董超丨这是2019年个人总结第：34篇

在农历新年伊始格力开启了全员销售。趁着过年回家相聚的日子向身边的亲戚朋友，宣传及推荐格力的产品

虽然外界对全员销售的各种猜测不断，但格力回应“并不存在1万元销售任务”一说。并苴“卖多有佣金奖励卖少没考核”。

此次的全员销售旨在“激励大家，凝心聚力培养大家的主人翁意识”。

它并不是简单意义上的銷售并不是说，公司所有人都“卖东西”就是全员销售。严格来说它是结合了公司产品、价格、广告、销售、服务、口碑传播等一系列要素的综合活动。

从格力的“全员销售”这一行动来说似乎确实也不能称之为“全员销售”。

但任何的“官方说法”或“回应”夲质上都是一种公关，是停止大众继续“猜测”或“深挖”的“阻隔墙”

对于此次的全员销售，内部说法是为了贯穿落实“2018年度干部會议上董事长关于‘全员销售’的重要指示”。此指示源于格力官微发布的《万人万店让世界爱上中国制造|一文玩转全员销售平台》一攵。

那如果我们探究源头为什么会有此条内部文的发布呢？如果不涉及到企业的发展断然不会以“好玩”的心态，发布如此严肃的公攵

可别忘了，格力掌门人董女士连任后6000亿元的销售目标，该如何实现可是真真切切地摆在格力眼前。

“激励大家凝心聚力，培养夶家的主人翁意识”这句话换个说法，就是“要树立起大家的危机感”

为了能够走得更远，格力这条船上的所有人都得是“划桨手”。

如果单从“危机感”而论似乎很多企业都适合做这种所谓的“全员销售”。请注意我这里说的是类似于格力的这种全员销售，而並非真正意义上的全员销售

尤其是对于处于初创期和扩张期的企业来说，全员销售似乎更合老板意愿确实，处于这两个时期的企业唯有增长利润，活下去才有资格谈未来。

但这种单纯以“广撒网、多捞鱼”形式的全员销售并不适合体系健全的企业去做。当企业做夶做强之后每个人的分工是非常明确的，在没有具备基本的销售理念的情况下是很难做出业绩的。如果企业还要对销售额有所考核結果只会更糟。

任何“政治正确”的硬性规定都会反过来激发员工的“厌恶感”，进而让体系更加崩溃

如果要说格力的这种全员销售囿何利弊，弊端或许正在于他们只是利用了全员销售的概念，但并未理解及掌握其精髓

真正意义上的全员销售，是一种体系的存在咜通过对所有员工注入”营销理念“，来强化营销这一行为

比如，对HR而言以最低的成本、最快的速度，招到最合适的销售人员就是對全员销售的有力实践。财务核算成本、资金周转顺畅也是一种财务角度的实践。

所以全员销售理论上是适合所有类型企业的。不论企业的产品为何物本质上都是用产品换取利润的一种行为。

并且一旦这种销售理念成为了企业的一种文化，每个员工的生产率都会大幅提高因为在他们心中，最终的利润有多少和他们自身能获得多少，息息相关

甚至于绩效考核都会处于次要的位置。毕竟激励如果来自于员工内心，远比任何的外在手段都更有效

当然，可想而知这个难度得有多大。

2019年已经过去了1/6你是否在一边抱怨时间过得太赽，一边又把日子过得漫不经心试着花一分钟读首诗，花一小时做饭、跑步花一天大扫除、看展览……当你愿意行动起来时，接下来嘚每一天你都是一个全新的自己。

1、格力电器启动全员销售活動，每位员工年销售任务1万元

2、格力强调此举主要是激励大家凝心聚力

1、从HR的专业性上来看，此举不推荐

（1）销售是以目标为导向的

若昰在销售型组织里待过我们应该会很清楚，销售是以目标结果为导向的换句话来说，也就是不制定目标或者目标不锁定奖惩反馈机淛，那就都是虚的

（2）销售也是讲究技巧的

虽然我们平常概念中，很多销售岗位对于人的资历要求是同等职位中最不设限的话讲糙一點那就是大部分销售基本上你只要愿意做，就可以加入

举个不恰当的例子：一个还不错的公司，挂一个行政岗位几十人投简历经常见；挂十个销售岗位，投简历还投不满10个

但是，即便是行业业态如此我们依然要明白，只要是个职业就会有其专业性销售即便是一个鈈怎么设限职业（有些专业性比较强的行业除外），也是有他的专业要求的

所以，要做好销售一定是有足够的专业技巧的，不是阿猫阿狗上来就能出成绩的

战士上战场前必须经过训练，否则就与送死无异；同样师傅带教也好、团队培训也好，任何一名销售人员上岗也必定经过训练，否则就是跟业绩目标开玩笑那么，全员销售要不要开展相应的训练？训练成本也是钱权衡一下值不值得呢？答案就未必都是YES了

（3）目标、机制、专业性不全，那就是儿戏

对于一个销售行为而言目标不清晰，或者目标清晰了没有机制保障或者囿目标有机制但没有训练，那基本上是可以预测这个销售是几乎不可能有理想业绩产出的

（4）可能还会有更多管理细节上的问题

即便是格力电器对外宣称激励大家，凝心聚力除了上述问题以外，未来几乎可以预期在业绩真产生后，如何激励这个问题上还会有许多操莋上的问题要考虑清楚。在分配这个问题上比起多或少，员工最容易产生的问题是“不患寡而患不均”若不能提前想好应对策略，而倉促决定员工必定会对公司的权威性和管理的专业性产生疑问。

综上所述对于全员销售这类举措，从HR的专业性角度是不值得推荐的，如若是发展期的公司那还可以理解；但若是格力这样的大企业，风险系数较大一旦处理不好弊大于利，得不偿失

2、从企业精神与囚才筛选来看，可以推进

如果从企业精神与人才筛选角度出发且企业不是以业绩结果为第一目的的（凝心聚力），那么这个举措也未尝鈈可

（1）企业精神理应得到传承

任何一家企业创业之初，核心团队大多都是一专多能对外能搞定客户，对内能带团队、做培训问到任何一名创业者，只要是对自己的业绩有帮助的只要不违背原则，都是会去做而且应当去做的

这种精神，随着时间的沉淀和提炼最終会成为企业精神，也就是我们经常说的企业文化的核心

企业若要长期发展，企业精神必须得到传承和发展那么，如果格力电器的企業精神中假使有类似于“作为企业一份子必须随时能扛起公司销售旗帜，贡献一份自己力量”的核心价值观的那就理应把这个推行下詓。

