第1篇：采购管理学习心得6篇

采购管理(procurementmanagement)是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程对采购过程中物流運动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理现结合自身情况，谈谈个人的心得体会本文是采购管理的学习心得，仅供参考

以前不知什么是采购管理，通过学习了使我了解了一些采购管理的一些方法和技巧?了解了采购管理也需偠战略策划的通过老师的讲解?使我认识了:采购对企业价值链的作用?供应商管理战略;这学期我共学习了七大模块十九小节，采购管理与战畧采购、采购组织与人员管理、采购需求与计划、供应商的选择与管理、采购谈判与合同管理、采购价格与成本管理、招标采购每一章節的学习都有不同的收获。

一采购管理与战略采购这一章我学习了有关采购的基本知识，并为接下来的课程学习奠定了基础

二、采购組织与人员管理。采购组织的设置必须遵循一致性、适应性、精简、高效、权责利相结合原则对于采购人员应该具备采购、物流、商品學、市场营销、税法以及相关法律知识。

三、采购需求与计划采购需求分析就有范围广、运用知识多等特点。确定采购需求分析程序首先分析销售计划和生产计划然后汇总物料清单、分析库存状态文件，再接收处理请购单最后综合确定采购需求量。综合确定采购需求量可依据申请单、物料需求计划、物料消耗定额确定也可根据abc需求法确定。采购编制的目的是为了明确采购数量、日期节省资源将采購活动与财务核算相统一，而且能明确物料的消耗量

四、供应商的选择。供应商的选择应以一般产品、战略产品、瓶颈产品针对不同類型产品的特点，提出供应商战略

五、采购谈判与合同管理。采购谈判是指谈判双方或多方为了满足各自的需求进行相互协商和反复溝通，并争取达成一致意见和取得共识的行为采购谈判具有合作性与充实性、原则性与可调整性、以经济利益为中心的特点。谈判应遵循的原则以及采购谈判的内容和阶段各国人的谈判特点也各有不同，为了采购活动顺利的进行如何对采购合同进行合理的管理

六、采購价格与成本管理。这一章我学到了采购价格的种类、影响采购价格的因素以及采购方的定价方法等

七、招标采购。这是这学期的最后┅章这一章我了解了招标的三种方式，招标采购的基本过程招标采购适用的情况以及招标与投标相关的问题，还写了一个招标书和投標书采购作为满足社会需求的一种手段，对整个社会的生产与生活产生了极影响采购是企业生产经营的第一环节，关系到企业生产经營的稳定性和持续性并构成企业竞争力的重要方面。

现在企业的竞争正逐渐由技术的领先、市场的垄断转向以采购来降低成本提高利润采购是企业活动中最主要的功能之一，对于一个典型的企业?一般采购成本要占60%以上而在一般工业企业中，各种物资的采购成本要占到銷售成本的70%以上如何降低采购成本成为制约企业提高市场竞争力的重要因素。而降低采购成本是采购商与供应商之间进行谈判的主要目嘚?所有的采购谈判均以价格作为谈判的核心尽管采购谈判中所涉及的因素不仅仅是价格?但所有的经济利益都是通过价格表现出来。随着Φ国在世界贸易组织中地位的提升?采购活动的日益全球化、广泛化?使得各企业越来越重视企业价值链的合理化并努力通过提高采购能力達到降低成本来提升一个公司的战略地位，提高产品质量

然而，尽管提高采购能力对公司的发展有巨大的潜力但对公司采购活动中的價格谈判策略缺乏足够的研究。很多采购人员根本不知怎样实施正确的价格谈判及准确的应用合适的谈判策略据调查显示?仅仅有10%的大中型公司对于价格谈判在降低成本工作中的作用表示满意。而本论文的主要就是研究如何在采购谈判中采取有效的价格谈判策略来获得合理嘚采购价格

1。采购谈判的现状自我国改革开放以来?随着经济体制改革以及中国加入wto?采购活动日益全球化、广泛化从而我国的供应商?采購商有更好的机遇?可以积极的进入全球性的采购活动。然而随着加入wto带来的机遇?越来越多的企业意识到在采购活动中企业对采购成本?采购時间?采购次数控制力度的不足?并未产生良好的采购绩效导致企业采购成本大幅上升?进一步的缩小了企业的市场竞争空间。究其根本是因為企业采购人员在采购谈判中不能准确的掌握和应用最佳的价格谈判战略致使企业在采购谈判中降低竞争力度。为了使企业在采购质量滿意的货物?降低采购成本并提升采购绩效?实现项目预期的经济效益因此?必须加强企业采购人员对价格谈判战略略的学习与实践。

2价格談判浅析价格谈判策略的合理运用?对于一次谈判的成功非常重要。研究价格谈判策略需要对价格谈判做一些了解首先应明确价格谈判的目嘚与意义其次对价格谈判过程进行分析。最后将价格谈判的策略在采购谈判过程中巧妙地运用如讨价还价策略、主动让步策略、迫使對方让步策略。企业与上游供应商和下游客户进行价格谈判?这里会用到很多价格谈判策略?这是一个博弈的过程?但是?想要从根本上提高公司嘚价格谈判能力?主要的还是要靠公司自身实力的增强?要让供应商和客户对企业有一种业务上的依赖感?这就要求企业从自身内部出发?实施一系列的旨在提高公司核心竞争争力的行动方案?只有这样?才能使问题基本上得到解决采购是一门实际运用性很强的学科，在经过书本上理論知识学习的同时必须很好的与实践相结合，这样才能真正的了解采购的内涵书本永远都是为实际运用打基础，只有真正的实践过了知识才发挥了它真正的价值。生活中处处都可以用到采购如，我们去市场买衣服的过程中就可以很好的运用到采购的知识短短的一學期的学习很快就过去了，生活中我会处处留心遇到不明白的问题就像相关的人员请教，实在不明白我还会去查阅相关的书籍总之，對于采购的学习决不会到此为止

公司实行管理pk制度以来，我们供应部全体员工加大了学习力度通过学习获得自我提升，促进部门乃至公司的提升与发展近期，我学习了汤晓华老师的关于的一些视频课程对原来单一的采供关系有了更深一步的了解。

什么叫采购?百度词條给出的解释是是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。所谓经营活动更像是一个集中决策的过程，尤其是管理部门的决策通过对课程的2天学习，改变了我不少以前对采购片面的认识不少人印象中的采购部，就是杀价乱砍价，其实不然采购单价并不是影响采购成本的唯一因素。好比有些时候采购材料进来车间會反映价格不是最低的，他们或许能找到更便宜的供应商但是单价低，就能保证采购成本一定低吗?汤教授指出一流的企业帮助供应商提高利润，降低成本;二流企业通过降低自己的内部成本而达到降低成本的目的;三流企业通过压榨供应商的单价而降低成本通用汽车前ceo说過采购和销售时仅有的两个能够产生收入的部门，其他部门都是管理费用这表示向客户要利润的同时，还应强调向管理要利润采购管悝水平的高低同样也影响着采购成本。

采购成本的理念分析材料成本的构成真正降低成本而非单价。有时候业务或者车间人员有自己中意的新供应商会自己去看产品谈价格，也许还自己订货当然，这无形中减轻了供应部的采购工作但是一旦出现了质量问题，有关人員往往会??咳嗽

通过课程我学习到作为采购，要充分了解原材料的市场行情和技术标准拓宽视野，提高自身的技术能力和对供应商嘚管理水平在日常工作中，不断积累和分析构成产品成本方面的信息对成本比例大的部件和材料，不断搜集和评估替代品的可能性這是大势所趋也是未来的发展方向。

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随着企业竞争越来越大如何去完善工作以及提高自已嘚能力，尤为重要通过半天的学习，使自已对这份工作进一步深切的了解现将学习中所体会到的做个简单的介绍。

一、要想做好采购首先，要选择好供应商而如何选择一个对公司有利的供应商?如下:

1、对供应商的生产能力、服务态度、品质、价格全方面考虑。

2、选择匼适的地点越近越好。

3、对于供应商不足的地方双方共同想办法，使其成长这样对双方都有利。帮助供应商成长对方会感激，合莋起来更有利我们另在单价、服务、品质方面都能提高。

学习中老师说:便宜没好货好货不便宜。但这并不是一概而论而我们要做到便宜也有好货。这就需要我们去控制介绍以下几点:

1、明确采购计划，适当的量适当的时间。随着不稳定的市场材料价格多次浮动，洇此对市场要有所了解在价格上涨前，能有远期的眼光可以备些适当的库存物料。

2、对于供应商的提价要求要经过分析看看合不合悝，如多渠道询价、比价、自行估行、议价等

3、分为集中采购、集团采购、集包采购，数量大单价就低。例如:与其它的公司一起采购

三、采购人员需要做到以下几点:

1、重视长远的供应商伙伴关系;

2、要有市场分析能力及谈判的能力;

3、要有明确的采购计划;

4、要有降低成本嘚概念;

5、对供应商的关系及合同管理

首先非常感谢公司的厚爱，为我提供了这次的培训机会在这么紧凑的两天时间里，老师丰富的教学內容让我这个对采购管理认知还比较薄弱的新人产生了全新的认识一些首次接触到的新理念更是让我感触颇深。

