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公司之前成立一个生产车间，后来因为经营问题设备全部转移走了，公司要怎么做比较合法？
您好！公司之前成立一个生产车间，后来因为经营问题设备全部转移走了，剩下20多位员工想把他们调入另外一个部门，公司要怎么做比较合法？
提问者：wl6754***时间： 14:31:43地点：1个回答
公司有权进行这样的调整。
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回答：没有关联
回答：需要先扣除被扶养生活费等，剩余财产原则上平均分
回答：可以要求退还一部分，但承担违约责任。
回答：应该补交罚金和滞纳金，否则个人征信受影响。
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回答：您好，可以起诉要求还款
回答：您好，一般未到期不好再签，但建议具体看合同内容
回答：根据你的合同条款确定，，，，，，
回答：是的，需要由法人代表公司提出申请。
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回答：投诉是你的权利，同时你对自己的行为也要承担责任。
回答：追究对方的法律责任，对造成的后果赔偿。
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回答：如果是劳动关系应该先提起仲裁。
梁静飞律师
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其它法律知识：又开会?叹气&&即使简短高效的会议也有浪费时间和无意义争吵的时候。幸运的话，这些时间会被参与者利用当作中场休息;否则，他们的精力会被逐渐耗尽。那么如何开一个高效有意义的会议，来看看本文中专家提出的一些建议吧。&即使工作进度停滞不前，一些管理者也意识不到会议的重要性，&In-Loop事务所创始人兼管理层教练弗洛朗斯&加可麦提(Florence Giacometti)说，&领导层抱怨最多的是参与者不够真诚，每个人只为自己说话。其次缺乏前期准备和精力投入，还有就是所谓的敏感问题。&结果，大多数会议变成了主持人的独角戏，得到的反馈只是顺从或是反对，当然前提是参与者没有自顾自玩手机&&&所以，问题的关键是找到一个方法能够把&我& 变成&我们&，最大化加强每个人的存在感，发掘集体智慧。&管理研究学院创始人贝纳尔&玛丽&西盖(Bernard Marie Chiquet)说。建立非防御性的开放氛围一般来说，10位与会人员中有3位性格外向，善于垄断话语权;3位谨言慎行，尝试发表意见;另外4位则沉默不语。&每个人其实有很多话想说，但却说不出口，&贝纳尔&玛丽&西盖说，&这直接导致他们的无能和拒绝参与，而真正原因就是缺乏一位能够给予每个人发言机会的明智领导。&1958年美国心理学家威尔&舒茨(Will Schutz)提出个人在集体中的3大需求：参与需求(感觉到自己的位置)、控制需求(感觉到自己有影响力)和开放需求(能够和他人建立亲密联系)。如果这些需求没有被满足，它们就会转变成恐惧：害怕不再属于集体、害怕自己的能力不被承认、害怕提出可能被集体批判的观点。所以，每个人都是依赖他人和会议进程使自己的观点变得有价值。■这样做：可以向非暴力沟通工作坊(CNV)借鉴一些经验：尊重发言顺序，不随意插话;敢于说&我&，而不是用&大家&和&你&来开头;不受任何批评和判断的影响，发表自己的意见;认真聆听别人的发言，不主观推断言外之意。这些建议能够帮助摆脱侵略性或防御性的态度，建立和谐热情的氛围。不过看起来简单，做起来可不容易。让每个人感到自己受欢迎有时候，参与者会感觉事不关己，&因为他们不理解自己出席的意义，&弗洛朗斯说，&他们被叫去开会，没有被告知会议流程，因此无法根据各自的职能选择参与的时机。所以，没有人会真正地参与其中，这让每个人都很沮丧。&有时候，讨论的话题会混杂一气，&这其实是会议策略(大的方向)、操作(执行)、人际关系的紊乱，因为每个人利用时间和办事的风格都不同&，贝纳尔说，&所以看起来似乎会议有了进展，但是实际上什么结论都没有达成。&每个人都害怕冲突，领导层怕自己的管理能力因此受到质疑，员工怕自己被解雇，所以与会者总是讨论无关紧要的事，对棘手的实质问题避而不谈。■这样做：先要从基础的做起：给每位与会者发邮件，阐明每个人必须到场的原因;然后制定会议流程，让每个人都清楚自己参与每一个环节的目的：通知同事消息?搜集想法?给予帮助还是做出决策?标明会议各个环节的目的能让参与者的工作更明确。然后应该召开&管理会议&，类似于打扫卫生，目的就是分清工作关系。咨询师发现80%的人际危机来自不发表意见。人际关系的问题表面上由同事间的争吵来体现，实际上真正的问题是组织的混乱。&管理会议&能够消除人际紧张，让每个人感到自己受欢迎。具体来说，就是每月将与会者召集一次，让他们谈谈自己遇到的阻碍，当然这也要遵守发言顺序。&听的人不能对发言的人说的话发表意见或展开讨论。&贝纳尔&玛丽&西盖说。一个人的勇气会感染其他人。慢慢地，心底的怨恨就会化为新的能量，共同找到解决方法，真正地去讨论问题还能让接下来的会议更加流畅。 做出高度生态的好决定&管理层总是认为应该自己做决定，&弗洛朗斯&加可麦提说，&有时他们宁可不做决定也不愿意自己的决定受到别人的抨击。&而太多高层为找寻最佳解决方法而筋疲力尽，也不愿去找一个实际可行的方法，在操作中再来改进。有些团队则是为决定而决定，而不是等待问题成熟后再判断。■这样做：一个好的决定是&高度生态&的，也就是说对参与者有益，对公司有益，对其涉及的整体环境也有益。意识到这点能够改变决策者的视野。&与其决定孰是孰非，不如接受反对意见，增加自己看问题的角度&。实际操作：不贬低别人的发言(&我不同意&)，而是在集体的意见上增加自己的看法。到了决策的时候，与其少数服从多数，不如达成一致意见。具体来说，让每位与会者发表对这个决定的看法。如果有意见，欢迎他们发表，然后集体共识就会慢慢达成了。(文/Laurence L译/M)
