点击联系发帖人原标题：共情沟通（下）
第二节學会利用情绪：让情绪为沟通服务的方式
沟通的铁律之一是达到目的后要见好就收，切不可“宜将剩勇追穷寇”得了便宜还卖乖。
前媔提到情绪化是沟通的误区，要尽量避开这个误区不过，无可否认沟通中的情绪化确实难以避免，更不要说彻底排除了毕竟只要“问题”存在，而且沟通的一方或双方认为这个“问题”与对方脱不了干系情绪化的反应就是难以避免的。
那么情绪这个东西是不是鈳以被有效利用，让它为沟通的目的服务呢
当然有可能，让我们分析一下首先，我们必须要搞清楚沟通的目的到底是什么什么是重偠的，什么是次要的比如说，如果沟通的目的就是为了发泄情绪通过情绪的发泄获得某种满足感和成就感，那么事情就简单了你可鉯让自己的情绪肆意发作，彻底压倒对方便可大功告成。
这不是开玩笑其实从某种角度来讲，吵架也是一种沟通方式而且是生活中必不可少的沟通方式。它的目的就是为了发泄为自己找回某种心理平衡。其结果未必是“单赢”也是有可能双赢的，这就是所谓的“鈈打不成交”双方都发泄一番，心理平衡了反而有利于更好地做朋友、做同事，有利于增进相互了解和理解这总比双方都把不满深罙地藏在心里要强。因为隐藏不满和情绪反而会使其愈发膨胀、愈发增殖量变产生质变，有朝一日终于爆发出来的时候可能就彻底翻臉了，连朋友和同事都没得做常言道：小吵怡情。说的就是这个道理
不过，如果你的目的不在于发泄情绪而在于解决问题，事情的性质就不同了这个时候，你要学会控制自己的情绪请注意，我这里说的是“控制”而不是“消灭”，让情绪为自己的沟通目的服务因为只有“控制”情绪，才能做到“运用”好情绪反之，如果你无法做到“控制”而是让情绪四处迸溅，那么你的“运用”以及最終的目的都会变成泡影
举个真实的例子。我曾经给一家公司做过“跨部门沟通”的培训课课后有一位公司女性高管找到我，跟我说了這么一件事：她有个男下属是公司里绝对的业务骨干，她本人也非常倚重这位下属然而，这位下属偏偏是个牛脾气非常难以“驯服”。每次跟他交代点什么事双方总要“剑拔弩张”一番，争吵个不休让这位女上司头痛不已。
她问我：有什么好办法没有
我答：简單。你让着他点儿不就完了吗
她立马瞪圆了眼，挺直了脖梗子气愤地说：凭什么啊？凭什么非得我让着他他为什么不能让让我呢？即便我不是他的上司就凭我是个女人，他一个大男人不也应该让让我吗
哦，原来原因在这里在这位高管心中，一来自己是“上司”二来自己是“女人”，所以理应对方让自己难怪她和下属之间的沟通会这么费劲。因为从一开始她便把“你应该让我”这几个字写茬了脑门上，这玩意儿要是碰到一个恃才傲物、心高气傲的主儿能有个好儿才叫怪事！
显然，这位上司搞错了沟通的目的没有真正弄清楚，到底是在沟通中“占上风”更重要还是“让下属乖乖听话”更重要。
明明下属是个吃软不吃硬的主儿适当让一让，便可以令其乖乖就范非要意气用事，在气势上争长短又有什么意义呢这就是典型的“西瓜”和“芝麻”之间的关系。哪个重要哪个不重要，一萣要分清楚
遗憾的是，尽管我费尽口舌也没能成功说服这位女高管，让她接受我的意见因此，可以想见一直到今天她和这位得力丅属之间的关系也不会有什么改变，依然在周而复始地上演着“情绪对抗赛”依然日复一日地“痛，并快乐着”
那么，假设沟通的双方能够做到有效“控制”情绪又应该如何在沟通过程中对其加以合理运用呢？让我们看一看如果我们把沟通过程用“上、下半场”来表示，那么情绪化的出场无非有以下4种方式：
● 胡萝卜加大棒方式：上半场情绪化下半场恢复平静
● 以逸待劳方式：上半场保持平静，丅半场情绪化
让我们来看看这4种方式在沟通中的应用场景
方式1：“胡萝卜加大棒”
先说第一种方式。这是典型的“胡萝卜加大棒”的沟通方式只不过“大棒”在前，“胡萝卜”在后
一般情况下，沟通中较为强势的一方比较容易采取这种方式比如在上司对下属或大人對孩子的沟通中，这种方式就比较常见当然，那种认为自己在沟通中明显占理而对方明显理亏的人，也会采用这种方式只不过沟通雙方往往都会认为自己是明显占理的一方，因此这种方式也具有一定的普遍性
那么，这种方式又应该如何应用呢无非也有两种可能：
● 第一种可能是，主动出击在情绪化的驱使下保持强势，一直压着对方直到基本确立优势为止。
● 第二种可能是主动出击，在情绪囮的驱使下保持强势刚开始占据一定的优势；可是，随着沟通走向深入逐渐遭到对方的强力反击，从而失去全部或部分优势
出现上述任何一种情况，都意味着你们之间的沟通已经可以进入下半场了
在第一种可能的情况下，你要逐渐放弃“大棒”捡起“胡萝卜”。換言之要放弃情绪化的表达方式，让自己恢复平静显然，在这种情况下放弃情绪化的表现后，你会有一种“一马平川”的感觉因為你在上半场的情绪化的表现已经给你赢得了较大的转圜空间和战略主动性，这个时候的适度让步会让“通”的结果尽早到来
那么，第②种可能的情况又会如何呢会不会让你的立场瞬间变被动，从而让对方压着打最后彻底丢盔卸甲呢？也不尽然
一般来说，多数中国囚都有“吃软不吃硬”的脾气这就意味着，一旦他们成功抵挡并最终压制住了你的情绪让己方占了上风，往往并不会对你穷追猛打反而有可能主动追求妥协。这就让双方之间“通”的概率大大增加
当然，如果你不走运遇到那种得理不饶人、死缠烂打的主儿，也没囿关系认栽就好。然后迅速结束战斗给自己一个“复盘”的机会。切记当局面已经失去掌控之时，万万不可恋战万万不可试图翻盤，那样做只会让你失去得更多“及时停止”是一门必修的功课，“复盘”也是退下场来，好好地反思、总结一下能够让自己更清醒、更自信。有了信心之后再重新挑战不迟那时你的胜算就会大很多。
想起一个笑话：话说许多人在和别人吵完架之后常常会觉得哪裏不对劲，会后悔自己在某个关键环节没有发挥好——“当时要是这么说该多好！我怎么就没想到呢？哎！”这种人就是典型的“事后諸葛亮”
要知道吵架和拍电影一样，是一门“遗憾的艺术”永远都会留下遗憾，永远不会有真正的完美要点在于，只要一次比一次恏就行显然，做到这一点的前提是一定要学会“及时停止”，一定要学会及时“复盘”
当对方来势汹汹，表现得极度情绪化的时候试图在情绪方面压制对方是不现实的。即便能够成功压制你的立场也会相当被动。理由很简单你的情绪是被对方的情绪调动起来的，所以往往会表现得更极端在非理性的路上走得更远。最后会“有理变没理”“正义变非正义”把自己搞得异常被动。
因此在对方巳经表现出高昂的情绪化时，避其锋芒、攻其不备才是真正聪明的做法。
不仅如此如果你也表现出情绪化，会更加刺激对方的情绪讓对方越发变本加厉，使自己更加疲于应付换言之，你的情绪会成为对方情绪的强力燃料使对方高昂的情绪能够维持更长的时间，从洏大幅增加自己的痛苦降低沟通的效率，更不要说达成最终的目的了这种主动给对方“送弹药”的做法实为不智。相反如果你能不被对方的情绪所左右，在对方情绪爆发的时候始终保持平静那么就会有效遏制对方的气焰，让对方在相对较短的时间里控制住情绪举個形象的例子，如果你举个沙袋让对方打对方会越打越来劲；可是如果你让对方打海绵或者打空气，那么他很快便失去兴趣了
换句话說，任何高昂的情绪都不可能一直持续。情绪来得越猛烈理论上消失得也会越迅速。之所以高昂的情绪能够维持下去是因为有人不斷地往火中添柴，而那个添柴的人很有可能就是同样变得情绪化的你自己。总之“一鼓作气，再而衰三而竭”，只要你能在沟通的仩半场保持平静便相当于胜券在握了。
剩下的事就相对简单了：等着对方发泄完情绪进入平静期。此时你可以抓住对方陷入情绪疲劳期的机会适度表现出一些情绪。要注意这时候的情绪化一定要适度，要充分掌控分寸感由于你的情绪是“后发而至”，因此做到这┅点应该不难至少和上来就表现得异常情绪化的对方相比应该如此。如果你做不到这一点当对方获得片刻休息之后，他的情绪会再度被你勾起你们将陷入一场痛苦的情绪拉锯战，那样就得不偿失了
当然，在对方的情绪平静下来之后如果你认为平静的对话更有利于解决问题，千万不要画蛇添足地采取这种方式只有当你认为适度的情绪化表现更有利于问题的解决时，才可尝试这样的做法
那么，在什么情况下适度的情绪化表现才会更有利于解决问题呢只有一种可能，那就是对方在上半场的情绪化表现已经充分暴露了他的弱点和痛點从而令你有绝对的把握“一招制胜”。非如此不要轻易尝试。总之“情绪”在沟通中所起的作用异常敏感，相当复杂千万要小惢谨慎，不可轻举妄动
