经济法概论平时作业一答案张某以甲贸易公司名义与乙家电厂签订的合同效力如何为什么
09-06-04 &匿名提问
中国管理哲学中国管理哲学定义所谓中国管理哲学，是以中国传统智慧与西方科学精神的融会贯通为目的，以“中国管理科学化，管理科学中国化”为宗旨，以集科学、文化、艺术三位一体为特征，用中国传统管理范式“文化管理”来统帅西方管理制度和工具，所形成的行之有效、生生不息的管理哲学。[编辑本段]中国管理哲学沿革中国管理哲学最初由成中英先生提出，在对中国传统文化特别是诸子百家研究的基础上形成了中国管理哲学——C理论，奠定了中国管理学的基础。北京大学人本管理研究中心研究员、管理专家阎雨先生在C理论的基础上，将中国传统管理文化精髓和西方管理工具相融合，使得C理论得以与实践相接轨，进而形成了一整套的理论体系，这就是中国管理哲学。[编辑本段]中国管理哲学的创新之处北京大学人本管理中心研究员、管理专家阎雨先生又将的西方管理体系与中国国学相结合，以C理论为母体，结合多年案例研究和管理实践，成功研究出中国管理哲学的导入和应用体系——C模式。这使得中国管理哲学不再是理论的说教，而成为理论与实践并重的应用性学科，其价值对于中国管理学而言同样具有开辟鸿蒙的时代意义。　　一、 阎雨先生从管理结构、根本动因，认识到西方管理的必行将枯木。　　金融危机以及以往的经济问题，印证了西方管理理论的失败，其应用危机表现形式是：（1）臃肿化危机。（2）机械化危机。（3）文化更新危机。（4）治理老化危机。（5）功利化危机。 　　北京大学人本管理中心阎雨先生认为，现代管理理论存在结构性的问题。　　第一， 价值观的偏差。价值取舍的偏差，只看重显性的价值，忽视了隐形的价值！　　第二， 建立在人性假设上的基础偏差。不管是X人的假设，还是Y人的假设，直到后来发展的XY双因素理论。从利益的角度分析人性，而不是从人性分析人性，是人的工具化。 现代管理中缺失“无善无恶心之体，有善有恶意之动，知恶知善是良知，为善去恶是格物”这一观点。　　第三， 终极目标的偏差。西方管理思想的理论基点主要表现为：主客二分，还原论，静态分析，孤立实证。　　纵观人类社会发展轨迹，阎雨认为西方管理理论应用危机的根本动因在于经济模式的改变。知识经济时代的到来宣告西方管理理论的终结。知识经济出现——一个创意形式一个商业模式。传统的生产资料、要素价值被颠覆。以前那种单一线程的管理模式已经疲于应对，管理在改良中，提出了组织变革、扁平化等类似的尝试。事实证明，与工业文明相匹配的西方管理的制度已经不适合知识经济的模式，表现是经济危机。　　二、 阎雨先生认为中国未来的管理必须立足中国传统文化，激活中国管理代码。　　回顾现代管理的发展轨迹可以发现，以科学管理为核心的古典管理理论由于缺乏人文精神而受到指责，同样现代管理理论的理性主义和普遍主义受到后现代主义的批判和解构。而后现代主义管理理论并没有抛弃古典理论和现代理论，仍然继承了其中的理内核，因此可以说他们是一脉相承的，它们都有共同的逻辑起点——功能主义。　　成中英先生、阎雨先生从理论和实践的角度推断，为了适应知识经济的发展，唯有管理知识的知识——哲学。西方管理危机频现，备受诟病，中国未来的管理绝不能重蹈覆辙，而路径选择就是立足中国传统文化，激活中国管理代码，让中国文化中的哲学思辨发挥其应有价值。　　三、 阎雨先生成功提炼出中国传统文化的管理思想精髓， 并将其融入到成中英教授开创的中国管理哲学体系——C理论。　　任何理论体系都不是空中楼阁，其的发展绝不是一蹴而就，中国管理哲学亦是如此。成中英教授通过半生研究，形成了中国管理哲学的理论基础——C理论。　　阎雨先生更进一步，依托对C理论的理解和对传统文化的把握，成功的提炼了传统文化的精髓，并与C理论相融合。　　阎雨先生认为，中国有着成功的传统管理的范式——是文化管理，比如：　　1. 范蠡经商。　　（1）“旱则资舟,水则资车”。（2）“贵出如粪土,贱取如珠玉”（3）“无息币”（4）“务完物”。 （5）范蠡经商理财致富十二戒： 勿鄙陋，勿虚华，勿优柔，勿强辨，勿懒惰，勿固执；勿轻出，勿贪赊，勿争趣，勿薄育，勿昧时，勿痴赁。　　2. 子贡商道。　　“七十子之徒，赐最为饶益；不受命而货殖焉，亿则屡中；家累千金。”并最终做到了“所至，国君无不分庭与之抗礼”；“夫使孔子名布扬天下于天下者，子贡先后之也”　　“德润身，富润屋，心广体胖。故君子必诚其意。”正是子贡的写照。　　3. 胡雪岩为商之术。 　　“为政要看《曾国藩》，经商要看《胡雪岩》”道尽中国近代管理精髓，而胡雪岩成功的根本就在于“信、义、勇、势、人”五个字。　　4. 山西票号。 　　一百多年以前，中国最富有的省份就是山西，晋商以“诚信天下”让这里成为全国的金融贸易中心。　　这些成功的管理范式里隐含着管理哲学的深邃，比如《易经》管理隐含八要素：知、行、体、用、主、客、内、外，整合起来便是一套知行合一，体月不二，主客兼容，内外协调的管理模式。我们必须重新审视、提炼、融合这些传统管理精髓，才能为探索出中国具有管理实践价值的模式和思想。　　四、 阎雨先生借助西方管理工具将其C理论进行量化，提炼出可广泛应用的管理模式，使C理论成为管理哲学走向哲学实践并重的----C模式。　　中国管理哲学理论C理论与中国传统管理范式文化管理的结合，从全新的角度解读了中国传统管理，使得这一历经千年的东方智慧重新焕发生机，这就是C模式。它从理论的高度将中国传统管理的要素予以系统化，建立了严谨的理论体系；同时将理论在实践中验证，指导实践，实现管理效能的飞升。　　五、C模式突破了中国管理中国管理理论缺乏应用模式的瓶颈，解决了中国传统文化量化与实用问题。　　