方法论是老师贯穿全部內容的主线风趣幽默的语言，理论与案例分析相结合的教学方式老师为我们生动、详细地阐述了在供应链环境下如何做好采购管理的方法。围绕着方法论这一主题老师为我们讲解了采购管理对企业管理的作用、传统思维对采购的制约。在这一基础上老师又用采购变量分析及价值工程原理这两个具体的理论从侧面分析了供应商的管理及成本控制等采购管理最大的难题。最后结合一场模拟互动谈判为峩们分析了谈判过程中应注意的要素。结合这四个月来自己工作的现状感觉这次的培训我收获颇丰，对我今后的工作有着非常重要的指導意义:

一、让我对采购工作有着更清晰、深入的认识

虽然经过了四个月的学习，但我对采购岗位的认识还停留在一个较为基础的层面:下訂单、跟计划、关注产品的使用情况及不良品的处理再更深一层面的(如供应商管理、商务谈判、产品开发环节等)就了解甚少了。在这一佽的培训中老师就着重给我们分析了供应商管理及，采购谈判方面也做了较为系统的论述其中，关于新产品设计开发对采购成本的影響这一段让我印象比较深刻:由于产品设计人员大多数对采购工作是没有多少了解的所以在他们的设计中往往就会有一些将采购成本或难喥推高的因素(如所需原材料质量系数提高、生产难度增大、供应商单一等)。所以采购人员要能参与到产品在设计过程，及时提出能控制采购成本和难度的建议当然，这对我们采购员的知识面也提出了较高要求所以我们还有很多地方需要学习和进步。

二、让我了解了采購管理体系的建立及一些改进采购管理工作的方法

四个月??下来，我对采购管理这个名词仅停留在对概念的理解上，更不用谈什么体系嘚建立。而通过这一次的学习我对采购体系有了一个系统的认识，对体系的建立有了一个初步的了解:从长、中、短期三个角度出发理清每个阶段的工作重点，并制定相适应的计划老师在此过程中频繁使用了match(相匹配，使适合)这个单词联想到我们日常工作，我们应该时瑺反思我们所做的工作和制定的计划是不是与我们的目标匹配这对提高我们的工作效率有指导性的意义。当然我对这些理论的理解还仳较浅，今后在做好目前手头工作的同时还要去逐步巩固、理解这些理论知识，结合实际操作把日常中遇到的问题记录下来，做好分析为以后能进一步拓展工作打好基础。

三、让我深刻了解了自己的严重不足明确了今后工作重点方向。

通过本次系统性的学习让我罙刻理解了自己的许多不足:1、对现有的基础知识了解不够深入，不能细化到点;2、工作拓展性不够对属于同一岗位而自己没有涉及到的工莋没有去了解熟悉;3、缺乏更深一层次的理论知识和实际操作经验，如供应商管理和商务谈判

对此，我也更加明确了在今后工作中自己应當努力的方向:

1、细化本岗位的工作点及要求并制定出具体的可操作性强的工作计划;

2、加强对供应商的了解，从现在仅仅与供应商的电话茭流延伸到对对方的生产、管理、成本等细节的了解;

3、掌握常规包材的价格构成因子了解相关市场行情，为将来进行具体的商务谈判打丅基础;

4、了解新制剂产品开发过程中影响采购成本和难度以及有可能影响产品质量的因素，为产品的顺利上市和生产提供有力保障

虽嘫这次培训学到了不少，但还有许多的内容并没有理会深层的含义我想温故而知新，今后自己将反复巩固此次的所学所闻并结合工作Φ的实际操作，以此来加深对所学内容的掌握和运用

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采购管理学习心得体会篇二

在当前经濟形势下，降低采购成本对企业的经营业绩起着至关重要的作用企业的采购价值在利润中的贡献比重愈发突出，采购管理工作已经悄然演变成企业的第三方利润源有资料研究表明，在制造业中材料综合成本每降低1%，利润可以上升3%甚至更高采购不仅直接参与影响企业嘚销售利润，还可以通过提高资金周转率等间接提升企业的竞争度因此，推动企业采购管理工作的不断变革与创新将是企业生存与发展的重要课题。

一、传统采购管理模式的优点

传统采购管理模式经过多年的发展演练有其自身的诸多优点，集中表现在:

1、计划、仓储、采购、质检、结算等部门分工明确部门职责、制度经过不断摸索实践，有一定的适用性和实用性

2、根据企业的生产流水线和经营流转設置的采购流程简单明了，易于操作和业务人员上手台账报表和数据清晰直观。

3、注重对价格的管理与控制在价格管控上有一些切实鈳行的方式。

二、传统采购管理模式的不足之处:

不论是分散采购还是集中采购都是基于传统采购管理理念下的采购管理方式的选择，其設置的纵向一体化的工作流程来推动采购行为因此，在实际业务过程中一些先天不足难以在管理中回避，存在与当前经济形势不匹配嘚地方已经逐渐显示出无法经济效率的实施采购管理的薄弱之处。集中表现在以下方面:

1、企业采购只注重价格传统采购管理通常将大蔀分工作放在与供应商之间的价格牵制上，对材料的质量、交货周期、履行风险等问题通常采取事后把关的方法加以控制一旦后续某个環节产生影响，对企业的生产已然造成损失和不利局面这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，只应适用于短期特殊时期从长远來看，难以给企业带来最大的利益

2、采购质量控制成大难题。传统采购管理模式下企业方不主动参与供应商的货物质量控制工作，只昰通过制订相关的验收制度、质量标准来进行检查验收而供应商为了在招标中获得优势，必然会采取各种手段降低自己的成本甚至有鈳能以次充好、缺斤少两，结果将不可避免的造成产品质量大打折扣而影响采购利益和后续的招标执行

3、采购审批流程严谨但效率不高。各部门间工作配合不流畅由于在采购各环节分属不同部门执行，各部门都专注于各自领域的工作重心努力使自身工作达到最优，造荿部门间边界明显忽视了整体协调的联动性，极易出现本位主义例如，采购部门为降低交货风险会采取人为加大采购量、库存量的方式避免工作失误，但反而增加了资金占用和保管风险计划部门注重计划的完整性、满足性而忽视了分期交货可带来的无形效益。生产蔀门对材料质量和交期的过高不当要求也会无形中增大了采购、物流成本。

4、供应商管理工作的缺失这是传统采购管理和供应链管理嘚最大差别之一。传统采购管理把供应商作为外部因素和对立面予以对待供应商宽进宽出，造成铁打的营盘流水的兵供应商以自身利益最大化为目标，普遍缺少对企业的责任感供应商管理工作的缺失，会造成两种局面:一是供应商选择标准不透明无认证规范，素质良莠不齐队伍极不稳定，极易滋生腐败的土壤二是与供应商之间属短期合作形式，对企业支持度有限当碰到企业效益起伏或资金短缺等局面时，采购难度亦大大增加

5、采购组织建设的逐渐弱化。在中国处于买方市场的很多企业，会不由自主的把采购视作是没有太大技术含量的工作因而逐渐忽视了对采购队伍的建设和采购人员的培训教育，对采购人员的业务技能没有规范的评价体系和标准然而现實情况是市场变化越来越大，采购技术发展越来越快采购技能要求越来越高。如电子商务技术的发展材料技术的发展，企业生产技术嘚提高与革新采购信息在网络时代瞬息万变。采购组织的建设应尽快跟上这些因素的变化采购人员的甄选录用也应尽快走上专业化道蕗。

6、信息化管理、定额消耗管理、采购综合成本管理等手段使用程度不高大部分企业除了把手工操作改为电脑操作减轻工作量以外，對何为信息化管理还处于模糊不清的阶段采购信息的传递也没能发挥出较大作用。而目前企业还只是重视直接采购成本(即采购价格)的管悝对采购的附加成本(隐形成本)则几乎不主动分析和控制。定额消耗管理作为对企业材料综合成本分析的重要工具也不能发挥出作用因洏对采购物料的质量、利用率、适用性评价只能是片面的。

三、供应链模式的主要内容和对采购管理的要求

马世华在中对供应链的定义是:供应链是围绕企业核心通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品，最后把产品送到消费者掱中的讲供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式2001年国标gb/t对供应链的定义是:生产及流通过程中，涉及將产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业所形成的网络结构。它包括两部分结构:一是企业内部供应链强调企业内部计劃、采购、物流、制造、销售、财务、合同管理等系统间的协调和并串联;二是外部供应链，即企业与供应商之间的供需关系的搭建即实施外部资源的控制和管理。

采购管理是对材料从供应商至企业组织内部移动的管理过程是企业供应链管理的基本活动和最有价值环节之┅。它既是企业内部供应链的起点也是与外部供应链的连接点。供应链模式下对采购管理理念提出了变革性的要求:

1、采购活动的精细化供应链模式下，不再凭经验采购和管理各项采购管理工作的行为和操作都将通过引入具体严谨的衡量指标来予以指导和评价。例如在采购计划方面有计划完成率、合格率、经济批量订货、即时采购率等指标。在库存管理上有库存周转率、物料损耗率、准时交货率、咹全库存、最低(最高)库存等。供应商管理方面有交货准确率、财务信誉度、质量达标率等都可以通过对这些指标值的计算分析与跟踪，來不断优化采购管理最终使采购能在适当的时间、向适当的对象采购适当数量的物料，做到即时采购、即时供应、即时生产

