《中小企业绩效考核与薪酬体系设计全案》(孙宗虎)【摘要 书评 试读】- 京东图书
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中小企业绩效考核与薪酬体系设计全案
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中小企业绩效考核体系研究
　　中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：（-02 中国论文网 /3/view-6909470.htm　　摘 要 销售人员是中小企业的发展中发挥重要作用，销售人员绩效考评是人力资源管理的重要问题。如何进行成功的绩效管理是现代人力资源管理的核心问题，在企业中建立一个好的绩效考评体系不仅能使整个团队的绩效得以改进，同时又能为薪酬管理提供可靠的依据。中小企业往往产品相对单一，又主要采用以个人为主的销售方式，市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就只是为了维持生计，缺乏对企业的归属感。对中小企业来说，要建立一支稳定的销售队伍，除了要加强企业文化建设之外，还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明，销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。 　　关键词 中小企业 人力资源 销售人员 绩效考评 　　随着经济的快速发展，中小企业在民营企业中的地位和作用也越来越重要。如何有效地进行成功的绩效管理是现代人力资源管理中的一个核心问题，在中小企业中建立一个良好的绩效考核体系，不仅可以提高整个企业团队的性能，同时也为薪酬管理提供了可靠的依据。并且在中小企业管理中，绩效考核直接关系着企业的经营目标是否能够顺利实现[1]。 　　一、绩效考评的理论分析 　　（一）绩效考评的概念 　　绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在这里，我们把绩效考核定义为主要是根据人力资源管理的需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。识别绩效是根据工作分析对工作评价内容进行合乎理性和制度的识别和分析，识别的内容集中于影响组织成功的绩效，而不是其他与绩效无关的因素，例如年龄、性别；衡量是依据员工绩效的识别，对员工的绩效进行好与差的管理判断，什么是好的绩效，什么是不好的绩效，这些判断必须在整个企业组织中具有一致性与可比性，不可用多重标准；反馈是在绩效衡量的基础上向员工提供交流和指导，绩效评价不仅是对员工已有的绩效进行判断和肯定，给予批评或褒奖，更重要的是通过绩效反馈，如何提高和改进员工以后的绩效，即以一种未来开发导向进行绩效评价，因此管理者在绩效评价中给予更多的是反馈和工作指导。 　　（二）绩效考评的效益及作用 　　绩效考评具有一定的效益，这主要可以从以下三个方面体现出来：组织方面，一套有效的绩效考评制度，能将个人工作表现的状况同组织上的策略目标紧密地结合。再者，有效的绩效考评制度能突现才华出众的人物，为组织未来的发展储备人才，同时又能发现较差的员工，及时加以辅导、训练，防患于未然。而绩效考评工作持续进行所获得的结果，正是组织中各种任用决策如升迁、降职、调薪或解雇等最有力的凭证。主管方面，优秀的主管经常以公正的绩效考评，作为与部属之间的主要沟通工具。此外，主管利用年度考核评价等方式的绩效考评方式来表现优秀员工的工作成绩，具有激励部属向其学习的正面功效。员工方面，在绩效考评过程中最大的受益者是员工，因为经过考核，他们可以得到公平的回馈。毕竟，对于每一个员工来讲，他们最想知道的是：公司对我的期望和评价如何我的优异表现能获得什么奖赏？只有当考核方式详尽确实，员工才能明确自己的才华所在，并能认清楚自己的不足，从而能自我调适。换句话说，如果员工是千里马，那么绩效考评就扮演伯乐的角色[1]。 　　晋、离、调的决定；组织对员工的绩效评估的反馈；个人及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬；评估甄选以及工作分配，决定效能的标准，包括在其决定上所用信息的关联性在内：了解并判断组织中个别成员以及整个组织。 　　二、中小企业销售人员绩效考评现状 　　（一）销售人员现有绩效考评方法 　　由于中小企业的人员规模、资产规模与经营规模都比较小的原因，现有的绩效考评方法一般采用：以销量考核为主，以日常行为考核为辅。考核方法都是比较单一，比较看重的是销售人员个人的业绩。总的来说，中小企业的销售人员以销售额完成率为最重要的依据，最重要的量化考核指标，作为奖金发放的唯一依据。而对于非量化指标均未设定具体的考核标准。 　　（二）当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题 　　综合前面我们已经得到一点是中小企业销售人员绩效考核方法比较单一问题，下面也总结了几点关于中小企业在绩效考评中出现的几点具有代表性的主要问题： 　　1.