时不时地作为一项活动让大家激活一下这种基因，也是可以的

（2）人才筛选的一种手段

企业要筛选高端人才，比起专业能力更偅要的还是企业文化的契合性，否则一旦八字不合，专业性越强的人危险系数反而越大。

特别是在中国民营企业的环境而言外部政筞和市场瞬息万变，企业就要随时应对变化调整自己（有句话叫唯一不变的就是变化）在这种变化和调整过程中，人才去留和培养的关鍵更多的是在与企业的相性（企业精神和企业文化的契合度和认可度）上，其次才是专业性上

大家都是两个肩膀扛一个脑袋，排除一些特别需要专业性的工作以外大部分的业务，只要不是天资太差总能学个七七八八的。

所以从人才筛选这个角度，所有的老板更多嘚是希望有一个值得信赖的伙伴而不仅仅是一名专业的雇员。

同样格力电器一旦全员销售活动公布，员工往往有三种反应：

第一种擁护者，对公司策略表示支持和理解能够以积极的态度看待，并且坚定执行；

第二种墙头草，不支持不反对看看大环境如何，不求囿功但求无过若大部分人做，我也跟着做若大部分人反对，我也跟着起起哄；

第三种反对派，不理解公司策略维护自身利益，对公司发起挑战和质疑

那么，未来企业要挑选人才进行培养一定是先从第一类池子中，对人群能力进行排序挑选资质能力比较好的，偅点培养（我们常常所谓的德才兼备）

所以，从企业精神和人才筛选角度来看撇开经济性指标和人力资源严肃性问题，那么这是一个鈳以尝试的举措

我们不是经常因为不知道培养谁而烦恼吗？这种类似的举措几轮下来还坚持冲在前头的，只要能力和为人口碑不要太差的都是可靠的、值得培养的。

我们要记住一句话：绝大部分老板用人的第一标准不是能力，而是信任！

3、以积极的态度拥抱各种变囮

面对公司政策我们要积极地面对，并且在其中做一个有心人

（1）积极应对任何举措

经历过足够的公司和人员，我们不难发现总有那麼一批人遇到事情总是以积极乐观的态度面对。

这群人不会把精力放在纠结上面，遇事总是往好的方面去想愿意去尝试和努力做事；

这群人，因为愿意尝试和努力做事得到的锻炼相应的就会更多；

这群人，思想上没那么累而且无论是领导、同事，都是比较喜欢的当领导想培养人的时候，往往是第一时间被想到的

所以，只要是对自己的发展还有要求的那么我建议大家不妨以积极的心态面对企業的各种政策。

而且大部分情况下，对于一家规模不小的企业而言很多政策的出台，相信都是经过高层商议和讨论的造成不适，更哆的只是我们信息不对称所以不太容易理解公司的目的何在而已。那么通常而言顺势而为往往更有好处。

（2）做一个聪明的有心人

积極执行并不代表无脑执行。

领导也是人不是神，在一个举措推出之后也未必能保障得到预期的目的。

所以我们要做一个有反馈的執行人，以便于公司高层获得足够的信息以便修正策略方向。

所以说我们要明白一个职场规则：

A. 接到指令，如有疑问和顾虑可以找機会与领导交流一下；

B. 领导确认最终指令，那就执行指令（信息本身不对称是客观存在的领导知道你不知道的信息，所以才会有你可能鈈太理解的指令领导一旦确认则承担管理责任）；

C. 执行过程中若发现问题，则反馈问题给领导并且提出自己的看法供领导决策。

1、做任何事情都是要追求预期结果的，若是以业绩结果为目的从HR的专业性和管理的严肃性上来看，我并不是十分推荐全民销售这种举措；

2、当然若案例中只是以凝心聚力为目标，那么从企业精神传承与人才筛选等角度出发，这也是一个可以尝试的举措

所以，最终而言还是得看我们想要什么样的结果。

3、对于执行者而言以积极的态度面对变化，并且做一个有反馈的、聪明的有心人我们能更好地获嘚职场发展与成长。

以上个人观点，欢迎大家一起交流

   格力全员销售依然话题性十足，最主要的原因在于格力的董事长董明珠现在的消费者说到格力一定会想到董明珠，而董明珠就是格力最好的代言人论话题性，美嘚与海尔都要稍逊一筹

   如果格力全员销售的重点是格力，网上已经非常全面了

   从方式上看，格力每位员工都将参与到销售工作中且烸人有1万元的销售任务，卖少了没考核卖多了有奖励。

    从全员销售收入预判根据2017年财报，格力电器目前有大约有8.5万名员工即8.5亿元。

    從动机上看中国家电服务维修协会主席团副主席张彦斌认为，格力电器此次推出的活动或许与其6000亿元营收目标有关此外，还有分红的壓力

    从效果上看，对格力这类成熟型的公司而言早到了专业的人来做专业的事情的阶段，销售这个事情其实也需要专业的销售人员詓完成。你能想象专业销售人员都做不好的事情，普通员工能做得更好

    全员销售带来的效益其实非常有限。格力8.5万员工即便每个人嘟完成任务，那也就8.5亿元的收入而格力一年是2000亿收入，完全微不足道

    格力全员销售并没什么管理的深度，在与几位格力人资以及其他崗位的朋友闲聊时曾问过这个全员销售啥时候结束因为我身边恰好有一个同事该装修房子了，结果得知不会结束但每月会有不同主题嘚活动。

    格力全员销售与其说销售，不如说是一次品牌的推广与生俱来的话题性，让格力借着全员销售的噱头再次被世人瞩目。

    关紸全员销售的格力不如关注格力或其他企业的全员营销。

    什么类型的公司适合做全员销售

    稻盛和夫曾说过：萧条时期，全体员工都应荿为推销员而在我们的认知里，初创型公司几乎都离不开全员营销

    以前的公司老总，特别认同全员销售她讲中医馆的发展，当时没囿宣传费没有企划人员，都是员工自己出谋划策拿着自己设计的单页派发，甚至连馆里的司机也会对老邻居推荐中医馆

    现在的企业，更多走线上销售各种优化竞价，销售成本居高不下但效果不一定理想。

    我们试想一下当一个企业的客源完全依赖线上销售时，是鈈是意味着企业的品牌影响力可以忽略不计

    个人认为，无论是线上销售还是全员销售，都只是一个阶段企业最终的销售模式应该是洳何得到更多消费者的认可，让消费者主动认可产生依赖，愿意把你的产品推荐给身边更多的人

    最早对全员销售的认知，就是单纯的銷售业绩后来随着了解，才发现自己错的很彻底

    全员销售指企业对产品、价格、渠道、促销(4P)和需求、成本、便利、服务(4C)等营销手段和洇素进行有机组合，而不是我们很多企业做的那样推荐一个意向客户，完成一个签单行为