阎雨先生认为，中国传统管理长期以来被人所忽视的原因就是不能被接触者所掌握，也就是量化与实用问题。中国传统文化更多的是先验主义的哲学思辨，更多的靠个人领悟与感知。通过文化管理与C理论的融合，C模式有效的克服了西方管理工具化的弊病，将管理工具回归其工具本位。即用C模式下的传统文化元素对管理工具进行再造，运用文化管理指导、统帅管理工具，解决了中国传统文化量化与实用问题，让中国文化管理的触及战略、运营、治理多个方面，体现了管理最高境界——管理哲学的现实功用：解密企业基因密码；指导企业组织变革；更新管理秩序。　　这些正是金融危机爆发以来，管理学界、企业界的困惑与需求。中国管理哲学C模式全方位覆盖管理应用领域，将推动知识经济下管理学的嬗变。　　六、C模式是C理论的继承与发展，是成中英先生管理哲学的实践应用。　　C模式能够适应知识经济时代的管理需求，常用常新，就在于C理论体系管理哲学的生生不息。C模式是C理论的继承与发展。　　1. C理论循环大系统。将管理要素和环节圆融无碍的结合起来，真正实现了局部与整体的统一，推动扁平化等现代管理诉求的实现，杜绝了管理模块僵化等问题。任何管理模式都会随着时间推移而老化陈旧，C模式同样存在上述问题，为此C模式成功将C理论的易经五段辩证法引入到管理模式更新，形成自我革命、自行推陈出新的管理体系。　　2. 变易、不易和简易。依托三个权变方略，从宏观和微观上实现了战略战术的更新。　　3. 三个重要原理 　　A、乾坤原理：&自强--奉献&的原理。实施这一原理，必然使企业充满活力，并具有崇高品格。 　　B、否泰原理：&沟通--融合&的原理。实施这一原理，才能使企业上下一致，形成强大的合力。 　　C、损益原理：利益驱动原理。实施这一原理，就会使职工群众的向心力大大增加，自觉地信服领导，为实现企业的目标而贡献自己的聪明才智。　　C模式正是基于C理论的理论基础，整合中国传统文化精髓和西方有益的管理思想与工具，真正实现了管理哲学的实践应用。　　随着知识经济到来，中国管理学的创建提上日程。依托中国传统管理哲学精髓，导入西方管理的理性管理理念和管理工具，在实践中不断充实完善，中国管理学体系中国管理学体系的形成指日可待。中国管理哲学C模式正是中国管理学的奠基之一，立足知识经济　　与东方文化，放眼世界管理发展趋势，必将完成管理科学中国化，实现中国管理世界化的升华。系统管理理论系统管理理论概述系统管理理论，即把一般系统理论应用到组织管理之中，运用系统研究的方法，兼收并蓄各学派的优点，融为一体，建立通用的模式，以寻求普遍适用的模式和原则。是运用一般系统论和控制论的理论和方法，考察组织结构和管理职能，以系统解决管理问题的理论体系。该理论主要应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。系统管理理论向社会提出了整体优化、合理组合、规划库存等管理新概念和新方法，因而，系统管理理论被认为是20世纪最伟大的成就之一，是人类认识史上的一次飞跃。这一理论是卡斯特（F.E. Kast）、罗森茨威克（J.E.Rosenzweig）和约翰逊（R.A. Johnson）等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的， 　　系统管理学说的基础是普通系统论。系统论的主要思想是： 　　(1) 系统是由相互联系的要素构成的。 　　(2) 系统的整体性。 　　(3) 系统的层次性。 　　卡斯特等人的系统学说。以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。[编辑本段]系统管理理论的要点系统管理理论要点主要有： 　　（一）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。 　　（二）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社会这个大系统中的一个子系统，它受到周围环境（顾客、竞争者、供货者、政府等）的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。在企业内部又包含着若干子系统，它们是： 　　（1）召标和准则子系统，包括遵照社会的要求和准则，确定战略目标； 　　（2）技术子系统，包括为完成任务必需的机器、工具、程序、方法和专业知识； 　　（3）社会心理子系统，包括个人行为和动机、地位和作用关系、组织成员的智力开发、领导方式，以及正式组织系统与非正式组织系统等； 　　（4）组织结构子系统，包括对组织及其任务进行合理划分和分配、协调他们的活动，并由组织图表、工作流程设计、职位和职责规定、章程与案例来说明，还涉及到权力类型、信息沟通方式等问题； 　　（5）外界因素子系统，包括各种市场信息、人力与物力资源的获得，以及外界环境的反映与影响等。此外，还有一些子系统，如经营子系统、生产子系统，等等。这些子系统还可以继续分为更小的子系统。 　　（三）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不致于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不致于忽视自己在组织中的地位与作用。[编辑本段]系统管理理论的观点系统管理理论的主要观点 　　一、组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体，这五个分系统包括：目标与价值分系统；技术分系统；社会心理分系统；组织结构分系统；管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。 　　