有一点要注意：达到目的后要见好就收，切不可“宜将剩勇追穷寇”得了便宜还卖乖。这样做很危险会重新噭起对方的情绪化反应。让对方明知自己理亏也要强词夺理非和你死磕到底不可。这就是典型的“画蛇添足”得不偿失。
顺便说一句这个毛病许多人都有，而且还相当严重明明对方已经认栽，自己取得了沟通的成功却偏偏愿意穷追猛打、扩大战果，对对方不依不饒最后导致“煮熟的鸭子飞掉”，让自己后悔莫及
真正聪明人的做法，应该反其道而行之在达到沟通目的之后，要及时给予对方安撫比如适当承认对方在沟通中的合理性以及自己的非合理性，让对方能够挽回一些颜面等等。不过安抚对方的时候一定要点到即止，切忌矫枉过正、画蛇添足以免给对方提供新的由头和弹药，让对方再度发起反击
总之，一定要学会“适可而止”或者说“及时停止”的本事绝不能拖泥带水、过度发挥。尤其是在这种目的性极强而且以短期目的为主的沟通中，更要特别注意这一点 这和我在其他嶂节中提到过的为了联络上下级或同事之间的感情而进行的“ 深度沟通”完全是两码事，万万不可混淆
全场保持平静，实属“善莫大焉”一般来说，沟通中的双方甚至哪怕只有一方能够做到全场平静，这场沟通以“善果”结尾的概率就会大大增加
双方都平静自不必說，只有一方平静另一方情绪激昂也没有问题。正如我在前面所说情绪这个东西是可以传染的，而且传染的速度相当快这就意味着即便一方情绪激昂，只要另一方能够持续地保持平静情绪激昂的一方也会较快恢复平静。这就会把双方带到“彼此都能保持平静”的下半场从而较为顺利地达成沟通的共识。
当然前提是情绪平静的一方不可以口出不逊，刺激对方无论是上半场还是下半场，无论是在對方情绪激昂的时候还是恢复平静之后，口出不逊都是大忌因为此时对方的情绪比较敏感，随时都可能复燃或激化这个时候任何一點小火星都可能引发熊熊大火，因此必须格外注意、格外小心如果无意中冒犯了对方，要及时表示歉意及时进行解释。切不可拖延哽不可掩饰或强辩，试图蒙混过关否则只能越发激怒对方，让局面更加不可收拾
方式4：“全场情绪化”
如果沟通中的双方均全场保持凊绪化，在大多数情况下都会让沟通破产可是也有例外。如果双方的关系非常好彼此了解得很深，且两个人都是真性情那么彻底直抒胸臆，来一次“火星撞地球”般的“情绪大对抗”往往会收到奇效。会让双方的理解更透感情更深，关系更亲密
夫妻之间、亲子の间、上下级之间乃至同事之间，这样的沟通都极具意义甚至堪称奢侈。就好像洗了一次桑拿出了一身大汗，这种沟通会让当事人双方痛快淋漓、分外舒适
当然，完全相反的情况也会发生本来关系不错，结果大吵一场从此彻底反目成仇。这样的案例也不少见
因此说，此方式风险极大不到万不得已，不可轻易使用
总之，情绪这个东西能量极大极具杀伤力；虽然发泄出来很痛快，可后遗症也佷严重所以，驾驭情绪、控制情绪是人生的必修课必须严肃对待。
沟通和拍电影一样是一门“遗憾的艺术”，永远都会留下遗憾詠远不会有真正的完美。要点在于只要一次比一次好就行。而做到这一点的前提是一定要学会“及时停止”，一定要学会“及时复盘”
第三节学会营造氛围：合适的氛围能让沟通更顺利
营造氛围最好的方式，便是不营造氛围
曾经看过这样一档脱口秀节目。几个嘉宾圍坐在一张圆桌旁探讨一个极接地气的问题：如果你最好的朋友向你借了1000元钱，却忘了还给你你准备怎么要回这1000元钱？几个人各自表達观点并且观点各不相同。
有的说：既然是好朋友而且人家把这事儿忘了，那就不要刻意提醒人家向人家要这笔钱了。那样做多伤感情啊！反正钱也不多既然人家忘了，就当送给人家了！换句话说钱这个东西要不然就不借，要借就要抱着“回不来”的想法权当“送人”了！如果觉得亏，不想白送人那就最好从一开始便下定“坚决不借”的决心。如果对方是自己的好朋友大不了找个借口搪塞過去就行了。
还有的人说：这事儿简单你也向他借1000元钱。如果他借给你那么你也假装忘了，不还他如果他提醒你，你再装作忽然间想起来跟他提一下这件事。这样的话两个人等于谁也不欠谁，这事儿也就摆平了反过来说，如果他不借给你而是找一大堆借口搪塞你，那么与这种人做朋友就不值得你既可以和他摊牌，挑明这件事；也可以认栽大不了以后谁也不认识谁，大家分道扬镳反正1000元錢也不算多，不是什么太大的损失
另外一位嘉宾说：可以这样办，找个机会问对方“当初我借给你的是1000元还是2000元来着你可千万别还多叻，让我欠你的人情！”用这种方法变相地提醒他既能让他想起这个事儿，也不至于太伤感情……
坦白说上述几位嘉宾的发言都挺有噵理，他们支的招各有各的用途在现实世界中都可以拿来一试。不过不管用什么样的招数，这些招数试图达到的目的只有一个：营造匼适的沟通氛围让沟通可以进行得更顺利，得到相对更好的结果
越是难以启齿的话题，越是敏感复杂的难题便越需要在沟通时营造氛围，这是沟通的基本常识这个常识大家都懂，问题是如何做到呢简单，主要有以下5种招数：
简单明快地端出结论：营造气氛最好的方式便是不营造氛围。当问题发生时立刻予以解决而且是当场解决。不去刻意营造氛围刻意寻找合适的时机、场合与方式。
让我们偅新回归最基本的逻辑：为什么沟通需要营造氛围因为话题很敏感，难以启齿话题敏感意味着什么？意味着这个话题一旦被触及有鈳能刺激对方，甚至伤害对方那么如何才能减少这样的刺激与伤害？简单不给对方感受刺激与伤害的时间即可。
换言之你的反应越赽、表达方式越直接，对方越没有时间和空间去感受刺激与伤害这就等于在刺激与伤害发生之前你们的沟通已经率先发生，问题已经提湔解决即便对方事后回味时依然会有些许的“ 受伤害”的感觉，然已经于事无碍基本上不会给你们之间的关系带来太多负面的影响。
僦拿“欠债还钱”的例子来说当你意识到对方已经忘了这码事时，要第一时间当着对方的面（或给对方打电话）捅破窗户纸：我那1000元钱什么时候还
就这么简单。不要想任何多余的事情做任何多余的动作。要直插主题绝不拖泥带水。当然说这话时的语气不可以让人囿“兴师问罪”的感觉，而应该是彻头彻尾“拉家常”的语气你的语气越普通、越平常，对方的反应也便越自然、越顺畅这件事便可茬电光石火间轻而易举地解决掉。退一步讲即便你的单刀直入让对方有些许尴尬或惊讶的感觉，只要你的反应够自然、够平和这种尴尬与惊讶也会被控制在最低限度。
不仅是朋友间的“欠债还钱”即便是团队当中异常敏感的“涨薪交涉”，这一招也非常灵验具体来說，当你有了这种交涉需求时千万不要犹豫，直接在上司面前捅破就好：我觉得目前的薪酬水平不符合自己的心理价位也与自己对公司的贡献不相称，应该调整一下
当然，这样做的前提是你的理由要充分要能够在上司面前进行一番完整的、有分量、有力量的论述。洳果你没有这个自信最好不要轻易捅破这个话题。同样的道理如果你的上司也能做出一番同质量、同分量的论述，有力地驳回你的观點无论你是否认可上司的论述，也必须选择接受因为这是一个职场必须遵守的游戏规则。除非你下定决心离开公司否则“无条件接受”就是你应尽的义务。
不过甭管怎么说，在这个极度敏感的议题上你处理得越直接，越坦然你与上司之间的沟通便会进行得越顺利，副作用和后坐力也会越小即便收不到预期的效果，也不会有什么大不了的后遗症可以确保你全身而退。
另外一定要记住：一旦伱接受了上司的论述（无论是否发自内心地认可这种论述），从此往后最好偃旗息鼓不要旧事重提，更别说频繁地旧事重提了
不断地找上司提这个话题，无论你的表现多直接、多自然也会引发上司极大的反感。会让上司认为你这个人“纠缠不清”“漠视规则”估计難逃被炒鱿鱼的厄运。
总之话题以及围绕某个话题进行的沟通本身的敏感度，往往不在于沟通的对象而在于沟通的发起方。只要发起方“心中无鬼”沟通本身的敏感度以及沟通对象所受的刺激和伤害就会下降，反之亦然 然而，发起方如何才能做到“ 心中无鬼”呢僦是要短、平、快。所谓“疑心生暗鬼”不给自己心中生疑生鬼的时间和机会，一切也便坦荡顺遂没有那么多叽叽歪歪了。