绩效考评的方法比较单一； 　　2.绩效指标与企业目标不一致； 　　3.绩效考核缺乏沟通； 　　4.缺乏有效的绩效反馈制度； 　　5.绩效考核与人力资源管理其它环节脱钩。 　　三、中小企业销售人员绩效考评体系的改进 　　（一）绩效考评要制定清晰、合理、有效的考核指标 　　绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任。因此清晰、合理的考核指标本身就具有比较大的激励性，特别是对于销售人员。工作说明书和工作分析是协助有效完成这一工作的有力的人力资源管理工具。工作分析的方法有很多，如访谈、问卷、观察、关键事件法、锚定分析法等，大致可以分为职务定向方法和行为定向方法，前者相对静态地描述各个岗位的特征以及各种有关“工作描述”一类的材料，后者集中于与“工作要求”相适应的工作行为，属于相对动态的分析。但是无论采用何种方法，要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作内容，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，指标一定是合理的，如果太低，失去了激励的意义；如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。
　　（二）企业关键绩效指标（KPI） 　　要使中小企业绩效指标与企业指标相一致，就得使企业指标经过层层分解到达每个员工的指标，这里我们可以用到关键业绩指标（KPI）进行分析。企业级KPI的确定必须从企业发展的战略目标出发，首先先分析清楚企业目前的情况、优势和劣势。 　　表1 优势劣势 　　公司战略方向和发展目标，设定了企业级KPI指标： 　　（1）市场领先：市场竞争力、市场拓展力及品牌影响力，市场开发能力等； 　　（2）优质的客户服务：客户维护与保持，客户服务创新能力； 　　（3）人力资源管理：人才储备与培养； 　　（4）利润与成长：合理的投入产出比，成本的控制； 　　（5）技术支持：新药的研发能力，临床治疗前瞻性； 　　（6）质量保证：企业GMP达标，全面质量管理。 　　（三）及时的制订绩效改进计划 　　考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”――这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，而是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道管理者的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合管理者的工作。 　　（四）重视绩效反馈制度 　　绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的互相沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通顺的民主通道，是企业绩效管理中很重要的工作。绩效考评反馈系统的工作内容： 　　1.申请绩效复核。部门或员工在获得考评结果并和直接上级面谈沟通后，如果对绩效考评结果不认同，可向人力资源部申请绩效复核，经分管副总同意后另外组织人员进行绩效复核。如果复核结果与上一次考评结果相同，则按原结果进行，如果复核结果和上一次考评结果有出入，则以复核结果为准。 　　2.缋效考评体系修改申请。由于公司在不断的发展，因此在绩效考评体系中相关环节（如考评指标、考评周期、岗位职责等）也会发生变化。这时，涉及变化的部门或员工应向人力资源部提交修改申请表，使考评体系及时更新，满足公司发展的需要。 　　3.定期或不定期对部门和员工进行绩效考评调查。人力资源部在每年6月底和12月底对部门和员工进行绩效考评调查，也可根据实际需要随时进行调查，收集对现有绩效考评体系的意见和建议，优点和不足，主动对考评体系进行修正和完善。 　　四、结论 　　我国中小企业要重视绩效管理的重要作用，建立科学的绩效考核体系，加强对企业的绩效管理，将绩效管理上升到公司的战略高度，逐步完善企业人力资源管理体系和实施过程，促进企业战略目标的实现。总之，目前企业绩效管理目前还处在摸索实践阶段，理论家为实践者提供了基本的方法和思路，但还需要不断的尝试和检验。 　　参考文献： 　　[1] 李扬洋，孙永朋.营销观念与营销人员激励机制的研究[J].商场现代化，2005（6）. 　　[2] 马新建等编著.人力资源管理与开发[M].北京：石油工业出版社，2004. 　　[3] 杨剑，金果，金小玲编著.人力资源经理培训标准教程[M].北京：中国纺织出版社，2004. 　　[4] 郭成教授[英]John Brown博士.人力资源管理[M].郑州：郑州大学出版社，2004. 　　[5] 孙文军.一贴膏药，贴出个大市场―奇正牌消痛贴膏市场营销探析[J].中国营销传播网，2007（4）：26-27.