二、企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。 　　三、如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品 (或服务)。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。 　　系统管理理论提出了有关整体和个体组构及其运营的观念体系： 　　1. 组织是人们建立起来的相互联系着的并共同运营的要素（子系统）所构成的系统 ； 　　2. 任何子系统的变化均会影响其它系统的变化； 　　3. 系统具有半开特性——既有自己的特性，又有与外界沟通的特性。[编辑本段]系统管理理论的几种管理思想系统管理理论中，三种影响比较大的管理思想分别是： 　　（一）、切斯特·巴纳德的管理思想，他认为任何组织都是一个系统，一个组织中，经理是关键人物，并且只有当其权利得到职工的接受时才是有效的，职工也需要积极参加组织活动。 　　（二）、管理就是决策，强调决策的重要性。 　　（三）、权变理论。要求决策者随机制宜的进行管理。[编辑本段]行为科学管理理论与系统管理理论的比较二者的比较及其主要缺陷和解决： 　　将两种理论比较而言，行为科学管理理论的着重点在于人，它关注人的兴趣态度、情绪积极性等对工作及其效率的影响，从人性、心理的角度来剖析和改善参与者的主观条件，从而带动对客观因素的改变，以期总体上完善管理体制提高工作效率，其中又特别强调对领导者的行为的研究。管理行为是人的行为，因此可以说，行为科学管理理论是从管理的主体角度进行的。应用到教育管理上，管理者更加重视对教职员工在工作中的主体地位，强调教育者的主观能动性，重视激励教师的工作热情、事业心、成就感，改善教师的人际关系，增强组织凝聚力和群体意识。 　　而系统管理理论将学校系统看成是整个社会的有机组成部分，学校这个机构与社会是紧密联系在一起的，政治的、经济的、文化的、习俗等因素都能对学校的基本秩序、正常运行产生影响。同时学校本身也是一个整体，“从整体上研究影响教育质量和秩序的各个因素之间的关系和联系，研究各种不同组合方式所产生的不同效果”，因此从这种角度来讲，系统管理理论是将学校作为管理客体来研究的。同样，系统管理理论也重视“经理”（即领导者）的特殊地位，不论是巴纳德的理论还是卡斯特的权变理论，或是西蒙的有限理性模型，都充分强调了“经理”及其决定对管理过程的重要性。 　　两种理论从不同的侧面对教育管理提出了各自的观点和建议，但都是从单方面进行的讨论，我认为，管理行为是一个双向互动的概念，而不是单向的线性行为。正如西方的“接受美学”一样（“接受美学”认为一个作品只有被读者阅读以后才真正具有价值），管理行为只有引起了对象的一定反映才算一个完整的过程。中国也有句俗语说：“一个巴掌拍不响”，在学校系统中，管理者或是教师都只占小部分的比例，而更多的是学生，因此，仅仅强调管理者的积极性而忽略了学生的能动性的观点是片面的，这二者应该兼顾。同时，系统管理理论在决策某些超理性因素起着重要作用的问题时也有所局限，因而，重视群体心理的作用就显得尤为重要了，因为群体心理是任何管理行为最直接也最真实的反映。 　　群体心理是群体成员对某群体存在的物质生活条件、社会关系、共同利益和群体活动等方面的共同反映。影响群体心理的因素重要有两方面：不稳定的成分，如情绪、气愤、舆论等；另一个是相对稳定的成分如习惯、风气、传统等。群体心理的一般特征包括：群体目标、群体结构、群体规范、群体意识、群体行为、群体凝聚力六个方面，群体心理对其行为的支配作用集中体现在群体动力上。群体动力是一个群体维持和发展的心理现象的功能。具体落实到高校管理上，一所高校只有正确引导群体心理，发挥群体动力，才能充分激发群体士气，增强群体凝聚力，减少群体内部冲突，加强与管理者配合力度与默契，有效提高管理效率。有效管理理论什么是德鲁克的有效管理理论　彼得·德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克终身以教书、著书和咨询为业，在管理哲学、管理原理、管理组织和高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。在德鲁克的众多著作中，1954年出版的《管理实践》和1973年出版的《管理：任务、责任、实践》被视为管理学界的经典之作，也正是这两部著作奠定了德鲁克的管理大师地位。除此之外，德鲁克最令人振奋和最具吸引力的著作便是1966年出版的《有效的管理者》。这本书自问世以来便受到各层次管理人员的广泛欢迎，并被翻译为多种语言在世界各国广为流传。如今，不仅是管理人员，而且社会各界都已经开始关注这本小册子了。因为，德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其他各界，，其主要包括管理者必须有效、有效性是可以学会的、管理者必须学会管理自己的时间、管理者必须着眼于贡献、管理者必须重视“长处”、管理者必须集中精力于少数主要的领域和管理者必须做有效的决策等七个方面的内容。[编辑本段]有效管理理论的基本内容德鲁克的“有效管理理论”主要包括以下观点： 　　(一)管理者必须具有有效性。 　　德鲁克开宗明义就指出：“管理者的本份，在求工作之有效。然而，由于管理者面对以下现实，使得管理常常又是无效的： 　　(1)管理者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。