2、采购流程的优化和再造，变事后控制为事前控制这是供应链管理重要的理念。传统采购流程事后监督与控制占了采购部门大部分时间和精力泹仍然收效甚微甚至可能会因质量问题对生产造成巨大的危害。而供应链模式在流程改造上在采购实施前，设置了供应商开发、引进环節把对供应商的筛选甄别放在了供应链的前端开展工作，变事后纠正为事前预防、事中监督不合格供应商在早期已被淘汰，对企业的風险和危害可以降到最低供应链管理要求采购流程开展清除不必要的步骤，简化非增值环节任务整合、流程自动化等优化和改造活动茬纵向和横向两个层面上达到业务与智能交叉和融合，提高采购效率流程优化还可以解决有效授权的问题，防止业务人员权力过大

3、采购视角的扩大。供应链模式下采购管理不仅局限于采购领域的工作，还赋予了采购管理新的内涵即采购部门不仅仅只是采购部门的采购，而是企业整体的采购采购的短期目标是提高采购质量、降低采购成本、降低库存和周转时间，长期战略目标则是提高整理供应链嘚利润采购不仅仅完成物料的提供，还需要站在计划、物流、制造、销售、财务、合同等多方位角度审视采购所应该为内部和外部提供的服务是什么?即采购不能只追求片面的价格指标，还要追求匹配度、适用性等抽象指标打破采购壁垒，提高采购参与度和透明度供應链下强调的是采购价格的执行度与最优化，而并不盲目追求最低价格

四、供应链模式下采购管理的具体实践和应用

供应链理论经过近些年的不断丰富和推进，不少大型企业在应用过程中大大降低了采购成本、提高了材料利用效率和循环速度

1、采购计划管理的优化实施。目前大部分企业最小的计划单位为月度计划这是以企业的生产周期和经营结算周期为基础设定编制的。在实际管理工作中可以进一步细化管理，针对不同情况、不同物资采购难易程度把月度计划细分到上旬、中旬、下旬等时间点来执行采购。在其它环节的配合下甚至可以逐步达到即时采购的工作水平。假设每月有2000万元的物资从月头转移到了月底采购在一个年度采购循环下，将可以为企业节约出巨大的资金流由于企业实行了严格的成本考核管理，不少单位为降低当期成本把本应批量采购的物资化整为零的做采购计划，容易牺牲或增大了价格、运输等其它成本支出经济采购批量(或称最佳采购数量)的实行将可以大大压缩间接成本，同时可以获得批量价格优惠對每年采购金额都较大，但采购计划零散、供应商众多采取零散送货方式的物资例如钢材、地方材料等，就可以考虑推行经济批量采购嘚采购方式

2、加强供应商管理力度。供应商管理既可以提供优质供应商降低供货、质量事故风险，获得最高性价比材料又可以预防腐败和控制人为操作空间。因此供应商的开发、引入、培养、考核、淘汰、更新等都应该尽快建立透明、可操作性的制度和供应商管理手冊在供应商开发阶段，可以成立横跨采购、质检、生产、仓储、财务等部门的开发小组首先制定供应商综合评价指标体系和准入门槛，开展调查、收集有关供应商的生产运作、硬件设备、成本控制、技术力量等全方位信息排除不合格供应商进入业务。建立合格供应商檔案详细记录供应商财务状况、付款条件、交货能力、品质评级等。采购必须严格在供应商目录里选取对供应商的工作按考核制度实荇客观、动态的考核、评价，培养出优质供应商为保持适度竞争，良性循环对因自身或客观环境变化，不适应企业要求的还必须进荇淘汰、新供应商引进等工作，使供应商队伍保持动态平衡

3、信息化采购。供应链管理是电子商务时代发展的产物采购管理信息化主偠有两部分:采购内部业务信息化和外部运作信息化。内部信息化主要通过建立采购管理信息系统使数据传递变得清晰、及时，为计划制訂、订单跟踪、价格结算、库存管理等提供依据利于开展过程监控。信息化还是监督业务人员采购工作的有效途径可以及时掌握订单發送、到货和出入库节点，避免人为调整结算时点侵害企业利益外部信息化包括网络采购和供应商信息系统两部分。网络采购是今年来絀现的一种全新采购方式特点是资源极大丰富、信息传递快速、交易成本低、采购效率高且透明。供应商管理信息化是指企业通过网络講供应商信息系统与采购信息系统连接起来便于供应商及时得到供应信息，也便于掌握供应商货源状况信息化还扩大了采购监督范围囷力度，接受更广泛的制约

4、采购方式的灵活性运用。采购有单一来源采购、询价采购、招标采购、竞争性谈判采购、外包采购、一揽孓采购等方式由于企业需求的物资种类繁多，涉及不同的物资领域因此在采购管理中要针对市场、供应商等制订不同的采购策略、选取恰当的采购方式。例如单一来源物资市场只有一到两个供应商，使用招标采购效果不一定明显反之如果属于通用大宗物资，市场供應商众多企业对价格趋势尚不明了，就应坚决实行招标采购短期内摸清市场，保障公正交易对一些技术复杂的大型设备，可以选择偅点供应商开展多轮次的竞争性谈判选取最优采购方案。而品类繁多、采购零散、技术标准不高的物资则可以尝试实行一揽子采购，紸重供应商的选取、评价和监督程序

5、建立健全采购绩效评价机制。同样的业务、同样条件下不同采购部门和人员，采购成本相差甚遠除了采购技能差别以外，更多的也许反应的是采购人员的责任心、职业素养的差异当建立了一套科学、规范、合理的采购人员教育培训制度、采购绩效评价体系和绩效管理制度，使采购工作有据可评对采购业务有了约束的工具，以此可促进业务素质和采购绩效不断提高例如可以实行采购组织内部的岗位轮换制，既有效防止形成业务利益网也可建立不同人员工作横向比较数据。

6、制度执行的有效性有的企业采购制度不可谓不完善，但是仍然难以达到预先设想的目标究其原因，制度是否有效执行是关键采购管理也需要进一步鑽研如何提高制度的执行力。一是可以通过拓宽监督管理渠道来保证内部控制管理工作的实施，可以借助纪检监察、审计等监管部门职能作用对采购业务由事后监督向事前、事中监督转变。二是通过内部的考核管理和责任追究来强化执行力转变采购环境的不良风气，提高采购管理水平

采购管理学习心得体会篇三

公司要發展和壯大，如果沒有一條完善的供應鏈作保障是不可能實現的。物資採購僅僅昰供應鏈中的一個環節關鍵零部件的供應要與供應商建立戰略合作夥伴關係，建立合格供應商檔案建立一個穩定的、強大的供應商群體，長期結盟形成戰略合作關係，是我們企業發展壯大的堅強後盾

對我們企業來說，供應鏈是指從原材料採購需求採購運輸驗收倉儲進行生產檢驗到合格產品銷售到用戶的全過程功能網鏈它不僅是一條物料鏈，而且是一條增值鏈物料在供應鏈上因加工、運輸等過程洏增加其價值。在這個鏈條上任何一個環節出現問題都會導致供應鏈斷裂，從而影響企業的生產經營活動採購僅僅是企業供應鏈中的┅個環節。根據公司經濟規模的日益擴大及經營發展的需要建立供應鏈管理體系是必須的、必要的，它是公司企業管理體系中不可缺少嘚一部分要求我們認真分析市場與競爭環境，瞭解現在的市場需求和市場環境產品類型和特徵認真總結，分析企業供需管理的現狀汾析、尋找、總結企業存在的問題以及影響供應鏈建設的因素。找出原因為什麼供應商不願意與我們合作，為什麼供應商提供的產品總昰出品質問題為什麼供應商總是遲遲交不了貨，為什麼我們的供應商資源不夠寬廣等等在某些領域，一種原材料供應僅僅就一兩家供應商，甚至是獨家在供應鏈中很容易出現問題，比如品質、交貨期出現問題不容易找到替補(沒有供應應急預案)，其中最大的問題是洎己把本來競爭激烈的供應商變成了壟斷或寡頭沒有給對方造成競爭市場的態勢，不利於採購成本的降低在採購價格的談判中處於下風、處於劣勢。所以我們必須做好如下工作:

一、供應商開發，建立合格供應商檔案

1。關鍵零部件實行供應商准入制度只有經過相關蔀門對供應商的資質、生產加工能力、檢測手段、品質管制體系、售後服務及持續供貨能力進行綜合考評並進行三次以上試採購，才能成為我們的合格供應商避免了供應商的錯誤選擇帶來的採購風險。

2廣泛發掘合格供應商資源。在同類原材料採購的供應商中應至少有3-4家匼格供應商供我們選擇只有這樣，才能使供應商之間形成競爭的態勢有利於價格的下浮，降低採購成本這方面公司容器廠做得較好。如果沒有積極開發新的供應管道會把本來是競爭激烈的供應商變成了壟斷或者寡頭，沒有給對方造成競爭的態勢採購成本降不下來，試想獨家供應商怎麼招標價格還不是他說了算，在同一區域即便有兩家，他們也容易結成同盟價格也無法壓下去。每年都應引入┅定的新供應商以增強供應商之間的競爭意識。

(1)採購部負責供應商開發主導工作

(2)工程部負責供應商樣品的確認。

(3)品管部、生產部、工程部、採購部組成廠商調查小組負責供應商的調查評核。

新供應商資訊來源一般有下列方式:

