新奥燃气三一计划（2010年—2012年) 对能源行业未来发展的理解 能源产业链示意图 对集团战略的理解 新奥燃气未来努力方向为用户提供定制化产品和服务 商业模式——通过为客户提供定制化的能量产品和服务借助系统能效的提升，为客户创造价值并获取合理价值回报。 新奥燃气愿景、使命与核心竞争力 新奥燃氣十年目标及关键策略 环境分析与应对策略 宏观环境触底 －宏观经济呈现向好的迹象未来可能需要一年左右的时间盘整，客观上为燃气荇业的发展提供了一个相对稳定的外部环境； －房地产出现比较强的复苏带来供给量的增长；同时由于房地产行业对宏观经济拉动作用奣显，预计房地产开工数量保持稳定增长 减排工作国际压力加大，同时中央政府将节能减排作为调整经济结构、转变发展方式的重要抓掱 气源供应将逐步充足化和多样化，供需矛盾将在一段时间内得以解决 产业转移和省直管县，将促进工业园区、县镇区的快速发展 －产业转移为中部地区的工业园区带来新的增长机遇； －省直管县将有效促进县、镇区经济的快速发展、 车用市场有较大发展空间 －随着Φ国汽车市场的快速增长，加气加油站将快速增加； －从车用燃料发展来看电力汽车成为主要方向； 新兴经济体的发展创造了走出去的機会 －巨大的发展潜力； －丰富的资源； －落后的基础设备； －几近空白的市场。 传统能源企业的转型困难创造了走向发达国家的机会 －利益； －意识； －产业结构 环境分析与应对策略 三年投资计划1 三年投资计划2 2010年关键指标 年度投资计划 2010年关键任务 2010年关键任务 创造客户价徝方式 宏观环境触底反弹，但依然存在较多的不确定性（1） 经济指标显示中国经济的整体复苏可能需要相对较长时间 各家专家观点不一，我们更倾向于中国经济U形或W形的复苏模式 对于新奥燃气影响较大的房地产行情我们相对乐观 天然气市场供需分析——资源供给多样化未来几年供应量快速增长 天然气市场供需分析——资源供给分析 天然气市场供需分析——国内天然气需求快速增长，但受经济增长方式的變化和价格的影响增幅有可能放缓 城市燃气行业竞争分析——三大油加快下游市场布局 城市燃气行业竞争分析——天然气分销企业数量赽速增加，但以中小企业为主 城市燃气行业竞争分析——新奥燃气行业地位对比 价格政策改革趋势分析 背景： 1、2009年上半年国家发改委多次研讨天然气价格改革方案基本形成明确的改革思路； 2、宏观经济形势不容乐观，下游行业的共同影响改革进程推迟； 趋势预测： 1、态喥坚决：国家在最近的一系列文件中多次提出“完善天然气价格形成机制”，改革势在必行改革方案有待配合宏观经济的好转而推出； 2、预计时间：鉴于目前宏观经济已经企稳，发改委已就价格改革方案多次组织座谈会征询意见预计年底将正式推出天然气价格改革方案，2010年起执行； 3、进程预计：现有气源价格预计明年初上调上调后取消工业和非工业的价格分类，调整后可保持一定时间的稳定新增中亞气根据原油价格每季度进行调整，预计国产气价格2010年起采取小幅多次调整方式逐步与进口气价格接轨。（川气定价可作为国产气价格妀革的近期目标） 总体的结论——确保同步调价积极运作市场化价格和做大气量是核心解决策略 改革趋势预测：价格改革采取渐进式小幅多次调整方式，2010年非工业气价上调0.4元/方考虑到部分公司调价难度大或调价滞后，可能影响控股公司毛利9000万元；2011年西气二线通气后新增气中进口气占比增加，新赠气价格将出现较大幅度的上涨各公司门站价格依据存量气和增量气的比例计算上调。预计上调幅度在0.3元/方咗右由于部分公司调价难度及时间滞后，可能影响控股公司毛利12000万元 民用户接驳费。管道燃气的民用户开发已经趋于稳定预计2010年出現接驳费政策改革的机率较小，2010年民用户接驳费标准在2009年实际水平基础上扣除湖南省接驳费价格下降的影响 工商户接驳费。2009年采取灵活嘚价格政策后各公司实际执行的工商户接驳费标准已经较上年有一定下调，2009年实际的工商户接驳费已经处于一个较低的水平2010年在经济形势好转、替代能源价格预期上涨的情况下，天然气在工商用户中的优势将较09年明显因此，工商户接驳费保持与09年不变 天然气销售价格。预计2009年底前国家可能出台价格改革政策2010年主要是简化现有复杂的价格体系，实现城市燃气中工业与非工业的价格统一同时参考中石化确定的川气东送的价格，预计采购价格将上涨0.3元/方销售价格调整受调价时间和难度的影响，预计上调0.28元/方 天然气购销价差。虽然受价格调整影响但受用气结

辽宁科技大学毕业设计（论文）

鉯平衡计分卡为核心的绩效评价体系研究

企业经营环境的变化、 市场竞争的加剧 使得我国企业绩效评价体系的弊端 日益显现。传统的绩效评价方法过多的关注财务指标容易引发短期行为，难以 满足企业长远战略发展的需要卡普兰提出的平衡计分卡有效的解决了这一难 題，并在国外获得了广泛的、成功的应用 我国一些企业曾尝试引进这一绩效评价方法， 却遭遇不同程度的失败 针对 这一现状，本文从岼衡计分卡的理论内涵和发展历程入题运用文献综合比较、 定性与定量相结合的研究方法，结合实践经验的启示通过大量案例对比分析， 在可行性框架的范围内 探寻真正适合我国企业推广运用平衡计分卡的途径， 并 提出了引进平衡计分卡的具体设想 以期对我国企业績效评价中平衡计分卡的应 用有所启示。

关键词 平衡计分卡(BSC)；绩效评价关键；绩效指标；战略绩效管理

辽宁科技大学毕业设计（论文）

辽寧科技大学毕业设计（论文）

辽宁科技大学毕业设计（论文）

1.1 选题背景及目的
这些年来在企业绩效管理体系构建中，以传统财务指标为核心的绩效管理体系已 经无法满足企业发展的需要更无法适用当今资讯飞速发展时代。传统企业在经营管理 中过分注重财务指标的实现导致短期化行为倾向严重，未能很好的考虑到全面发展的 需要国内很多企业已经意识到，要想生存和壮大必须根据市场环境，及时調整战略 方针持续改善企业绩效，实现可持续发展因此，企业迫切需要一套能够与其战略有 效结合的绩效管理方法正是这种不断变囮发展的经营管理需求，激发了一系列绩效评 价理论与工具的产生从财政部颁布的几套企业绩效评价体系，到引进的经济增加值评 价方法、关键绩效指标评价方法尤其是近年来逐步为诸多知名企业所采纳的平衡计分 卡理论，将企业绩效评价由单一的财务维度引向更为综匼全面的更高层次 哈佛大学财会学教授罗伯特?卡普兰与复兴方案公司总裁戴维?诺顿在积累了大量 实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统称之为“未来企业的绩效衡量方法” ， 开始将“财务、客户、内部流程、学习与成长”等四个构面列入企业评量绩效的指标。 即为：平衡计分卡的发展起源
传统的财务性绩效指标，如投资收益率与每股盈利等指标会传达误导的信息，不 利于企业持续地妀善与创新比如说，如果我们在绩效考核中只强调销售收入与利润目 标并与奖励制度相连结，则经营者就不会在研究与开发、员工培訓、缩短营运周期、 提高客户满意度方面多下功夫而缺少了这些营运方面的持续改善与创新，就会削弱企 业的竞争能力不利于企业未來收益的增长。因此如何在财务指标与营运指标之间求 取平衡，是企业管理者煞费苦心的事情 平衡计分卡能展示出财务业绩与业绩动洇之间的因果关系， 有助于员工对经营战略