因为从管理者的工作情形看，每个人都可以随时来找他，使他不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”。 　　(2)管理者经常被迫忙于日常作业。如果管理者在工作中采取“来了什么，就做什么”的态度，那他就会经常处于穷于应付各种日常工作的状态，这只会浪费他的知识和能力，把可能达成的有效性丢弃。 　　(3)管理者置身于一个“组织”中。这使得唯有组织中其他的人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。 　　(4)管理者身处组织“内部”。在一个组织内部是不会有成果(有效性)出现的；一切成果都发生于组织之外；在组织内部所产生的只有努力和成本。因而，管理者必须尽力摆脱这些束缚，自身朝向有效性发展。 　　(二)管理者的有效性是可以学会的 　　德鲁克认为，有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。他说：“假如说有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那么我们便将非常不幸了。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明纵然能维持，也必是不堪一击的。今天大型组织的文明，所依恃的是大批的具有少许有效性而可以担任管理者的人们。德鲁克非常不认同耶鲁大学阿奇利教授所谓“有效的个性”(阿奇利教授认为成功的管理者须具有十大有效的个性，如能忍受挫折等)，他这样说：“我认识的许多有效的管理者，真是形形色色，他们的脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方式也不同；他们的个性、知识和志趣也都各有不同；有性格外向的，也有令人敬而远之的，甚至还有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；当然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心怀忧虑；有的能豪饮，有的却滴酒不沾；有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的人生就一副体型，令人一望而知其为‘领导人’，也有的其貌不扬，毫不能吸引别人的注意；有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂；还有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心；而有的却落落大方，心智开放??”。因而，德鲁克认为，无论何种个性的人均可学会有效性。 　　(三)管理者必须学会管理自己的时间。 　　德鲁克认为，有效的管理者知道时间是一项限制因素。任何生产程序的产出限度决定于最稀有的资源；而在我们称之为“工作成就”的生产程序里最稀有的资源就是时间。“在其他各项主要的资源之中，金钱事实上是相当充裕。我们很久以前就已经了解到经济成长与经济活动的限度，视资金的需要而定，而非资金的供给而定。此外，另一个限制因素是人力。虽然我们很难雇佣到足够的优秀人才，但总归是可以雇佣到的。只有时间，我们租不到、借不到、也买不到，也不能以其他方法取得更多的时间。但是，人们却是最不善于管理时间的。在组织里，管理者的时间常常不能自我支配，进而导致更多时间的浪费。德鲁克认为，管理者要有效地管理自己的时间可以采取以下途径： 　　(1)记录自己的时间，看自己的时间都花在了什么地方，看自己到底有多少可以自我支配的时间； 　　(2)删掉那些根本不必做的事情和做了也无法达成结果的事情； 　　(3)学会授权，不要事必躬亲； 　　(4)尽量少开会； 　　(5)看自己能在多长时间里集中精力，将这段时间作为自己每次工作的时间限度； 　　(6)在集中精力办事时，必须设法消除一切干扰因素； 　　(7)将零星时间集中成“整批时间”使用； 　　(8)每天早起，做一些重要的事情，而不要将这些事情放在晚餐后。 　　　(四)管理者必须着眼于贡献。 　　德鲁克认为，有效的管理者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标，并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献。“重视贡献，是有效性的关键。但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽视成果。德鲁克甚至认为，一个人不论其职位多高，如果他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权，那么他永远只能算是别人的“部属”；相反，一个重视贡献的、注意对成果负责的人，尽管位卑职小，他还是可以位列于“高阶层”，因为他以整体的绩效为己任。德鲁克还认为，每一个组织都应将其绩效集中于三个方面：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。德鲁克同时也认为，专家要着眼于贡献，要使自己的工作有效，必须使用通俗易懂的语言和别人沟通；必须了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他自己的成果。 　　(五)管理者必须重视“长处” 　　德鲁克认为，有效的管理者必须重视人的长处，这既包括他本人的长处、他的部属的长处，也包括他上司的长处。