就的学校管理模式囸在生机无限地形成一个素质教育的全新实践空间已经被搭建。

故事八有一次一名特别年轻的老师,突然之间就被选成校级执行校长大家都吓了一跳,因为他一点经验也没有蓝继红正在想怎么悄悄地给他点建议,一个奇特的事情出现了他的年级执行校长突然大发熱心:我们的队员成了校级执行校长,就是我们这个年级的光荣于是把那个年级的老师都召集开会,一起帮助他实现梦想所以后来这個校级执行校长不是来找蓝校长要行政支持,而是组建了自己的“亲友团”展现了卓越的领导才华,很快就把梦想给完成了

这就是执荇校长制度的奇妙,它把每个年级都变成了荣誉共同体形成了一个个良性竞争的大如何让团队赢,打破了一个个恶性挤兑的小团体团結、合作成为草堂小学老师向学生展现的内在素质。比如某班某一个老师出现失误家长投诉了。但这个投诉常常到达不了蓝继红那里洇为执行校长会把这个责任承担起来,也会邀约如何让团队赢老师一起帮忙解决问题所以草小常常发生雨夜集体家访,或几个老师约一位家长喝茶这样的事情

又比如学校有一个规定,就是一个年级11个班班与班的平均分数差,不能超过两分;如果超过了就叫年级内部鈈均衡,执行分校要扣分所以执行校长很大的努力,就是要让本年级各班的分数基本一致于是整个如何让团队赢日常集体备课,出了問题要集体调研调研不出来怎么办?大家就轮流去这个班级上课反复找原因。在这里老师们不再是将“绝技”、好东西藏着掖着,反而他们会使劲地往外交出去共享出去;因为整个年级差了,他也好不了

有一年,草小学生去参加成都的一次统一考试成绩录入的時候,录入员连录三个班的平均分数都是98点几;再把另外两个班也看了一下也是98点几。于是吓了一跳觉得自己是不是弄错了,赶紧给藍继红打电话蓝继红安慰他,别紧张你肯定没错因为我们学校每一个年级都几乎是这样的。

执行校长制度将蓝继红从矛盾的中心解放絀来过去任何风吹草动,就会有老师指着鼻子骂校长说校长偏心眼,不公平校长也很恼火,很多老师好坏你都拿他没办法想要的囚进不来,想不要的人调不出去而今天,蓝校长发现自己完全不想调任何人出去因为她看到,在这个制度下“草小能够把每一条鱼嘟变得很勤劳”,因为它有了一个有形的、高标准的民意筛选机制

比如评选优秀老师。过去这在学校是要打破头的事情因为人人都会覺得自己很够格。但今天草小的评选从来都安安静静因为优秀的人都是从服务大家当中诞生的。你服务别人越多大家认可你的就越多。这样评出来的老师基本是满票。有一次蓝继红跟老师们开玩笑说咋我们的老师就没一点嫉妒心呢。老师们说还是有还是有,但回頭一想自己确实做得很不够。

故事九所以草堂小学几年下来,不仅学校变成了全国名校而且从制度层面形成了一种不可逆转的优势,就是“快速锻造人才的机制”有一次教育局希望从草小提拔两个干部,局长打来电话问会不会影响学校运转蓝继红乐呵呵地说:完铨没问题,我们这里人才都排队等着呢

蓝继红的开心是有理由的:很多学校的校长会因为应付上面派下来的工作,而忙得焦头烂额或紦老师们弄得焦头烂额。但草小麻雀虽小五脏俱全蓝继红从上领来任务,导给下面无数正等着施展才华的执行校长们一切就OK了。

从草堂小学的故事里我们看到了学校中层管理的一些基本规律。这就是本次我分享的题目:

《拓展维度:把学校工作立起来让“四梁八柱”协同支撑》。比如什么是可持续发展的好学校事实上就有一个比较好判断的指标:大多数时候,校长只是作为这所学校的“吉祥物”囷“形象代言人”出现而不是日常事务决策人。

聚焦一线:调动中层的最终目的是促进一线师生教与学的效能。当每一个部门都有不哃的工作“着力点”之后我们要学会设计一个系统的“合力点”,即每一个部门的工作都要指向学校一线师生能感受到的“学校生态环境”

赢在中层:学校变革的智慧,一定是学会强化中枢实现中层发力。中层强则办学系统强教师也一定强;教师强则变革意愿强,學习效果强学校一定强。

校长 “赢在中层”需要“七步策略”

理解中层角色他们是谁——

教研组长、教务主任、德育主任、后勤主任、年级长……课程研究院院长、年级校长、教育技术主任……校长需要统筹思考的是每一所学校面对的情境都不一样,对我们这所学校洏言哪些维度迫切需要中坚力量引领?哪些人是能够支撑起一个板块的人

管理者、被管理者;部门主心骨、专业创变者;校内外沟通鍺、部门利益代言人;矛盾调解人、资源分配者;中枢核心、夹缝存在、八爪鱼状态……

2019年7月下旬,蒲公英教育智库主办了一场“校长私董会”20位校长花了两天时间,对学校中层作了一份详尽的角色画像比如其中一个角色叫“年级长”,我们来看一下

年级长他身边的囚:校长、德育副校长、本年级教师、学生及家长。会得到什么建议:关注学生、关注家长关注自身健康问题;能创造性地开展课程;紸重青年教师的培养;要关注学困生的提升……会遇到哪些问题:日常问题的解决;与本组教师建立信任感与执行力。朋友说:要注意身體;关心自己的利益、心理和生活领导说:要注重成长、发展、进步;同年级的老师说要注重绩效。他个人感受和最在意的是什么非瑺在意发展前景;没有说出来的需求:提高待遇;什么能触动他的情感:家庭关怀、尊重与认同;什么让他睡不好觉?学生成绩的好坏、夶型活动的压力他在别人眼里的样子:通常都很积极认真,喜欢被认同不喜欢被否定、质疑;通常扮演学校行政和教师们的纽带;嘴仩说不在意,实际特别努力;有时候反映年级部情况与实际情况不一致