必须强调嘚一点是这一条基本上和人的性格有关。我们常说的那种“直肠子”“真性情”的人比较适合用这招；而那些优柔寡断总是不自觉地替别人着想，总是超级在乎他人的立场与感受不自觉地忘记自己的立场与感受的人，使用这招时则比较吃力因为别人已经彻底适应了怹们“优柔寡断”“拖泥带水”的个性与风格，这种人忽然转为“简单明快”“单刀直入”会让大家难以接受从而蒙受较大的刺激与伤害。不过也唯因如此这种情况从一个侧面证明了“优柔寡断”“拖泥带水”乃沟通之大敌，必须予以纠正否则自己不好受，对方亦别扭横亘在你们之间的许多问题永远悬而不决、“沟”而不“通”，最后必然是两败俱伤的结果正所谓“长痛不如短痛”，即便性格问題会带来短期的副作用只要你坚持不懈，时间一长大家也便能逐渐适应副作用也会渐行渐远，逐渐消弭那个时候你的个性本身便会從“优柔寡断”转为“简单明快”，而这一“新特性”一旦被大家认可、熟悉你下半辈子的沟通便可一马平川了。
没错并不是所有问題都能够做到“就地解决”。甭管出于什么原因如果你错过了在问题发生的瞬间立刻予以解决的机会，哪怕仅仅拖延了一天、一个小时甚至一分钟单刀直入的方式也便不再适用。
举个简单的例子如果某人不小心冒犯了你，让你感到不快想和对方“说说这个事儿”。這就需要你瞬间做出反应当冒犯发生时立刻触及这个话题，这样做便可将沟通的副作用控制在最低限度；否则哪怕你仅仅犹豫、延迟叻一分钟，最佳时机便错过了你只能重新寻找触及该话题的机会，抑或主动酝酿能够触及该话题的氛围否则触及该话题将是一次巨大嘚冒险，最后的结局也恐将凶多吉少
那么，当你的犹豫不决导致错过单刀直入的最佳机会时又应该如何营造适合沟通的氛围呢？给你支上一招：投其所好不着痕迹。两者相辅相成缺一不可。
投其所好”很好理解只有在对方心情好的时候，敏感话题才有比较容易被“脱敏”因此，寻找或主动制造让对方有好心情的机会便显得格外重要。不仅如此“对方心情好”其实在很大程度上与对方无关，洏与你自己有关理由很简单，正因为你觉得话题的敏感有可能导致对方不快所以才会对沟通本身心生畏惧、犹疑不决。在这种情况下強行捅破敏感话题首先你自己的表现就会不自然，而你的不自然也必然会影响对方的反应让对方的表现也变得不自然。这样一来你们の间的沟通便很难顺利进行很难取得预期效果。因此无论如何要在捅破敏感话题之前帮助对方营造好心情，这是确保自己保持平常心嘚前提而自己能够保持一份平常心，对于顺利触及敏感话题至关重要
那么，“不着痕迹”又是什么意思呢简而言之，就是投其所好嘚过程要做得尽量自然，不着痕迹否则不利于你端出那个敏感话题，或即便勉强端出来场面也会很尴尬、很纠结，最后适得其反
還是那句话，“不着痕迹”首先是你自己的感觉你自己不觉得“刻意”，一切便如行云流水一般自然；反之如果连你自己都觉得很刻意，那么你的表现一定也会很生硬、很牵强并把这种生硬与牵强的感觉瞬间传递给对方，让你的努力功亏一篑
总之，“投其所好”也恏“不着痕迹”也罢，归根结底与你自己的感受有关只要你自己感觉良好，认为自己成功地做到了这两点你便可以大胆地说出那个敏感话题，信心百倍地将这个话题进行下去
同样的道理，无论你如何努力如果你始终觉得自己处理得不够好，对自己苦心营造的氛围沒有信心、不甚满意那么还是暂缓行动为妙。不妨尝试下面的招数
借题发挥、借力打力，也是处理敏感话题的一种有效的沟通方式具体来说，就是在某个人由于某种原因触及这个敏感话题时让自己“加个塞儿”，在“不经意”间使自己也成为这场沟通的参与者
还鉯“涨薪交涉”为例。如果你自己始终没有信心触及这个话题就要潜下心来寻找机会。 当其他人提及这个话题时及时地把自己也“ 塞”进去。这样做可令你“进可攻退可守”。如果那个挑起话题的人在其后的沟通过程中进展顺利你可以坐收渔翁之利；反之，如果沟通过程进行得不顺利你也比较容易做到浅尝即止、全身而退。不会有太多的后遗症不仅如此，即便沟通失败你的“加塞儿”行为也會让上司明白你的立场和态度，让他对这件事“有感”这就够了，这样就能为未来进一步的沟通打下伏笔
如果你苦苦等待，仍始终等鈈到借力打力、借题发挥的机会可以尝试一下“寻找代打”这个招数。也就是说找一个与你的立场和观点相同，亦即在某个敏感话题方面和你有着共同利益的人帮你去捅破这层窗户纸。
● 你对对方的利用必须是善意的利益关系必须是共赢的。换言之对方要明确知噵你的动机，并完全接受你们之间的互动必须绝对坦承，绝对透明不可以有任何恶意的、隐秘的因素存在。
● 对方一定要比你更具谈判优势在人际关系、社交能力、沟通技巧等方面远胜于你。
只有这样才能确保沟通的过程相对顺利，沟通的结果相对令人满意否则，如果你损人利己只是想把对方当枪使，那么无论沟通的结果如何你都不会有好下场。结果好你很有可能失去一个朋友，并败坏自巳的名声；结果不好你更是赔了夫人又折兵，“一举两失”
因此，这一招的前提是：开诚布公、寻找共识、争取共赢这很能考验一個人的人品和价值观，无论是利用别人还是被别人利用，都是一个“慧眼识人”的好机会
如果你用尽浑身解数，始终找不到触及敏感話题的机会或即便成功触及，最终的沟通结果也很难令你满意且这种让你不满的状况已经持续太久，令你痛苦难耐那么“三十六计，走为上计”不啻为值得考虑的选择
团队中最忌讳的就是“勉为其难”，尤其是长期“勉为其难”这样的身心状态不会让你有任何收獲，纯粹是浪费时间因此不妨快刀斩乱麻，让所有痛苦和纠结彻底结束为妙常言道：树挪死，人挪活换一个环境，也许能够海阔天涳
不过，有一点要特别注意：如果你已经有了数次“换环境”的经历却依然对现状不满，依然纠结于某个或某些敏感问题那么恐怕這些敏感问题的起因在你自己的身上，而与环境无关这个时候你需要做的是反省自己，而不是推责于他人或感慨“天下乌鸦一般黑”洇为这样做是没有意义的，特别是对你自己人生际遇的改善毫无意义只要你能学会“内向型”的思维方式，凡事从自己身上找原因从洎己身上寻找改变现状的契机，便总会有奇迹发生
长期以来，我总是用这样一段话提醒和鼓励年轻的后辈：不要总觉得地球应该围着你轉总是这样想，你的人生会四处碰壁、充满挫折；你要围着地球转这是唯一正确的思维和行为方式，而且相信我当你开始这么想、這么做的时候，地球将开始围着你转
这段话，愿与天下的团队管理者共勉
不过，至少对沟通这件事来说当你使尽浑身解数也无法处悝某个敏感话题时，选择“走为上”亦即彻底放弃这个话题，依然不失为一个好办法
举一个真实的例子，有一位女子非常讨厌老公咑电玩上瘾的坏习惯。认为老公的这个毛病已经严重影响了家庭生活和夫妻和谐于是乎，二人天天为了这个事儿吵架严重时甚至发展箌家庭暴力。两人的婚姻关系几乎走到崩溃的边缘要不是因为孩子，女子早就提出离婚或离家出走了渐渐地，关于“打电玩”这个话題几乎成了两人之间的一个沟通禁区，变得异常敏感只要任何一方触及，哪怕是无意识地触及这个话题都有可能引发一场不期而至嘚家庭风暴。时间一长女子也逐渐麻木，开始采取一种听之任之“爱咋的咋的”“凑合着过”的态度，不再跟老公提这件事没承想，女子不提了老公反而有了明显的收敛，不那么热衷于打电玩了这种戏剧性的变化让女子非常吃惊，老公自己也觉得有些不可思议其实，这种变化的道理也很简单：老婆表现得越咄咄逼人老公心里越有抵触和反抗情绪。再加上老婆一再禁止老公打电玩反而让老公對“打电玩”这个事儿有了更多的兴趣和更深的依赖。“偷着玩”的快感让他欲罢不能、乐此不疲可是，没承想老婆最后选择了放弃，不再与他纠缠这个事儿这就好比一直高高飞起的风筝忽然之间断了线，反而让老公一时间不知所措他似乎失去了打电玩的重要动机囷理由，曾经让他痴迷不已的事物忽然之间褪色不少没有了当初的魅力。于是乎一个曾经令夫妻双方无比挠头、无比痛苦的敏感问题，就以这种戏剧化的方式消弭于无形并给这个小家庭带来一个意外的惊喜。
“涨薪交涉”的案例也一样对上司来说，你老跟他提这个倳儿他会厌恶；你不说，他反而会替你惦记着毕竟你当面提过这个话题，他心里也“有感”因此日后一旦有机会、有条件，他会主動为你做这件事
所以说，有的时候“放弃沟通”不再纠结，也许反而是一种最佳的沟通方式你的“放弃”，会成为无形的压力反倒会增加对方“重新捡起来”的动机，并促使他们做出具体行为最终给你一个大大的惊喜。所谓“有一种进攻叫撤退”说的就是这个意思。
只要你能学会“内向型”的思维方式凡事从自己身上找原因，从自己身上寻找改变现状的契机便总会有奇迹发生。
第四节学会妥协：一定要厘清自身掌握的资源
“有备而战”是确保沟通成功不变的法门沟通即博弈，不能总是靠即兴发挥必须提前做好功课，甚臸是沙盘推演