德鲁克也认为，协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。针对重视上司长处的原因，德鲁克说：“大凡上级主管的能力不够，部属通常是无法爬上去的。上司如果没有升调，部属只好永远屈居其下；如果有一天上司因成绩不佳而他调了，继任人也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信；反之，凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也将是最易成功的。” 　　同时，德鲁克还认为，要使上司能展其所长，并不能以‘唯命是从’的方式做到，而应该从‘以是为是、以非为非’的态度着手”。但应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式向上司提出。 　　(六)管理者必须集中精力于少数主要的领域。 　　德鲁克认为：“有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是‘专心’；有效的管理者做事时必‘先其所当先’(first things first)，而且‘专一不二’(do onething at a time)。而管理者要专心一致，首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。 　　德鲁克也认为，“一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。他会问：‘这件事现在还有继续做的价值吗?’如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间转移于别的任务”。 　　德鲁克还认为，管理者要将精力集中于少数主要的领域，还必须确定有效的工作次序。而确定“何者当先，何者当后”的原则却在于：　　(1)重将来而不重过去； 　　(2)重机会而不重困难；　　(3)选择自己的方向而不跟随别人；　　(4)取法乎上，以求有突出性的非常表现，而不仅求安全和易做。　　(七)管理者必须做有效的决策。　　德鲁克认为，虽然决策并不是管理者的唯一的一项任务，但却是管理者所独有的一项任务，因而值得做特别的讨论。就一般的决策方法而言，德鲁克归纳了五个要素： 　　(1)确定问题的性质，看是属于“常态”还是“例外”； 　　(2)确定决策所需要的规范．即外界的各种条件； 　　(3)在规范的基础_卜进行必要的妥协、适应和让步，以期决策能被接受； 　　(4)决策时应考虑执行方案； 　　(5)决策执行时，须注意搜集各种反馈信息。 　　就管理者如何做有效的决策而言，德鲁克提出了以下建议： 　　(1)有效的决策，首先必须解决决策是否必要的问题。德鲁克认为，不到非决策不可的时候，不要轻易决策。他形象地说：“做一项决策，就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀；同样地，(管理者)不到非另做决策不可的时候，也不宜轻易另做决策。” 　　(2)有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始，而不是从搜集信息开始。 　　(3)有效的决策必须先有若干种不同的选择，再从其中选择最适当的一种。也就是说，有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生，从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。在此，德鲁克特别强调了反面意见的重要。[编辑本段]有效管理理论的优点(一)创新性 　　在德鲁克之前，有效性、效率便已经是管理学界的主要研究课题，但那些研究主要是集中于如何解决体力劳动者的有效性，而很少将关注的视角对准管理者(知识工作者)，因为一则那时的管理人员很少；二则社会大众总是想当然地认为管理者的工作总是有效的。只有德鲁克才第一次对管理者的有效性给予极大的关注并提升到了理论的层次。德鲁克有效管理理论的创新性还体现在他对“管理者”这一概念的创新。人们一般对管理者的界定总是从其是否有部属和部属的数量着眼，而德鲁克则认为：一切由于自身的职位和知识、对组织的发展负有贡献的责任、能实质地影响组织的经营和绩效的知识工作者、经理人员和专业人员均属管理者。也就是说，管理者不重下属的人数，而重其对组织的责任和贡献。 　　　(二)适用性 　　人们一般认为，个人的成功、管理的效率往往是与个性特征紧密联系的，而个性在很大程度上又是具有先天性的，因而，这就使得人们往往觉得成功的管理是一件“可望不可即”的事情。而德鲁克的有效管理理论则认为有效性是可以习得的；是可以通过后天的培养而加以改进的。虽然并不是每个人都可以成为优秀的管理大师，但这并不妨碍我们对管理有效性的学习。正如德鲁克回忆小时候老师对自己所说的一段话：“你绝不可能像钢琴家舒乃柏演奏莫扎特的曲子那样好，但并没有理由说，你不必像舒乃柏那样地练习音阶。” 　　可以说，德鲁克的理论给了我们一个信心：无论我们是什么样的人，无论我们从事什么工作，只要有对有效性的追求和学习，我们就可以日臻完美。 　　(三)思辨性　　可以说，德鲁克的有效管理理论中处处闪现着思辨的光辉。作为一位杰出的管理大师，德鲁克总是能够全面、动态地看待问题，而不会盲目地下定论。 　　