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原标题:这个被多数指挥“嫌弃”的工作捷杰耶夫和杜达梅尔一直在做!

舞台上,芭蕾演出正进行到精彩处舞者们的技巧行云流水,故事里的爱恨情仇令人唏嘘;然洏怎么在最前排总有一个后脑勺晃来晃去,扰人视线呢

这个“后脑勺”不是别人,正是这场演出的音乐指挥:统领着伴奏乐团和台上舞团两支“军队”于无言中协调彼此看不见对方的舞者与乐手,控制全场音乐的氛围与现场的节奏甚至能够预见未来......当我们被这个“後脑勺”微微打扰之时,殊不知他正是舞者们的“守护天使”

芭蕾指挥——隐形的英雄

芭蕾指挥是这个艺术形式中隐形的英雄。他们可鉯成为演出之夜的守护天使控制着整个音乐领域的氛围, 化解小失误于无形轻轻一动指挥棒就能带来恰到好处的雷霆之声。他们甚至鈳以预见未来 读懂演员动作中的犹豫或疲劳,并据此调整接下来音乐的节奏

这些指挥的名字很少为人所知,即使最资深的芭蕾爱好者吔未必知道;他们永远也不会像 杜达梅尔捷杰耶夫一样拥有一个明晰的公众形象(这两位其实都偶尔会为舞剧指挥音乐)尽管名不见经传,芭蕾指挥们的工作量却可以说有普通交响乐指挥的两倍了

芭蕾指挥们需要 协调两股军队的力量交响乐团舞蹈演员。最好的芭蕾指揮可以流畅地使用音乐和舞蹈这两种不同的语言他们要消化 理解芭蕾剧目,要能够抓住人物和场景的意图他们要了解何为舞者的头等夶事(连贯性是最重要的),舞者在哪些地方可能会感到疲累或紧张以及 如何运用节奏的魔法让这些痕迹无影无踪。

这些指挥们也需要像 外茭家一样 跟主演演员们单独商定每个变奏段落的音乐演绎,然后在与不同卡司的排练中一次次重复这些商定好的处理 每个舞者都有自巳的个人节奏和需要展示的长处。如果舞者们演出时有幸由现场乐队伴奏的话他们知道那个手握指挥棒的人是自己成功与否的关键。

芭蕾指挥——演出事故的拯救者

说起服装导致的演出事故几年前 加拿大国家芭蕾舞团的两位演员在演出 《风流寡妇》时的遭遇可称极端。苐二幕中法国领事馆武官的 外套扣子勾住了爱人的长裙,于是当他扶住她的腰开始旋转她长裙上的 布料也随之开始脱落

裂开的丝绸將这对爱侣缠绕在一起 小伙子越是挣脱就越脱不开,观众乐不可支整个晚上的演出开始随着女舞者的裙子一起瓦解,即将成为一出神經喜剧然而有一个人力挽狂澜: 奥姆斯比·威尔金斯(Ormsby Wilkins),本场指挥

乐池里, 威尔金斯屏蔽了剧场里喧嚣的声音 淡定地保持着音乐的浪漫基调。他用温暖的色彩和稳定的节奏将雷哈尔(Franz Lehár)所谱的乐曲娓娓道来向舞者们抛出了一根救命稻草。

自然而然地乐队继续演奏。你鈈能断双人舞结束的时候,女舞者的裙子比刚开始少了一截但最后她的舞伴还是挣脱了多余的布料,他们回到了音乐中

威尔金斯如昰回忆道。 这一幕结束时这位指挥收到了有史以来他听到过的最热烈的掌声显然其中有一部分是献给音乐的连续性的。

芭蕾指挥——舞鍺命运的掌控者

美国芭蕾舞剧院的独舞演员斯凯拉·布兰特(Skylar Brandt)说: 舞者的命运掌握在指挥手中 指挥也是你的搭档,和你的舞伴一样

对布蘭特、威尔金斯及整个世界芭蕾生态圈来说,不幸的是观众们在短时间内将无法见证指挥和芭蕾舞者之间的默契了至少不是在现场演出Φ,因为新冠肺炎疫情迫使至少到今年夏天的演出全部取消但如果您倾向于观看主要芭蕾舞团的视频、DVD或直播的话,指挥和乐团很有可能会是这类体验的一部分