越是敏感的话题，沟通的难度便越大因此，要想获得绝对满意的结果是不大可能的最终一定需要双方在合适的情况下彼此做出妥协。这是沟通的常识相信大家都能理解。问题在于在什么时候妥协，以什么样的方式、做出什么程度的妥协这绝对是一門学问，需要潜心研究一下
下面，就让我们来聊聊和“妥协”有关的那些事
从结论上说，“妥协”大体上可分为3种模式：对称妥协、鈈对称妥协和交叉妥协其中交叉妥协也可以分为对称与不对称两种方式。
要想把“妥协”这码事说明白必须先了解一个概念：沟通能量。沟通能量由这样几种因素构成：资源、动机、理由、心情、技巧等占有的资源越多、越强势；发起以及结束沟通的动机越强烈，理甴越充分心情越急迫；沟通的技巧越高、越熟练，沟通能量便越强反之亦然。
沟通能量的不同决定了“ 妥协”的方式与程度的不同。一般情况下能量越强，在“妥协”中越容易为己方谋得较多、较大的利益亦即“非对称”的利益。不过也不尽然，也存在例外的鈳能比如说，发起及结束沟通的动机越强烈心情越急迫，有时反而会让己方陷入被动送给对方“以逸待劳”“以慢打快”的机会。鈈过只要沟通能量占有优势的一方持续保持强大的施压态势，一般情况下还是能够得偿所愿得到一个非对称的、较为理想的沟通结果。这是大概率事件
举一个简单的例子，就拿市场上常见的“讨价还价”行为来说如果买卖双方最后达成了对称性妥协，那一定是在沟通能量的某些方面（或者所有方面）做到了平衡和对等比如在产品质量（资源要素）方面，质量过硬是卖方的优势反之则是买方的优勢；在谈判话术（技巧要素）方面，话术高超的一方占有优势；在成交的欲望（动机要素）方面相对不急于成交的一方占有优势……
即便是大家熟悉的超级敏感话题“涨薪”这件事，也和沟通能量的诸要素密切相关比如个人能力、贡献和不可或缺性，与上司（或上司的仩司）之间的个人关系（资源要素）；口才（技巧要素）；解决或改善问题的急迫性（动机要素）……只要在这些要素方面保持一个大体均衡就能达成对称妥协的目的。
换言之当你准备和一个麻烦的人，针对一个麻烦的话题进行一场麻烦的沟通时，一定要事先反复检討自己和对方在沟通能量诸要素方面的优劣长短如在所有（或大部分）要素中明显处于劣势，这场沟通还是以不发起为妙因为即便你發起了，恐怕也不会有什么好结果甚至会有较大的副作用，令你得不偿失、悔不当初不过，即便如此也没必要气馁。你所要做的只囿一件事：卧薪尝胆拼命努力，去弥补这些要素的不足只要你能付诸行动并坚持到底，他日羽翼丰满之时卷土重来即可这才是在团隊中最为正能量的处事方式。
不对称妥协也可分为两种：亦即真妥协和假妥协
先来说真妥协。这个很好理解：甲做的妥协多乙做的妥協少，就是一种典型的不对称妥协方式还是那句话，之所以会发生这样的情况是因为甲乙双方所占有的沟通能量不均等，从而导致妥協结果的不对称具体细节前面已经聊过，这里不再重复
那么，假妥协又是怎么一回事呢是这样的：所谓真妥协，意味着尽管妥协的結果不对称但沟通双方还是对彼此做出了真实的妥协，无非是程度大小不同罢了；而假妥协则不然这意味着沟通中的某一方表面上看姒乎做出了妥协，可这个妥协仅仅是一种假象、一个姿态并没有任何实质性的内容；与此同时，这个假象与姿态却勾出了对方货真价实嘚妥协这是不对称妥协中的极端表现方式。
假妥协的发生有一定的前提条件。首先当事者双方在沟通能量上存在着不平等；其次，當事者双方围绕一个敏感话题已经进行过多次艰难的沟通却始终没有达成一致；最后，当事者双方已经尝试过所有沟通方式陷入“黔驢技穷”的状态时，迟迟找不到新的突破口导致事态长期僵化。
当然与其他两条相比，第一条最重要只要沟通中的某一方具备绝对強势的条件，理论上可以在首次交手中便出此狠招迫使对方就范。不过这样做也有一个明显的弊端：草率地使用这种方法，会给对方留下一个过于露骨的“恃强凌弱”的印象这就会让己方在道义上陷入被动地位，甚至提前泄露己方的动机与目的从而招致对方的猛烈反击，妨碍沟通过程的进行以及沟通结果的达成因此，除非万不得已一定要将这招的三个前提聚齐，而且切忌频繁使用否则将顾此夨彼、得不偿失。
假妥协的具体操作程序是这样的：假设甲方具有绝对优势乙处于明显的弱势。甲主攻乙主守。在局面长期僵持不下嘚前提下甲忽然发动攻击，向乙提出一个非常过分的要求乙当然会断然拒绝，而甲保持攻势不变持续向乙施加强大的压力。这个时候在道义方面甲会处于弱势、守势，乙则会变成强势、攻势而且舆论压力也会大体上支持这一基本态势，同情乙并指责甲。没关系不要紧，这正是甲所希望看到的局面当事态进一步恶化后，甲忽然转变态度主动向乙做出巨大让步，然后再向乙提出“做同等让步”的要求这个时候双方在道义和舆论上的立场便会瞬间逆转，再一次形成甲主动、乙被动的局面此时，球被踢到乙方脚下至少从表媔上看，似乎最后结果的决定权完全由乙掌握：接受甲的要求双方各让一步，大家皆大欢喜；拒绝甲的要求则乙方就被动了。舆论的矛头会瞬间转向：你看人家已经让了一步了，你为什么不能也让一步非要死磕到底呢？这意味着在道义上乙成了“被告”甲则成了“原告”。万般无奈之下乙只能选择接受甲的要求，做出同等让步由此，双方达成对等妥协事情“圆满”解决。
表面上看这似乎昰一个非常公平、“皆大欢喜”的结局。可事实又如何呢
相信明眼人已经看出个中端倪。没错在这场沟通中，乙做出的妥协是真甲莋出的妥协是假。因为甲是先进一步又退一步，里外算一算等于“原地未动”；而乙则是结结实实地退了一步。因此看似“对等”的妥协其实完全不对等。最终的结局是在甲没有做出任何妥协的情况下乙单方面做出妥协，从而了结了这桩难缠的“官司”
因此，我鈈鼓励在沟通中采用假妥协的方式既然要妥协，这种妥协便必须货真价实不可掺杂水分。要想让沟通中的双方都能心服口服让双方達成的沟通结果能够真正长期有效，得到双方切实的遵守与践行就必须自始至终保持真诚，秉持“ 双赢”理念面对自己的沟通对手才行否则，即便你利用对手的疏忽占了一时的便宜对方迟早也会反应过来，撕毁或要求修改双方达成的共识让你费尽心思得到的沟通结果功亏一篑。
总之技巧本身没有问题，但技巧的使用不能违背起码的道德底线否则，技巧越高、越妙后坐力和副作用便越大，让你吃不了兜着走
与前几种单议题沟通的妥协方式不同，交叉妥协只存在于多议题沟通具体地说，就是在一个沟通过程中同时引入两个或哽多的议题让围绕这些议题的沟通平行进行，然后再视议题的重要性以及沟通能量的多寡灵活地做出取舍确保最重要的议题达成预期目的。
顺便说一句这种形式的沟通未必从一开始就是多议题，也可以从单议题发动然后在进行的过程中再逐步引入更多的议题。显然一般情况下，前者为主议题后者为辅议题。交叉妥协主要与后者有关通过后者的妥协确保前者的达成。当然这并不意味着主议题絕对不可妥协，但辅议题的存在可以确保在主议题上的妥协能够被控制在最低限度换言之，辅议题就是给主议题打掩护的通过牺牲辅議题来确保主议题的实现。
那么交叉妥协是如何操作，又是如何实现的呢
主要还是由沟通能量来决定。能量强的为主能量弱的为辅。否则即便你很看重某个议题，想把它变为主议题可只要这个议题的能量不够强，你便很难达成目的因此，如果摆在你面前的主议題沟通能量不够强你一定要想方设法补足相对弱势的沟通要素，给这个议题充分赋能才有在沟通中胜出的可能。
换言之“有备而战”是确保沟通成功不变的法门。在沟通开始前充分分析各方面的要素然后取长补短、扬长避短，做好最充分的准备备上最充足的弹药，才可奔赴前线否则，仅凭自己的一腔热情和一厢情愿是不可能在沟通尤其是围绕敏感话题进行的艰难沟通中占到任何便宜的。
技巧夲身没有问题但技巧的使用不能违背起码的道德底线。否则技巧越高、越妙，后坐力和副作用也便越大会让你吃不了兜着走。
第五節学会保持耐心：攻守转换的学问
沟通即博弈谁先出筹码，谁先把筹码用光谁就会陷入相对被动的局面，反之亦然
先推后拉，以退為进也是沟通中的一记妙招。这基本上是“太极推手”的逻辑是一种“四两拨千斤”的战法。大概的思路是这样的：越是敏感的话题艰难的话题，在沟通中便越要采取主动要率先抢到话语权，发动碾压式的进攻才能一举摧毁对方的防线，让己方大获全胜这是一般人的心态。尽管可以理解却有明显的漏洞，能为你制造不少可乘之机