(1)在谈到用人之所长时，德鲁克一方面主张管理者必须胸怀宽广，在用人之所长时必须容人之所短；另一方面，德鲁克又指出，如果一个人的缺点足以影响其优点的发挥时，则必须加以摒弃，尤其是当一个人在品德上具有缺点时，则绝对不能加以录用。 　　(2)在谈到有效的工作次序时，德鲁克认为除了确定“何者优先”之外，还必须确定“何者优后”。德鲁克说：“设定优先，至为容易，谁都可以设定，问题的症结，乃在于‘优后’。所谓‘优后’，不是‘何者当先’，而是‘何者当后’。 　　(3)在谈到有效决策时，德鲁克认为，我们应注意区分“例常决策”和“例外决策”。例常决策应设定一定的程序加以规范，管理者的主要任务在于对“例外”的决策。他说：“一位管理者如果要天天做决策，时时做决策，则显然是疏懒和无效的人。”　　(4)在谈到电脑时，德鲁克提醒我们，一方面要看到电脑带给我们的便利，如它强大的计算和综合功能；另一方面，必须谨防变成电脑的俘虏，因为电脑的广泛应用极易使管理者与外界的现实世界相隔绝，得不到真实的信息和资料。 　　　(四)务实性 　　“务实”可以说是“有效管理理论”的一大特色。首先，“有效性”这一命题本身就是一个非常实际的问题。随着现代社会生活节奏的加快，“效率”已经不仅是对一小部分人的要求(如以前对体力劳动者)，而是对社会中各分子的要求。无论是学习、工作，还是生活，我们都需要用“有效性”来弥补时间的不足。我们崇尚的不仅是勤奋认真的工作态度，更看重实际的工作成果。 　　其次，对于如何达成“有效”，德鲁克的建议可谓条条中肯，切中要害，尤其是其对于“时间管理”的论述，具有非常强的可操作性。最后，在《有效的管理者》一书中，德鲁克运用了大量的实际案例来佐证其理论。 　　例如，曾任通用汽车公司总裁达3O年之久的史洛安先生、第二次世界大战期间美国的陆军参谋长马歇尔将军等人在有效利用时间、有效决策和有效用人方面的具体做法使其理论极具说服力。[编辑本段]有效管理理论的不足德鲁克的“有效管理理论”自从提出以来便引起人们尤其是高层管理人员的极大兴趣，这本身已经说明了其魅力与价值。有效管理理论在达成“有效性”上主要强调的是一种个人自我管理，而没有论及外界监督因素的重要，这似乎是一种不完美。协同理论什么是协同理论协同论(synergetics)亦称“协同学”或“协和学”，是20世纪7O年代以来在多学科研究基础上逐渐形成和发展起来的一门新兴学科，是系统科学的重要分支理论。其创立者是联邦德国斯图加特大学教授、著名物理学家哈肯（Hermann Haken）。1971年他提出协同的概念，1976年系统地论述了协同理论，发表了《协同学导论》，还著有《高等协同学》等等。 　　协同论主要研究远离平衡态的开放系统在与外界有物质或能量交换的情况下，如何通过自己内部协同作用，自发地出现时间、空间和功能上的有序结构。协同论以现代科学的最新成果——系统论、信息论、控制论、突变论等为基础，吸取了结构耗散理论的大量营养，采用统计学和动力学相结合的方法，通过对不同的领域的分析，提出了多维相空间理论，建立了一整套的数学模型和处理方案，在微观到宏观的过渡上，描述了各种系统和现象中从无序到有序转变的共同规律。 　　协同论是研究不同事物共同特征及其协同机理的新兴学科，是近十几年来获得发展并被广泛应用的综合性学科。它着重探讨各种系统从无序变为有序时的相似性。协同论的创始人哈肯说过，他把这个学科称为“协同学”，一方面是由于我们所研究的对象是许多子系统的联合作用，以产生宏观尺度上结构和功能；另一方面，它又是由许多不同的学科进行合作，来发现自组织系统的一般原理。 　　客观世界存在着各种各样的系统；社会的或自然界的，有生命或无生命的，宏观的或微观的系统等等，这些看起来完全不同的系统，却都具有深刻的相似性。协同论则是在研究事物从旧结构转变为新结构的机理的共同规律上形成和发展的，它的主要特点是通过类比对从无序到有序的现象建立了一整套数学模型和处理方案，并推广到广泛的领域。它基于“很多子系统的合作受相同原理支配而与子系统特性无关”的原理，设想在跨学科领域内，考察其类似性以探求其规律。哈肯在阐述协同论时讲道：“我们现在好像在大山脚下从不同的两边挖一条隧道，这个大山至今把不同的学科分隔开，尤其是把‘软’科学和‘硬’科学分隔开。”[编辑本段]协同理论的主要思想及应用范围协同论认为，千差万别的系统，尽管其属性不同，但在整个环境中，各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。其中也包括通常的社会现象，如不同单位间的相互配合与协作，部门间关系的协调，企业间相互竞争的作用，以及系统中的相互干扰和制约等。协同论指出，大量子系统组成的系统，在一定条件下，由于子系统相互作用和协作，这种系统会研究内容，可以概括地认为是研究从自然界到人类社会各种系统的发展演变，探讨其转变所遵守的共同规律。应用协同论方法，可以把已经取得的研究成果，类比拓宽于其它学科，为探索未知领域提供有效的手段，还可以用于找出影响系统变化的控制因素，进而发挥系统内子系统间的协同作用。 　　哈肯在协同论中，描述了临界点附近的行为，阐述了慢变量支配原则和序参量概念，认为事物的演化受序参量的控制，演化的最终结构和有序程度决定于序参量。不同的系统序参量的物理意义也不同。比如，在激光系统中，光场强度就是序参量。在化学反应中，取浓度或粒子数为参序量。在社会学和管理学中，为了描述宏观量，采用“测验”、调研或投票表决等方式来反映对某项“意见”的反对或赞同。此时，反对或赞成的人数就可作为序参量。序参量的大小可以用来标志宏观有序的程度，当系统是无序时，序参量为零。当外界条件变化时，序参量也变化，当到达临界点时，序参量增长到最大，此时出现了一种宏观有序的有组织的结构。 　　