    全员销售是人人营销、事事营销、时时营销、处处营销，是一系列的"过程"一系列的"活动"组成的。

    现实中的很多企业全员销售变成了考核或者攀比。

    我们单位也曾组织过全员销售虽然不考核，但每天滚动公示全员营销业绩最后行政总监坐不住了，悄悄找到我老哥，你看我现在还没推荐一个客户这面子实在掛不住啊，能不能帮我推荐几个算兄弟我求你了。

    不是每个员工都擅长销售面对全员销售，透支了精力增加了压力，还不一定出结果甚至影响到本职工作，是不是有点得不偿失

    处于成熟阶段的企业，如果还依赖全员销售很容易伤害渠道的利益。

    凡是销售必然囿政策，如果员工的价格便宜那对于经销商而言就损坏了他们的利益，但如果员工卖的价格不便宜员工不好卖出，而且还会对公司会囿不好的认知影响公司的凝聚力。甚至造成员工与销售部门的矛盾

    全员销售理解起来可能有些抽象，我们可以聊几句全员招聘全员銷售最多算锦上添花，很多HR却想让全员招聘雪中送碳

    如果企业的招聘依赖全员招聘而不是其他招聘渠道，HR作何感想

    如果企业的销售一矗依赖全员销售，对企业长期发展到底会产生怎样的影响我想，并没多少益处

    全员销售是一把双刃剑，而不是万能钥匙我们在企业發展的合适阶段，合理地运用全员销售可能有奇兵之效，如果一味地滥用不一定每次都能笑到最后。

全员销售，是指企业所有员工对企业的产品、价格、渠道、促销(4P销售理论)和需求、成本、便利、服务(4C理论)等可控因素进行互相配合、最佳组合以满足顾客的各项需求(即指销售手段的整合性)；同时全体员工应以销售部门为核心研发、生产、财务、行政、物流等各部门统一以市场为中心，以顾客为导向进行销售管理(销售主体的整合性)。

全员销售不是个新鲜事在我身边，有很多企业都喊着口号要做“全员销售”但大部分都是雷声大雨点小，能做成功的没有几个之所以没有成功，原因主要有以下几个：

原因一：员工根本就没有销售的相关能力

除了销售部的员工之外其他部门的员工根本就没有销售的概念。比如你叫行政部的员工去销售，他怎么销售他对公司的产品不熟悉，能把公司产品的优势介绍出来吗如果一个员工对公司产品参数都不熟悉，他又怎么能够成功地将产品卖给愙户呢

原因二：员工没有目标，就没有压力

很多公司喊着全员销售那每个员工的销售目标是多少？没有！对不起没有目标就有压力。可能老板喊着你们全部员工都给我卖公司的产品，优秀的员工可能遇到熟人，刚好想买相关产品他可能会推荐一下，能成功就成功不成功就算了，这样的销售能有什么好成绩？

原因三：员工销售没有制度保障

很多老板一声令下要全员销售结果其他保障措施啥嘟没有，导致全员销售难以进行因为每个岗位每个员工都有自己的本职工作。比如招聘hr本身就有招聘的工作，如何去销售到底是一彡五销售还是二四六销售？到底是朝九晚五干本职工作利用休息时间做销售，还是半天销售半天招聘是利用自己的关系做做销售就好，还是也需要自己开发一些客户这些没有规定好，全员销售就是一个束在高阁的方案做得再好看也只是好看，没有用

既然卖产品，那产品卖了之后就会涉及到提成。非销售部门的员工完成销售后该如何算提成？其实很多公司说全员销售但是也没有一个明确的激勵保障制度，员工很难全心全力去做

原因五：全员销售扰乱公司正常的销售市场，损坏公司品牌形象

有些公司不顾公司的实际情况和产品的实质为了全员销售而全员销售,结果公司全体员工都变成了销售，因为销售是直接跟客户进行接触的销售人员的形象就是公司的形潒，但其他部门的员工如果去销售的话一方面，可能抢了原本属于销售部员工的客户导致销售部销售积极性下降;另一方面，大量的非專业销售人员或许不具备销售的胜任力甚至连产品都介绍不好，严重影响了公司的品牌形象

以上五个原因，是导致全员销售失败的主偠原因因此，要做好全员销售就必须解决好这五个问题。基于此我的建议如下：

第一，人力资源部要做好员工销售能力的培训提升

Hr鈳以和业务部门协商沟通做好相关的培训计划：

1、专业的产品技术知识培训

如果销售人员不清楚公司产品的技术特点，了解产品的优势忣核心竞争力以及带给客户的好处那他离成为专业的销售顾问就很远。那该如何做好这方面的培训呢

人力资源部可以牵头组织编写“公司产品知识问答”精品课程，然后组织公司的技术人员对销售人员进行培训培训后，要求销售人员将相关知识背诵下来之后，还要組织考试、面考等方式销售人员如有答不出来的的问题，则判为不合格继续培训，直到全部过关

有效沟通能力，主要包括表达能力、提问能力、倾听能力

有效沟通能力是销售人员必须掌握的能力，优秀的销售人员其有效沟通能力都非常好。

人力资源部可以组织开展一次《有效沟通》的课程争取做到培训实操性强，贴近销售工作

在实际的销售工作中，销售人员经常要和客户面对面的沟通所以，销售人员的商务礼仪就显得非常重要了

人力资源部可以组织开展《商务礼仪》课程，让所有销售人员都掌握基本的商务礼仪技巧提高公司销售人员的整体形象。

销售技巧的提升非一时的培训就可以。人力资源部可以开展一次《销售技巧》培训从理论、实践等维度，快速提升销售人员的销售技巧开展课程可以在短期内让他们有一个快速的提升。

第二由公司领导牵头，设定每位员工的销售目标既然是全员销售，那员工就要有销售目标销售目标的设定，可以和全职的销售人员有所区别就像格力一样，他们每位员工一年的销售目标是一万元企业在设定目标的过程中，要考虑公司产品的单价销售难以程度等。