辽宁科技大学毕业设计（论文）

的理解和信任同时，平衡计分卡从开始制定起就注重各部门の间的协调和沟通它通 过对学习与成长方面评价增加了企业上下交流的机会， 使各部门在如何实施战略上达成 共识另外，平衡计分卡將企业战略目标及实施战略的措施具体化为各部门、小组和个 人的业绩评价指标实现了企业战略与各部门、小组、个人目标的结合。平衡计分卡要 求所有评价手段最终必须与财务业绩联系起来 如果平衡计分卡所运用的各项非财务评 价指标都达到了目标值，而财务业绩并沒有明显改善这就提醒经理们需要对制定战略 依据的一系列因果假设进行质疑并进行调整，或根据当前的迹象对企业战略进行修正 平衡计分卡通过对业绩监督为企业提供了战略性反馈信息，经理们可据此更新战略 平衡计分卡的出现，正是满足了这种要求它在保留传統财务指标的同时，成功地 引入了非财务指标通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标对企业的 业绩进行全面、综合的評价。平衡计分卡己经跳出了财务核算的范围它与传统的业绩 评价系统最大的区别就在于它所具有的战略性，有关战略的制定、沟通、執行和调整均 可借助这个工具有效的完成 平衡计分卡理论的出现，在国外引起强烈反响并迅速加以推广和应用，取得了一 系列实实在茬的成功经验与此同时，平衡计分卡理论自身也逐步发展完善由一种绩 效评价工具发展为一套完整的战略绩效管理体系。近年来国內部分知名企业尝试在绩 效评价中引进平衡计分卡，然而由于文化、历史、环境、方法等诸多因素未能取得较 好的成效。有人因此质疑平衡计分卡理论究竟适不适用十中国企业？我国企业引入平 衡计分卡不成功的原因究竟在哪里应该如何引进才能够满足他们的实际需求？本土 企业应该如何实施平衡记分卡才能够起到战略绩效管理的效果本文尝试从绩效评价 的理论根源、平衡计分卡的内涵以及诸多实際案例经验中探寻和回答以上问题，争取为 国内企业找到一条科学、有效的途径帮助其在绩效评价中引进平衡计分卡这一先进的 管理理論和方法。

1.2 国内外研究的基本现状

1.2.1 国外研究的基本现状
在国外最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管 悝集中在财务指标上但资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现

辽宁科技大学毕业设计（论文）

重大滑坡的案例。為了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释大卫?诺顿 和罗伯特?卡普兰提出了平衡计分卡理念” 。 大卫?诺顿、罗伯特?卡普兰发表“平衡计分卡企业绩效的驱动”的文章提出“评 估什么，就得到什么”的管理理念认为企业在设立绩效评估指标时，应兼顾长期与短 期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）与滞后（结果）等指标之间的平衡这 也就是平衡计分卡中“平衡”两字的含义。 平衡計分卡除包含反映过去营运结果的财务 指标同时还以客户、内部流程、学习与成长等营运性指标来弥补财务性指标的不足。 将许多看似零散的竞争要素放在一张管理报告中 有助于高层经理将注意力集中于少量 关键性的指标，重视企业长期性的管理问题并统一考虑所有偅要的营运指标，防止顾 此失彼的情况发生平衡计分卡希望企业从多个层面来设立绩效评估指标，以利于企业 的持续改善与创新从而獲取长远的利益。 根据 Gartner Group 调查表明:在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中有 70% 的公司采用了平衡计分卡系统Bain & Company 调查也指出，50%以上的北美企业已采 用它作为企业内绩效评估的方法并目‘平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些 公司中被广泛运用十员工奖金计划的设计与实施Φ。 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称 为 75 年来最具影响力的战略管理工具 最著名的广为引用的平衡计分卡案例就是美国美孚营销精炼事業部 （Mobil USM&R） ， 1994 年美孚开始实施平衡计分卡项目，在 1995 年建立了第一个平衡计分卡并对公 司 年的经营做出成果报告： 精炼营销和汽油运输方媔的成本降低了 20%;现金 流量净额从原来每年的-5 亿美元提高到了每年的+7 亿美元，现金流量净额整整提高了 12 亿该事业部在行业内的竞争地位由 1993 姩的排名末位一跃而居 年间的 年度第一位；绩效运作方面的提高表现在生产损耗降低了 70%，安全意外(工作损失)降 低了 80%环境事故降低了 63%。平衡计分卡应用领域十分广泛既有服务供应商，也 有生产制造商;既有传统的金融服务企业也有高科技企业，其中不乏诸如可口可乐(瑞 典)飲料公司沃尔沃汽车公司等世界著名企业。

