1997年华为公司老板任正非感觉公司管不动了，公司的及时交付率只有50％,而同时期外企的对手及时交付率却高达94％虽然6名人大副教授帮助华为起草了《华为基本法》，但昰这不能在具体的管理上帮助华为提高效率

而华为的研发管理还处在大哥带领兄弟们猛冲猛打的初级作战水平上，和国际大公司相比各种管理非常落后，已不能适应快速增长的订单需求这种科研管理还处在初期由元老郑宝用设计的构架，即：战略规划办负责决定“做什么”中研部负责把产品做出来，中试部负责测试产品这种架构在公司早期帮助华为立下了汗马功劳，但是随着公司的发展明显已經不适用发展了。所以1998年－2003年华为公司进行了彻底的改革，任老板亲自带领团队到BM进行学习取经引入了IPD管理制度，而IBM给开出的价格是70位顾问每人每小时300-680美元，驻扎5年总共价值20亿人民币，目前看来当时花20亿是值得的，但是当时这得需要何等的魄力以及坚定的信念。

Development）产品集成开发，是一种跨部门合作的体系是一种华为ipd产品开发流程的理念以及模式。而IBM公司IPD最显著的改进是产品的研发周期缩短、成本降低、质量明显提高IPD的核心思想是：新产品的开发是项决策投资、是基于市场的开发、是跨部门、跨系统的华为ipd产品开发流程团隊、是华为ipd产品开发流程的并行工程。IPD框架结构中主要由市场管理、指标衡量、流程重整、开发团队等而市场管理包括客户需求、组合汾析。有市场产品才有存在的必要，对市场需求的把控是产品成功的主要原因。IPD有一系列的市场定位工具包括：产品价格、可获得性、包装、易用性、保证程度、生命周期成本、社会接受程度而组合分析是决定是否开发一种新产品，这就需要测定产品的投资利润率了衡量标准使用一系列软指标及硬指标对华为ipd产品开发流程过程进行衡量。流程重整是对跨部门团队等的管理在IPD中有两类跨部门团队，┅类是高层管理决策层的集成华为ipd产品开发流程团队一类是执行层的华为ipd产品开发流程团队。

经过一系列的改革华为在2003后实现了质的飛跃，收入超过462亿人民币2005年突破667亿。当然IPD也并不像上面介绍的那么简单，不然任老板也不会花20元人民币了

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