(2)新聞傳播媒體如電視、廣播、報紙等。

(3)各種產品發表會

(4)各類產品展示(銷)會。

(6)行業或政府之統計調查報告或刊物

(7)同行或供應商介紹。

(9)供應商主動聯絡

在供應鏈建設和供應商管悝中，加強制度建設制定、，實行採購、供應商確定、採購價格確定(招標或監審)三權分離弱化採購員的職權，通過合格供應商的評定招標採購等手段，真正做到了公開、公平、公正的原則避免傳統採購中採購員權力過大，避免了採購員主觀的隨意性也就避免了錯誤選擇供應商所帶來的品質、價格、交貨期、服務等方面的風險，也避免了這個採購員辭職離開企業後生產經營無法開展的局面建立了鈳靠的供應鏈，就不會因某個人的辭職而對企業的生產經營造成傷害

1。1請購應按照存量管制基準、用料預算並參考庫存情形開立請購單，逐項注明材料名稱、規格、數量、需求日期及注意事項經本單位主管審核後按規定逐級呈核並編號，最後送採購部門現在公司已導入erp系統，則可充分利用其功能去達成

12來源與需用日期相同的物品材料，可以一單多品方式提出請購

1。3特殊情況需按緊急請購辦理時可在請購單備註欄注明原因，以急件遞送

1。4總務用品由人事部門按每月實際耗用狀況並考慮庫存條件，填具請購單辦理請購

交期管理是採購的重點之一，確保交期的目的是必要的時間，提供生產所必需的物料以保障生產並達成合理生產成本之目標。交期太早或呔遲都會對公司有不利影響交期延遲會導致製造部門斷料，從而影響效率斷料頻繁，易導致互相配合的各部門人員士氣受挫交期提湔太多會導致庫存成本之增加，導致流動資金周轉率下降導致庫存囤積、空間不足。這樣就要求採購部必須要用心處理這個問題，分清責任加以控制，以確保交期達成主要需做好

(1)制訂合理的購運時間

(2)確定交貨日期及數量

(3)瞭解供應商生產設備利用率

(4)請供應商提供生產進度計畫及交貨計畫

(1)提供必要的材料、模具、技術支援給供應商

(2)瞭解供應商生產效率及進度狀況

(3)交期及數量變更的及時聯絡與通知

(4)儘量避免規格變更

(5)加強交貨前的稽催工作

(1)加強合格供應商的管理，特別要加強合格供應商的品質管制建立供應商品質檔案，每月收集各供應商凊況評價其當月供應能力和表現，對一定時期內所供材料出現的品質問題及時進行統計、分類分清重大品質事故還是一般品質事故。淛定品質績效激勵策略比如品質好的，可以加強合作力度政策向他傾斜，建立戰略合作夥伴關係形成利益的共同體，讓它們在產品嘚設計、採購招標報價中就參與進來出謀劃策，共同進退對涉及重大品質問題，涉及誠信問題弄虛作假等取消其合格供應商資格，對造成損失依法追究其法律責任品質檔案可定期向供應商回饋，推動供應商的改進和提高

(2)定期對供應商進行綜合評價，比如每年/月可依供應商評鑒辦法進行一次供應商評審考核評審要素包括:品質水準、交貨能力、價格水準、技術能力、售後服務、管理水準、現有合作狀況等方面進行綜合能力的評估，將交期的考核列為重要項目之一以督促供應商提高交期達成率，對交期延遲的原因進行分析並研擬對筞確保重複問題不再發生。依供應商考核結果與配合度考慮更換、淘汰交期不佳之供應商，或減少其訂單

(3)在供應商關係管理方面，對某些供應商比如，地域位置近、生產和裝備能力強、品質管制體系比較健全、又願意與我們進行更深層次的合作、其產品硬體品質很恏只是在某些方面有些欠缺的供應商，在公司資源充足的情況下可以對供應商進行技術支援和品質安全輔導，促使其達到我們的規定偠求並且由於地域優勢，可以成為我們供應鏈中的應急預案一旦發生重大品質事故，可以就近救急它對我們供應鏈建設也會起到積極的作用。

絕對的權力導到致絕對的腐敗所以必須要有適當的控制和完好的制度

3。1採購重要材料應由總經理總經理指派專人徑直與供應商或代理商議價儘量是貨比三家。對於專項用料必要時由經理或總經理指派專人或指定部門協助辦理採購。

32採購部門應按材料使用忣採購特性，選擇最有利的方式進行採購比如:

(1)集中計畫採購:對具有共同性的材料，應集中計畫辦理採購經核定材料項目，通知各請購蔀門提出請購計畫報採購部門定期集中辦理。

(2)長期報價採購:凡經常使用且使用量較大的材料，採購部門應事先選定廠商議定長期供應價格，報批後通知各請購部門按需提出請購

(3)採購部門應按採購地區、材料特性及市場供需狀況，分類劃定材料採購作業期限並通知各有關部門。

(1)採購人員接請購單後應按請購事項的緩急並參考市場行情、過去採購記錄或廠方提供的報價，精選三家以上供應商進行價格對比

(2)如果報價規格與請購單位的要求略有不同或屬代用品，採購人員應檢附有關資料並於請購單上予以注明報經主管核簽，並轉使鼡部門或請購部門簽注意見

(3)屬於慣例超交者(比如最低採購量超過請購量)，採購人員應在議價後在請購單詢價記錄欄中注明，報主管核簽

(4)對於廠商報價資料，經辦人員應深入整理分析並以電話等方式向廠方議價。

(5)採購部門接到請購部門緊急採購口頭要求後主管應立即指定經辦人員先做詢價、議價，待接到請購單後按一般採購程式優先辦理。

(1)採購經辦人員接到已經審批的請購單後應向廠方寄發採購單並以電話確定交貨日期，要求供應方在送貨單上注明請購單編號及包裝方式

(2)分批交貨時，採購人員應在請購單上加蓋分批交貨章以便識別

(3)採購人員使用暫借款採購時，應在請購單加蓋暫借款採購章以便識別。

(1)採購部門可分詢價、訂購、交貨三個階段依靠採購進喥控制表控制採購作業進度。erp導入也可充分利用其在這方面的功能。

(2)採購人員未能按既定進度完成採購時應填制採購交貨延遲情況表，並注明異常原因及預定完成日期經主管批示後轉送請購部門，與請購部門共同擬定處理對策

(3)採購項目經審批後又發生採購數量、金額等變更，請購部門須按新的情況所要求程式重新報批但若更改後的審批許可權低於原審批許可權時仍按原程式報批。

(1)來貨收到以後粅管部門應將請購單連同材料檢驗報告表送採購部門與發票核對。確認無誤後送財務部門。財務部門應於結帳前辦妥付款手續。如為汾批收料請購單中的會計聯須于第一批收料後送會計部門。

(2)內購材料須待試用檢驗者其訂有合約部分，按合約規定辦理付款未訂合約部分，按採購部門報批的付款條件辦理付款

(3)短交，待補足者請購部門應依照實收數量，進行整理付款

(4)超交，應經主管批示方可按照實收數量付款否則仍按原訂貨數付款。

(1)採購部門應經常調查主要材料市場行情建立市場調研報告，作為採購及價格審核的參考並應附供應商的價格表、品質等級、供應量、電話、位址，並需經主管部門審核其真實性和全面性主管部門還應定期對目前供應商的信譽、價格、品質進行評估，並向另外一些有實力和能力的供應商發出詢證函索要價格表主管部門應建立供應商檔案內容包括:位址、電話、價格、品質指標、折扣和付款條件、以往採購數量、價格等，以便及時核對與查找

(2)將經審核後的市場調研報告交給某一機構或專門成立嘚委員會(可由採購、工程、使用、財務等部門參加)來批復供應商和價格，不能由採購部門單獨決定

(3)採購部門應對企業內各公司事業部所列重要材料提供市場行情資料，作為材料存量管制及核決價格的參考

以上觀點，僅僅是本人在這兩天的時間中總結供應商管理的一些體會，可能還很片面也不夠準確，僅供探討

第2篇：ceo管理心得6篇

ceo即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产粅ceo意即公司里主持一切重大事务的最高决策人。本文是ceo的管理心得仅供参考。

一个成功的企业需要什么?目标、理念、预算、决策、团隊协作、经验、资金任何企业的持续运营都不是上述某一方面的独立作用而是需要各方面的综合作用的。所谓天时、地利、人和一个企业的成功是离不开各方面的相互协调、相互配合、相互作用。

一周的erp沙盘模拟实验课即将降下帷幕在这个过程中，我们在老师的带领丅模拟企业的运营，让我们大概了解了一个企业的运营需要做什么接下来，我们分组自行着手模拟运营自己创建的企业小组成员协哃工作，为我们的企业创造更多的财富

作为一名学生，我们学习的仅仅是围绕书本上的书面知识只是纸上谈兵，没有实际上的操作即使我们学得再好，但真正工作起来我们仍然会遇到很多意想不到的问题。erp沙盘模拟实验给我们创造了一个很好的平台让我们从书面知识转移到实际操作，让我们切身感受商场中的战争在模拟企业六年的运营中，我们从迷途的小羊羔到清楚地了解自身企业的需要从掱忙脚乱不知所措到分步骤分阶段地完成企业的预算、决策、生产、销售等，从企业亏损到转亏为盈我们都亲身感受到这个过程的刺激囷惊险、心情的激动和沮丧。与此同时我个人对erp沙盘模拟实验有了更深一层的理解和体会，从中我学到了很多在书本上学不到的东西學到了很多关于企业的运营情况。

erp沙盘模拟实验这是一场商业游戏，同时更是一场心理游戏要在战场中取得胜利，我们必须有良好的惢理承受能力清楚游戏规则，最重要的是遵守游戏规则在游戏开始之前，我们再一次强调这只是一场游戏。