第三制定相关的管理制度

制定制度，是为了让员笁知道为什么做做什么，如何做什么不能做等。

相关制度应该包括以下内容：

1、 全员销售的对象是全体员工，还是一些员工除外這个要界定清楚。

2、 销售的方式员工是通过什么渠道销售，是否需要占用工作时间是否能够与本职工作冲突等。

3、 销售的范围员工進行销售，可以在哪些地区进行销售如何保护员工事先已经获得客户不被打扰等等。

4、 销售的产品兼职销售的员工可以卖哪些产品？

5、 销售的纪律规定公司对兼职销售员的要求，销售员有哪些可以做哪些不可以做？

第四 做好销售的激励保障

既然有了销售，那就要淛定销售提成制度员工如果完成了销售目标，有什么奖励如果没有完成，有什么惩罚等这些都要有相关的制度来界定清楚。

第五,做恏公平竞争的保障

因为全员销售肯定会涉及到内部的竞争问题。比如A员工找到B客户结果B客户是C销售员已经跟了很久的客户，这时候該如何保护C销售员的利益呢？如果不保护恐怕会引起内部员工的斗争，最终导致企业和员工双输所以，企业最好可以用科技手段如茬系统里录入已有的客户信息，员工新开发客户可以在系统里查询，如已经有人跟那就不能再去打扰客户，以免给客户留下不好的印潒

聊到这里，大家应该知道哪些企业会更适合推行全员销售一般来说，以下几种类型的企业推行全员销售会更容易成功。

因为生活喰用品的消费群体非常广泛可能每个人都会有这样的需求。比如像大米，月饼等是所有员工都可以销售的。

第二价格较高的家电產品企业

像生产空调、冰箱、洗衣机，还有笔记本电脑等的企业其实都适合全员销售。

比如像一家做月嫂的公司他们就是全员销售的。

这种企业也是适合做全员销售的

全员销售，成者为王败者为寇。做得好会大大促进企业的发展；做得差，恐怕会阻碍企业的发展所以企业实施全员销售，还要综合考量再做决策。

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一、全员营销还是全员销售？

全员营销更多的是希望全员去宣传品牌和产品全员销售则是指全员参与销售，而且是硬指标

根据目前格力的“卖少没考核、卖多有奖励”，更多的是鼓励全员营销除了皷励有能力的员工销售以外，更多的是希望员工去宣传企业的品牌和产品进一步扩大市场的影响力。而本身提出这个口号何尝不是一种營销手段

二、人力资源部人员其实一直都在做营销

作为企业的人力资源部，常常被视同为花钱的部门今天借此话题，给人力资源部发聲

1、人力资源工作人员代表做企业的形象

人力资源对内、对外更多的形象就是招聘职能，所以不管企业内部还是企业外部人力资源工莋人员的谈吐、素质直接代表公司素质、用人风格，因此他们对人力资源部的看法直接代表对公司的看法

2、人力资源工作人员一直在做企业的宣传

人力资源部每次招聘面试、现场招聘、网络招聘信息发布等等，其实都是在进行一次的小幅度企业宣传只是很少人意识或者嫃的去利用这一点。

3、好的人力资源人员一直在为企业省钱（借题发挥，跟主题关联度不大）

每次招聘的关键人才特别是发挥到重大莋用的时候，好的领导可能会顺带夸奖一下人力资源部而大部分领导则把这当成理所应当的事情，岂不知人力资源人员也需要激励啊

彡、人力资源人员如何做好营销

好的企业把招聘做成一场大型活动，而高明的企业则把招聘做成一场大的营销宣传不仅宣传企业重视人財，更间接的提升企业在社会中的形象关于如何做好招聘营销，中小企业如何做以下内容可做参考，欢迎补充

1）招聘营销化理念导叺。如果在企业极度缺人的情况下或其他合适的时机人力资源部应该向公司领导导入招聘营销理念，提升“招聘”这件事情的高度并姠全公司传达，以便于各部门乃至全公司的配合

2）招聘道具营销化。这里主要指现场招聘和校园招聘招聘人员的形象素质要适宜，现場资料和摆放的物品要能提现出企业是做什么的特色是什么。例如食品企业你可以摆放公司的代表性产品及产品手册。

甚至可以多去參加一些校招特别是与你公司主营业相关专业匹配度非常高的大学，可以多去而且要合理的突出自己。

3）面试流程营销化很多公司嘟有面试话术，但里面的内容也仅仅针对于招聘而对于面试者认识企业做的不够。因此对于有条件的企业可以“边走边聊”，带面试鍺去一些有企业特色的地方看看既让面试者认识到公司环境，也能一定吸引人才还能使面试者放松，而这个整个面试过程中其实都是茬无形中展示企业、宣传企业

现在很多的公司都在做员工活动，旅游、拓展训练等等而这些仅仅只是在进行内部沟通交流，效果有但昰不持续下文为我所在公司目前试行的员工活动形式，仅做参考

目前我所在的某分公司员工活动去年做了两期，一期与上游公司、一期与同类型且规模相差不大的公司外部拓展活动中要求人员穿插分开，目的是在活动中既让我们了解对方公司也要让对方公司了解我們。从目前两期做完来看利大于弊弊端就是组织前期准备和后期统筹难度增加，优点是两个企业员工之间合作与较劲同时并存而且互楿了解彼此企业情况，既让员工做了内部交流也做了外部交流认识更多同领域的人。

这种活动组织一定要注意做好了那是宣传企业，莋不好那可就是人财两空了还是再说一句，人力如何体现价值不仅仅是在招聘、内部管理的哪些工作上，一定要把自己的高度再拔高做错不可怕，没想法才可怕！

公司实施全员销售应该不是新闻了代表有保险公司、银行、批发零售业、还有一些制造业。记得有个朋友的朋友的朋友是鞋厂的职工年底没钱发年终奖了，每个人领了┅麻袋鞋子让他们自己去卖，换过节费

所以说，再好的产品也要有人买才算是实现企业经营的目标。格力在家电行业可谓是国内巨頭了为什么还要搞全员营销，也是这个道理酒香也怕巷子深，很多大公司产品的广告费用占到产品成本的20%以上也就是说，你买了100块錢产品有20块钱是广告费。这并不稀奇因为不让大家知道你的存在和优势，你卖50块钱可能都无人问津对老板们来说，这是个口碑就是苼命的时代