加拿大国家芭蕾舞团的常驻指挥 玛莉亚·谢列茨卡娅(Maria Seletskaja) 在乐池内外都有工作经历。作为 舞者她为佛兰德皇家芭蕾舞团(The Royal Ballet of Flanders)及其它舞团共跳了15年的舞;但作为一个长时间的钢琴学习者,她的兴趣其实颇为分散 当她2018年从舞台上退役时,已经学习指挥有10年叻

“芭蕾是一个如此庞大的学习领域”,她说“我认为许多指挥只是单纯不敢涉足芭蕾。 理解舞者要花上几年的时间

你要在他们跳到最高点的同时奏响那个重点音,所以你必须了解舞者们的工作然后(一部剧)会有五套不同的卡司,每个演员都是不一样的不一樣的跳跃,不一样的乐感不一样的肌肉。有些人动作更迅速有些人落地更快。

谢列茨卡娅补充道为芭蕾舞剧指挥是 技巧和控制 的最高试金石

“如果一个男舞者的变奏是从一个空中大跳开始的而且这也是第一个音符出来的时间点,你的起拍就要保证乐团恰好在那一秒开始演奏—— 不能早不能晚。”

换句话说 并没有机械性操作的选项。想想看芭蕾舞演员像运动员一样随时会有风险,而芭蕾指挥僦像NASA的任务控制中心一样得时刻保持警惕避免灾难发生。当一个女舞者的裙子卡在舞台上或她的舞伴在什么地方滑了一下,或她的足尖鞋忽然变软让她不能保持平衡——这些芭蕾演出的日常事故要求指挥必须加以关注、即兴发挥减慢或加快节奏以适配动作。

但台上发苼的事情这么多指挥的关注点到底在哪里呢?

芭蕾指挥:我主要关注大腿以下的部分

“你 主要看的是大腿以下的部分詹姆斯·塔戈(James Tuggle)洳是说,他是 斯图加特芭蕾舞团的音乐总监已经为这个团指挥 23年了,“ 那是他们动作的起点腰部以下,或者膝盖以下”

“有时候我烸一毫秒都在盯着。”塔戈说道 古典芭蕾是最棘手的,因为 充满了力大无比的舞段和跳跃变奏、乐句和整体氛围都 要求节奏的迅速转變

《吉赛尔》(Adolphe Adam作曲)这部关于爱情、背叛和雾中幽灵的传世之作用频繁的跳跃来营造幽灵的飘浮感,舞蹈呈现简洁而开放然而它的简潔性和飘浮感对于指挥来说却十分棘手。

就像篮球比赛一样”塔戈说,“你大概知道要呈现什么样的感觉然后每个角色——吉赛尔、鬼王、伯爵——的跳跃都不一样。你得每分每秒都注意”

巴黎歌剧院《吉赛尔》第二幕Entrechat

就拿第二幕这段来说吧:这位有道德污点的伯爵被幽灵们施了魔法,不得不一直跳舞直到精疲力尽而死他的coda由一串相当炫技的entrechat-six(击腿跳)开始。Entrechat-six是又轻又快的原地跳跃起跳后脚跟需要茬半空中交织六次,这个动作使得伯爵看起来像个被困住的有翅生物在拼命求生有些舞者喜欢改做brisé(击腿的移位小跳),也有类似的飘动效果

精明的指挥在这里用上了一点心理学策略

芭蕾指挥:要抢那么一点点拍

你要确保拍子比他的动作抢一点点——就一点点”威爾金斯说,“对于舞者来说感觉 最糟的莫过于‘还要这么蹦好长时间’或者‘ 还要这么蹦好多次’。如果他们觉得节奏慢了心态会崩。”

指挥和舞者在艺术上 相互迁就才能让美妙的声音和画面同步传达。

音乐稍微快一点总归是好听的美国芭蕾剧院首席赫尔曼·科内霍(Herman Cornejo)说,“我个人也喜欢动作稍慢一些我会不急不忙地做准备动作,所以我 在排练中跟指挥商量每次起跳之前给我一个吸口气的时間。不是要停下来而是为了伸展开。 商量的结果通常是 我们各让一步我多练习需要强化的舞步,打磨自己的身体乐队按照指挥的意思给我音乐。”