协同论指出，一方面，对于一种模型，随着参数、边界条件的不同以及涨落的作用，所得到的图样可能很不相同；但另一方面，对于一些很不相同的系统，却可以产生相同的图样。由此可以得出一个结论：形态发生过程的不同模型可以导致相同的图样。在每一种情况下，都可能存在生成同样图样的一大类模型。 　　协同论揭示了物态变化的普遍程式：“旧结构 不稳定性新结构”，即随机“力”和决定论性“力”之间的相互作用把系统从它们的旧状态驱动到新组态，并且确定应实现的那个新组态。由于协同论把它的研究领域扩展到许多学科，并且试图对似乎完全不同的学科之间增进“相互了解”和“相互促进”，无疑，协同论就成为软科学研究的重要工具和方法。 　　协同论具有广阔的应用范围，它在物理学、化学、生物学、天文学、经济学、社会学以及管理科学等许多方面都取得了重要的应用成果。比如我们常常无法描述一个个体的命运，但却能够通过协同论去探求群体的“客观”性质。又如，针对合作效应和组织现象能够解决一些系统的复杂性问题，可以应用协同论去建立一个协调的组织系统以实现工作的目标。 　　协同论应用于生物群体关系，可将物种间的关系分成三种情况：竞争关系；捕食关系；共生关系。每种关系都必须使各种生物因子保持协调消长和动态平衡，才能适应环境而生存，协同论应用于生物形态学，提出形态形成的基本途径是，通过某些化学物质的扩散与反应形成一种“形态源场”，由形态源场支配基因引起细胞分化而形成生物机体。由于协同论强调不同系统之间的类似，因此它试图以远离热动平衡的物理系统或化学系统来类比和处理生物系统和社会系统，所以协同论除设计了许多物理、化学的模型外，还设计了许多生灭过程、生态群体网络和社会现象模型。象“社会舆论模型”、“生态群体模型”、“经络模型”、“人口动力模型”、“捕食者----被捕食者系统模型”、“形态形成模型”等等。协同论还探讨了人的大脑中化学图样的形成和求知过程与脑细胞之间的联系模型等。 　　此外，哈肯提出了“功能结构”的概念。认为功能和结构是互相依存的，当能流或物质流被切断的时候，所考虑的物理和化学系统要失去自己的结构；但是大多数生物系统的结构却能保持一个相当长的时间，这样生物系统颇象是把无耗散结构和耗散结构组合起来了。他还进一步提出，生物系统是有一定的“目的”的，所以把它看作“功能结构”更为合适。 　　自然，协同论的领域与许多学科有关，它的一些理论是建立在多学科联系的基础上的（如动力系统理论和统计物理学之间的联系），因此协同论的发展与许多学科的发展紧密相关，并且正在形成自己的跨学科框架。协同论还是一门很年轻的学科，尽管它已经取得许多重大应用研究成果，但是有时所应用的还只是一些定性的现象，处理方法也较粗糙。但毫无疑问，协同论的出现是现代系统思想的发展，它为我们处理复杂问题提供了新的思路。[编辑本段]协同理论的主要内容协同理论的主要内容可以概括为三个方面：　　1、协同效应 　　协同效应是指由于协同作用而产生的结果，是指复杂开放系统中大量子系统相互作用而产生的整体效应或集体效应(《协同学引论》)。对千差万别的自然系统或社会系统而言，均存在着协同作用。协同作用是系统有序结构形成的内驱力。任何复杂系统，当在外来能量的作用下或物质的聚集态达到某种临界值时，子系统之间就会产生协同作用。这种协同作用能使系统在临界点发生质变产生协同效应，使系统从无序变为有序，从混沌中产生某种稳定结构。协同效应说明了系统自组织现象的观点。 　　2、伺服原理 　　伺服原理用一句话来概括，即快变量服从慢变量，序参量支配子系统行为。它从系统内部稳定因素和不稳定因素问的相互作用方面描述了系统的自组织的过程。其实质在于规定了临界点上系统的简化原则—— “快速衰减组态被迫跟随于缓慢增长的组态”，即系统在接近不稳定点或临界点时，系统的动力学和突现结构通常由少数几个集体变量即序参量决定，而系统其他变量的行为则由这些序参量支配或规定，正如协同学的创始人哈肯所说，序参量以“雪崩”之势席卷整个系统，掌握全局，主宰系统演化的整个过程。 　　3、自组织原理 　　自组织是相对于他组织而言的。他组织是指组织指令和组织能力来自系统外部，而自组织则指系统在没有外部指令的条件下，其内部子系统之间能够按照某种规则自动形成一定的结构或功能，具有内在性和自生性特点。自组织原理解释了在一定的外部能量流、信息流和物质流输入的条件下，系统会通过大量子系统之间的协同作用而形成新的时间、空间或功能有序结构。管理研究引入协同论的可能性1、协同论具有普适性特征　　由于协同论属于自组织理论的范畴，其使命并不仅仅是发现自然界中的一般规律，而且还在无生命自然界与有生命自然界之问架起了一道桥梁。可见，协同学试图把无生命自然界和有生命自然界统一起来，发现它们存在的共同本质规律。这一理想已经被两个发现证明成为可能，其一是在有生命的自然界中，所有的系统都是开放系统；其二是在系统演化的过程中，究竟哪种结构得以实现，取决于各个集体运动形式。由此可见，协同论所揭示的结构形成的一般原理和规律，不仅为我们研究自然现象，而且为我们研究生命起源、生物进化、人体功能乃至社会经济文化的变革这样一些复杂性事物的演化发展规律提供了新的原则和方法。 　　协同论对揭示无生命界和生命界的演化发展具有普适性意义。另外，从协同论的应用范围来看，它正广泛应用于各种不同系统的自组织现象的分析、建模、预测以及决策等过程中。如物理学领域中流体动力学模型的形成，大气湍流等问题；化学领域中的各种化学波和螺线的形成，化学钟的振荡及其他化学宏观模式；经济学领域中如城市发展、经济繁荣与衰退，技术革新和经济事态发展等方面的各种协同效应问题；社会学领域中的舆论形成模型，大众传媒的作用，社会体制以及社会革命等等问题。