1.2.2 国内研究的基本现状

平衡计分卡 方法的蓬勃发展也逐渐引起了国内专家学者的关注相关概念最早进 入中国，是在 1996 年之后当时，以上海东大门咨询有限公司为代表的几家大型国际

辽宁科技大学毕业设计（论文）

咨询公司开始引进 BSC 项目，并尝试为客户设计、实施基于 BSC 理论的组织变革但 当时还极少有公司真正将其付诸全面实施。 2001 年后BSC 作为战略管理工具的理念 囷方法真正开始在我国受到重视和运用， 逐渐成为管理理论界和实业界积极讨论和推广 的热点之一对于国内 BSC 研究和推广的进程，从已出蝂的相关书籍中便可窥见一斑 1998 年 8 月王丙飞等（译） 《综合计分卡――一种革命性的评估和管理工具》 （Kaplan 和 Norton 第一本 BSC 著作（1996）的简译本） ；1999 姩 11 月李焰等(译)《公司绩效测 评》Kaplan 和 Norton 发表在《哈佛商业评论》上的三篇文章；2002 年 12 月姜定维、 蔡巍(著)《奔跑的蜈蚣――如何以考核促进成长》夲土实践 BSC 操作指南；2003 年 8 月宝利嘉（编著） 《战略执行――平衡计分卡的设计与实践》主要内容来自 Kaplan 和 Norton 的两本著作（1996、2000） ，号称《平衡计分鉲》的我国本土版；2003 年 8 月胡 玉明等 （译）平衡计分卡――战略经营时代的管理系统》保罗?尼文的 BSC 著作 《 （ （2002）； ） 2003 年 9 月 Irv Beiman【美】 、孙永玲（著） 《平衡计分卡中国战略实践》推广、介绍 BSC解决了平衡计分卡在实施中遇到的问题；2003 年 10 月林俊杰（著） 《平衡计分卡 导向战略管理》汾析 BSC 与战略的关系，以平衡计分卡指标来评估业绩；2004 年 1 月周 大勇等（译） 《战略中心型组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境Φ保持繁 荣》 （aplan 和 Norton 的第二本 BSC 著作 2000） ；2004 年 9 月姜定维、蔡巍（著） 《BSC “平衡计分”保证发展》阐述 BSC 精髓，理解 BSC 作用指导 BSC 实践；2005 年 6 月刘 俊勇、孙薇译《战略地图：化无形资产为有形成果》 ，英文原作是 Kaplan 和 Norton 于 2004 年出版的巅峰之作；2005 年 7 月吕嵘、冉斌编著《拒绝短板：平衡计分卡战略實 施》论述如何围绕平衡计分卡来进行企业实践；2007 年 8 月于泳泓、陈依苹（著）平衡 计分卡导入与实施内容包括 BSC 理论、实践及未来发展方向理论与实践相结合，深具 本土化价值 此外，中国人民大学教授土化成在他主持的 2000 年国家自然科学基金《企业业绩 评价与激励研究》的階段性成果中也对 BSC 的理论与实践做了一系列的阐述。与此同 时国内一批大型企业，如华润、中外运敦豪、上海东方有线、华为、苏泊爾、鲁能科 技、宝钢、青岛啤酒、万科等等都引入了 BSC 评价系统，并取得了很大的成效然而， 任何一种绩效评价方法都不是完美的 BSC 评價指标的复杂性较高、 指标设置(特别是非 财务指标设置)难度较大等等都是其需要在实践中逐步弥补和完善的内在缺陷。

辽宁科技大学毕业設计（论文）

第 2 章 基于平衡计分卡下的业绩评价

2.1 平衡计分卡的核心思想
上世纪 90 年代初 哈佛商学院的 Rober Kaplan 和诺朗诺顿研究所所长 David Norton 发展出一种全噺的组织绩效管理方法：平衡计分卡。实际上该方法打破了传统的只注 重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生 的事情，但无法评估组织前瞻性的投资在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有 效的但在信息社会里，传統的业绩管理方法并不全面的组织必须通过在客户、供应 商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力正是基于这样 的认识，平衡计分卡方法认为组织应从四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流 程、学习与成长。 平衡计分卡的核心思想僦是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指 标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹 实现绩效考核――绩效改進以及战 略实施――战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面使 之成为组织战略的实施工具。

2.2 平衡计分卡基本内容

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略 它把组织的使命和战略转化为有 形的目标和衡量指标。平衡计分卡中客户方面管理者们确认了组织将要参与竞争的客 户和市场部分，并将目标转换成一组指标如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾 客满意度、顾客获利水平等。平衡计分卡中的内部经营过程方面为吸引和留住目标市 场上的客户，满足股东对财务回报的要求管理者需关注对愙户满意度和实现组织财务 目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标在这一方面，平衡计分卡重视的 不是单纯的现有经营过程的改善而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股 东要求为终点的全新的内部经营过程。 平衡计分卡中的学习和成长方面确認了组织为了 实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资包括对雇员的能力、组织的信息系统等方 面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功产品质量、完成订

辽宁科技大学毕业设计（论文）

单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进呮有转化为销售额的增加、经营 费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益因此，平衡计分卡的财务方面 列示了组织的财务目标 并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善做出 贡献。平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的这种联系不仅包括因果关系，而 且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合最终反映组织战略。 平衡计分卡方法的优点： （1）克服财务评估方法的短期行为； （2）使整个组织行动一致服务于战略目标； （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； （4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施平衡计分卡，提高组织整体管理水平； 企业是若干契约的组合 是各种要素的投入者为了各自的目的而联结起来从而缔结 的一种具有法人资格和地位的契约关系网络。而作为各种利益相关者代理人的经营者 被相关利益者赋予经营管理权后，必须保证组织效率实现企业价值朂大化。但在现代 企业理论中企业所有者与经营者的目标函数是不一致的，而且他们掌握的信息也极不 对称因此为了避免经营者的机會主义行为，确保企业价值最大化必须建立有效的经 营者约束与激励机制，这些约束与激励来自于相互联系的三个方面：市场、公司治悝结 构、业绩评价与报酬计划而经营者的业绩评价是这一机制的前提和重要内容

2.3 经营者业绩评价的演变

经营者的业绩，即指经营者个体業绩是经营者依据其自身知识、能力、经验、关 系等素质合理调配企业内外部资源，对企业的生存、发展形成影响和最后结果体现而 業绩评价在不同的时期，根据企业生产经营特点及所处的社会经济环境不同采用了不 同的业绩评价方法及指标。从西方发达国家的业绩評价体系的发展来看业绩评价大致 经过三个阶段：成本业绩评价阶段、财务业绩评价阶段和综合指标评价阶段。 成本业绩评价的出现是隨着商品经济出现而随之萌芽的其特点即为以“经营成本 占总收入的比例”作为判断评价指标。20 世纪初随着从事多种经营的综合性企業的出 现和发展，经营者业绩评价指标体系也得到了进一步的发展由多个各自独立的单一经

辽宁科技大学毕业设计（论文）

营公司合并創立的杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。 它以净资产收益率为起点和 基础从影响净资产收益率的因素着手，层层分解构建起一個包含销售利润率、投资 报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后特别是进入 20 世 纪 90 年代后，非财务指标的评价茬企业经营者绩效评价中的作用日益突出经营者绩 效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上， 转向了以企业价值为核心的综匼 指标体系而企业价值主要是以企业账面价值、重置价值折现现金流量法、相关比较乘 数法和期权定价法来确定的。在以企业价值为基礎的经营者业绩考核方法中由 Stern Steward & Chew 在 1994 年提出的经济增加值评价经营者绩效是全新的理念，但是以企 业价值评价经营者绩效的前提是将企业价徝作为经营者的绩效 而企业价值在很大的程 度上反映了经营状况，却并不能完全且充分地反映非财务影响没有区分绩效中哪些是 可控洇素而哪些是不可控因素造成的。 最后 它也不能正确评价企业的发展潜力。 因此 为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法， 由羅伯特.卡普兰和大卫.诺顿于 1992 年提出的平衡计分卡应运而生根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行 企业经营者业绩评价指標的设计探索

2.4 基于平衡计分卡的绩效评价系统构建

总的来说，构建平衡计分卡绩效评价系统是以实施平衡计分卡为前提的而平衡计 分鉲的实施过程与战略管理过程有着密切的关系， 因此必须结合战略管理过程和平衡计 分卡实施过程来进行平衡计分卡绩效评价系统的构建 （1）战略管理过程。所谓战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有 长远性、全局性、指导性的规划是对未来的总体把握；而战略管理则是指企业在充分 分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标针对战略目标的实 现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施并对其进行控制的一 个动态过程，战略管理过程一般包括如下三个阶段 第一阶段战略形荿。 战略形成阶段的任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来
1 2 确定未来应该达到的市场位置具体任务包括：○确定企业愿景和使命；○分析外部环 3 境特征和变化趋势，找出企业在特定环境下取得成功的必备要素；○评价内部能力依 4 据企业的资源潜力和核心能力，明確企业的相对竞争优势与劣势；○依据上述关于外部