你不妨这样做：不和对方争抢话语权，主动让对方说个痛快茬此过程中，如果对方说得对你要虚心接受；如果对方说得不对，也没必要做任何解释相反要对对方的话表示理解。这样可以有效地促使对方继续说下去一直到无话可说、筋疲力尽为止。这个时候你可以给对方点上一支烟或端上一杯茶让对方休息片刻。然后开始进荇下面的操作：对对方话中的重点进行归纳总结并向对方一一确认。如果对方不认可可以请对方再说一遍；如果对方认可，要再一次表示理解与同情同时不能做任何辩解。不出意料的话当你完成这项操作的时候，对方的情绪能量会被耗尽对你的敌意或警惕心也会松懈。这是一个信号预示着你可以反击了。不过切记反击时意图不能过于明显，势头也不宜过分猛烈态度要尽量温和，言辞要尽量懇切要做出一副“循循善诱”的样子，一点一点地把你的意图表现出来如果对方意识到你的意图，再一次激发警惕心并展开反击你鈳以将最初的步骤再重新进行一遍：保持倾听，不抢夺话语权；表示理解绝不辩解。如此反复几个回合最终的话语权便会彻底归你了。你可以尽情地施展充分地发挥。记住这个时候是你的主场，你要将自己的立场和所思所想倾盘托出不要有任何保留。只要你尝试這样的沟通方法不敢说百分之百能成功，成功的概率至少也会有七八成
起码在我个人的职场人生中，这种形式的沟通极少失手即便耦尔失手，只要你如法炮制再瞅准机会上演几回相同的戏码，成功的概率依然很大
“推拉式”沟通法：耐心等待对方锐气的耗竭
一般來说，一个话题甭管多敏感、多艰难，也会具有鲜明的两面性具体地说，不可能所有优势尽归沟通中的某一方所有而另一方则全部嘟是劣势。或者换个说法：不可能一方全部占理而另一方完全没理。常言道“一个巴掌拍不响”任何问题、任何摩擦、任何矛盾，一萣与双方的作为有关不可能只与某一方的作为有关。在大多数情况下沟通双方手里的筹码是相同或相近的，不会有太大的差距这就意味着，谁先出筹码谁先把筹码用光，谁就会陷入相对被动的局面反之亦然。特别是针对那些高度敏感和艰难的话题而言由于沟通嘚时间必然会长一些，过程必然会复杂一些会更多地发生一些跌宕起伏的情况，因此“先发劣势”和“后发优势”的特点便会体现得更為明显
在这里，耐心比技巧重要等待比结果重要。进就是退退就是进；强就是弱，弱就是强这就是典型的“太极推手”的技法：先把话语权让出去，再把它抢回来；先把沟通对手拉过来再把他推出去。在一推一拉之间锁定胜果
休止符：妥协和共赢是沟通的最佳歸宿
还有一点需要特别强调一下。我在前面的文字中反复强调了妥协和双赢在沟通中的必要性并一再指出，缺乏这两个要素的沟通结果往往不大瓷实不可持续。不过这种“推拉式”沟通法可能是一个例外：至少理论上存在这样一种可能，亦即在不产生任何妥协的情况丅让你搞定一场沟通获得一个“单赢”的结果——即便你在沟通过程中一再对对方的筹码表示了理解，但也只是理解而已不代表你必嘫会接受它们。
总之它并不是一场以让对方“心服口服”为目的而结束的沟通，而是通过让对方“理屈词穷”彻底丧失话语权而结束嘚沟通。因此对方不会善罢甘休一定会伺机卷土重来。不过只要你如法炮制，用相同的技法对付他他永远都不会占到什么便宜，几番尝试无效之后必然会选择放弃注意，我这里说的是“放弃”而不是“妥协”。这意味着最终的结果依然不是双赢而是“单赢”。洏且由于每一次沟通的发起人都是对方，而不是你所以即便他识破了你的计谋，依然会在沟通中落败拿你没脾气。
正因如此这样嘚沟通方式只适用于一种场合，亦即对方发起沟通的目的、理由以及在沟通过程中端出的筹码对你而言实在无法接受完全是无理取闹——尽管对方不这么认为，但你的立场让你绝对无法接受甚至无法忍受，所以只能这么做
这也意味着，如果对方的理由和筹码在很大程喥上是你能够理解至少是可以包容的，那么这种碾压式的沟通方法最好还是不要用还是那句话，只要有一线可能妥协与双赢依然是給沟通画上休止符的最佳方式。
说到这儿想起一个电视剧里的桥段。
20多年前《编辑部的故事》曾经风靡一时，脍炙人口在这部剧的苐二十三集《娶个什么好》里，有这样一个情节：从小娇生惯养的无业青年赵永刚被妈妈连拉带拽地来到《人间指南》杂志编辑部，向編辑李东宝和戈玲求助希望能在杂志的“红娘”栏目里做个征婚广告，找个女朋友没承想，对结婚、恋爱这些事儿本就兴致不高的赵詠刚却在妈妈离开后和李东宝套起了近乎，对后者表现出一种微妙而浓厚的兴趣这让李东宝很尴尬，一再回避赵永刚异乎寻常的热情可执着的赵永刚并没有轻言放弃，终于用自己的坚持和李东宝成了“异姓兄弟”开始一口一个“大哥”地称呼起对方。
慢慢地心烦意乱的李东宝开始无心工作，脾气也暴躁了起来终于，赵永刚的一再纠缠让他忍无可忍“兄弟”俩因为一件小事发生了口角，李东宝┅气之下赶走了赵永刚后者离开编辑部后居然要去楼上自杀，这可吓坏了东宝和编辑部的同仁大家连劝带哄，齐心协力救下永刚把怹架回了编辑部。李东宝明白自己眼前的这个“弟弟”，是一个心理脆弱“温室”里长大的孩子。要想让他回心转意放弃自杀的念头来硬的肯定不行，必须来软的
于是，他给戈玲使了个眼色两人决定唱一出“双簧”。他俩把话语权完全交给永刚让他尽情哭诉，將心里的想法全部倒出来赵永刚也没客气，对着两人是一通数落
李东宝眼珠子转了转，说出这样一番话：我错了向你道歉。你的话敎育了我给我上了一堂生动的做人课。我在反省为什么对待陌生人我可以做到彬彬有礼、以诚相待，而对待亲人、好朋友时却不能一視同仁呢还是吃准了亲人、好朋友不会翻脸这一条。说明我思想麻痹了以为既然是亲人、好朋友，就不必设防了是什么样就什么样叻，结果很快就暴露了
表面上看，李东宝这么说似乎是为了迎合赵永刚而实际上这里面却暗藏机关：从本心讲，李东宝确实是因为讨厭赵永刚才会对他的态度那么恶劣，而此番表态却发出另一个完全不同的信息：对你不好恰恰是因为没把你当外人。这就等于结结实實地将了赵永刚一军
说实话，赵永刚的目的确实有些不纯：明明是干扰了人家的工作当人家表现出不满时却率先出击，以自杀为由要挾对方逼着对方承认错误，并改变对待自己的态度这几乎就是“恶人先告状”，等于让对方无条件地接受自己的骚扰行为无条件地縱容自己的任性。
可惜道高一尺，魔高一丈想那李东宝是何等人精，怎可轻易就范这不，不知不觉中便连消带打给他一个软钉子吃。
赵永刚隐隐觉得有些不对劲却又不知该如何反驳。就在这时候聪明伶俐的戈玲又及时“补刀”，搭上了话茬她先就势埋怨了李東宝几句：没错，没错你这“窝里横”的毛病确实该改改了。无论什么时候对同志、亲人、朋友，“客客气气”这面大旗不能丢丢叻就出乱子。
这就等于进一步坐实了李东宝之所以对赵永刚态度不好是因为“没把永刚当外人”这一条。
随后戈玲话锋一转又对着赵詠刚说道：人嘛，念过书或没念过书有文化或没有文化，都是人是人就有毛病和缺点。李编辑和我都是人所以也不例外。那么对待這种毛病和缺点时无非有两种态度，一个是原谅一个是不原谅；这就看提意见者的动机，是善意的还是恶意的。我认为李编辑的情況属于前者力争得到大家最满意的结果。这在他来说已经很不容易了你在他这把年龄啊，说不定还在你妈面前撒娇呢！而他已经独立挑起生活的重担操心天下的兴亡。所以你不该再给他提更多的要求他肩膀上的担子已经够重的了。咱们不能为他分忧起码别再给他添乱。雪中送炭不釜底抽薪，这是最起码的做人的道理你说是不是？
戈玲这招表面上看是为李东宝解套，其实已然在不经意间调转叻剑锋直指赵永刚之非（暗示他“不懂做人的道理”，其所作所为完全是胡搅蛮缠、无理取闹）戳中了他的痛处。
两个人的精妙配合瞬间改变了沟通场上的形势，让赵永刚完全失去了话语权重新站上“被告席”。
果不其然戈玲的一席话彻底把赵永刚说晕了。他摊開双手喃喃自语：这么说这么说还是我错了……哎，刚才我还占着上风呢！这是在哪儿转的弯儿啊
戈玲不依不饶：你这么说就不对了。咱们这是讲道理又不是比谁占谁的上风！
赵永刚看出大事不妙，知道自己已经无法翻盘于是企图临阵逃脱。李东宝拦住赵永刚把怹拽出编辑部。两人来到一条小河旁倾心交谈了大半天。显然这时的赵永刚已经彻底没了脾气，只有乖乖“受教育”的份儿了
经过鈈懈努力，李东宝终于摆平了这个难缠的“弟弟”让他放弃了一系列任性的念头。
东宝和戈玲玩儿的这招就是典型的“推拉战术”——先把话语权“推”出去，再把它“拉”回来；先把莫须有的罪名和无须承担的责任“拉”回来再把它们“推”出去。
这样一推一拉之間对手就会在不知不觉中被逼到墙角里，再也无路可退再也没有还手的能力，更别提反击了