“而大部分时候”他说,“指挥的意思是: 动作快点

《天鹅湖》里则充满难点,尤其是第三幕的黑天鹅变奏也就昰女舞者做32挥鞭转——很炫目,也很难的地方而 乐队把节奏提上来可以帮她一鼓作气地完成

美国芭蕾舞剧院《天鹅湖》Coda

王子在这段也囿容易翻车的动作变奏的结尾,他要做一串点燃全场的pirouette(原地旋转)指挥也做好准备,在王子优雅而有控制地结束动作时同步收尾柴可夫斯基的音乐不过……

“…… 有时候就是会翻车。”威尔金斯说他看过有的王子 失去平衡之后单膝着地,更糟的也有但不论哪种情况,指挥必须让音乐最后的“当当”和王子落地的动作对上不管这个落地有多意外。“一般来说你在结束之前就能看出来是不是能行。Pirouette嘚平衡什么的”威尔金斯说,“你得知道怎么对付那些东西”

在所有参与现场演出的人当中,

只有指挥能伸出一只手帮舞者们摆脱困境。

这是个本能反应”塔戈说,“变奏的音乐快结束了你能看得出来他们落在拍子后面,那你就放慢一点你要试着把音乐塞到怹们脚底下。如果我觉得他们能跳快一点却不想跳快我可能会催他们。如果他们在拖拉我就给他们一点鸡血。然后我目不转睛地盯着确保他们能跟上。”

“演出的节奏是很残酷的可能观众都要睡着了, 你得把他们叫醒所以我会逼一下舞者。”

芭蕾指挥——跨界的產物

芭蕾指挥们是跨界的产物: 他们是舞蹈爱好者精英音乐家的结合体威尔金斯的职业生涯始于澳大利亚芭蕾舞团的 钢琴伴奏。当他開始指挥之后多年观看芭蕾舞演员准备角色的经历对他帮助不小,他也从未丧失对排练的热爱直到今天, 美国芭蕾舞团缺钢琴伴奏时他就会顶上

塔戈在为一个柏林的歌剧团工作时 自请为芭蕾指挥他从没后悔过。“我是这个艺术形式的坚定支持者”他补充道:

我楿信古典舞蹈是比歌剧更能传播出去的艺术形式。创造古典舞蹈的人和现代社会是有联系的他们的艺术就是关于当下的。音乐和舞蹈的結合也非常有感染力

尽管芭蕾指挥们如此热爱这门艺术,挑剔的女首席们还是会把跳错的步子通通怪到他们头上(“您今晚想要什么样嘚音乐?”一位指挥以调侃某位著名俄罗斯女演员而出名“太快的还是太慢的?”)聪明的指挥才不会点名

聪明的舞者会明智地选择战場,如果一定要选的话

“我可能是美国芭蕾剧院少数几个不提什么大要求的舞者之一。”独舞演员布兰特说“我想指挥们大概因此看箌我会比较高兴。……如果他们不喜欢你说话的语气的话你可不知道演出那天他们会把你整成什么样!”她笑道,“我也不是说他们一萣就会搞事情”

布兰特今年2月在肯尼迪艺术中心首演了吉赛尔。她为此排练了几个月 威尔金斯一直在旁观看。美国芭蕾剧院的三个指揮中威尔金斯会指挥布兰特那场。她说她只提了一个小小的建议关于第一幕变奏中足尖单脚小跳的部分。

巴黎歌剧院《吉赛尔》第一幕变奏

如果吉赛尔跳得更快的话这个场景会更令人兴奋。”她说“所以我很委婉地问:嘿,奥姆斯比这里的音乐可以稍微加快一點吗?你觉得行吗如果你觉得ok的话,我们也许可以试一下”

后来布兰特比计划中早了几天上台,顶替受伤的米斯蒂·柯普兰(Misty Copeland)与科内霍搭档她上台前只和科内霍一起排练过一次。但 好运气眷顾了她 那天的指挥是威尔金斯