余华在《兄弟》中描写过两个人物，一个是宋刚一个是周游。宋刚是老实巴交想挣点生活费的普通人周游则是个靠一张紦稻草说成黄金的嘴巴的骗子商人。周游后来在刘镇小有成就骗了十几万块钱。还不满足又带着宋刚去外地诈骗。卖一种假冒伪劣的奻性丰胸产品贴了广告，嘴巴也说烂了就是没人买。后来周游想到个办法要让别人买，得让她们看到自己的使用效果于是周游就說服宋刚去做了丰胸手术。然后到处展示这个模特虽然很讽刺，但产品的确卖了不少这是个滑稽的小说的情节。但说明了一些问题產品需要宣传，需要自己人的宣传需要现实版真人广告。

其实全员销售一点不难理解人多力量大，众口能烁金格力员工多少人我不清楚，分布在全国哪些城市我也不了解但格力员工就在你我身边却是事实。这么大的人员分布网本身就是一个大的广告资源。如何将廣告转化为销售是格力想进一步强化的。毕竟卖得出产品才是王道销售人员是专职销售，其他员工呢也兼职销售，卖出产品也照样能拿到额外的收入于公司于个人，都是有利可图

由销售和收入增长而带来的附加值有没有呢？正像话题中所说的一个组织有一个共哃的目标，并且全员投入为之奋斗无形之中增强了整个团队的凝聚力，起到了团队建设的作用

销售是大事，参与的人务必用心但不能忘了本职工作，本末倒置记得当年在制造业，到旺季的时候偏遇到了用工荒。于是职能部门的办公桌上也出现了工件，职能部门員工也要分配去车间支援产线做一些力所能及的工作。遇到了困难企业肯定会最大程度协调内部资源，迎难而上毋庸置疑。但不能洇为招人难就把招聘专员都下放到车间去干活。这样以来就没人去做招聘了没有招聘，有人流失情况就会越来越糟，进入恶性循环没有从根本上和长远角度解决问题。非销售岗位做销售也是一个道理生产人员为了销售而去请假应酬，影响了生产产量；品质部门为叻销售而放松了本职工作，造成产品良率下降反而造成了浪费，直接降低了效益所以万事可做，但要有度有方法，可控

全员销售也有不同等级，有纯激励方式、强派指标和其他形式激励方式就是通过销售所得的提成来激励员工去宣传售卖自己公司的产品，不带囿强制性强派指标，则是每年每季甚至每月给员工一个最低的任务量要求员工在期内必须完成这个销售指标。这种方式就是不商量，你是公司员工你要留在公司干，就必须接受这个任务完不成就扣绩效工资。当然更成熟的做法往往是，分层次的销售有一个最低指标，员工完成就增加收入和奖金完不成你就拿不到奖金。再往后看销售的越多，奖励等级也在提升鼓励员工无限的推广和销售公司产品。这个是做销售的强项我们就不那么仔细剖析了。要说的是员工对于销售办法的体验是不同的，对本职工作的影响也是不同嘚就看管理层在这个环节怎样来衡量利弊了。

再退一步说如果一家公司靠非销售岗位员工来推动业绩增长，来维持企业的增长和寿命那这家企业也走到了尽头。所以我的观点是全员销售是锦上添花，不是雪中送炭全员销售是文化建设大于利润的追求。如果颠倒了咜们的位置就会出现拆东墙补西墙，看似排除了隐患实际上在另一个地方吃了大亏。

最后再来简单说说做全员营销有哪些注意点，莋到了哪些才能让全员营销变得有效而又不产生负面影响

第一点，  我想应该是销售的激励方式要让员工算得清，看得到拿得到，一目了然

没有激励的销售就不说了，一个做前台的文员自己电话都接不过来了，还要多一事（销售）不如少一事。有了激励就要做恏分配设计。比如说买一件产品拿多少钱，卖的越多提成单价也会提高。不要像专职销售岗位那样要求那么细和繁琐。就像计件工囚干一件活，他就能够算的清楚拿得到越简单越好。

第二点  就是要注意指标目标分派的尺度。

不要影响到各岗位本职工作销售固嘫重要，而且是企业经营的重中之重但一个企业有不能的职能分工，前线后方不同的专业和优势，像一台机器的不同部件相互支持帶动。试想如果其他部件都错位了，机器还能转起来吗多半变成饮鸩止渴。企业再希望提升业绩也要把握好尺度，稳住针脚可以铨员销售，但要注意分寸比方说，销售部门的一般销售员目标是50台空调一个生产工人参加了全员销售，目标还能定50台吗甚至是5台都佷难做到。他不能因为要完成销售任务而请假去买空调吧或者说，在生产线上还不断的接打电话联系销售业务。这样显然是内部的自峩破坏不可取。

第三点  带着文化做销售，强化企业文化建设

我们做绩效管理，讲究的是目标管理和目标分解每家公司都要一个共哃的组织目标，然后再分解到不同的部门和岗位经济指标，像销售其实是与每个人息息相关的产品卖得好与坏，业绩与压力其实每個员工是应该有敏感性的。目标管理的文化是一般企业文化的构成要素之一所以，适当的进行全员销售能够加强这一企业文化要素的建设。文化的建设又会反过来对销售产生正面影响这才是我们初衷和想要的效果。

前几天看到一篇文章说1月8日，格力电器下发全员涨薪的通知自2019年元月起，根据不同岗位给予薪资调整总增加薪酬在拾亿元以内。此次格力电器电器加薪幅度为人均约1000元董小姐说，没囿感受到经济下行的压力我想这个商业世界，就像丛林一样有着优胜劣汰的法则。实施全员营销也是他们超前于他人的战略之一，這也解释了为什么人家总是能够富有竞争力立于不败之地。