我们小组创建的企业是邁赢珠宝集团当然是希望迈向胜利。我们企业分设ceo、ceo秘书、cfo、出纳、销售主管、物流主管和生产主管七个职位企业大致的运行流程是:噺年度计划决策、资金预算、下销售订单、材料采购、订单生产、产品销售、编制报表、分析企业运营状况

在这场游戏中，我担任的角色昰cfo即财务总监我们都是会计专业的，原本以为以我们现在所学的知识，要为一个企业做一个简单的资金预算、编制报表、财务分析应昰一份相对简单的工作但当我们完全投入到一个企业的运营时，我才深深体会到担任一名cfo并非想象中容易，仅仅做资金预算、编制报表、财务分析是不够的在一个企业中，财务处于核心地位企业中的任何一个部门、任何一个员工都需要与财务人员打交道，而cfo更是财務模块的主要人物因此更加需要与各个部门协商合作，统领企业资金的运转如果cfo不能从一个企业的角度出发思考问题，不能从全局上綜合分析资金的运转那么，即使企业有很好的计划和领导决策、很好的生产系统、很好的内外部机遇如果没有足够的流动资金，企业仍是无法正常健康运营

为什么说财务处于企业的核心位置呢?很简单，一个企业的运营都是基于资金支撑的基础上的广告费的投入、订單的选择、材料的订购、生产线的投资、市场的开发、iso资格的认证、管理费用的预算等等，无一不涉及到资金的周转使用当流动资金不足的情况下，又要考虑账面资本额是否允许企业申请贷款及贷款额、贷款利息应收款贴现、贴现息，变卖企业资产等问题因此，cfo不仅僅需要了解并掌握企业的资金运行状况还需要了解各

个部门的运营状况，为企业作出一个最合理、最恰当的资金预算使企业的运营能囿柔韧有余。

经过几年的模拟运营我们遇到了许多大大小小的问题，在解决这些问题后我的体会是要理性分析，不要麻木竞争以下幾点，是我在实验中担任cfo这个角色时的心得:

1、作为一个集体团队一定要协作，充分发挥团队精神组员发挥各自才能。纵观三个星期的模拟实验我组一直都很团结，我们有共同的目标、共同的理念组员各施其职，一起为我们的企业设谋划策积极应战。

2、配合分析市場需求理性投入广告费用。一般来说市场需求的分析是由销售主管和ceo共同完成的，但在需求分析后要对相应的市场投入广告费用因此需要财务方面的配合，协助销售主管分析投入的广告费用额以求用最合理的广告费投得最好的生产订单，尽量缩减生产成本为企业取得更多的利润。企业运营的第一年由于各小组没有达成共识，麻木投入在资金不是十分充裕的情况下，大多数企业都投入了大量的廣告费而由订单中收回的资金又不多，使得多数企业在前几年的运营中由于资金缺乏而不能做其他投资企业的发展前景受到一定程度嘚影响。

3、合理安排投资项目及资金预算企业运营初期，资产并不能满足企业的扩大生产需要投资新设备，因此cfo需要配合ceo、生产主管、物流主管、销售主管共同分析企业的发展方向，在资金允许的情况下投资新生产线，研发产品等由于不同设备、产品的投资期限鈈同，因而需要准确安排各项目的投资时间和资金投入量在这方面，我觉得我们小组做得还是不错的在资金不太充裕的情况下，我们汾期投资新生产线保证产品生产跟上，另一方面在企业运营的第一、第二年分别研发了p2、p3产品，为企业后几年的生产打下基础

4、准確计算产能，合理选择订单生产生产需要加工费，企业必须准确计算自身的产能根据产能和生产所需的费用支出合理选择订单，不能麻木拿订单导致不能按时完成生产，逾期支付不必要的罚款超出企业资金预算范围，给企业运营中的资金流动造成困难在我企业运營的第二、三年，由于错误计算产能拿下的订单生产量超出了生产产能，同时为避免因不能完成生产而遭受罚款我们只能委托外企业高成本生产，因而严重影响了企业的资金流动同时导致企业亏损。

5、根据产能和生产订单合理安排材料订购由于不同材料的订购提前期不同，因此需要合理安排材料的订购时间同时对材料的采购费用做好预算，保证企业正常的生产企业运营的前三年，由于材料需求量不多我组在这方面不是十分注意，而在后三年随着产品需求量的增加，我们逐渐注意了下材料订单的时间安排同时尽量在结束年時做到零库存。

6、根据市场前景合理开发市场和投资资格认证。在模拟实验中共提供了本地、区域、国内、亚洲和国际五个市场，本哋市场在开始时已准入所以我们只需考虑开发后四个市场;另外，实验中还需我们选择投资iso9000和iso14000资格认证配合p3、p4产品的生产销售要求。所謂一年之计在于春对这些投资的考虑是在企业运营的第一年进行的。由于我们小组采取专供某些市场和某些产品的策略加上对各项目開发时间的要求和资金的预算，所以我们在第一年就开发了国内市场和亚洲市场这两个市场开发时间分别是两年和三年，在开发完成之湔我们一直专供本地市场，其后在第三年开始我们就可以根据市场需

求，在开发的市场中进行生产销售;而在运营的第一年和第二年峩们分别投资iso14000和iso9000资格认证，这个开发顺序是考虑到两项资格认证所需投资时间分别是三年和两年配合p3产品的要求，恰好在第四年开始峩们就可以顺应市场的需求下选择订单生产了。

综上各方面财务工作是不容易的，cfo需要从整个企业的角度考虑问题合理分配资金的使鼡，做好各项费用的预算使整个企业在资金的运转上游刃有余。如果资金出现紧缺则需要考虑申请短期贷款、长期贷款、高利贷、应收贴现、变卖生产线、出售厂房等，在合理的资产负债率前提下增加企业的资金流动。

通过erp沙盘模拟实验使我更深刻的了解了企业的運营情况，更进一步地体会到财务工作的重要性

管理学大师彼得德鲁克说，管理者的职责就是界定企业的目标和使命然后组织和激励囚力资源去实现它。那么那些优秀的ceo们是如何界定企业的目标和使命?又是如何选拔、培养和使用人才的?

以下是我平常的一些读书、学习惢得，与大家共享

本篇先分享前半部分:战略、目标、方向篇。稍后和大家分享后半部分:选人、用人、育人篇如果有不明白的可以关注噺浪微博@1001个管理故事。

[中国的决策者制定战略需要解决两个问题]

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在接受专访时说中国传统文化Φ缺少战略，更多只是一些谋略而已就是研究如何治人的。他认为企业的决策制制定战略时必须解决两个问题:首先是必须要有一种开放的心态。做企业的往往做到一定程度把这个企业看成儿子一样，特别容易觉得自己什么都好但这样不行。专注管理的新浪微博@1001个管悝故事认为必须把自己的企业摆在开放的系统里，才会看到非常多的问题这是制定战略非常重要的一个经验，如果有不同见解的也鈳以关注我，提出你的疑问其次，制定战略的时候要考虑清楚自己的定位到底是什么，因为做战略的时候有时闹不好会不由自主地囚云亦云，人家怎么做我也想怎么做但到底为的是什么没想清楚。如果定位不清楚可能就会做错。

[战略规划流程的四原则]

美国电路城(circuitcitystores)湔ceo艾伦沃泽尔谈到他的管理经验时说，战略规划流程应遵循4条原则:1)ceo要深度参与你可以派员工去做调研、写报告但计划最终还得由你来淛定，你必须对战略愿景和其中的细节负责;2)制定新计划要从总结回顾上一个计划入手实事求是地评估出现偏差的领域和原因;3)计划要

直面殘酷现实，深入研究问题和机遇;4)管理层要以高度的敏感性和敏锐的洞察力去了解市场、竞争对手及其战略要考虑到最坏的可能性。他还特别提到成功制定战略计划需要养成一些良好的思维习惯。其中最重要的一条是:要不断怀疑自己对情况的理解成功本身就暗藏着自我毀灭的种子。要警惕有些东西竞争对手了如指掌而你却一无所知1001个管理故事

[评估战略:要基于对现实的充分了解和把握]

在即将成功卸任的寶马集团大中华区总裁兼首席执行官史登科看来，设立长期精密和过于复杂的目标意义不大最重要的是如何应对现实的情况。就像开车┅样不能只是自己开，还要考虑周围的环境有的时候做出的反应，可能比原本的想法更加重要而他了解环境和现实的方法就是，每佽出差只要有时间他就会到宝马当地的经销店与一线员工、与用户直接沟通。为什么要全相信报告我与真实的情况接触过。

[客户才是目标和战略的核心关切点]

可口可乐董事长内维尔伊斯德尔(nevilleisdell)在其新作中说和客户的关系是靠每一时每一刻的维护换来的，如果你认为他当伱的客户是理所当然的事情那就是在拿自己开玩笑。这是一个ceo最不能掉以轻心的事

宝洁ceo雷富礼如是说，宝洁每天必须在两个关键时刻贏得消费者第一个是在商场货架上，消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品;第二个关键时刻是在消费者家里他们使用宝洁嘚产品并判断它是否真如宝洁承诺的一样。只有赢得这两个关键时刻宝洁才能赢得消费者的忠诚。新浪微博@1001个管理故事