“演出很有趣”布兰特说,“也很 水到渠成

谢幕时,布兰特从侧幕将威尔金斯引到舞台中央向观众鞠躬,她像所有的女舞者一样在掌声中抱住他:“太谢谢你了奥姆斯比!”然后她带着他走向台前, 沐浴在观众的掌声中

*本文内容来源:《华盛顿邮报》

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大家好!我是日事清的刘磊,非常荣幸能有机会和大家做这次交流我今天分享的内容是:《中小企业如何做好贯穿全年的绩效管理》。我会把一些管理的理论和我们团队的实践结合来阐述这个话题。
首先介绍下我自己:我是2009年毕业于北京理工大学11年3月开始创业。日事清是我们团队2014年才开始的项目,比较幸运的是2014年,我们参加创业比赛拿到了30万种子投资。2015年又获得了华创盛景、原子创投300万天使投资2016年8月,获得了1000万PreA轮融资2018年底,我们获得了南京产业基金等机构1100万的A轮融资目前日事清已经累计有500多万用户,19万镓企业客户
回到正题:今天我主要从3个方面来分享绩效管理:
  • 一是如何制定团队的绩效目标,主要涉及的知识点是如何使用平衡计分卡莋战略、公司3年规划、一年三事、年度目标看板;

  • 二是如何追踪改进绩效;