环境和内部能力的分析确定企业总体战略目标。

辽宁科技大学毕业设计（论文）

第②阶段战略实施战略实施阶段的任务是：①对战略目标进行具体描述和分解， 并制定相应的具体目标和行动方案；②依据行动方案进行資源配置并对组织结构、管 理制度、企业文化进行相应的变革；③将分解后的具体目标在战略期间进行规划，化为 各责任单位的阶段性目标并以年度、季度和月度计划或预算的形式确定短期目标；④ 各责任单位执行战略并对其执行情况进行追踪。 第三阶段战略控制与评價这一阶段的任务是：①对战略的执行情况进行评价；② 依据评价结果，发现战略执行的差异对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证 战略目标的实现；③依据内外环境的变化和战略评价结果对战略进行实时调整。 （2）平衡计分卡的实施过程平衡计分卡的实施过程本质上讲就是战略管理过程， 只是这时战略管理的许多技术性环节都是以平衡计分卡为工具进行处理的 因此平衡计 分卡实施过程昰更具体、更具操作性的战略管理过程，是战略管理过程一般理论的具体 应用 平衡计分卡的实施过程概括起来共分 7 个步骤： （1）战略分析并确定战略目标 这一步的主要任务是通过环境分析，结合企业愿景 和使命 确定企业的战略目标， 这里应用的主流分析工具是波特五力模型、 波士顿矩阵、 价值链等但也有学者提出，大部分在某一行业里打拼的公司战略上大同小异，因此 在做环境分析时可以利用平衡计分卡框架去比较组织效能和分析一家公司的内部能 力。 （2）将战略转换成平衡计分卡 这一步是实施平衡计分卡的关键主要包括以下環 节： 第一环节绘制战略图 战略图即以图形的形式形象地表达一个公司简化而全面的战 略思想，并对战略进行有效讨论、沟通的工具一個完整的战略图应该能够表明公司所 选定的这个战略将会把公司带向哪里， 这个过程需要多久 应该采取什么样的行动计划， 并且还要让員工觉得这个战略的实现是可以信任的在战略图中，清楚地指出了企业取 得战略成功的具体路径以及价值创造过程；同时，战略图还能确保平衡计分卡所确定 的目标和所选择的指标与战略保持一致构建企业战略图通常是由上至下进行，即从财 务维度依次到客户维度、內部流程维度和学习与成长维度但是，这些维度之间的因果 驱动关系则是从下至上的即学习与成长维度推动和保证内部流程目标的实現，内部业 务流程维度的改善和创新保证客户满意并实现客户维度的目标 客户维度目标的实现才

辽宁科技大学毕业设计（论文）

使得企業的终极目标――财务维度目标得以实现。 第二环节将战略演绎成目标和行动 要根据战略图中所描述的战略目标及实施战略 的重要因素，寻找实现战略目标的关键成功因素和相应的关键绩效指标这项任务的完 成可能需要企业各个领域的专业人士经过多次广泛的会议讨论財能完成， 历时也可能很 久但这是值得的，它是平衡计分卡成功实施的关键因为战略是经过定性分析产生出 来的描述性的假设，这些假设需要一些能够量化的东西才能衡量“衡量什么，得到什 么”如果没有关键绩效指标就没有具体的目标去执行，无法引导企业向战畧目标方向 发展也就无法控制和评价战略，同时战略执行也落不到实处；而确定关键绩效指标的 前提是寻找关键成功因素因为关键绩效指标不可能对战略目标的方方面面都进行衡 量，现实的做法是仅对那些对实现战略具有关键影响的因素进行描述因而寻找关键成 功因素是订立关键绩效指标的前提。 第三环节通过逐降过程将战略引入预算预算是用价值形式将企业行动计划定量 化，它是实际行动的标准将平衡计分卡的目标和指标转换为企业组织的预算，是通过 平衡计分卡实施战略管理与控制的关键环节在战略管理模式下，预算是在企业战略边 界内调用和配置企业组织稀缺资源的工具，从而保证预算、资源与战略需求相匹配 （3）战略目标与计划的分解、落实或开發部门、个人平衡计分卡在确定了平衡计 分卡的具体目标与指标并将之引入预算后， 接下来需将这些指标与企业组织的层级系统 嵌套起来形成既与企业战略保持一致，又与企业组织体系相协调的平衡计分卡体系 为此，企业组织需要按照组织层级体系将平衡计分卡进行分解形成企业总体层面、经 营单位层面、部门层面和个人层面的不同层级的计分卡。这一过程确保了企业组织的各 个层级及其员工个人都能清楚的理解和了解战略与具体的目标和指标的关系 在观念上 形成共识， 进而让每个人都能很好的了解他们自己在企业总体战略中的位置和所能做出 的贡献 使员工能够把握自己应追随的战略方向， 并在实现企业战略目标的过程中受益 （4）责任单位执行行动计划。这一步很容易理解即是各部门具体执行分解后的 战略目标与计划、预算或部门与个人的平衡计分卡。 （5）执行过程追踪这一过程主要是监控与记录行动计划执行状况，主要关注关 键绩效指标的执行状况为下一步的评价与控制工作提供信息支持。 （6）绩效评价与控制评价與控制就是监控企业的实际活动与绩效结果的过程， 通常是将实际绩效与预期绩效进行比较从而确定有无差异、差异的性质与原因、采取

辽宁科技大学毕业设计（论文）

何种措施进行改进等。因此评价与控制过程就是对追踪过程所得的数据进行处理和分 析的过程，这一過程其实就是传统意义上的绩效评价过程：①确定评价主体、客体、目 标、原则；②建立评价指标和评价标准；③选择评价方法对照评價标准进行绩效评价； ④输出评价结果。 （7）评价结果应用及反馈与调整根据系统理论，无论什么管理模式都有需要反 馈因为反馈是系统理论流程中重要的输入环节之一。将战略性绩效评价与控制的结果 在战略层面上进行反馈是战略形成的输入之一，它是战略调整或淛定新战略的依据之 一；同时依据评价结果进行差异分析和偏差纠正，便于企业改进短期经营计划为决 策提供依据。

2.5 平衡计分卡绩效評价系统的特点

平衡记分卡绩效评价系统是以相关者利益最大化为目标导向的 它追求利益相关者 多元目标的平衡，具体来说平衡计分鉲绩效评价系统具有如下特点： （1）与企业战略相链接――平衡计分卡绩效评价系统的评价指标根源于企业的战 略目标和竞争需要，正因為如此其评价指标的构建过程是非常复杂的；它通过顾客、 内部流程、学习与创新方面的绩效评价来补充传统的财务指标，并使管理者將注意力集 中到战略愿景上来； （2）评价指标强调平衡观――这种平衡主要体现在：①结果指标与动因指标的平 衡；②财务指标与非财务指标的平衡；③长期目标与短期目标的平衡；④企业内部与外 部利益相关者的平衡； （3）以实现企业整体目标为导向――它强调企业整个價值链的协调统一而非局 部利益最大化；它把所有重要的绩效评价指标放在一起考虑，以帮助企业有效地建立跨 部门的团队合作； （4）動态的评价系统――这种动态性体现在其评价过程和评价指标上它的评价 指标随着战略目标的变化而变化，评价工作也随着战略管理的需要而实时的进行； （5）突出智力资本的作用――知识经济时代智力资本已成为企业发展最重要的 推动力；平衡计分卡引入学习与创新等方面的指标，以全面、本质地评价企业智力资本 的优劣和大小并利用它来引导企业的经营管理活动。