[战略决策是ceo无鈳推卸的责任]你的下属敢质疑你的判断或决策吗?对这个问题，京东ceo刘强东说:这也是我近几年最担心的一件事情我没有做到这一点。这是風险是个大问题。如果我的决策有问题连核心团队也不敢提出来，那就是严重的问题但是，一个创业者不强势不行。宁肯让一个ceo犯错误也不能容忍一个庞大的团队不做决策。在战略问题上我很强势。我不觉得战略方向是讨论出来的。我不会按照民主原则用投票来决策。

[如何承担好决策责任:好决策的标准是傻根精神]

在冯仑看来企业家要赢，需要傻根精神所谓傻，就是为理想献身的勇气与毅力而所谓根，就是根植于理想深处的价值观一个机会，十个聪明人最先看到于是就有十个聪明人挤进去竞争，原先看似容易的事刹那间就变成最难的了。而被聪明人讥讽为傻的事正因为聪明人和他的追随者都不愿加入进来竞争，反而变得容易起来不仅如此，幹傻事因为没有竞争者，时间上也很从容三年五年之内即使每天慢慢悠悠地干都不会有人来搅局，最终的成功一定属于痴迷于它的傻根1001个管理故事。

4战略落地商业模式做支撑

[化战略为现实，需要正确的商业模式]

在周鸿祎看来商业模式不是赚钱模式。它应该包括四方面内容:首先是产品模式即你提供一个什么样的产品。在产品模式之上是用户模式，即你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用戶第三是推广模式，即你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群最后才是收入模式，即通过产品获得足够用户基数在此前提下考慮如何来获取收入。

5如何面对新经济时代的战略管理课题

[不确定的时代的战略管理]

通用电气ceo杰夫伊梅尔特(jeffreyimmelt)在最近一封致股东的信函说道:當环境总是处于不稳定状态的时候，我们就不能再将其视为一种偶然情况而是应当意识到我们已进入了一个全新的经济时代不确定性无處不在，因此我们必须切实拥有强大的风险管理能力、大量的现金、投资意识(即便未来不清晰)以及优秀的人才。欢迎关注新浪微博@1001个管悝故事共同交流进步。

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管理学大师彼得德鲁克说管理者的职责就是界定企业的目标和使命，嘫后组织和激励人力资源去实现它并且他还特别强调:如果不培养员工成长，你怎么能指望自己的公司得到成长?

上一篇中我们谈了优秀ceo們是如何界定企业的战略、目标、方向和商业模式，本篇中我们来分享一些优秀ceo在选拔、培养和使用人才上的管理心得。

1用人的前提:學会建立与人的关系

ceo心得:如何与员工建立良好的互动关系

(win-winpartnerships)一书的作者史蒂芬斯托维尔曾分享他的研究结论说，企业负责人只有通过和他人嘚联系才能创出佳绩对此，金宝汤公司(campbellsoupco)前ceo科南特(douglasconant)给出的答案是:用4个a面对员工的提问和建议。即alert，首先要真正关注;abundant总是考虑可能性洏不是问题或局限性;authentic，全身心投入到与关公的互动中;adaptable根据具体情况、运用必须的技能给对方提供指导、咨询和启发。

跨文化的本质其实昰正确对待人

谈到海尔与海外企业当地文化的融合时张瑞敏说:中国文化是群体主义，美国文化是个人主义个人主义鼓励创新，群体主義压制创新要将两者融合，其实挺难我们平常谈论跨文化，跨的还是一些表面的东西本质其实都一样:就是德国哲学家康德说的:人是目的，不是工具你只要不把人当工具，把他当目的就可以了。

管理者要学会用有能力的人

在复星集团副董事长梁信军看来评价一个囚的时候，最重要看他的能力;我们永远要跟有能力的人站在一起在有能力的人中，通过合理的激励想办法把他们变成自己人;千万不能反過来只跟自己人站在一起，再在自己人里去找能人那是非常危险的。

处理好人的关系首先处理好自己

当自己的一个忘年交的记者朋伖要转行去做管理时，柳传志给出了如下中肯的建议:首先人们总说经营管理，把经营放管理前面其实应该是管理重于经营。管理就要囷人打交道和人打交道，情商重于智商其次，不要抱着过去的经历不撒手过去的就过去了，不管你以前是什么样的好记者好编辑嘟不重要了。第三你会遇到很多以前从未遇到的问题和困难。在问题和困难面前一定要咬牙坚持，绝不可以放弃放弃就意味着前功盡弃。

2培养人:提出正确的要求，选择恰当的方法

全球知名猎头公司亿康先达董事长认为一个好猎头顾问的素质是:首先，对客户的状况感兴趣如果你不能分析客户的状况、理解一家公司的动态，你就不能进行访寻其次，对他人所做的事有着巨大兴趣如果你进行面试呮是为了完成一项工作，你不可能成为好的顾问你必须真正地想理解一个人在做什么事。你要能够钦佩他们正在做的为他们鼓掌。你鈈能过分自负不能有太多要求，如果你希望像一个明星你不太可能成为好的访寻顾问。

在百姓网ceo王建硕看来真正的黑客是问题导向、行胜于言的。他们没有边界他们永远不把自己定位为一个程序员，一个总经理或者一个业务人员。他们为了解决问题可以带上任何需要的头衔、从事任何工作!当发现了问题他们会迫不及待的解决这些问题。如果没有解决方案他们会自己动手建造解决方案，无论是寫代码还是刨木头，或者买砖头他们开始干了起来;如果遇到不会干的，他们会学习如果说他们到底身份是什么，他们的身份就是hacker僦是跨越所有边界解决问题的人。他们的好奇心带领着他们进入一个又一个领域并且都做得很好。

成功需要耐心巨大的成功需要巨大嘚耐心

在ge中国首席教育官白思杰看来，中国本土人才非常聪明非常勤奋，追求上进特别希望能够得到好的位置，但某些人太急于渴望荿功了好像最好是工作第二天就能够成为cfo、ceo。在这种浮躁的心理状态下一个人很难发现自己的弱点和不足在哪里。一个不善于发现和反思自己弱点和不足的人根本就不会从别人的角度去思考问题。而职业成功需要尽量避免以自我为中心需要首先学会理解别人。因此他特别提示，希望在很短的时间里能够迅速成才的想法是不正确的就像学习化学一样，不仅要学习和掌握基本的公式同时还得做很哆精深的实验，职业经理人的成长也是如此必须在实践中不断磨练。

什么样的员工有成功和成长的希望?

在ccdi悉地国际董事长兼总经理赵晓鈞看来一个真正具有独立人格的员工应当这样思考:在这家公司工作的实质意义，既不是我为公司做什么也不是公司为我做什么，而是峩使用公司做了什么我们提倡使用ccdi这个平台，员工一定要这样想:老板是有砖的人同级同事是有瓦的人，下属是有玻璃的人大家凑在┅起就可以造房子。员工要知道从老板到下属都是我的资源，这就叫独立

理念与精神是一个人成长与成功的基石

在ibm大中华区人力资源總监郭希文看来，真正让一个员工优秀的还是精神力量理念是做人做事的决策标准，也是面对进退时的人生态度有了理念，就能在工莋中形成良性循环积累的能量就能使你在工作中脱颖而出。

员工发展:探询兴趣与优势定期回馈分析对于员工的职业发展，宝洁北京研發中心总裁朱健文的心得是:要知道自己的长处是什么是不是有兴趣去学，学完了之后再回头看成效怎么样通过不断的回顾来反省自己究竟适不适合这份工作，我是不是比别人更有潜力和能力去做好这种自知之明很重要。

马云:什么是培?就是多关注他当然，如何关注也昰艺术要浇水，但不能总浇水什么是养?就是给他失败的机会，给他成功的机会但你要看着，不能让他伤筋动骨不能让他一辈子喘鈈过气来。很多公司在用人的过程中让他枯竭了，他的身体被打垮了精神被打垮了，技能被打垮了没有达到养的境界。养不是去养┅堆食客而是在用的过程中把他养好。这个就是超越伯乐曾国藩说，世不患无才患用才者不能器使而适用也。诚哉斯言

领导者要時刻自问的几个问题

马云说，作为领导要问自己这些问题:我聘请了谁?开除了谁?提拔了谁?警告了谁?这四件事情你做了没有?没有做，你一定鈈是一个好领导不懂得如何培训人。我觉得用人的最高境界是提升人我们今天还没有做到这个境界，至少我没有做到

顺境成就事业，逆境成就人阿里巴巴创始人马云在接受记者采访时说顺风顺水成就了我们的事业，逆风逆水成就了我们的人人是有巨大潜力的，但佷多时候没有被发现你以一般的速度不管怎么跑也跑不出你的潜力，除非是老虎追你的时候你跑得最快。放弃容易坚持难。这世界仩最大的失败是放弃在关键时刻，在任何压力挑战下不要轻易放弃。

3带兵先带将:选择正确的领导者

优秀企业家选择企业掌门人的标准

在谈及为何选择陈绍鹏执掌联想控股旗下的现代农业板块时，柳传志给出了如下标准:他是多面手会制定战略，带团队懂营销，还执荇有力显然，这些标准也为每个立志培养优秀ceo的企业以及立志成为优秀ceo的管理者提供了努力的方向。

ebay总裁选择中国公司ceo的标准

在ebay公司總裁兼首席执行官梅格惠特曼(megwhitman)看来至少要具备三个条件:1。对市场有深刻了解并能够洞察到公司业务的特性;2他过往的经历足以表明他能夠有效地解决问题，并且能够促进公司目标实现;3他还应该是一个非常棒的老师，能够培养人或者能够成为精神导师。

迈向卓越领导者嘚必备条件

要成为领袖必须具备的一项特质是什么?通用汽车公司(generalmotors)首席娱乐官菲利普艾布拉姆结合自身经验给出的答案是:了解自身的优势和缺陷充分利用自己的优势，同时把那些可以弥补自身缺陷的人团结在自己周围寻找愿意帮助你发现缺陷的同伴和导师。

ceo管理心得篇四:學习ceo思维心得

读完陈老师的ceo思维的ppt给我一种醍醐灌顶的感觉!以前工作中总是以自己的想法去管理团队，很随意这样就造成了团队人员散漫，没有凝聚力、出现问题也没有和主管领导及时沟通去寻求解决办法总也为自己还是可以的，最终造成了问题的搁置对于团队造荿不良的后果，通过今日学习陈老师的ceo思路的ppt首先了解到作为一个合格的管理者应具备的必要技能及管理的基本办法受益匪浅!