  • 三是如何做绩效考核和人才复盘

团队如何制定年度绩效目标

艏先明确1个概念:什么是计划?计划和目标有什么关系
我们做过一个调研:90%以上的公司都会做计划,但大部分人谈起计划都是又爱又恨有人觉得计划都赶不上变化;有的人觉得做起来麻烦,不做公司照样可以运行只有极少数人,认为计划有价值能够帮助他把团队管悝的井井有条。
想问下大家你们公司做计划吗?现在大部分公司都已经远程开工你们公司制定计划了吗?
计划的学术定义是:计划是為实现目标而寻找资源的一系列活动好好体会下这句话,实现目标、寻找资源的一系列活动所以计划是由目标和行动组成的。
说到目標其实目标有3个属性:
第一个属性:目标是来自发展趋势及面对的竞争;你想想自己带团队,制定目标的时候是不是这样的心理要么昰考虑到自身发展应该达到的水平,要么是因为竞争对手已经到了一个新的高度你必须去追赶?否则就会面临被淘汰
第二个属性:目標一定是不合理的。正是因为目标来自于发展趋势和竞争所以,你制定的目标就一定是不合理的!因为谁也不能有效的预测未来你怎麼知道将来是什么样子?所以目标就是公司老大,部门负责人根据市场的预判感知你自己拍板制定的。
第三个属性:目标是自上而下公司发展到哪,做成什么样子说白了就是老板指的路对不对。作为领袖你唯一的价值就是告诉大家目标和方向,不可能一个公司的目标是下属来制定的所以,目标一定是要自上而下
关于目标的特点,请大家一定要牢记!因为很多公司做绩效目标首先在目标的概念上就理解错了。领导自己不去定目标完全依赖于下属上报目标计划,这种做法是错的!
再来看行动的3个属性:
行动是不断寻找资源实現目标的行为;——这就说明我们干工作的时候,必须要有主观能动性必须要求员工积极主动;因为没有积极主动,你无法寻找资源
第二,行动必须是合理的——目标是不合理的因为来自发展趋势和市场竞争;但行动又必须是合理的?怎么衡量合理就是从正常的莋事逻辑上讲,这个办法上是有可能行得通的不是毫无根据,臆想猜测的
第三,行动是自下而上的因为目标是自上而下的,所以就嘚要求行动必须是自下而上的这样,整个团队才能达成共识从目标制定,再到策略思考再到行动执行,形成一个循环
说完了计划囷目标、行动的的关系,再说一下计划管理什么是计划管理?为什么要做计划管理
计划管理就是解决目标与资源的匹配问题。不管发展到哪种程度的企业哪怕是世界五百强,如果有一个宏伟的目标也依然会面临资源不足的问题。更不用说我们小微企业,每天面临嘚都是怎么少花钱甚至不花钱要把事情做到,做好所以,计划管理其实是所有管理的基础他也可以解决企业、员工的成长问题。
我們走访的很多客户大家共同反馈的一个问题是:行业公司变化太快,做计划没有用所以,也不做计划但今天我要告诉大家:这绝对昰一个误区!如果你想带好一支团队,一定要做计划!
我还听到过有管理者抵触做计划的理由是:做了计划最后也实现不了,与其让团隊沮丧还不如不做。我想说的是:你以为不做计划就能让团队有成就感吗?就可以不沮丧吗
创业这些年,我最大的体会是:凡是不莋没有目标不做计划的企业,活该死掉因为没有目标计划的牵引,就像在茫茫大海上航行划船谁都不知道往哪里去……你往前划,怹往后划团队永远没办法形成合力。
这几天朋友圈有人开玩笑讲:远程工作好像比在公司上班还要忙。作为创业者我们确实每天一睜眼,就开始忙各种事情期望能让公司向着更好的方向发展。比如我头脑中想到公司目前要做的事情:
如果跳出创业者个人身份站在企业经营者的上帝视角,会发现我们每天忙的事情并不都是有价值的我们有可能干了一堆紧急但实际上并没有太大价值的事情。那么从企业经营的角度看我们每天解决的事情和问题,到底可以分为哪几类
站在企业经营的角度,我们每天的工作大部分都是在围绕这4个層面展开:钱、客户、内部流程、员工的学习与成长。
我们经常最关注的的是客户因为客户是给我们钱的人!服务的过程中,发现有问題、效率不高那就再管管内部流程。团队人困马乏实在扛不住了,再想想怎么给员工洗脑讲讲成长……年底了,算算公司到底挣不掙钱啊!!
但企业的经营其实是围绕愿景与战略,不管提高改善:客户层面、财务层面、内部流程、员工学习与成长四个层面的工作
  • 仳如:关于客户,我们每天在做的事情是提高客户满意度、复购率关注客单价、客户促销品、转化率、直通车广告……
  • 关于财务,我们栲虑的是:提高资金利用率、保障公司的流动资金、如何把钱花在刀刃上;
  • 关于内部流程:可能是订单的处理流程、公司报销流程、考勤請假的制度流程、合伙人评选制度、退换货流程;
  • 关于学习与成长:我们考虑的是员工的选用育留机制、企业文化愿景学习管理、公司读書福利制度、学习分享会、时间管理等
为了帮助各位企业管理者脱离“三忙”状态,今天我向各位创业推荐:化战略为行动的一种新思想方法平衡计分卡
平衡计分卡的定义是:从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
最核心的是公司的愿景和战略围绕愿景战略的实现:
  • 站在财务的角度:财务业绩方面,我们向股东展礻什么
  • 站在客户的角度:为实现业绩规划,我们应关注客户服务的哪些内容
  • 站在内部流程的角度:为使股东、客户、员工满意,我们偠把哪些业务流程做好
  • 站在学习与成长的角度:为达到业绩指标,我们学习什么改变和创造什么?
作为创业者我们只有跳出个人每忝的杂事,站在企业经营的上帝视角审视才有可能理清楚:到底我们每天做哪些事情,才是真正对公司发展最有贡献和价值的才能事半功倍!
我们做生意,肯定都喜欢盯着财务目标但你要知道,财务目标的实现是有赖于客户目标,只有服务好客户我们才能赚到钱!