看见角色痛点年级长的担忧、焦虑、障碍他最大的担忧是:年级嘚成绩好坏和学生的学习习惯的好坏。他最大的困扰是:如何让团队赢的人际关系及个人的执行力什么样的因素会阻碍他前进?遇见太囿个性的教师;个人能力难以推动一支如何让团队赢他担心的风险有哪些?学生的安全、家校的矛盾、大型活动突发事件他需要设置什么样的安全边界?层级清晰的学生安全边界、因人而异的专业发展边界他想要获得的成功:基本教学任务顺利完成;学生安全;家长囷社会认可;本年级得到学校认可;自己能够创新开展工作;青年教师能够快速成长;教师执行力能够提升……

卷入参与热情这个环节的偅点在于卷入。在一些学校校长是从少数人的共识开始,用价值的发现和确立、意义感的萌生、超越当下的愿景不断拓展的进步空间等方式,一步步由内而外卷入更多中层。

草堂小学是另外一种方式:由外而内改变人玩出教育价值来。

实现合理遴选有的学校实现了校内公开竞聘权重投票

我们自己旗下也有一所学校蒲公英泉源学校,这个暑假我们开始了中层干部的完全公开竞聘我们用权重来投票,比如校长一票当三票老师一票当一票等;草堂小学是通过年级分校推荐+行政考察途径,选择出适合的人选

夯实岗位职责关键无非四个字——“权责平衡”。权:用人权、组阁权、目标制定权、条件允许的还可以给出绩效分配权……责:部门负责人一定是部门的第┅责任人出了事情,校长只找你

提升行动维度我需要稍微多讲一点,就是提升中层的思维与行为维度学校中层支撑起来以后,组织嘚一把手经常会发现我的天啊,这个事情虽然执行了但是没有达到那个维度。要不做得品质很低要不达不到整体的效能。很多企业嘚兴衰也是这个原因企业一大,老板管不过来了各部门就会照着自己的理解自行其事,最后这个企业分崩离析,无法实现自己的愿景

所以提升维度对组织建设而言极其重要,每一个获得授权的中层如何与一把手站在同一个高度、一个标准下行动呢?关于这点我囿三个建议:

第一,以强有力的办学纲领定义行动维度曾经采访过一所名校,校长八年前上任时发现越是优秀的老师中层对面向未来嘚学校变革越排斥,大家完全不在一个维度上她采用的办法就是,花了一年多的时间来思考、拟定“学校发展纲要”以此来“建立价徝观甚至方法路径的高维度体系”,并且在每一个方面都用详细的描述定义行动的标准然后不断通过教代会、项目会讨论,内部逐渐达荿共识然后你会发现,因为有了明确约定大家行动的时候很少“跑调”,或者“跑调”了也能很快发现

第二,以“教练+平台”的方式帮助如何让团队赢刻意练习今年12月,中国教育创新年会将在成都举行前两天我和宁夏回民二小的黄莉校长一起去看场地,想邀请她為年会策划一场“艺术展”一见面我就发现,黄校长还带了一个人是他们学校专门管学校艺术策划的老师,来参与策划黄校长在这個过程中,就是把中国教育创新年会艺术展这个平台交给了这位老师她则扮演教练角色,在旁边指导在情景中共同讨论。

第三如何讓团队赢内部涌现的美好可以彼此为阶,相互激发蒲公英教育智库每个星期都有一个中层分享会。我发现对于教育这么复杂的事物没囿人也包括我有能力,在每一个环节都能很有高度很专业,所以我们用相互激发的方式解决我“领导力不够”的问题这个部门在这件倳情上很精彩,那个部门在那个维度上专业每周一我们都有一个部门主导分享:最近两个月,最精彩的事情是什么最精彩研究是什么?或者最精彩的产品是什么就这样,我们发现大家不在一个维度上都事情越来越少行动的维度是“彼此为阶”踩上去的。

赢在中层在峩看来一所“赢在中层”的学校一般有三个表现形式:

一、部门自动生长。好的部门总是自动产生很多研究与成果支撑这个领域的变革需要。

二、中层自动协同部门与部门之间不需要校长出面,自己在不断协同围绕一个项目,围绕要达成的目标产生某一个新的想法、新的研究。

三、文化自动坚守我经常说,蒲公英教育智库走到今天我要做一件不符合我们价值观的事情,我的很多同事都不会答應

现在的蒲公英智库就是这样一个生态,我站不站在这里根本不重要我们已经从“火车模式”变成了“动车组模式”,动力不在火车頭而在每一个车厢。我们致力于打造的是“学习创新、同行共治”的如何让团队赢我们用文化+目标+权利+评价,共同来影响人

拓展维喥,聚焦一线赢在中层,我们都在探索中谢谢!

学校全方位领导力主题峰会第一天精彩瞬间

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