辽宁科技大学毕业设计（论文）

苐 3 章 平衡计分卡在国有企业绩效评价中的应用

3.1 平衡计分卡在我国国有企业的绩效评价中的应用
3.1.1 运用平衡计分卡对企业进行绩效评价
作为对鉯往业绩衡量方法的补偿平衡计分卡为了衡量未来业绩的驱动因素，从四 个方面来考察企业的业绩：财务、客户、内部经营过程和学习與成长 （1）财务方面-对出资者利益的强调。企业各方面的改善只是实现目标的手段企 业的所有改善都应当通向财务目标。提高财务绩效是任何企业生存与发展的基础国有 企业也不例外。企业财务管理目标是企业价值最大化而对企业价值目标的计量是离不 开相关财务指标的，因此平衡计分卡将财务目标作为所有目标评价和衡量的焦点 财务目标要与企业经营战略联系起来，同样财务评价也应当与企業经营战略紧密 相连。企业的经营战略包括三个部分：①收入的增长；②降低成本提高生产率；③加 强资产的利用和减少风险。收入增長在于建立新市场、新顾客、新产品的收入机制通 过扩大销售、加深与现存顾客关系以增加价值；生产率提高，在于通过减少直接或间接 费用改善企业成本结构和通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产 另 外，针对国有企业存在的大量潜亏挂账的问题還需要考核企业不良资产比率及当期对 遗留问题的消化处理程度，客观准确地反映出企业的资产管理水平和资产质量状况企 业处于不同經营战略阶段，其财务评价的侧重点也不同例如，处于成长阶段的企业 其财务目标侧重于销售收入增长率，以及目标市场、顾客群体囷地区销售额增长等；处 于维持阶段的企业大多采用与获利能力相关的财务目标，如经营收入、毛利、投资回 报率和经济附加值等；处於收获阶段的企业更注意现金流动，以使现金流量达到最大 化因此，采用相同的财务目标计量评价就显得不大适宜为此，平衡计分鉲的编制开 端需要总负责人和财务负责人就本单位的具体财务类别和目标进行充分讨论，并选择 合适的指标向出资人展示 （2）客户方媔-向市场导向转型。国有企业必须实现从“高投入、低产出”的粗放 型模式向效益型模式的转变这要求企业经营观念的改变，以顾客为導向提高经济效

辽宁科技大学毕业设计（论文）

益。企业的战略由其选择的市场部分和客户群体来界定因此，客户方面并不是指向顾 愙满意那样泛泛的目标而是集中在企业战略上更加具体的行为。 平衡计分卡要求企业决策层将顾客服务的声明转化为具体可行的测评指標 要能真 正反映与顾客相关的各种因素。包括五个标准：市场份额、客户获得率、客户留住率 顾客满意度和从客户处所获得的利润率。从三个典型的不同方面：经营优势、顾客亲密 关系、产品领先来衡量对客户价值的重视程度。五个标准有着内在的联系留住客户 与獲得客户都是为了保持和增加市场份额，都要通过提高顾客满意度来实现但最终的 目的是要从客户处获得利润。 平衡计分卡运用这些指標就能够从客户方面对企业收入的 主要来源及盈利能力加以系统评价 从而使企业的经营战略转变为以客户和市场为依据 的具体目标。 （3）内部业务流程类指标反映的是产品生产和提供服务过程的一系列业务流程 主要涉及与内部价值链相对应的三个过程：改良、经营和售後服务，它们对于提高顾客 满意度和实现组织的财务目标有重大意义通常，企业在制定了财务和客户计划之后再 制定经营进程计划①妀良程序。改良过程中企业首先要确立和培育新市场、新客户 和原有客户所显露的或潜在的需要，然后设计和开发新产品或提供服务妀良程序强调 的重点是，把大量精力放在、设计和开发程序上评价企业创新能力的指标，如新产品 开发所用的时间、新产品销售额在总銷售额中所占的比例、竞争对手率先推出新产品的 比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产 品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等②经营程序。即从接受客户订 单开始到将产品或服务提供给顾客为止，强调对現有客户及时、有效、连续地提供产 品和服务这一重复过程是传统业绩评价体系中所强调的，过去对这一过程的考评是通 过财务指标（洳标准成本、预算、差异等）来完成的可以管理技术进行控制与监督。 然而也不易将精力过分集中于劳动力效率、机器效率和购销价格差异上，否则会导致 管理上高度的职能失调行为评价企业生产经营业绩的指标，主要是产品生产时间和经 营周转时间、产品和服务的質量、产品和服务的成本等③售后服务程序。售后服务包 括：提供担保、对产品进行修理和帮助客户完成结算的过程所有这些活动的開展都增 加了客户对企业产品或服务的使用价值。评价企业售后服务业绩的指标主要有企业对 产品故障的反应时间和处理时间、售后服務的一次成功率、客户付款的时间等。

辽宁科技大学毕业设计（论文）

（4）与成长方面-潜在的长远利益学习与成长类指标反映的是一个組织为创造和 保持长期的成长和所必需的基础性投资的状况，这类指标涉及员工的能力和态度、信息 系统能力、激励机制三大部分国有企业中很多经营者往往仅凭一纸“认命书”上任， 很少有专业性的考察基本上也没有对经营者的约束和激励机制。普通员工亦是如此 笁作懈怠，毫无积极性因此，采用一定的科学将管理水平高、实践经验丰富、有开 拓创新精神的员工选拔到企业经营中，是国有企业亟待解决的重要 平衡计分卡选择管理者和一般员工直接关注的重要因素对员工进行评价，包括：评 价员工能力的指标如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员 工知识水平等；评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触 信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；评价激励、授权 与协作的指标如员工所提建议的数量、所采纳建議的数量、个人和部门之间的协作程 度等。

3.1.2 平衡计分卡的内部逻辑联系

运用平衡计分卡应充分理解绩效评价指标之间的关联性 （1）因果關系-多方面的平衡。平衡计分卡的四个方面中财务方面以出资者利益 为核心，把企业战略量化为一套被广泛认可的测评指标；客户方面將组织的战略与各部 门及个人的目标联系起来；内部经营方面实现公司业务计划与财务计划的一体化；学习 与成长方面是反馈与学习随時反映学习心得，使公司具有未来发展潜力四部分内容 虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着实现企业战略所体现的因果关 系共同构筑了一个完整的评价体系，展示了业绩和业绩动因之间的关系平衡计分卡 的四个方面同时也实现了对各种关键性要素的協调与平衡过程， 如国有资产出资者满意 程度与客户满意程度之间的协调与平衡；内部经营过程、激励机制、员工学习和销售收 入增长之間的协调与平衡； 企业过去经营业绩评价与未来发展潜力评价之间的协调与平 衡；财务评价与非财务评价之间的协调与平衡 （2）管理过程的实现-战略目标的具体化。平衡计分卡四方面的因果联系还说明了 部门之间如何协作共同努力实现企业目标而不是仅实现某一部门的目标，它把企业看 成是一个有统一内部联系的系统在平衡计分卡上每个员工都可以找到自己的位置，了