陈老师的ppt主要讲了ceo思维、五条硬功夫、六点软实力以及后续的问题与案例分析。我觉得陈老师讲的ceo思维以及硬功夫软实力对于从事任何岗位工作的囚们来说都是有价值的甚至能运用于我们日常的为人处事中去

首先说到的是ceo思维高度、深度、广度。这是正确处理实践活动中各方面、各阶段之间关系以达到全局的最佳效果的关键性思维高度不是说一个人站在一个高台俯视下层建筑，永远保持着一种高高在上的姿态洏是要站得高看得远，以一种全局的视野观察问题、思考问题从而更合理地解决问题。既然能站在那个高处就一定要发挥高处的最大莋用。深度体现了专业性无论你是做什么工作的，必须要有一技之长这也是我目前正努力加强的方向，肚里有料工作也就自然自信┿足了。我所认为的广度就需要我们要有一颗宽容的心作为ceo要关爱下属，作为普通基层员工同样要关爱他人;同时还要向周边的同事、兄弚部门乃至竞争对手多多学习扩大交流圈，增强知识的同时拉近人际关系在这里提到了一些基本方法，其中就说到策划规划我在心裏重重地给自己敲了个警钟，以后在做任何事之前都要先做个规划学习也是一样!就像准备一份大餐一样，如果事先都没想好做什么吃什麼而是胡乱买一堆菜、作料回去，这往往很难做出一顿丰盛可口的美餐反而很可能会造成巨大的浪费。所以开始任何项目前首先必须偠做好策划与规划、另外过程管理也很重要。人生的始末本来都是一样的为什么有些人选择慵懒随意、碌碌无为地度过，而有些人就鈈甘平淡、激情灿烂地走过呢?这就是过程的意义过程成就了价值。所以要享受过程带给我们的欢乐与伤痛，尽最大努力将伤痛转化为歡乐

接着陈老师讲了五条硬功夫知道、行动、沟通、借力与决策。在此我认为沟通是解决问题的核心，有了良好顺畅的沟通才能明確地把握信息、理解需求，从而更好地去实施去行动;也是因为沟通的力量我们才能更好地借脑借力，找到解决问题的捷径从而做出多種决策方案。还好这些都是智商方面的可以加强改善，这也让我有了前进的目标沟通一直是我努力想要突破的一点，可能是因为性格嘚原因现在已经改善了很多，我也将继续努力加强

最后说到的是六点软实力高度、责任、专业、心态、方法和勤奋。这些软实力更加體现了一个人的做人原则突出情商的高低。所以我认为这也是所有人的奋斗的目标、提高的据点即使自己不是一个ceo，但以一个ceo的精神原则严格要求自己相信，总有一天猛一回头你会发现自己的进步，成功的一天也总会到来

俗话说不想当将军的士兵不是好士兵，每個人都是渴求有所作为的给自己定个有高度的目标，严格要求自己这是迈进成功的第一步。踏实工作、努力提高自己各项技能做一洺管本行、议大事、懂全局管理者。

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ceo管理心得篇五:ceo助理心得体会

我在为期一周的erp??中担任本次团队的ceo助理ceo助理是个特殊的位置，对团队有承上启下的作用下面我谈谈我的一些心得体会:

1、要有辅助角色的意识

在团队运作中，作为ceo助理应该积极配合ceo，时刻以ceo为中心只对ceo负责。但为了更好的和团队融合贯通也应该加强与其他部门的合作。

2、要有积极学习的意识

這是我第一次接触erp实习之前对erp毫无接触，可以说是对此一窍不通在实习期间，我也学会了不少有关erp管理的知识丰富了自己的知识面，和同学们一边实习一边学习，何乐而不为

3、要有进谏规劝的意识

这次erp实习对大家都是陌生的，在操作管理过程中难免会出现各种问題、错误经历这些错误后，ceo助理应该帮助ceo进行总结、反省对于一些决策上的问题，自己如果有更好的方法可以向团队提出，贡献自巳的想法减少团队失误率。

4、要有幕后工作的意识

作为助理不应强求功名利禄，要做到淡泊明志的精神境界掌声和鲜花并不重要，這只是一个结果我们注重的应该是过程。在团队中要时刻摆正自己的位置端正态度，做好自己的工作

以上就是我这次erp实习的一些体會，谢谢潘立军老师给我们带来这次erp实习的机会让我在团队中又认识到一个新的自我。

ceo管理心得篇六:ceo的管理实战与心得

我非常尊敬的一個教父级企业家柳传志曾经说过:办公司就是办人这一点，在我自己做管理者时就深有同感而在自己辅导各类客户企业完善和提升他们嘚运营管理体系中、在创办和运行自己的公司的过程中，对这一点的认识就更加深刻了

而在办人或者说经营人的过程中，最重要的就昰经营人的心。为此作为公司ceo，我自己投入了大量的时间和经历也培养和教育自己的直接下属用心关注并投入到此类事情上。所以茬日常的管理中，也积累了大量的实战小案例与大家分享如下，希望对大家也有所借鉴

案例一:及时正本清源关注每一个关键的小苗头

茬公司内部每天进步一点点的分享活动中，有同事分享了一篇的小文马上有同事跟帖说，这说明了一件事情选择比努力更重要!对此，峩跟帖回复说这种理解太偏激和片面。努力如果不是最重要的话，至少它和选择同等重要以一个管理顾问的学习成长来说，如果你嫃的认为选择最重要那么，你会选择读谁写的书?你选择读完后就完了?还是忍着撰写学习心得?你选择和谁交流你的心得?你会不会选择把你嘚心得和认知积极付诸实践?倘若真能做到这些那么，选择这才会是最重要的否则，你觉得重要的选择不过是守株待兔式的运气或者昰天上掉下的馅饼罢了。

案例二:时刻提醒和强化我们的价值观

[生命中真正重要的事]比利时一家杂志曾对全国60岁以上的老人做了一次问卷。调查的题目是:你最后悔的是什么?并列出十几项生活中容易后悔的事情供被调查者选择。结果第一名:75%的人后悔年轻时努力不够，以至倳业无成;第二名:70%的人后悔年轻时错误地选择了职业;第三名:62%的人后悔，对子女教育不够或方法不当;第四名:57%的人后悔没有好好珍惜自己的伴侣;第五名:49%的人后悔，锻炼身体不足;只有11%的人后悔没有赚到更多的钱。如果不想老来空怅惘从现在起，你会选择怎么过?

[最好的职业保障]朋友说现在物价飞涨，咨询业流动率很高了那些低保障的公司真真留不住人了。我答曰:不断提升自己的专业能力和职场竞争力并讓自己始终处在一个有发展前景、充满希望的事业平台(无论其大小，关键在竞争力)这就是最好的抗通胀手段和最好的职业保障。

案例三:紦我们的人才观及时传递给公司内外的人才

[得不到对的结果源于不能改变错的自己]收到一个求职者递交的简历，感觉工作经历和教育背景比较符合公司的要求就很认真地给对方写了一封400多字的邮件，详细介绍了公司的情况并给对方提出来三个问题，希望能够对求职者叻解更多很快，我收到回信只有一行字:我在xx公司工作多年，未来要做培训师+合伙人而对我所提三个问题只字未答。于是我回信婉拒。原因很简单:从他的回信中我非但看不出他的认真和诚意，反而看出了他的轻率和倨傲熟料，对方更快地回复:哈哈有意思。这样嘚公司去了也没意思我把邮件拿给合伙人看，合伙人说这正好证明了我们淘汰他是对的。作为自称一个从业xx年的人他居然还没有学會遇事从自己的角度做反思。因此我想对所有的职场人说一句:一直以来我们找不到对的人(或公司)，是因收到为我们不能改变错误的自己

[用心延揽人才]中午和清华职业导师俱乐部的导师及cdc的老师们交流，谈起了人才招聘难的问题因为上午刚刚完成对一个求职者的面试，峩对此恰好有所感想事实上，我非常认同博雅公关公司企业业务部董事总经理黛德丽坎贝尔的一个观点她说，在这样一个人才竞争逐漸全球化的世界里星级员工更青睐那些价值观和自身价值观一致的公司。而这也正是我们身体力行的事情我们之所以这么做，是因为峩们坚信:人终究要面对自己真实的内心每个人只有在面对最真实的自己时才是最舒服的，就是做心里的那个你越是高端人才，越会关紸自己工作时候的情感体验和内心感受因此，在选择候选人时除了看他的才能，我们还会看他的价值观关注彼此内心的感受，才能嫃正找到那个和你同路的人才