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　　只是把绩效考核限于讨论阶段，却不真正贯彻实施，或者说，大多只能纸上谈兵，不能运用于实践中。究其因，多是企业在制定绩效考核方法时，过于草率，弄清企业的实质问题在哪里？绩效考核的初衷是什么？更有助于制定可行有效的绩效考核制度。
　　绩效考核的实施非常的突然，要达到什么目的连公司的管理者也不明白。存在一种跟风的状态。曾看一些人力资源从业者关于绩效考核的感受，他们总体来说存在一种否定的说法，甚至得出这样的结论：在中国本土环境下，没有绩效考核存在的土壤。就我而言我不认同这样的观点。目前中国的中小企业成为促进GDP增长的主力，在财务数字不断增长的同时，他们也开始关注自身存在的问题，有很多的企业主也开始虚心学习大型企业的管理经验，加大对于人力资源的投入。这种现象在高新企业中表现尤为突出。
　　这一方面表面中小企业对人力资源的重视，另一方面也体现了中小企业主对企业发展过程中存在的问题，进行改善的决心。然而如果企业将企业经营改善的希望完全寄托在进行绩效考核，或者是人力资源体系的建设上，那又将陷入另一个误区。并不是所有的问题经过人力资源结构的调整或者建立绩效考核制度就能够全部解决的。最需要改变的是经营者的思维方式，有的时候经营者的思维的宽度和广度直接关系着企业的存亡。有研究机构针对中小企业寿命进行研究，结果显示，中小企业的平均寿命在七年左右。经过了创业期的艰辛、壮大，再到自我膨胀，急剧萎缩，然后自我调整，自我疗伤；之后开始正视自身存在的问题，摒除弊病，进行革新。如果企业家能够真正从中走出，那么企业发展的任何阶段都不会再像这个时期那么彷徨。
　　回到中小企业的绩效考核应该怎样实施的问题上。绩效考核说复杂也非常的复杂，具体的每个企业中，它或多或少都会有变化。从考核工具的选择，到考核方案的制定、实施，再到绩效考核方案的调整，每一个过程都会出现反对的声音，你怎样让别人对你的方案认同，是实施绩效考核的关键所在。否则就会变成企业主或者人力资源从业者一厢情愿的事情。被考核部门可能默许你进行考核，但是考核的结果却并不能够真实反映该部门的真实情况，演变成部门经理一手遮天的局面。近因效应体现非常的明显，如果在打分的前几天某位员工正好与部门经理产生了冲突，则他的分数就可能非常的低。这种问题在大多数企业中普遍存在，绩效考核最终演变成一种形式或者过场。员工也非常反感，部门经理也疲于应付，人力资源部门的工作开展越来越困难。
　　第一，绩效考核在中小企业的不是不能够贯彻实施，只不过在确定实施绩效考核方案的时候，要得到公司管理层的授权，让更多的人参与其中，在制定考核方案的时候参考部门的意见，那么他们反对的声音就会越来越弱。
　　他们通过这种过程的参与，会发现其实企业管理者和人力资部门制定这套方案的目的不是为了给他们挑毛病，是为了使各个部门更好的开展工作。了解了这个初衷之后，他们也会向本部门传递类似的信息，在开始推行的时候他们就会成为你的支持者，促进绩效考核方案的推进。
　　第二，要引起公司管理层和部门经理足够的重视。
　　虽然说很多中小企业主时常将绩效考核挂在嘴边，然而并没有真正去重视绩效考核方案的实施方式是否正确。大多数情况下企业管理者告诉人力资源部门公司要采用绩效考核的方式评价员工行为。而要被考核的部门却完全蒙在鼓里，你想实施的时候又怎么会有人听呢。这就是企业管理者不重视绩效考核的结果，只是简单的把绩效考核当成人力资源部门的事情。殊不知，其实最重要的是要引起各个部门的重视。