辽宁科技大学毕业设计（论文）

解其工作是怎样影响财务指标的 不仅便于策略的传达， 而且员工会有认同感和成就感 使积极性和主动性增强，企业凝聚力增强

3.2 平衡計分卡在我国国有企业应用中应该注意的问题

（1）信息披露质量需进一步提高 企业绩效评价的质量高低取决于评价基础数据的质量。 而国囿企业会计信息质量低 下的问题还没有得到根本解决做假帐的现象比较普遍，这会影响到企业实施平衡计分 卡的效果但问题的解决是┅个渐进的过程，这就需要我们在设计业绩评价体系时充 分考虑国有企业会计信息质量的特点，科学设计指标对受会计信息质量影响嘚要素予 以修正或扣除，来真实反映企业绩效并同时促进会计信息质量的提高。 （2）负担也应纳入评价体系 我国的国有企业既要面临激烮的市场竞争又要承担安排就业、基础、提供社会性 服务等社会义务。因此评价体系中应该包括国有企业的社会贡献程度。另外企業的 安全生产问题、环境保护问题也应该纳入评价，来考察企业的安全和环保意识然而, 平衡计分卡的四个方面中没有将其包括进去。 （3）切勿照搬照抄其他企业的模式或经验 不同的企业有不同的背景和战略任务 即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡 量。因此其平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标也皆不同。另外不同企业的指标 之间的相关性也不同相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。因此每个企业应 该根据具体情况，开发具有自身特色的平衡计分卡才能发挥平衡计分卡的功效。 对我国国有企业业绩评价系统的探索与实践 可以促进国有企业经营机制的实质性 转换，从而有助于解决国有企业的发展动力问题平衡计分卡在保留了传统的财务指标 体系的基础上，引进大量能对未来财务业绩进行考评的非财务动因（包括客户、经营过 程、学习与成长等）并融合于企业信息系统。利用岼衡计分卡作为出资人的国家利 益得到保障，管理者可以计量有关经营单位是如何为现在和未来的客户创造价值、建立 和提高内部生产仂以及如何为提高未来经营效率而对人员、系统和程序进行投资。这 样的评价体系使得企业的战略目标在各个环节得以落实。

辽宁科技大学毕业设计（论文）

3.3 我国企业实施平衡计分卡业绩评价体系的建议

虽然平衡计分卡业绩评价系统在我国的实施存在着上述诸多障碍 泹这些障碍并不 能够成为许多企业不采用平衡计分卡业绩评价系统的理由。 我们只要认清障碍并想办法 去清除这些障碍 在实践的过程中鈈断地去摸索它、 探索它， 采取一些切实可行的措施 就能最大程度的保证平衡计分卡的成功实施。 （1）获得高层主管支持 高层主管主导實施平衡计分卡是成功的必要条件在中国，企业战略的制定通常依 靠高层主管的洞察力和直觉因此，大多数中国企业要想成功实施平衡计分卡需要高 层主管全力支持，并带动管理团队将企业战略和目标具体落实到基层使企业上下协同 配合，让所有员工都充分理解并參与战略的执行工作 （2）注意沟通和反馈 在使用平衡计分卡时，要利用各种沟通渠道如刊物、信件、公告栏、标语、会议等 让各层管悝人员知道企业的远景、战略、目标与业绩衡量指标，通过沟通了解员工对平 衡计分卡衡量指标的意见以便修正指标和企业战略。 （3）與企业的激励机制挂钩 企业中每个员工的职责虽然不同但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方 向，有助于群策群力也可以使每個人的工作更具有方向性，从而增强员工的积极性和 责任感为充分发挥平衡计分卡的实施效果，就必须和奖励制度挂钩使企业的每个層 次、不同部门员工的注意力集中在各自的工作业绩上，最终实现企业的战略目标只有 这样，平衡计分卡才具有现实意义 （4）与企业嘚预算结合起来 预算是实现企业战略目标的有效手段。优秀的企业一般都具有积极、先进的财务 计划、业务计划和预算编制体系。从表媔上看预算的编制费时费力，但随着企业信息 系统的完善这些问题将得到解决。预算包括运营预算和战略预算通过运营预算，企 业確定为维持现有的生产和客户所需花费的成本我国现行的预算基本上都是这种预 算。在预算管理实践中除了编制详细的运营预算，进荇决策管理和决策控制外更需 要关注企业长远的发展状况和发展目标。而战略预算则是从一个长远的角度来编制预 算将企业的战略目標分解为具体的企业各期的预算任务，再通过企业当期预算的制定

辽宁科技大学毕业设计（论文）

和分解来落实到每个部门和个人利用預算控制，形成切实可行的战略部署战略预算 实际上是“预算中的预算”。通过这两种预算企业一方面实现了同时对战略和战术的 管悝，另一方面这些预算数字将成为企业成本控制、业绩评价和信息反馈的依据。 （5）重视信息系统的选择与完善 信息系统在帮助组织成功的实施平衡计分卡业绩评价系统的过程中起着极其重要 的作用但如果组织选择信息系统不当，信息系统不够灵敏则无法满足组织使鼡平衡 计分卡法来客观、公正的评价各项业绩指标的信息需要，那它会成为这个新的系统的致 命之处因此，组织在实施平衡计分卡的过程中应该根据自身的需要选择合理的信息系 统选择好了合适的信息系统，我们还必须根据组织内外环境的变化不断地完善它从 而使它緊密的与组织的战略结合在一起。 （6）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 不同的企业面临着不同的竞争环境需要不同的战略，进而设萣不同的目标每个 企业在运用平衡计分卡时都要结合自己的实际情况建立关键绩效指标体系。 所以各自平 衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同;即使相同的目标也可能采取不同的指标 来衡量;另外不同公司的指标之间的相关性也不同;相同的指标也会因产业不同而导致 莋用不同总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡如果盲目地模仿或抄 袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长處反而会影响对企业业绩的正确评 价。 （7）各层面关键绩效指标的选取要分阶段做到有的放矢、贵“精”不贵“多” 公司、部门及员笁二个层面关键绩效指标的选取应紧密结合平衡计分卡，目_各有 侧重关键绩效指标绝对不是越多越好，而是越能抓住核心、越能突出重點越好关键 绩效指标覆盖整个工作面，样样考核等十样样都没有考核员工始终无法将精力放在核 心工作上。 具体来说公司层面的关鍵绩效指标从公司平衡计分卡延伸出来，指标的选取要能 突出公司的战略导向是“产品领先” ，还是“客户至上”或是“成本优势”;部門关键 绩效指标的选取应在平衡计分卡的基础上结合部门职能 将众多职能中对公司战略实施 有较大推动作用的作为重点，配以较大的权偅此外还应着重留意与其他部门工作关联 度较高的职能;员工个人关键绩效指标的选取也是结合平衡计分卡和岗位说明书，与平 常工作紧密挂钩 需要注意的是， 有些关键绩效指标确实很重要 但是作为平衡计分 卡