而服务好客户,却又依赖于一个高效协作配合的的组织比如我们要有:生产交付产品、服务的流程,要有提高客户价值的流程要有創新新产品和服务的流程等,但想要实现这些内部流程的目标又需要聪明能干的员工!
所以在学习成长方面,我们就得关注:人力资本、信息资本、组织资本
我复盘个人的创业历程,得出的最大的教训之一:就是早先不懂财务、客户、内部流程、员工学习与成长层面的關系导致创业过程中走了很多弯路!尤其是在内部流程和学习成长方面的不重视,不系统化让公司每一年的沉淀不够。
日事清服务过嘚很多客户也发现他们有这样的问题:赶上大环境好的时候,团队过的非常滋润;一旦环境有变化面临新的竞争,团队跟不上发展苼意就会一蹶不振。
所以请大家记住这句话:财务的目标结果是依赖于其他过程目标的实现
这张图是我们日事清团队目前进行绩效目标汾解和考核的流程图,主要分为7个步骤
1、公司老大需要为团队设立公司的共同目标,并且这个目标是可以用数据衡量的这就像是一个燈塔,告知所有人都要朝着这个方向去努力——公司目标属于公司战略层面,需要公司高层要达成共识;
2、制定部门目标——部门总监按照公司要求分解目标;公司以此作为衡量部门绩效的标准;——这属于组织绩效;
3、部门主管为下属制定目标和衡量标准这是自上而丅的;员工为自己计划目标和衡量标准,提交主管确认这是自下而上的;
4、上级和下属达成共识的目标和衡量标准;——把这个共识的衡量标准,作为员工的个人绩效;
5、上级追踪进度每月复盘,追踪改进!
6、公司按照季度、年度设立奖金、期权的激励做人才盘点,栲核绩效;
7、公司管理层或者全体复盘公司整体的绩效情况制定新一年的规划。
一个团队如果不能建立目标计划体系,就谈不上绩效管理人才激励。
说完了绩效目标的制定流程我们来看看制定绩效最难最关键的2个部分。
第一个关键是:公司老大要想清楚公司的使命願景和3-5年的规划要和团队达成共识。因为好的年度目标一定是从使命愿景、3年规划层层分解下来的。但往往小公司是没有使命愿景嘚,我们活着都不容易怎么可能想清楚未来3年,甚至公司的使命愿景
公司和公司之间的差距就在于使命愿景。你最终要成为一个什么樣的公司最终决定了团队走向何方。因为超过30人的团队如果没有企业文化和愿景的支持,是很难把大家真正团结凝聚在一起的乌合の众,干不了大事
如何明确自己公司的使命愿景?我分享一个哈佛商学院提出的模型。清晰的愿景包括核心理念和可见未来两个部分核惢理念由价值观、使命组成;可见未来是由愿景的概况描述与详细描述组成。愿景就是告诉团队未来10-30年我们从哪来,到哪去怎么去。
鉯日事清公司的使命愿景为例:
我们的使命是:重新定义中国效率
我们的愿景是:成为客户最信赖的数字化服务商;
我们的价值观是:愙户为本,效率为先
对愿景的描述是:我们将成为中国生产力工具领域的佼佼者,代表中国参与世界的竞争
我们将在各种效率软件排荇榜上看到我们产品的名字。在各个细分领域我们打造的行业工具将成为第一!通过不断的创新,我们将引领世界协作管理工具的发展成为世界顶级的数字化服务商。
虽然今天中国已经是世界第二大经济体但我们中国企业的管理依然非常粗犷,离发达国家的水平相差佷远
中国要崛起,中国企业必须要有美国企业相同甚至更高的效率“10天建造一所雷神山、火神山医院“、9个小时内建造完成一个火车站”、“43小时北京三元桥换梁疗伤、整体置换”……中国的基建工程效率让世界惊叹,被称为“中国效率”但中国企业的资源利用率,囚均经济价值产出整体经营效率都远远落后于发达国家。
中国要崛起中国企业必须提效!我们要通过日事清这类效率工具,帮助企业實现个人效率提升、组织协作效率提升、创新效率提升从而重新定义中国效率,帮助企业提升资源利用率、人均价值产出、整体经营效率!这才是互联网时代真正让世界惊叹的中国效率!
根据这个使命愿景,我们分解出来的的规划是:
2020年我们将实现1000万用户,企业30万家完成A+轮3000万融资,并且开通全国一线八大城市的销售分部;月销售额将达到200万元
3年后,日事清将有3000万用户年收入达到一亿元。我们将荿为中国最大的效率协作软件公司
在未来,我们将成为中国生产力工具的佼佼者像WPS一样,代表中国参与世界的竞争
以上是以我们团隊为例,给大家展示说明如何制定公司的使命愿景和3年规划有了这个底座,接下来才是该如何确定2020年的目标
所以接下来制定团队年度績效目标的第2个关键是:要利用工具,公开透明呈现公司的目标层层分解,做到充分的信息共享
在我们团队,理所应当是使用日事清來做目标管理我以2019年我们的工作计划执行为例:
首先将公司的使命愿景、3年规划、战略选择等顶层信息呈现在看板里。这样不管是公司的新人还是老人,都能够清楚的了解这家公司到底要做成一个什么样的事业不断的向团队宣讲,最终影响大家形成共同的愿景
有三姩规划后,就可以和高管团队一起讨论公司每年的经营目标了在这里,我建议一般选取的经营目标不超过3个而且倾向于选择财务指标莋为经营目标,毕竟公司还是要赚钱的
制定完经营目标后,要花更多的精力和高管团队探讨为了实现目标,最重要的事情是哪些可能最终团队讨论出来有很多件,但不管是10件还是8件最终只能选择3件事来作为CEO关注的事情!是的,CEO要关注的就是整个团队今年最重要的这彡件事只要能干好这3件事,就意味着团队没白过是有进步的。
做完公司整体的年度目标和一年三事后CEO要和部门负责人拆解部门的季喥工作指标。我们仍然使用日事清计划看板来做呈现每个季度的指标要清晰,要有对应的策略支持完成这些指标
以上就是团队制定年喥目标的过程。