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Manage a company
以上为机器翻译结果，长、整句建议使用
芳田泉金属管理公司为一间废金属交易的专业公司。
Fountana Metal Management Company is a trading company which specialized in the scrap metal industry.
我现在的工作，也是我热爱的，比起直接管理一间公司有一些不同，因为我与许多CEO产生互动。
My job now, which I love, is a little different than running a company because I interact with so many C.E.O.’s.
即使在一间公司敏锐管理文化的改变，它的稀有，以解决一切，第一次。
Even in a company that astutely manages cultural change, it's rare to have addressed everything the first time out.
$firstVoiceSent
- 来自原声例句
请问您想要如何调整此模块？
感谢您的反馈，我们会尽快进行适当修改！
请问您想要如何调整此模块？
感谢您的反馈，我们会尽快进行适当修改！我是如何把一个大企业干倒闭的？
在中国做企业，最难不是创新，而是如何控制内耗。
因为员工都很聪明，想法都很多，手段都很高明，规则都能被绕过，作为企业管理者，你不可能就事论事，也不可能把“事业”做的那么纯粹。把控人性，控制行为才是重中之重。
下面这个故事来自网络，能给我们很大启示：
从前有座山，山里有座庙。一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
但故事才刚开始……
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，
不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。
由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了「关于减少文件的文件」。
同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？
有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。
分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。
什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。
只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了!
他们说：「整天瞎分析个屁! 什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！
早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮脑残，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉!
三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求，经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援。
但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水！还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。
总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。
又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
还有少数几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是「高层和尚」，并且带去了「先进管理经验」。
这就是中国式管理：总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满……
故事讲到这里就结束了，但是我忽然想到了最近看到一个数据：说的是美国的全球500强企业中，华人身份的很少，印度的却很多……
在中国做企业真的很累，不是累在事务上，累在每天和人打交道上，个个都那么聪明，各有各的算盘，各有各的手段，规则和制度根本不管用。在这种情况之下，企业要采取开放、民主式管理根本行不通，只有通过一个开明的老板再加上集权式的管理，这样才能使一个企业长盛不衰。
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