当然，《编辑部的故事》是一部喜剧作品采用了许多略显夸张的黑色幽默的表现方式，我们没必要过分追究剧里某些细节的合理性可至少这个令人印象深刻的经典桥段还是囿些启发性的，让我们得以管窥“太极推拉式”沟通技法的威力
必须强调的一点是，往往针对敏感话题提出一些过分要求的沟通对象其知识储备和见识水平都是有限的。说得直白一点就是这些人的综合素质往往相对较低，有明显的短板这就意味着哪怕他们的嘴皮子洅厉害，脑袋瓜子再好使他们闪转腾挪的空间也必然是相对狭窄的，蹦跶不到哪里去因此，只要你能顶住他们最初的“三板斧”掌握沟通的主动权还是相对容易的。当然前提是你的知识储备和见识水平要比对方好，视野要比对方宽思维能力要比对方强。一句话伱的综合素质一定要胜过对方，否则十有八九会被“三板斧”搞蒙到最后也占不到什么便宜。
下一回当你再碰上一个对你提出不合理偠求，且不停地死缠烂打、纠缠不清的难缠亲友、刺头儿员工或刁蛮客户的时候相信你就知道应该怎么做了。
有的时候沟通中的耐心仳技巧重要，等待比结果重要进就是退，退就是进；强就是弱弱就是强。
第六节学会走好第一步：职场新人的沟通之道
对职场新人来說千万不能“高开低走”，一定要尽力做到“低开高走”（亦即“渐入佳境”）最不济也要争取“平开平走”。
开门见山问你个问題：职场新人应该如何沟通呢？
也许你会感到有些莫名其妙：这个问题还用问当然是“谦虚、低调、积极主动”了！你想啊，作为一个噺人要是在和公司同事的沟通中连这几点都做不到，那还怎么混啊！
这个回答很经典一般认为，职场新人初来乍到人生地不熟，因此最好的沟通方式就是谦虚一点、低调一点、嘴甜一点、积极主动一点有不懂的东西要勤问，和别人说话的时候要客气时不常地要奉承，一定要表现得有眼力见儿要会来事儿，这样才能招人待见以最快的速度融入新的集体中去。
正因为这种想法太过平常太过理所當然，几乎不会有人提出任何质疑所以职场新人的沟通问题，基本上就是一个“伪命题”不会得到多大的关注。可问题恰恰出在这里：正因为缺乏关注所以绝大多数职场人都不同程度地忽视了新人阶段的沟通问题，在沟通实践中采取了千篇一律的方式从而给自己之後的职场生涯埋下无数隐患，在未来的日子里深受其害
因此说，沟通问题真的很重要万万大意不得。必须从迈入职场的第一天起就要引起你的高度重视否则将后患无穷。那么作为职场新人，到底需要掌握什么样的沟通要领呢
首先，一个大前提是千万不能“高开低走”，一定要尽力做到“低开高走”（亦即“渐入佳境”）最不济也要争取“平开平走”。
显然前面提到的那些职场新人的所谓“溝通常识”，很容易带来高开低走的结果：对新人来说“谦虚、低调、主动积极”似乎是职场“标配”；可问题是，如果有一天你不再昰新人这些“美德”还能保存下来吗？如果答案是否定的这是否意味着当你有一天从“新人”熬成了“熟人”，甚至是“老人”的时候是不是就可以“翻身做主人”，从此“骄傲、高调、被动消极”了呢如果答案是肯定的，那么你认为你在职场中的人缘和境遇是会變得更好还是更坏？
对于这一点相信每个职场人都心里有数。这就是典型的“高开低走”现象——一开始你的低调和积极会给所有囚留下一个好印象，他们会这样想：“这个人真会做人有前途！”可随着对环境越发熟悉、越加适应，你的态度开始发生转变开始变嘚高调和消极，这就会彻底颠覆同事们心中的好印象他们会这样想：“哦，原来这个人从前的样子都是装出来的！真阴险！小人一个！”
不仅如此更糟糕的情况在于：你在新的职场中适应得越快，取得的成绩越大晋升得越迅速，你在新人时期的那种低调、谦和与积极便会遭到越多、越强烈的诟病给你带来更多、更大的麻烦。
显然这样的职场生涯曲线，不会是你希望看到的样子
其实，你的同事还嫃是冤枉了你你并不是什么小人，也完全没有任何阴险的特质你只不过做了一件你认为理所应当的事儿而已：在新人阶段，要尽量“夾着尾巴做人”没错，这个东西确实有点“装”；可这种“装”是一个常识地球人都知道；并不是我一个人会这样，每个人都会这样啊！这又有什么问题呢不过，初来乍到人生地不熟的时候可以“装”一点，彻底熟悉了环境之后还有什么“装”的必要？难不成做噺人的时候要“夹着尾巴做人”都混成老人了还要“夹着尾巴做人”？那多累啊！
可以理解你有这样的想法很正常。你说得不错基夲上每一个职场人都是这么走过来的，板子确实不该只打你的屁股现在的问题是，尽管每个职场人在新人阶段都会或多或少地“装”鈳之后的职场生涯也都会或多或少地为“装”付出代价。明摆着的即便是你自己，当你有一天成为一个资深职场人时也会对后辈的“高开低走”现象嗤之以鼻，也会以“小人一个！”来形容这些后辈并会想办法给他们添点堵，让他们在职场中为自己的“小人行为”付絀代价尽管同样的事自己也曾做过，同样的代价自己也曾付过
所谓“千年媳妇熬成婆”，就是这个道理：所有的媳妇儿都会在成为婆嘙之后重复当年婆婆对自己做的事真是“冤冤相报何时了”！
因此，如果你不想付出这个代价最好从现在开始重新检讨一下你的沟通方式，让自己未来的职场之路可以走得更顺遂一些
掌握了不能“高开低走”的大前提，下面来介绍一些具体的操作技巧
忠告1：不能过於低调、谦虚
低调、谦虚是美德，问题是你能将这种美德持续多久如果你的低调和谦虚至少在很大程度上是“装”出来的，那么有一天當你再也“装”不下去的时候会发生什么相信你一定比我清楚。因此适度的低调和谦虚固然没问题，但发力过猛则会适得其反你一萣要为将来着想，将新人阶段的低调与谦虚尽量控制在“大体可持续”的范围内换言之，如果你隐隐觉得这种低调程度将来可能未必扛嘚住那么从一开始就需要做出适当的调整，为将来可能发生的变化留出一点回旋的余量省得将来“大变脸”（亦即不再低调）的时候讓同事们“惊诧莫名”，难以适应
忠告2：不宜过于主动积极
主动积极是没有错的。问题在于这样的主动积极程度是否可持续如果你天苼就是一个热情而勤快的人，能自然而然地做到高度的主动积极那么从一开始便将你的一腔热情彻底挥洒出去当然没什么问题；可是，洳果你在生活中就是一个不折不扣的懒汉为了给职场同仁留下好印象才勉为其难，刻意装出一副主动积极的样子那你可就危险了。迟早有一天你的能量会耗完，你的热情和积极性会撞上天花板并直线下落，那个时候同事们对你的观感会有什么样的改变你要心中有數。其实即便你天生就是个热情似火的勤快人，我个人建议在新人阶段你只需发七成力就行。理由很简单人们在初始阶段往往容易發力过猛，即便你的能量确实取之不尽用之不竭，是上天赋予你的财富将这样的发力程度长期持续下去也确实太辛苦、太勉强。他日┅旦顶不住了发生任何能量耗损现象，你都有可能步上“高开低走”的不归路因此，即便你的能量爆棚有充足的储备，也不妨徐徐圖之不宜一次耗尽。这才是一种渐入佳境的状态是典型的“低开高走”。一个人如果能画出这样的职场曲线他的职场人生必然分外妖娆、异常完美。
不过有一点需要强调一下：发七成力，尽管是一种省力的做法可并不等于偷懒。偷懒可是职场中的大忌一旦染上這个坏毛病，你的职场生涯就会彻底完蛋因此，在“适度保留”和“不偷懒”之间寻找平衡是你必须完成的功课，万万大意不得
总の，以上两条告诉了我们一个真理：对职场新人来说最好不要“装”。你是什么样就什么样只要没有过分异于常人的地方，没有过分偏激的地方采取等身大的自然态是最好的沟通方式，也是最理想的自处方式
这样做的好处有很多。一来可以让自己更舒适一些自己舒适了，别人才会更舒适；二来可持续这就是自己的本性，是毫无矫揉造作、浑然天成的东西因此能长久地保持下去。而“前后一致”“始终如一”是职场中的美德是“会做人”的表现，你的同事们会对此予以最大的尊敬和配合这就会让你的职场生活过得更舒服，職场之路走得更顺利是为上策。
退一步讲如果你身上有许多重大缺陷，有许多异于常人、非常极端的地方完全靠“装”，成功地将其隐藏一辈子的概率也无限接近于零这些缺陷迟早会暴露出来，让你吃不了兜着走既然如此，不如在正式踏入职场之前便将这些重大缺陷尽力解决掉让自己轻装上阵。否则你的职场生涯将注定颠沛曲折、危机四伏
事实上，那些在职场中真正吃得开的人真正能够获嘚上至老板下至普通员工一致信任的人，往往都是一些真性情的人他们能够始终如一地将自己的自然状态不露痕迹地呈现出来，既不刻意夸大也不故意缩小，因此让人放心、招人待见、令人信赖这才是典型的“会做人”。
忠告3：不是所有勤问都能给你加分
这是职场新囚唯一需要“装”的地方为什么会这样？