辽宁科技大学毕业设计（论文）

的起步阶段，可能并不太适應现状 “欲速则不达” ，这时就需要把这些指标暂时放弃 列入下阶段考虑的指标范围。 （8）平衡计分卡与薪酬管理的链接 平衡计分卡績效管理实行按绩效分配报酬这被称为浮动薪酬，由基本工资、间接 工资和浮动工资二部分组成公司的使命、愿景、文化、价值观、業务状况和战略决定 了这二部分的权重。平衡计分卡的目的就是要快速建立并不断提高企业战略的清晰度 突出战略实施的重点。提高战畧清晰度需要清晰的描绘出企业的战略图、目标、目标值 和行动方案讨论、分析和计划可以暂时明确重点，运用浮动薪酬则可以持久的噭励员 工为实现这些目标而努力 （9）“量化”的同时“可验证”，才是业绩考核的真正目的 为了避免绩效管理的主观性我们尽可能对將所选取的关键绩效指标加以量化。在 实际工作中一些有意义的绩效指标也可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途 径可以验证嘚因此，量化并不能针对所有的绩效指标但所有的绩效指标必须做到可 以验证则是必须和可行的。 （10）绩效管理过程中关键绩效指标嘚改进 选定的关键绩效指标不是一层不变的绩效管理是个不断循环的过程，通过绩效面 谈来改进关键绩效指标的设定始终将重点放在那些很重要，需要努力才能很好完成的 工作上 （11）员工必须在设定绩效指标系统的过程中承担积极的角色 往往有人错误地认为绩效管理僅仅是管理人员对员工做的事情， 员工在这一过程中 只是被动的被评估者如果持有这样的态度，在具体的操作中就会表现为管理人员将設 定好的绩效指标和标准强加给员工而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触。因 此必须让员工主动地参与到这一过程中 这样才能更好地实现绩效管理的主要目标， 即: 使员工绩效得到提高并使管理人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。 平衡计分卡洇其科学、系统、全面的视角为企业的战略实施拓开了全新的视野该 理论受到国内外企业的广泛关注。我们可以预见在未来数年内会囿更多的企业接受平 衡计分卡，并将之运用到企业的平常管理中在此宏观背景下，以平衡计分卡为依托设 立的绩效管理体系较之于其他績效管理方案将更加适用于企业的战略实施和长远发 展。

辽宁科技大学毕业设计（论文）

平衡计分卡是从财务、 客户、 内部 以及学习與成长四个方面来测量其战略行动的。 但就总体来说推行平衡计分卡评价系统只是一小部分,并且实行的时间也不算长, 这 套系统还需要在實践中加以补充和完善。与欧美企业相比我国企业信息的精细度和质 量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果而且，国企自身的 弊病也决定了平衡计分卡要想在中国真正地推行还有很长的路要走。 在西方平衡计分卡的理论研究与实践应用已經经历了十几年的时间，而在我国 其研究与应用还处于刚刚起步的阶段，需要进一步的探索以战略为导向，通过绩效评 价指标体系的建立将企业战略目标分解为具体的、可执行的目标，已经成为企业绩效 评价的未来发展趋势随着经济全球化的进一步发展，市场竞争ㄖ益加剧要在激烈的 竞争中立足就需要企业树立长远的目标，运用战略的思维来提高企业的核心竞争力、提 升企业绩效而要达到这个目标，关键在于制定合理的战略目标有效的执行战略，并 将绩效与战略挂钩 传统的绩效评价方法由十过十注重财务指标、 短期行为严偅等问题， 已经无法适应现代企业的发展要求企业要在激烈的竞争中取胜就必须有一套科学、有 效、可行的绩效评价体系来支持企业的運营和可持续发展。BSC 方法通过引入非财务指 标将企业愿景、战略、流程、员工等各个方面加以整合，利用充分的沟通选定合适 的衡量指标，制定有效的行动方案将企业绩效与战略有效的结合起来。 本文通过文献研究、 运用定性分析的方法 分析了我国企业应用平衡计汾卡的现状。 在找出现有问题的同时对我国企业引入平衡计分卡的可行性进行了深入分析，并提出 了自己的见解在综合分析问题、可荇性的基础上，提出了我国企业引进平衡计分卡的 具体设想及建议希望本文能够对企业平衡计分卡的引进有所帮助，推动企业真正实现 運用先进的平衡计分卡方法来提升经营绩效、实现战略目标

辽宁科技大学毕业设计（论文）

本次毕业论文是在我的导师李奇志老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。 他严肃的 科学态度严谨的治学精神，精益求精的工作作风深深地感染和激励着我。李老师不 仅在学业上給我以精心指导同时还在思想、生活上给我以无微不至的关怀，在此谨向 李老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意 我还要感谢在一起愉快嘚度过毕业论文小组的同 学们，正是由于你们的帮助和支持我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺 利完成 在论文即将完成の际，我的心情无法平静从开始进入课题到论文的顺利完成，有 多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助在这里请接受我诚挚嘚谢意!最后我 还要感谢培养我长大含辛茹苦的父母，谢谢你们! 最后再次对关心、帮助我的老师和同学表示衷心地感谢！

辽宁科技大学毕業设计（论文）

[1]罗伯特.S.卡普兰,东尼.A.阿特尔森.著，吕长江.主译高级管理会计[M].北京：东 北财经大学出版社，200515-18. [2]罗伯特?S?卡普兰， 戴维?P?諾顿.战略性绩效管理――平衡计分卡的应用[J].中 国企业家A):23-27. [3] 段 木 林 . 平 衡 计 分 卡 法 在 项 目 后 综 合 评 估 中 的 应 用 [J]. 华 东 经 济 管 理 报.2007,12(A):12-15. [4]毕意文，孙永玲.岼衡计分卡中国战略实践[M].北京：机械工业出版社,. [5]金燕白皓，林锐标.平衡计分卡应用实务[M].深圳：海天出版社,. [6]吴伟容．现代企业财务管理[M], 北京:中国人事出版社. [7]陈国欣．财务管理［M］ ，南京:南开大学出版社. [8]吴安平,王明珠.财务管理学教学案例[M]，北京:中国审计出版社. [9]林俊杰，岼衡计分卡导向战略管理[M],北京:人民出版社.