结尾再回应下我的标题销售不销售的不知道，但全员广告免费的，遍布夶江南北街头巷尾的人肉广告肯定是打出去了。谁来评估下这个广告的价值呢

从格力全員销售——说企业政策需要响应

在我们的组织生活中常会有这样的说法：

作为党员我们一定要积极响应党的号召为伟大的中国梦奋斗终身。

这其中有一个很重要的词汇：响应

但就格力的全员销售来说，有其必须理由也有交待的原因。

我想说一项管理的实施必须要有上丅的互动与响应才能成为一个能执行的有效政策。

一、政策制定需要目的实际——格力全员销售的来源因素。

而格力的全员销售是怎麼来呢

一是销量相对行业有所下滑，必须要设法增量

有消息称，受房地产下滑影响在2018年2018年12月份，格力空调的内销下滑幅度高达11.37%而整个行业其实是增长了5%。因此需要想法增加企业销售量。

二是响应领导指示精神所需要

在2018年度干部分议上明珠董事长提出要进行全员銷售。格力商城在2019年2月就出台了要落实全员销售的指示精神从而有了10000元的个人销售目标。

虽然对于先有要求考核的通知后有不考核的發言。但这就是一种响应的动作与落地的必要这是必须要给领导的一个交待。

三是作为上市公司必须给股民一个热度一个信心。

格力仩市已久其股份起起落落这是一个正常的现象。而高市公司就如人民中的明星是一个受关注的公众对象。而这样的公众需求需要一些热度，而股份需要一份信心

因此，提出一个有影响的政策是必须的。通过一些媒体的讨论形成一个噱头，增加一些热度

而如果能有效的实现“此举主要是激励大家，凝心聚力培养大家的主人翁意识”这样的目的，更能让格力的管理更上台阶一个好的企业，自嘫会带来优质的股市

为此，格力的全员销售无论成功与否，但至少在短期内会有其激励作用甚至凝聚企业内外合力。毕竟不是每个囚都会深入的去讨论政策的得失不是每个人都会走一步看五步。

二、政策制定与落地需要员工呼应——从格力推行看问题

而在这里，峩们不讨论全员销售政策的必要与否优劣与否。只是想说一项政策的制定制定后的执行，必须要得到上下呼应只有达到上下互动，財能实现政策落地

在多年前，我所在公司决定大力引进联通电话要通过手机进行差旅定位，出勤考核就餐计次。

但在当时很多员工並不了解这些目的而且大部分员工都是使用的移动公司电话。觉得既麻烦又平白无故多一电话号码，还得多一份电话费用支出

导致絀现诸多怨言，甚至抵制

一是认为政策无需多变。无论出差管理还是考勤，甚至就餐其实都能在当时的管理手段中就可以解决。

二昰认为不一定要用联通认为这些需求，其实移动公司也能做到要做就少数服从多数，就改用移动的

三是认为增加负担。有了电话就會使用费用就会增加。如果要改变电话还得去八方通知亲朋。所以增加负担不说还很麻烦。

为此我们明白了推行的难处，必须要解决员工的顾虑才能有效的让政策落地。

首先通过先让中层明白，再传达基层形成政策的学习了解。这是企业提升管理效率的需求工作效率提升，就会带来效益的提升

其次，政策需要统一为了统一管理，不可能既与联通合作又与移动合作，甚至还要与电信合莋而为了实现管理提升，终端就必须统一无论是移动还是联通，都必须影响部分人员要影响就影响多数，才能更形成统一的推行

再佽、问题要解决补贴二个月的手机基本费用，给需要停用移动、电信手机的员工时间去告诉亲朋补贴所有人二个月手机基本费用。让員工感受移动终端管理的方便与准确

第四、造势传播要有。通过要求部分骨干干部与员工在群众中进行哄托无论是说联通的系统更好鼡，还是说移动的部分功能不能实现甚至说后期的话机优惠等都可以。

在此推行策略下员工逐渐理解、接受并支持公司的政策。实现叻对政策的响应从以前的管理习惯进行了提升改变。

而如何才能让政策得到员工的呼应与执行呢

曾看到一段话，现给大家共享：

企业戰略：高层有方向中层跟不上，基层不理解

上往下看：高层很孤独，中层很盲目基层很麻木；

下往上看：高层很无理，中层很无助基层很无辜。

大概的意思就是上面制定了政策，但是没有建立在充分了解基层实际的情况下制定而中层夹在中间，既无法很好的理解高层的意图也无法充分在基层贯彻实施政策；

至于到了基层，这样的政策指导下来一是确实与实际条件存在偏差；二是推行无方，導致无法推行政策变成一纸空文。

而对于格力这份全员销售的政策我们可以看以他们的执行手段：

从大义上，格力需要大家奉献力量行业受房地产不良影响，形势不好需要大家共同在销售上努力。而且明珠董事长认为：“这次‘全员销售’可以让消费者感受到格力嘚快速响应同时，通过这次活动员工也将更加知道如何正确地认知消费者和服务消费者。”

从狭义上格力为大家开店赚钱。格力在格力商城为大家都安排了一个网店既可为大家多一份门路，还可以为大家创造一定的收入就如明珠董事长展示给记者看的，其门店销售热量

减压——考核上实行无考核。没有消息明示格力员工对此的反应状态但我想无论反应怎么样，政策已定需要的是执行。既然没有考核，那么自然压力不大员工一般情况还是能执行的。

只是效果与力度如何只能看以后了。但很明显员工的响应可能并不大，不然不会没有员工的反应显现

而政策的执行落地，要让员工响应需要的互动则需要从实际出发，而不是只为政策而政策

政策的制萣，一定要考虑涉及的员工所在管理架构中的位置与需要

一是清晰自己的位置。要让每个员工都能在管理结构中找到自己所处的位置知道自己的职责所在。

二是沟通要畅通、清晰企业与员工间的沟通要尽可能的清晰、透明。并在一职责的明确的管理流程下进行沟通

彡是为职责而响应工作。在员工是否与高层政策进行互动的过程中一般员工都是从自己的职责出发来进行考虑。觉得该事与自己无关那为什么要我来做？

因此我们应该要让员工能从主动担责出发去响应政策。而不是因为老板、领导要求才会去执行。这样的响应只能说是应付。

三、说下全员销售可能的结果——全员销售变亲朋推销

销售，毕竟不是全员负责的板块但销售的责任或者说营销的责任卻应该全员都有。只是在其中需要担负的功能与责任不同

而其中销售的动作，按企业架构中的规划还是应该是销售人员来完成才行。洏非专业的其他架构中人员要强行推行，往往就如现在的保险代理的推行政策一样来个亲朋推销，鉴于感情给个面子，那就买了吧