　　第三，在绩效考核制定之初，就应该和各个部门进行沟通，争取大家的意见，看哪种方法能够最直观的反映员工的工作状况，能够使绩效考核真正起到激励的作用。
　　因此绩效考核方案必须奖惩分明，在考核条款中奖励和处罚措施要运用得当，给被考核者灌输一种理念，自己的贡献和自己的收入是成正比的。把绩效考核变成一种测量工具，客观真实的反映员工的工作状态和工作效果。千万不能将绩效考核变成一种惩罚措施，只有在员工出现失误的时候才能发挥效用，那只能使员工产生抵触的心理，永远也无法客观反映员工的真实水平。
　　第四，绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠，在基本工资和绩效工资划分的时候，根据职位的不同划分出不同的档次。
　　职位越高，绩效工资的比值越大。普通岗位的基本工资应该能够满足员工的基本需求。不同部门的奖惩制度应该有区别。以销售部门和研发部门为例。销售部门以销售业绩来计算绩效工资，根据市场的情况和公司的经营方针、政策。适时调整销售的计划，将销售和业绩挂钩，起到激励的作用。通过绩效考核发现优秀的员工，并加以重用。建设公司的梯形人才结构。合理调整人才结构。研发部门的绩效考核应该以项目进展为依据，设立研发项目基金，如果能够按期完成研发项目，则研发机构对项目研发基金分红。根据项目的进展情况来确定研发基金是否可以进行分红。通过这些奖励措施，激发研发人员的工作积极性。让他们看到工作的回报，使项目如期完工。
　　绩效考核方案制定的好坏，和人力资源部门的人力资源水平是分不开的，如果人力资源从业者足够专业，在制定绩效考核方案的时候会将很多因素考虑在制定考核方案当中，对考核方案的推进和实施起到非常重要的作用。进行绩效考核最重要的目的是促进绩效目标的实现，因此采用&以结果为导向的过程的管理&，对于中小企业来说是非常重要的。因为中小企业并没有完备的测评系统，能够及时发现出现疏漏的环节。也没有很好的预警机制，针对存在的问题进行及时的处理，要想在中小企业推行绩效考核，对于人力资源部门来说也是不小的挑战，所以，对中小企业人力资源从业者的要求是非常高的，既要有过硬的专业知识，又要有良好的沟通协调能力。
　　中小企业对业绩考核都给予了很高的期望，有的企业甚至从外部聘请专业的咨询公司对企业进行诊断，这充分体现了中小企业对于引进先进企业管理方式的强烈渴望。
　　中小企业今日已是我国经济界的生力军，我们也必须给予其充分信心，那些不断努力打造自己梦想帝国的中小企业主们，他们通过推行各项考核方式，必将能够找到适合自己发展模式的绩效考核方案，最终也会实施这些方案，以达到提高企业效益的目的。
　　这样，无形的制度，将会变成有形的收益。
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中小企业的绩效管理现状问题
&&绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础,结合中小企业的组织架构和业务流程,建立立体的绩效管理体系。
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