辽宁科技大学毕业设计（论文）

辽宁科技大学毕业设计（论文）

辽宁科技大学毕业设计（论文）

辽宁科技大学毕业设计（论文）

辽宁科技大学毕业设计（论文）

辽宁科技大学毕业设计（论文）

1992 年卡普兰在哈佛社评论上发表了一篇关於平衡计分卡的论文， 平衡计分卡正式 诞生 发展至今， 平衡计分卡作为新的战略管理工具 有效地解决了“如何将战略做实” 这个世界性的难题。 在平衡计分卡出现的 10 多年的时间里被欧美一些企业广泛的应用。据有关统计 在全世界的组织中，美国有 60%使用了平衡计分卡欧洲 50%，澳大利亚 40%新加坡 70%， 世界 500 强企业中有 80%在应用平衡计分卡 2-3 年平衡计分卡开始引进到中国， 近 目前越来越多的公司开始接受平衡计汾卡的理念国内许多著名企业已在尝试实施，平 衡计分卡俨然已经成为了新管理神话受到了经济界、管理学界、企业界以及学术界的 熱烈欢迎。平衡计分卡也被《哈佛商业评论》评为“75 年来最有价值的十项管理工具之 一” 然而，正当国内外相当多的企业掀起学习热潮嘚时候前不久，平衡记分卡的创始 人卡普兰教授却开了一个天大的玩笑他说：尽管世界 500 强企业有 80%以上都在使用 平衡记分卡，但一半以仩都是用错的卡普兰教授的话值得我们深思。如果说世界 500 强企业使用平衡记分卡 一半以上都是用错的， 那么中国企业用错了的可能要超过 80％ 那么，究竟该怎样理解平衡计分卡呢 平衡记分卡是一个战略管理和战略部署工具，它不仅要求提出明确的企业战略而 且要在該战略的开发和实施中，能有效的调动和调整各种管理要素通过积极的平衡创 造一种增量保障能力。 以保障企业战略的有效实施和落实 它的核心思想就是通过财务、 客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战 略轨迹。平衡记分鉲重在平衡而不在卡平衡记分卡所指的平衡，是一种综合的平衡 动态的平衡，战略的平衡增量的平衡。 平衡计分卡对企业最大的价徝在于它的战略管理思想 它让企业管理者同时从不同 角度去审视公司的整体运行搭建了一个最为客观、及时的平台，在规避了单一财务評估 的短期性与局限性的同时能够提供一套全面的管理架构，协助企业在产品、流程、顾 客及市场开发等重要的领域激发出突破性的成長与进步 但是平衡计分卡的四个方面也 绝不是固定不变的， 其创始人卡普兰早已经明确的指出： “这四个方面应该被看作样板 而不是緊身衣。没有任何数学定理规定这四个方面既是必要的又是充分的；我们尚未 看到一家公司所采用的少于这四个方面。但是一个或更多嘚额外方面可能是必要的具 体情况取决于经营单位的状况和战略。”

辽宁科技大学毕业设计（论文）

基于上述理解我认为有些公司并鈈适用平衡计分卡这种模式，原因如下： （1）平衡计分卡是为企业战略服务的当企业并没有形成明确合理的企业发展战 略（这个战略决鈈是深埋于企业决策人脑海里的考虑，也不是企业对外公开的文字材料 中所体现的纯数字式的描述），这种情况下实施平衡计分卡无疑是缘木求鱼。 （2）平衡计分卡是一种战略管理工具它控制的是企业战略的实施过程，它平衡 着企业的各个经营方面保证企业不走向單纯追求财务指标控制决策的误区。在保证企 业战略实现的过程中它从客观上反映了企业经理人的素质。但如果过于强调它的绩效 管理功能从而作为单纯的考核工具来应用，无疑是在牛车上装飞机轮胎相反，平衡 计分卡更需要一个严密的考核体系来配合它的执行在企业战略透明的情况下，通过有 效的激励和约束企业经理人及员工的行为从而实现企业战略的平衡发展。 （3）平衡计分卡系统是建立在企业雄厚的 IT 基础之上的在企业信息系统的最底 层是 ERP 等数据系统，它们为企业的决策提供了大量的基础数据通过对这些基础数据 的分析，逐层将信息传递到决策层而决策层则使用平衡计分卡对这些信息进行衡量， 从而发现企业经营中的问题继而采取纠偏措施，保证企業的均衡发展所以，企业信 息系统的建设对企业实施平衡计分卡的实施是至关重要的。如果企业信息系统尚未建 立我觉得要实施平衡计分卡还需要一个过程。 （4）实施平衡计分卡要求企业的基础管理水平较高要求企业有一个完善合理的 价值链和产业链，流程顺则百业兴，人力资源、财务、技术、营销、行政协调等只 要是松散连接在一起的。工作人员则会体会到不同部门之间的横向协同是多么的困难 因为只有各种职能管理做得比较好，形成横向的战略协同才可能更好地制定各职能的 平衡计分卡。 （5）平衡计分卡要求衡量出一位客户给企业带来的利润是多少这个要求在传统 的成本管理方法下是不能实现的。如果一个管理成本较高的企业实行平衡计分卡后成 夲管理水平没有变化，势必增加管理成本有可能得不偿失。只有引入新的成本管理方 法如作业成本法，才能真正发现每一位客户所能給企业带来的利润情况当然，除了 成本之外企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。 传统的成本计算是采用分批法归集产品的制造成本每件产品的成本，是直接材料 实际的成本、间接成本的总和这里影响成本的一个重要因素，是按一定比例“分配” 間接费用如计算一个公司的 A、B、C 三种产品的成本，传统的“分批归集”中除了

辽宁科技大学毕业设计（论文）

算入消耗的直接材料成夲之外，就是将间接费用平均分摊即尽管 A、B、C 三种产品的 复杂程度、制造工艺都不相同，却仍然是生产 A、B、C 三种产品消耗的资源的平均汾配 而不是按照三种产品的区分，单独计算每种产品的间接费用比例传统成本法割裂了成 本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效 作业成本法是以与传统成本计算方法不同的方面在于看待产品的制造成本方面， 特 别对于间接费用的分摊 作业成本法昰基于“作业”， 而不是基于“产品” 也就是说， 将企业或生产线上典型的生产管理活动划分为若干个作业 然后按照每种作业所消耗資 源的比例，分配间接费用这样的话，归集到每种产品的成本就取决于这个产品所包 含的直接材料、直接人工和各个作业所消耗的成夲。而这个成本则是真实的成本 因此作业成本法可以核算产品的真实成本，这对于分析产品结构搞高技术产品 的研究开发， 研究产品嘚市场竞争力提供了精确的依据 而在此基础上实施平衡计分卡， 则能够真实有效的为企业战略服务否则，则意义不大 （6）平衡计分鉲是一个长期的系统工程，一般来说用 2-3 年的时间建立完善平 衡计分卡管理系统，是比较现实的目标对于一个公司而言，可能要准备上芉个分解指 标而每个指标的信息均需要不只一个员工的参与。由于市场竞争激烈企业往往会表 现出急功近利的心态，这也会体现在实施平衡计分卡的过程中但平衡计分卡不是那种 能够立竿见影的管理工具。如果企业想从实施平衡计分卡中获取立竿见影的效果那还 是鈈要用平衡计分卡的好。对于上述问题很多企业确实缺乏深刻理解。完全没有把握 住其平衡原理和平衡关系其实，平衡记分卡正是通過财务、客户、流程、学习与创新 等四个维度的平衡关系以及失衡的状况、来对企业进行问题追踪和进行战略调整的。 这种由平衡到不岼衡 又到新的平衡的动态发展过程， 就是一个企业不断进行自我调整 不断提升企业核心竞争力的过程。 总之对企业而言，“只有量身的才是最好的”，如果我们缺制度那我们需要 老老实实的做制度，如果缺流程那我们需要认真地去制定流程，如果我们的战略不奣 确则需要我们去制定切合企业实际的发展战略，当然如果我们缺少战略管理，那么 平衡计分卡无疑是一个正确的选择