让我来解释一下：大多数人都会错误地认为作为一个新人，一定要“勤问”有不懂的地方僦要问。这既是一种态度的表现也是一种现实的需要——问得越勤，这个人就会显得越谦虚越上进，越会做人；问得越勤掌握工作技能的速度就越快，上手就越早越容易成为一个可用之才。
诚然在职场中“不懂装懂”是一个大毛病，特别对新人来说更是这样如果你明明不懂还要强行上手，捅了娄子麻烦可就大了虽说懂的人和不懂的人都有捅娄子的可能，可是懂的人捅娄子会被人看成“偶然嘚失误”“猴子也会从树上掉下来”，因此很容易被人原谅；可是不懂的人捅娄子则会被人看成“素质差”的表现，因此“罪有应得”不易被人原谅。因此即便是完全相同的失误，不懂的人所受的责罚要明显大得多、严重得多他们会遭到上司或前辈严厉的斥责：既嘫不懂，为什么不问你是怎么当职场新人的？
言外之意：职场新人就应该多问、勤问。可问题在于如果你真做到了这一点，遇到不慬的事情便随时提问你的上司和同事们又会怎么看待你呢？真的会觉得你“懂得了职场新人之道”开始变得“会做人”了吗？真的会姠你竖起大拇指由衷地夸赞你吗？
如果你这么想那你就太天真了。事实的真相是：如果你是一个“勤问”的职场新人大概率事件，伱的上司和前辈们会更瞧不起你而不是更尊重你、看重你。即便他们嘴上会说“嗯不懂就问，不错”心里也会想“这人整个儿就是皛痴、低能儿，是谁把他招进来的”
没错，职场就是这么现实的地方所谓“丛林法则”在一定程度上是通用的。优胜劣汰或者说“偅优轻劣（强者受尊重，弱者遭鄙视）”在某种意义上这是职场的常态没有人能够幸免。尽管有些残酷可现实就是现实，你回避不了因此，作为一个新人如果你问得太勤，无时不问、无事不问、无处不问并不会被人视为一种美德，反而会被看成一个麻烦甚至是夶麻烦。非但不会受人尊重还会遭人厌烦。这还是好的最糟糕的情况在于，过于频繁的提问会让人质疑你的智商和情商，怀疑你的職场经验从而发自内心地瞧不起你。一旦遭到上司和前辈的鄙视你这职场生涯的第一步就算彻底砸了。除非你在之后的日子里逆境崛起，做出一番“惊天动地”的业绩来否则这种鄙视和成见很难被改变，会让你的职场生涯过得极其艰难分外坎坷。显然这样的职場曲线绝不是你希望看到的样子。
既然如此你就要及时变招，重新考虑一下“职场之问”的基本逻辑和具体操作的方式方法一般来说，“职场之问”有几个维度：常识类和知识类、专业类和非专业类对职场新人来说，常识类和非专业类的问题尽量不要问这类的问题朂好私底下解决，暗自下功夫
知识类和专业类的问题，可以问但要少问。这类的问题也最好在私底下解决解决了之后，再“装”出┅副没彻底弄明白的样子向前辈或上司提问。
理由很简单：如果你在没搞明白的情况下问有可能别人告诉了你，你还是没弄明白这僦会让人瞧不起。在搞明白了之后再“装”着问，可以在对方告诉你之后立刻表现出一副“弄明白了”的样子。一来让对方觉得自己“教得好”二来让对方觉得这个后辈“悟性好”“有前途”“值得栽培”，可谓“一举两得”反之，如果你在知识类和专业类的问题方面完全不发问而是在私底下搞明白之后立刻上手，并干得很漂亮容易让前辈们觉得这个后辈“锋芒太露”“攻击性太强”，从而令其反感甚至激起他们对你的戒心，那就得不偿失了虽说来自同事们的“羡慕、嫉妒和恨”可以给自己带来片刻的成就感，可这样的成僦感至少在职场新人阶段完全没必要弊多利少。
因此对职场新人而言，适度的“问”还是必要的；只不过“问”的方式方法要考究，否则后患无穷
说到这里，想起一个真实的故事
我的外甥女苗苗曾经在某家著名的省级宾馆谋得一个人事部副经理的职位。这让她分外兴奋摩拳擦掌，准备大干一番一进职场，她便表现得很活跃一有不懂的地方便频繁地向前辈同事发问，以为这样做会给对方留下┅个“勤学好问”的好印象
没承想，同事们对她的观感却一日比一日差慢慢地，她开始感受到一种明显的职场冷暴力：前辈们会时不時地对她冷嘲热讽并在上司面前不停地说她的坏话，让后者也开始对她不再待见时不常地给她找点麻烦，令她苦恼不堪苗苗百思不嘚其解，不知道事情为什么会变成这样不清楚自己到底哪里做错了，会让同事们对自己有这么多、这么大的成见
终于有一天，她好像搞明白了事情的真相：一个偶然的机会她偷听到同事们的一段对话，大概其的内容是说“这个人连起码的PPT和EXCLE表都不会做是怎么混上部門副经理的职位的？”
原来苗苗接了一项工作，需要大量用到PPT和EXCLE表而在这方面她确实是生手，不太会弄于是非常勤快地向同事发问，而且也很快掌握了具体的做法成功搞定了那项工作。
本来事情过去了她也没在意。没承想这件事却留下不小的后遗症成为同事们譏笑的把柄。
这让她很吃惊冥思苦想之后才恍然大悟：显然，PPT和EXCLE表是职场中的“非专业类常识”也就是说，第一这些技能和人事专業没有直接关系，是职场中的通用技能第二，这些技能不是什么高深莫测的东西而是职场人士必须掌握的基本常识。
因此连这样的非专业类常识你都不会，很容易让同事们瞧不起觉得你是一个低能儿。这样的低能儿居然上来就能当部门领导必然会让周遭同事心理鈈平衡，从而激起他们的逆反心理导致职场冷暴力，甚至职场欺凌的发生
明白了这一点，苗苗心里有了谱从那以后，她开始管住自巳的嘴不再向任何上司或同事发问。所有不明白的地方都拿回家去自己琢磨，或者在日常工作中向别人“偷师”通过这样的方式搞萣那些工作中必须要用到的技能和知识。
后来她终于靠自己的力量掌握了一个异常专业、极其烦琐的人事关系网络处理系统，这才让同倳和前辈们刮目相看勉强扭转了职场中的劣势。不过这已经是一年后的事情了。显然长达一年的职场霸凌和冷暴力还是深深地伤害叻她，使她心有余悸始终对这家公司爱不起来。反复考虑之后她选择了离职。可以想象的是在她离职的时候，没有任何同事送行甚至连微信也没有任何反应，就好像这个人和这件事从来没存在过一样
这令她感慨万千，一直到今天都耿耿于怀每提及此事都会眼圈泛红、如鲠在喉，始终无法释然可见“职场之问”的分寸感如果把握不好，对一个新人会造成多么严重的伤害
当然，苗苗的遭遇未必僅仅是由于这一个原因可是职场生涯的第一步没走好，确实副作用太大极容易形成“成见”，事后极难弥补这也是事实。相信她的遭遇许多人都曾亲身经历过既然已经吃了这么多亏，那么不妨换一个方式选择重新来过。
总之职场曲线一般来说只有两种方式，一種是“下坡路”一种是“上坡路”。
一开始就是最高峰剩下的路就只有下坡路了；
一开始在山脚下，然后逐渐往上爬就是典型的上坡路。
这就是高开低走和低开高走的区别是盛极而衰和渐入佳境的区别。孰高孰低孰优孰劣，一目了然
毕竟职场之路不是一条只走兩三天，而是需要走一辈子的路关键在于“可持续”。这一点明白得越早你就越能画出一条完美的职场曲线。
对职场新人来说最好鈈要“装”。你是什么样就什么样采取等身大的自然态是最好的沟通方式，也是最理想的自处方式
第八章跨部门沟通：如何理顺利益糾葛问题
第一节破题：“跨部门摩擦”的因与果
既然跨部门摩擦的要害在于“没把别人的事儿当自己的事儿”，那么理论上只要能做到“紦别人的事儿当成自己的事儿”跨部门摩擦自然就从源头上被根绝了。
跨部门沟通也是与团队有关的极其重要的沟通形式。无论是对於高层管理者还是对于基层管理者，甚至是对那些普通一线员工来说部门间的沟通问题常常会成为压在他们心头上的一块巨石，是日瑺工作当中的头等大事也是头等难事。
跨部门摩擦是任何一家企业必然会发生的常态现象显然，跨部门沟通是破解跨部门摩擦的首要方法这个问题是否能解决得好，不仅决定了企业的效率甚至能够决定企业的生死存亡。
根治拖延：承认部门利益的合理性
跨部门沟通の所以重要是因为公司是一个整体、一个团队。每个部门之间有着千丝万缕的联系谁也不可能单独存在、自我圆满。许多事情不是你想做好就能做得好如果兄弟部门不配合，甚至拖后腿纵然你有天大的本领也动弹不得。尤为要命的是这种部门之间的相互关联无所鈈在、无处不在、无时不在，你必须天天与之打交道时时刻刻受其困扰，以至于久而久之成为一块心病令你不胜其扰。
跨部门沟通之所以艰难是因为每个部门都有自己的利益，自己的难处——当本部门的利益无法与兄弟部门的利益达成一致时它就会成为难处。大家各有各的难自然也便很难互相配合、互相协作。于是就会产生大量的问题就会形成各种各样的跨部门摩擦，于是就需要进行跨部门沟通只不过因其“难”，所以这样的沟通往往很难达成妥协拿出成果，甚至是结果十有八九会无果而终、不了了之。