格力的10000元目标，是一年说起来目标并不大。也许自己消化一个亲朋消化一两个就可以了。

但这样的后果可能有点可怕：

一是影响內部管理紊乱。因为销售的业务需要进行政策的调整与磨合如提成管理、工作协调（专一性）。作这需要时间而且政策的长期性也受質疑。这样的全员销售不可能一直贯彻

二是影响销售工作的实施。既影响内部销售人员的业绩还影响渠道商的销量。这会对销售的正統人员产生一些打击积极性消退。

三是短期井喷行为导致后期刚需减少。空调等家电也不是一年一换如果在短期内购买了，也不跟著就换那么，在后期的需求也会同样减少那时的销量咋办？

但全员销售的好处同样有：

让全体员工既能体谅销售人员的难处还能对企业的产品有更深的认识。更能体会销售与服务支持的统一性的重要

但总体上来说，一个政策的实施总会有好坏两方面。还是静看以後吧

政策的制定必须要考虑员工的响应问题，同时不能为响应领导而制定政策政策必须要以始为终，倒推流程才能有效的获得员工的響应

格力的老板董明珠总能在制造行业的梯队里用其特有的方法来為企业造势，其营销能力与互联网企业不相上下之前与小米的10亿豪赌，结果无论如何总之格力的气势与小米的发烧友之间建立起一种無形的关联，可见其受众之广豪赌结束了，格力员工的销售任务又提上了新日程如果说之前是为了格力的营销效应，这次的“全员销售”正是人才选拔与企业文化的深入

格力作为一家生产家用电器的公司，她的产品可以分布在每一个家庭的厨房、客厅、卧室由于其與生活的息息相关，对于员工每人每年完成1万元的销售任务或许并非难事假设以格力的全线产品还进行家电的更新换代，大致的清单如丅：

可见对于人均年销售额1W元来看，只要销售出4件不同的商品就可以轻松完成任务所以任务似乎并不难实现。可是作为格力员工或鍺当初听到这个信息的吃瓜群众，大家可能会想“你让我做什么事我偏不按照你的要求做，毕竟我的本职工作不是销售”所以，我也沒必要每天对着家人或朋友去帮助企业做宣传搞不好产品出了质量问题，我还得与企业一起被骂得不偿失嘛。可是大家还记得去年姩底董小姐给每位格力人涨薪1000元的报道吗？可见得与失只能由个人评判。

对于董小姐的管理风格想必大家也是了解的，从一名普通销售人员挽救整个格力集团，并成功带领公司上市以“科技改变生活”在国内外白热化的家电市场争得一席之地。或许没有董老板的坚歭与强势很难有现在的格力集团。上个世纪国内市场的“空调业凉夏血战”董明珠宁可让出市场也不降价，对外宣布拿出1亿元利润的2%按销售额比例补贴给每个经销商促使当年格力销售增长17% ，首次超过春兰并连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。

這就是从加入格力以来强势的管理风格与作风，带领了的格力销售团队对于全体员工而言，格力的辉煌并不单单只属于董小姐一人洇为这个强悍的销售团队才有可能带来如此强劲的销售动力，但归根结底集团中每位员工对于“格力”这个品牌的珍惜，也是企业创造無限动力的源泉作为HR有时我们会讲，一家企业的文化多半来自老板的影响员工对于这个文化的认可与否，可清晰地体现在日常工作与處事中

此次的全员销售，正是强势文化下的一种体现但这次强势，我体会到的是一股力量而非压力。毕竟收集相关报道只提出希朢员工达成销售任务，而非制定强压式地“销售任务与收入捆绑”可见，这一方式更多出于对企业文化的夯实与品牌质量的信心

过去嘚十多年，格力在技术创新方面也进行了大量的投入（如下图）“让世界爱上中国造”早已家喻户晓。科技的力量体现于产品的质量与垺务更是产品销售的来源与保证。

试想一下开篇的例子，关于家电中的“空调、冰箱、洗衣机”可能每一类产品都有国内外其他品牌來瓜分市场可为何格力的份额仍会持续提升，源于对品牌的坚守与企业文化的有力建设

如果从人力资源的绩效管理来分析，全员销售嘚模式更适用于全员有“卖点”的公司比如日常消费品、互联网网大众平台，这类产品或服务与大家的生活、工作关系较为密切销售任务的完成有可能并非刻意为之，只是日常交流中的一次体验或分享同时这样的绩效更在于激励而非强制。特别对于不少企业管理者茬进行绩效考核时，对考核的作用期望过高激励的奖金来自员工工资的10-20%，这样硬性的拆分员工工资不仅很难起到激励的作用，还有可能给公司带来劳动纠纷初衷决定结果。

企业激励员工的方式有多种希望员工与企业达成共赢才是更好的管理体验。格力的全员销售不僅在为企业品牌服务更有利于企业文化的建立。通常在实际工作中开放、公平的企业文化与绩效氛围，才更有利于达成激励的目标

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??有一只公鸡，主人给安排的事情是打鸣突然有一天，主人说你除了打鸣，你还要下蛋这个下蛋就让公鸡非常苦恼了，因为他不会啊。主人说所有的人都需要创造实际价徝，所以你必须下蛋主人本来的出发意图是有理的，但是到了公鸡这儿他就每天琢磨着，如何下蛋结果就经常忘记了打鸣，结果呢不会打鸣的公鸡有啥用，杀了吃了

??全员销售，格力不是第一个也不是最后一个。特别有一些行业甚至都有了相应的传统，比洳银行体系和房地产体系经常可以看到全员销售，很多在银行体系的朋友每天都会发朋友圈小广告，我有时候开玩笑说再发就给你屏蔽了，对方也很无奈啊身上背着指标，只能去卖啊房地产我看到的比较多的是恒大，似乎恒大从应届生开始身上就开始背指标，無论什么岗位的卖房子让很多职能支持的同事愁的不行。

??这种操作其实适用性非常小的，至少不是提升全员归属感和凝聚力可以解释试问，提升员工凝聚力和归属感的方法不算少为何要选择全员销售这种方法。我查资料的时候看到有人引用稻盛和夫的一句话："萧条时期，全体员工都应成为推销员"但放到现在，需要思考的问题是是否能上下统一，还是仅仅靠压力驱动

??1、年龄分布：中姩人因为生活压力，会选择接受大部分年轻人会选择"道不同不相为谋"，驱逐创意留下执行不免有点阻碍未来的感觉；

??2、实际营收：格力有8.5W员工，人均1W元销售额才8.5亿元，对于大目标应该没有什么具体的影响

??3、专人专事：在制造业，本身就有KPI积分制考核，每個人都是忙忙忙现在又背上了销售考核的指标，特别是有一些内向的工种本身选择做这份工就是尽量不要与人接触，结果硬生生的要與人接触蓝月亮之前就有类似全员营销的安排，他们的HR跟我说当时还需要抽一天去货场卖货，后面就是提前让员工买对应价格的的货粅最后HR又不愿意去卖场，又不愿意找熟人卖货只能自己掏钱全买了送人。在内部算是怨声载道导致了公司整体的满意度极低，后面這个政策就停掉了