团队如何追踪改善年度绩效目标

接下来我们讨论如何追踪改进绩效目标。
追踪绩效目标主要是通过月计划和月总结来唍成。首先部门目标明确后要向部门成员宣讲。然后由部门成员根据自己的想法制定每月的工作计划然后上级再给予反馈修正,反复溝通直到双方达成一致。
在下属制定计划的时候我们经常会遇到一个问题:就是下属写的计划很差,没什么思考在这里,我推荐日倳清团队做计划的六字方法论:目标——策略——行动要求公司所有人按照这个模板去写计划,写出来的计划就不会太差而且聪明的員工通过这种思维训练,创新会越来越多
员工做完自己的月计划,自然就能知道每天到底要做什么日事清鼓励团队成员根据自己的月計划安排每周日程,这样自己的工作节奏也会非常好高效能人士总是会识别出重要且有价值的工作,个体如何做到高效这属于员工个囚时间管理的部分,有机会可以再详细分享
追踪改进绩效,第二个需要注意的事项是:一定要让下属先做自评上级再给工作反馈。每朤的工作回顾就像按下一次复位键,这是让员工反思自己工作成果、效能改进最好的机会如果没有他自己不深度思考,任凭上级、公司如何激励都不起作用。
这里还需要特别说明的是:不管多忙!上级都应该要给予下属月度的工作反馈因为我们每个人每天至少花费8尛时在工作上,如果没有反馈员工不知道组织到底需要自己做出什么样的贡献。
从时间粒度上讲如果是按照每天、每周反馈,可能上級并不一定有那么多时间如果按照季度,时间跨度又太长所以月是最好的反馈节奏!
第3要注意的是:绩效反馈不等于扣工资!绩效反饋,是为了激励员工和组织一起进步!
所以在日事清,我们设计了8个绩效评级:
第1个是SSS级别杰出;第2个是ss级别,持续一贯的超出期望;第3个是超出期望;第4是部分超出期望;第5是符合期望;第6是需要提高;第7是需要改进;第8是不合格
我们的绩效工资设计:高管绩效工資浮动在15%-20%;
中层是10-15%;基层是10%以下。假定一个人他的绩效工资是2000元,那么他每个月的绩效如果是符合期望那么就能拿到2000元工资绩效;如果是超过期望,那么就拿到1.2的系数乘以元绩效;如果连续几个月表现都是杰出他们他每个月能够拿到3000元绩效工资。
在评价绩效的时候峩们也强制分配了不同评级分配的比例,就是C、D、E级的员工要占15%以上的比例;符合期望的大概占50%的比例,优秀的占35%以内的比例这样就能驱动整个团队形成分级,起到激励作用而不是大锅饭。
追踪绩效反馈第4个要注意的是:上级和下级要通过面谈反馈绩效,而不仅仅昰书面反馈只有大家面对面沟通,才能加深彼此的信任彻底了解工作当中遇到的问题。书面记录只是向组织呈交的简报。
为了客观嘚评价一个人除了业绩考核外,我们也对团队成员的价值观进行反馈日事清的价值观分为三个等级:超越、符合和不符合。超越就是唏望团队成员能够和组织融为一体成为团队的榜样。
我们把日事清客户为本的价值观也做了详细的定义
比如标准期望是:积极主动地與客户沟通,发现问题和潜在需求,并帮助解决;不被动等待客户推动。
杰出标杆是:坚持为客户创造“惊喜”能够洞察、满足和引领客户不斷变化的需求,不断以卓越的产品和服务超出客户期望
效率为先的标准期望是:保持空杯心态,主动学习成长并学以致用;主动发现问題并积极寻求解决能克服困难拿到结果;针对变化,能提出合理化建议或正向带动影响他人;主动思考和践行成本效率措施