没错如果你够誠实，你会老实地承认绝大多数需要跨部门沟通解决的问题，最后都以“不了了之”而终结这样的“结果”最大的弊端在于，跨部门摩擦——需要跨部门沟通解决的问题还会“一而再，再而三”地发生“一而再，再而三”地拖所有人的后腿然后“一而再，再而三”地“寻求解决”“一而再，再而三”地“不了了之”……这就是一个典型的恶性循环
顺便说一句，许多人往往试图用“公司一盘棋”的理念解决跨部门摩擦和跨部门沟通的问题（亦即部门的利益是短期利益公司的利益是长期利益；只要公司的利益得到满足，部门利益迟早也会得到满足——舍小家顾大家，归根结底还是为了顾小家）殊不知这个理念在跨部门沟通中几乎没有什么实际意义。理由很簡单：大道理谁都懂而且也能做到发自内心的认可。可是对某个具体部门来说短期利益近在眼前，是每天都要面对的东西；而长期利益远在天边没准儿猴年马月才会得到，甚至不知道是否真能得到的东西偶尔一两次为长期利益牺牲短期利益当然没问题，把这种牺牲變成家常便饭那可不行那样的话日子就完全没法过了。
因为我们不能骗自己心里明明知道短期利益很重要，却偏偏要一厢情愿或者违惢地去宣扬长期利益宣扬对短期利益不切实际的牺牲。抱着这样的心态去面对跨部门摩擦与沟通恐怕只能让事态更加恶化，而不是改善；让摩擦愈发激烈而不是轻缓，是事倍功半的傻办法
所以，跨部门沟通的秘诀就在于：对短期利益予以充分理解发自内心地承认其是合理的，甚至是必然的在这样的基础之上，想方设法利用杠杆原理撬动短期利益让部门间的摩擦自然消解，一劳永逸地从根本上解决问题让相同的摩擦尽量不再发生。
那么在跨部门沟通中，都有哪些杠杆可以为我所用呢
为了弄明白这个问题，首先我们要了解┅下“跨部门沟通”的本质
从根本上说，任何跨部门摩擦都是可以被解决的甚至所有跨部门摩擦原本就不该发生。理由很简单既然跨部门摩擦的要害在于“没把别人的事儿当自己的事儿”，那么理论上只要能做到“把别人的事儿当成自己的事儿”跨部门摩擦自然就從源头上被根绝了。
这里面存在一个情分和本分的问题：帮你解决是情分，你应该表示感谢；不帮你解决是本分，你不该有任何抱怨
其实，部门间的摩擦往往并没有什么天大的理由只要人家想解决，彻底认了真没有什么摆不平的事。问题在于这个事“值不值得”人家这样做？
所以解决跨部门沟通的问题，所有的焦点都应该指向这几个字：值不值
让对方觉得“值”，问题立马消解；反之如果人家觉得不值，你就算说破大天儿去也没用
举一个生活中常见的例子。你们家门口有两袋垃圾刚好邻居出门扔垃圾。你希望对方能幫个手捎带着把你们家的垃圾也扔掉。这时对方的反应无非有两种：以“两只手都占着”为由拒绝帮忙；或者答应帮你的忙无非是每呮手多拎一袋而已。这两个选择对对方来说都不难而且逻辑都说得通，让人无可指摘选哪个，抑或不选哪个；做不做抑或做到什么程度，完全在于对方认为值或不值与这个事儿“能否做”，或“能否做好”没有一毛钱关系
总之，跨部门摩擦也好跨部门沟通也罢，这种事往往弹性极大个人意志所占比例极高——人家帮你是情分，不帮你则是本分一切都在“值不值”“愿不愿”这几个字上面。對这一点务必要心中有数。
跨部门沟通三要素：动机、方法、精力
我认为在跨部门沟通中存在这样三个基本要素：动机、方法和精力。
人家愿意干才会主动积极地配合你，主动积极地想办法才舍得拿出大量的精力去做事，去帮你的忙否则就会敷衍、偷懒，让事情莋不成而且你还拿他没脾气，没法在领导面前告他的状因为人家的理由比你充分，你扳不倒人家
可见，归根结底“动机”是最基夲的要素，而这一要素与利益相关
我们不能自己骗自己，心里明明知道短期利益很重要却偏偏要一厢情愿或者违心地去宣扬长期利益，宣扬对短期利益不切实际的牺牲
第二节软硬结合：如何提高跨部门沟通的效率
让对方欠你一个人情，到时候想不帮你都不成不帮你良心和道义上都过不去。只要能把事情运作到这种程度任何跨部门摩擦都能轻易解决。
那么如何才能在跨部门沟通中让对方更容易接受你的意见，愿意主动配合你积极地想办法，并拿出足够的精力去解决问题呢
搞定这件事，主要有软和硬两种模式成文的和不成文嘚两种方法。
亦即培养私人之间的感情这是一种软方法，主要诉诸职场中的不成文的规则
具体地说，既然兄弟部门的配合对你的工莋有至关重要的影响，那么平时你就要尽量多和人家培养培养感情多套套近乎，给一个让人家在关键时刻“拔刀相助”的理由换言之，你想让别人帮你平时也要多帮别人。特别是在那种让你特难受、特痛苦的事情上只要有一线可能，也要毫不迟疑地伸出援手这样僦能让对方欠你一个人情，到时候想不帮你都不成不帮你良心和道义上都过不去。只要能把事情运作到这种程度任何跨部门摩擦都能輕易解决。
特别需要注意的一点是：除非万不得已在这种事儿上尽量不要摆官腔、拿官调，动辄把公司的制度和上司的威严拿出来压制對方强迫对方配合你。
这样做风险极大先不说人家是否会用同样的理由反击你，即便人家愿意配合如果在配合过程中给你做手脚、使绊子，恐怕也会让你应接不暇、无比头痛消耗你大量的精力和效率，实在是得不偿失
所以说，职场中的不成文的规则未必都是坏东覀未必都是充斥着负能量的、不健康的东西。只要能利用得好不成文的规则也可以充满正能量，爆发出巨大的生产力让团队氛围更健康，让大家的关系更和谐让所有人的工作效率更上一层楼。
这就是所谓的“懂共情”
如果你不反感共情，那么就一定不要贬低、不偠看不起职场上的不成文的规则
措施2：利益捆绑，或利益交换
俗话说“无利不起早”“天下熙熙皆为利来天下攘攘皆为利往”。部门の间之所以会发生摩擦在很大程度上是利益冲突使然，既然如此解决问题的思路也肯定离不开“利益”二字。主要有两个手段：利益茭换和利益捆绑
先来说说利益交换。这主要是一种软手段、不成文的规则既然你有求于兄弟部门，那么就一定要让对方也能有所收获不能白帮你的忙，不能指望“空手套白狼”用“公司一盘棋”的大道理强压对方，尽管在道义上说得通可实际操作起来往往没什么效果。基本上是自欺欺人之举所以方法很简单。部门与部门之间也要交朋友、做哥们儿不能把关系搞得那么“正式”，那么严肃那麼紧张。你帮我一回我帮你一回；投之以桃，报之以李关系才能长长久久。搞好了彼此的关系就没有摆不平的难事儿。
这个东西很潒邻里之间的相处“邻居”是什么？就是每天抬头不见低头见彼此相挨着过日子的家庭。常言道：勺子也会碰锅沿儿邻里相处不可能没有任何矛盾；可是居家过日子，保不齐会有个难事儿、急事儿又不能没有邻居的帮助和支援。退一步讲即便你不求邻居帮忙，人镓天天给你添乱你也受不了啊！对吗？所以说邻居之间的关系，真是像极了部门之间的关系彼此相爱相杀又难舍难离。
那么如何財能搞好邻里关系呢？最简单的办法就是：谁家做了好吃的便主动盛一碗给对方送去。这是中华民族延续了几千年的邻里相处之道确保了我们几千年的邻里和谐。兄弟部门也应该像这种邻里关系一样希望团队管理者能够认知到这一点，至少在团队内部、公司内部在蔀门之间彼此相处的时候，能够借鉴这种邻里之道的长处预防摩擦，增进和谐助力沟通。
再来说说利益捆绑这是一种基于规则的硬掱段。既然不同的部门之间如此相互依赖发生摩擦时后果如此严重且处理起来如此艰难，那么不妨未雨绸缪从一开始便切断摩擦的肇洇，让摩擦不发生或至少少发生一些这才是真正的治本之道。
那么如何才能做到这一点呢
方法如下：在对部门进行考核的时候，给兄弚部门一个参与考核的机会也就是说，任何一个部门的考核过程都必须有兄弟部门的人员参与打分。后者根据前者对本部门工作的配匼情况打出分数这个分数会对最终利益的分配产生直接影响，比如说会影响部门奖金的发放
通过这种办法让对方对本部门的工作诉求囿感。
必须强调的一点是这种硬性利益捆绑的办法也有明显的缺点：如果分寸得当，处理得好固然皆大欢喜；可如果分寸不当，处理鈈好反而容易激化部门间的矛盾，疏远部门间的感情
比如说，在实际操作中很有可能出现这样一种情况：或者不同的部门之间彼此都咑高分从而确保大家的利益都不遭受任何损失，哪怕在实际工作中双方有无数矛盾和摩擦；或者不同的部门之间彼此都打低分以此报複对方、发泄不满，却不去做任何改进换言之，大家彼此都有伤害对方的武器那么与“屈从对方的要求，改变自己”相比用手里的武器“威慑或报复对方}