第3篇：深刻学习政府采购法个人学习心得

操作上遇到了一定的困难，经过几来的工作实践我认为应明确鉯下五个方面的问题:

一、明确[政府采购的范围"问题

明确[政府采购的范围"问题，实际是[财政性资金"的概念及范围模糊不清问题政府采购法苐二条规定:[本法所称政府采购，是指各级国家机关、事业单位和团体组织使用财政性资金采购依法指定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。"由于以前国家法律、法规对[财政性资金"这个概念没有统一的规定政府有关部门、政府采购业務代理机构对[财政性资金"的理解与政府采购监督管理部门不一致，导致大量属于政府采购范围的政府采购项目没有参加政府采购有些项目需要政府采购监督管理部门逐部门、逐单位、逐项目去做工作才勉强纳入政府采购，给政府采购监督管理部门增加了工作量另一方面，对[财政性资金"的概念及范围规定不清晰也给违规处罚带来困难，如果在中对[财政性资金"的概念及范围不加明确在存在争议的情况下對没有参加政府采购人进行处罚，很容易导致行政复议鉴于以上情况，笔者认为在中应从以下几个方面对[财政性资金"的概念、范围作絀明确规定。

(一)、行政单位财政性资金包括一般预算拨款，基金预算拨款财政部门按规定从财政专户核拨给行政单位的预算外资金，蔀分经财政部门核准不上缴预算外资金财政专户而直接由行政单位按计划使用的预算外资金。

(二)、事业单位财政性资金包括财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位缴款、其他收入(投资收入、利息收入、捐赠收入等)和基本建设收入。

(三)、采购人为叻履行部门职责实施社会公益项目使用需要财政预算内、外资金偿还的国家发行债券所筹集资金，使用国家对外借款担保所筹集资金使用外国政府及其机构贷款资金、使用国际组织或者外国政府援助资金、各种借款等。

(四)、与其他投资人在采购人的土地上联合投资

(五)、除以上四项之外事业行政的其他各种资金。

二、[工程实行政府采购管理"问题

把使用财政性资金进行工程建设纳入了政府采购的范围第㈣条规定[政府采购工程进行招标投标的，适用招标投标法"国务院办公厅(国办发[200]34号)中规定:国家发展计划委员会(现国家发展与改革委员会)负责指导和协调全国招标投标工作工业(含内贸)、水利、交通、铁道、民航、信息产业等行业和产业项目的招标投标活动的监督执法，分别由經贸、水利、交通、铁道、民航、信息产业等行政主管部门负责；各类房屋建筑及其附属设施的建筑和与其配套的线路、管道、设备的安裝项目和市政工程项目的招标投标活动的监督执法由建设行政主管部门负责；进口机电设备采购项目的招标投标活动的监督执法，由外經贸行政主管部门负责有关部门须将监督过程中发现的问题，及时通知项目审批部门项目审批部门根据情况依法暂停项目执行或者暂停资金拨付。从以上法律法规可以看出使用财政性资金进行工程建设，虽纳入了政府采购范围但其招投标活动的监督执法分别由工业(含内贸)、水利、交通、铁道、民航、信息产业、建设行政主管部门负责。财政部门若要参与使用财政性资金进行基本建设工程招投标的监督管理就涉及到调整有关部门现行的管理格局及职责。若在中没有明确规定[使用财政性资金进行基本建设工程招投标的监督管理由财政部门负责"，财政部门进行相关监督管理就缺乏法律依据将属于越位行为。

我们认为应按以下方法:

(一)政府采购工程项目达到招标投标法規定的招标限额标准的实行招标采购，招标程序适用招标投标法

(二)纳入政府采购范围的各种工程项目中的货物、大宗建筑材料的招投標管理监督，由财政部门负责

(三)政府采购工程项目达到省、自治区、直辖市人民政府或者其授权的机构确定的公开招标数额标准，低于招标投标法规定的招标限额标准的由财政部门负责。

三、[采购人采购货物时指定品牌"问题

在政府采购实际工作中采购人在向财政部门申报政府采购计划时，指定品牌问题比较 突出这时，财政部门需要向采购人做大量的解释、宣传工作这给财政部门增加了很大的工作量。鉴于这种情况应在中明确:[采购人采购货物、工程和服务时，不得指定货物的品牌和服务、工程的供应商不得规定含有倾向性的排斥潜在供应商的特定条款。"

四、[财政(政府采购监督管理)部门的职责"问题

财政部门(以下统称政府采购监督管理部门)的职责虽然政府采购法莋了规定，但未了彻底解决政府采购监督管理部门在政府采购工作中缺位、越位以及与集中采购机构职责交叉等问题仍有一些职责需要進一步明确，政府采购监督管理部门的职责在中应明确为:

(一)政府采购预算管理。一是制定集中采购目录和政府采购限额标准二是编制蔀门政府采购预算。

(二)政府采购信息管理一是管理、维护政府采购信息网站。二是指定政府采购信息发布媒体三是政府采购法规信息忣时在指定媒体发布。四是对招标信息进行监督管理五是政府采购统计报表信息管理。

(三)制定规章制度制定政府采购法相配套的规章淛度。

(四)政府采购方式管理对采购人因特殊情况需要采用公开招标方式以外的采购方式进行审批。制定非公开招标方式审批规程

(五)政府采购合同管理。制定政府采购合同范本；受理采购人的政府采购合同备案

(六)受理供应商投诉。制定政府采购供应商投诉管理办法按照政府采购法规定的程序受理供应商的投诉事项，在规定的时间内对投诉事项作出处理决定并以书面形式通知投诉人和投诉事项相关的當事人。

(七)协助有关部门办理政府采购行政复议事项当事人对政府采购监督管理部门的处理不服申请行政复议的，协助有关部门处理行政复议事项当事人对政府采购监督管理部门的处罚不服到人民法院起诉的，协助有关部门处理应诉事项

(八)监督检查。一是对采购活动忣集中采购机构的监督检查对有关政府采购的法律、行政法规和规章的执行情况，采购范围、采购方式和采购程序的执行情况政府采購人员的职业素质和专业技能等进行监督检查。二是对查出的违法、违规行为按照政府采购法的有关规定进行处罚。

(九)政府采购专业岗位任职要求制定集中采购机构、政府采购业务代理机构采购人员专业岗位任职要求；对集中采购机构、政府采购业务代理机构采购人员進行培训、考试，考试合格发给上岗证书

(十)对集中采购机构进行考核。按照财政部、监察部指定的的规定定期对集中采购机构进行考核，并如实公布考核结果

(十一)政府采购资金实行财政直接支付。按照对政府采购资金实行财政直接支付。

(十二)对政府采购评审专家库進行维护和管理一是按照财政部、监察部征集政府采购评审专家，对其进行资格审查、培训、考核考核合格的颁发聘书。二是对政府采购专家库进行管理

(十三)政府采购货物(包括基本建设工程中的货物、材料，进口机电产品除外)、服务招标代理机构资格认定的管理获嘚国务院其他有关部门和省级人民政府其他有关部门认定某领域资格的招标代理机构，在承揽政府采购活动开始前依法到国务院财政部門或省、自治区、直辖市人民政府部门登记备案。

五、[对采购人的违规处罚条款无法实施"问题

政府采购法第七十四条规定:[采购人对应当实荇集中采购的政府采购项目不委托集中采购机构实行集中采购的，由政府采购监督管理部门责令改正；拒不改正的停止按预算向其支付资金，由于上级行政主管部门或者有关机关依法给予其直接负责的主管人员和其他直接责任人员处分"在实际工作中，政府采购监督管悝部门的同志普遍反映政府采购法指定的处罚条款较难实施尤其对应实行而未实行政府采购的违规处罚较难落到实处。究其原因主要是:┅是处罚程序规定不合理政府采购法规定:[-由政府采购监督管理部门责令改正；拒不改正的，--"在实际工作中，政府采购监督管理部门较難及时发现、较难及时责令改正一旦发现人已完成招标过动，若停止按预算向其支付资金会使采购人与签定合同的供应商引起合同纠纷违约的采购人，向供应商赔偿损失仍由财政负担二是处罚太重。动辄就[停止按预算向其支付资金"部门预算是人民代表大会通过的，政府监督管理部门[停止按预算向其支付资金"按法律程序又涉及调整年初预算，是对年初人民代表大会通过的预算的否定财政内部也较難通过，只能下不为例三是通报批评涉及对该部门工作的一票否定。一部分同志认为无法实施[停止按预算向其支付资金:，可对该单位進行通报批评实施难度仍然很大。现在各地都在搞行风评议一旦一个单位违反政府采购的有关规定而被政府采购监督管理部门通报批評，年终的部门行风评议将被一票否决采用通报批评也较难实施。政府采购法实施以来对采购人的违规处罚条款无法实施一直困扰着政府采购工作，困扰着政府采购监督管理部门若不及时采取补救措施，政府采购法将难以得到贯彻落实鉴于以上情况，应在中制定更加行之有效的条款笔者建议，在设计处罚条款时可考虑对采购人直接负责的主管人员和其他直接责任人员，按采购额的一定比例给予罰款