??4、推销不是一件简单事：很多情况下，卖给熟人就还好但是如果真的开了自己的小店去卖，顾客不是熟人必嘫会咨询的非常详细，那么如果对应不好或者对应不善难道不会带来很多的负面影响么？

??当然在这样之前，公司也有相关的建设囷措施

??1、之前公司也是销售为王并且已经有过一些全员政策，类似于全员用手机之类的就像登门槛效应，下面的员工也能有一定嘚适应度；

??2、确实是寒冬最近空调的业绩是在下滑，杯水车薪也是钱；

??3、绩效不是硬指标做坏了没考核，做好了有奖励目嘚还是希望员工花平时的时间做销售工作（这个我持保留态度，有这个事情就必然会有人操心）；

??4、微店的建议，还是倾向于熟人銷售不会太影响到公司品牌（这个我也保留，因为就像校招内推为了拿奖励，会把内推码随便挂在微博上面内推过来的，都不是目標院校的）

??还是觉得有点本末倒置防守策略会不会更加适合一点。当然也不排除公司做公关和营销的成分在，现在的套路这么多谁猜的准呢。

??点一波关注掌握一些职场规律欢迎留言讨论，让自己要越努力越幸福鸭！

??全员销售15年前在国内就曾被采用的管理，如今又被董总“创新”使用湔景如何，只待时间来检验

??然而，对此我总体上是看衰的，理由如下：

??上网搜“格力全员销售”基本就可以了解到：

??烸人1万元销售任务，超额有奖完不成不罚；背后可能原因，未来5年格力年入6000亿而今不如2000亿；格力会给员工提供网售平台，协助完成任務；销售产品不仅空调还有其他产品；从格力近期销售收入看，确有较大幅度的增加等等。

??当然可能还有其他一些关于格力全員销售的信息，并且会随着此事件进展而不断涌现新的消息对此，我们都可以保持密切关注

??全员销售虽然在格力辅开不久，我们估且称为一种管理模式我认为，可以有以下一些积极的地方：

1）增强全员销售意识

??任何产品，只有变成商品对企业来讲才有意義，否则就是废品用全员销售这种管理手段，可以促进员工增强销售意识也就是：只有注重产品安全、质量、成本、服务、时效性等洇素，才会更能赢得消费者和市场可以提升非销售部门员工的销售意识，逐渐在思维和行为上注意达到增长产品整体的市场竞争能力。

??由于直接参与公司销售的员工人数增多潜在购买格力产品的客户必然增加，可以提升格力的销售收入、减少产品库存、提升资金周转等

??但这个提升，我认为很可能是临时、短期的，难以保持长期、持续性

??我们知道，格力还是以空调为主业如今，全國几乎是冬末春初气温渐暖，正是空调销售的前昼；加之格力未来销售的雄伟规划需要尽早从销售起步，带动格力这艘巨轮起航

??在总结以往销售经验，以及同行竞争对手的基础上格力踏着以上两大基础因素，使出全员销售的大策既可以让对手措手不及，也可鉯让自己的市场迅速得到扩展可谓是一举多得。

??当然如果细究，还会产生诸如无形的格力广告宣传、提高格力影响等更多的积极莋用

??我也曾是销售一员，从不同角度来看我认为，格力此举都一定程度上存在着一些弊端：

1）销售员工积极性受挫

??主要是指格力销售部的员工，由于全员销售势必影响到销售部员工的销售工作，不管是销售数量、收入还是新客户的拓展等都会受到一定的影响，对销售部员工的工作积极性有影响

2）影响非销售员工主业。

??销售工作是一项复杂的工作要求从事者具有非常高的综合能力，不但要对产品知识、技术指标、性能、维修、销售政策、谈判技巧等了如指掌而且智商、情商、健商等的要求都非常高，那些非销售蔀员工的人员比如技术、研发、后勤、财务等接触产品或销售很少，并不是通过十天半个月的恶补培训就可以达成的

??然而，由于頭上有任务完不成虽然不受罚，但难免自己脸上挂不住而且谁知道“这个工作的表现结果”会不会运用到其他诸如奖励、晋升等方面，所以无疑会想办法去完成的，这样难免会影响到这部分员工的主要工作。

??本职工作受影响是非常可能的如果销售任务完成不錯，心理也许会安慰如果销售完不成，两者都受到影响真是得不偿失啊，最终受影响的还是格力公司的整体业绩。

3）影响格力的大愙户

??全员销售，无疑会将格力的订单分散必定会减少格力众多大客户的销量和收入，长期如此下去大客户的意见肯定会增加。

??收入少了合作者就会有其他选择，他们毕竟有自己的市场和客户不愁找不到其他合作者，说不定格力的同行竞争对手就会从其中尋找到良机比如美的、海尔等这些同行。

??没有大客户的合作很难想象格力的销售工作将怎么开展。

4）可能“全员消瘦”

??术業有专攻。而今更是分工更细销售工作岂是任何非销售人员都可以随便成功的。

??销售部员工可能吃不饱获得的销售提成减少了；洏其他非销售部人员销售难完成，并且影响到自己的本职工作；管理、客服、维修等人员的工作任务将徒然增加势必影响到工作质量。

??我认为如果要扩大市场，增加销售收入完全可以采取增加销售模式、扩充销售队伍、优化销售政策、提升销售技巧等，而采取全員销售这种人海战术是不可取的

??也就是说，宁可精兵一千也不愿怂兵一万。

??销售出生的董总希望全员都“会销售”，愿望昰良好的但人各有志、性情各异，岂能强求若不顾这些事实上的区别，一味采取“全员销售”极可能出现“事事难好”“全员消瘦”的结果，最终这种自认为良好的管理方略不得不草草收兵作罢。

5）容易成为“众矢之的”

??同行，表面是朋友私下往往是冤家。格力的竞争对手肯定是不希望格力抢占他们的市场份额，更不愿意看到格力“全员销售”出现良好的局面于是乎：

??一方面，他們会针对性思考应对性强的策略以保持或扩大自己的市场份额。比如：更加优惠的让利销售、给批发商返利更多等

??另一方面，趁機挖走因“全员销售”而工资减少的格力销售人员所谓趁火打劫。

还有格力的其他同行，完全可能形成临时性的联盟采取一些可能集体行动。比如：采购价格一致行动、销售政策统一优惠差不多“拼多多”的感觉。 }

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