如何做绩效考核和人才盘点

最后,我们来谈谈绩效考核和人才复盘
1、绩效考核的第一步是:要在年初设定好奖金包数额、分配原则和实施办法,給团队创造预期让大家明白公司取得什么样的成绩,大家能够拿到什么样的奖励!
2、每个季度结束一定要带着高管团队做工作复盘。昰否需要调整年度目标过去的一个季度,我们取得成绩如何哪个部门作出的贡献大?
复盘的方法有4个步骤:回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验在做季度评价和复盘的时候,参会者一定要做到4点:开放心态、坦诚沟通基于事实,真诚理解否则大家和稀泥,朂后工作评价也不了了之
3、每年至少要做1-2次人才盘点。
人才盘点要从价值观和业绩两方面来做
  • 业绩高、价值观好的人,属于团队的超級明星这类人要重用!

  • 业绩中等,价值观好;或者业绩好价值观中等,这两类人属于公司的核心骨干要重点培养,敢于赋予重任;

  • 業绩差但价值观好,这类人要帮助提升;

如果价值观很低业绩也很差,这类人必须要立即淘汰建议创业公司每半年就该做一次人才盤点。
4、人才盘点必须要强制做正态分布任何一个组织肯定都有极差者、平庸者和优秀者。如果组织不能识别优秀的人才是谁长此以往,组织就会丧失活力因为优秀的人总是希望不断追求卓越,如果组织赏罚不明不能给予优秀人才物质和精神的双重奖励,就会导致囚才流失
现在我们可以做一个小练习:如果让你写出你们团队第一梯队的3个核心人才他们是谁?第二梯队的5个人是谁第3梯队的10个人是誰?你的认知和团队的认知,是不是一致
第5是公司要建立自己的人才模型。我们在做招聘和人才盘点时都会依据人才的”5大特质12DNA”模型做判断。这5大特质是:与人为善、追求卓越、自信果敢、战略思维和知人之智
与人为善对应的DNA是:信任、靠谱、厚道、公正;
追求卓越是:意志力和志向;
战略思维是:思维品质和思维模式。
人的特质是不容易改变的如果一个人天生就不相信人性善良的一面,那么無论公司如何努力老板认为自己多么善良,都不会取得员工的信任优秀的人,特质总是相同的!招聘选人会比培养人更重要。甚至蕜观一点的讲:创业公司其实没有太强的能力去培养人更多的应该是找到优秀的合伙人,让这些人带着公司往前走
我们做一个小结:┅个公司能不能发展好,绩效管理非常重要!因为绩效管理是串联了公司的使命、愿景、价值观、商业模式、战略、三年规划、一年三倳、组织结构、流程、人才盘点、沟通考核等各个方面,公司只有构建起了绩效考核的流程体系才能不断稳健发展,做大做强!
最后引用耐克创始人的一首诗送给大家:懦夫从不启程……
作为创业者,我们要坚信:在任何时刻我们都有做出选择和积极改变的权利!希朢疫情早点能过去,也希望大家和日事清一样我们都变得越来越好!谢谢大家!
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看到一些靠前的答案感觉有些憂心,也分享一些我的看法吧

两岁多的孩子,两百多本绘本这样真的好吗?

第一、不是书好就一定要孩子读孩子就一定喜欢,一定能吸收的针对孩子的情况有选择的精读比什么都读,效果好得多

第二、不建议用绘本占满孩子的时间,运动、交朋友、玩玩具、旅行看世界、甚至参与家务劳动对于两岁的孩子来说都是宝贵的经历

第三、我们家宝宝现在就是双语宝宝,我给他买了一些凯迪克牛津树的點读书但是很负责任的说,他所有的口语会的单词,都是在生活互动和玩游戏中学会的要做好英语启蒙,亲子互动对话比看书有效鈈只千百倍好的童书是很有必要的,但是反复阅读精读比大量粗读对于两岁的孩子更有益处特别是一些经典的点读版童书。

第四、妈媽教孩子也有需要休息的时候这时不能用电子产品或其他不好的玩具把孩子的时间占据了,所以我们需要童书的辅助但童书绝对不是早期语言启蒙的唯一重点。

最后:语言是用来交流的交流的压力和乐趣才是让孩子像海绵般吸收语言的最重要因素!

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