因此，协同论作为一门研究完全不同学科中共同存在的本质特征为目的的系统理论，其广泛的适用性或普适性是显而易见的。 　　正是它的这种普适性，把协同论引入管理研究，必将对管理理论的发展以及对解决现实管理领域中的问题具有启迪意义，提供了新的思维模式和理论视角。 　　2、管理系统是一个复杂性开放系统 　　协同论的自组织原理告诉我们，任何系统如果缺乏与外界环境进行物质、能量和信息的交流，其本身就会处于孤立或封闭状态。在这种封闭状态下，无论系统初始状态如何，最终其内部的任何有序结构都将被破坏，呈现出一片“死寂”的景象。因此，系统只有与外界通过不断的物质、信息和能量交流，才能维持其生命，使系统向有序化方向发展。管理系统是一个复杂性的开放系统，说它具有复杂性是因为管理系统一般由人、组织和环境三大要素组成，而每个要素又嵌套多个次级要素，其内部呈现非线性特征。 　　而它又是开放系统，是因为它通过不断地接受各种信息，并经过加工整理后，将管理对象所需的信息输出。管理系统就是在不断地接收信息和输出信息的过程中向有序化方向完善和发展。[编辑本段]　管理研究引入协同论的必要性1、协同是现代管理发展的必然要求 　　协问论告诉我们，系统能否发挥协同效应是由系统内部各子系统或组分的协同作用决定的，协同得好，系统的整体性功能就好。如果一个管理系统内部，人、组织、环境等各子系统内部以及他们之间相互协调配合，共同围绕目标齐心协力地运作，那么就能产生1+1&2的协同效应。反之，如果一个管理系统内部相互掣肘、离散、冲突或摩擦，就会造成整个管理系统内耗增加，系统内各子系统难以发挥其应有的功能，致使整个系统陷于一种混乱无序的状态。 　　现代管理面临着一个复杂多变、不可预测、竞争激烈的环境，如全球经济一体化的趋势13趋明显，企业间的竞争变得激烈纷呈；高新技术的出现和更迭越来越快，产品的生命周期越来越短；消费者导向的时代已经到来，消费趋向多样化、个性化。对企业的生产方式带来了新的挑战；市场环境变化和人们生活质量的提高，对企业的生产与服务提出了更高的要求，等等。在这样的背景下，企业系统要生存和发展。除了协同好内部各子系统之间的关系之外。还需协同一切可以协同的力量来弥补自身的不足，提高自身的竞争优势。　　2、序参量是现代管理发展的主导因素 　　序参量是协同论的核心概念，是指在系统演化过程中从无到有地变化，影响着系统各要素由一种相变状态转化为另一种相变状态的集体协同行为，并能指示出新结构形成的参量。因此，在现代管理中，尽管影响管理系统的因素很多，但只要能够区分本质因素与非本质因素、必然因素与偶然因素，关键因素与次要因素，找出从中起决定作用的序参量，就能把握整个管理系统的发展方向。因为序参量不仅主宰着系统演化的整个进程，而且决定着系统演化的结果。 　　序参量概念对现代管理提供了新的理论视角，解释了系统如何在临界点上发生相变以及序参量如何主导系统产生新的时间、空间或功能结构。序参量的特征决定了它是管理系统发展演化的主导因素，只要在管理过程中审时度势，创造条件，通过控制管理系统外部参量和加强内部协同，强化和凸现我们所期望的序参量，就能使管理系统有序、稳定地运行。 　　3、自组织是管理系统自我完善的根本途径 　　协同论的自组织原理旨在解释系统从无序向有序演化的过程，实质上就是系统内部进行自组织的过程，协同是自组织的形式和手段。由此可以认为，现代管理系统要想从无序的不稳定状态向有序的稳定状态发展，实现自我完善和发展，自组织是达到这一目的的根本途径。 　　当然。管理系统要实现自组织过程，就必须具备自组织实现的条件。首先，管理系统必须具有开放性。能与外界进行物质、能量和信息的交流，确保系统具有生存和发展的活力；其次，管理系统必须具有非线性相干性，内部各子系统必须协调合作，减少内耗，充分发挥各自的功能效应。信息论　　是运用概率论与数理统计的方法研究信息、信息熵、通信系统、数据传输、密码学、数据压缩等问题的应用数学学科。　　信息论将信息的传递作为一种统计现象来考虑，给出了估算通信信道容量的方法。信息传输和信息压缩是信息论研究中的两大领域。这两个方面又由信息传输定理、信源－信道隔离定理相互联系。　　什么是信息？　　信息现代定义。[2006年,医学信息(杂志)，邓宇等].　　信息是物质、能量、信息及其属性的标示。逆维纳信息定义　　信息是确定性的增加。逆香农信息定义　　信息是事物现象及其属性标识的集合。2002年　　控制论　　是研究动物(包括人类)和机器内部的控制与通信的一般规律的学科,着重于研究过程中的数学关系人际关系三维理论什么是人际关系三维理论社会心理学家舒茨(W.Schutz)1958年提出人际需要的三维理论，舒茨认为,每一个个体在人际互动过程中,都有三种基本的需要,即包容需要、的支配需要和情感需要。这三种基本的人际需要决定了个体在人际交往中所采用的行为,以及如何描述、解释和预测他人行为。三种基本需要的形成与个体的早期成长经验密切相关。[编辑本段]三种基本的人际需要包容需要指个体想要与人接触、交往、隶属于某个群体,与他人建立并维持一种满意的相互关系的需要。在个体的成长过程中,若是社会交往的经历过少,父母与孩子之间缺乏正常的交往,儿童与同龄伙伴也缺乏适量的交往,那么,儿童的包容需要就没有得到满足,他们就会与他人形成否定的相互关系,产生焦虑,于是就倾向 于形成低社会行为,在行为表现上倾向于内部言语,倾向于摆脱相互作用而与人保持距离,拒绝参加群体活动。如果个体在早期的成长经历中社会交往过多,包容需 要得到了过分的满足的话,他们又会形成超社会行为,在人际交往中,会过分地寻求与人接触、寻求他人的注意,过分地热衷于参加群体活动。相反,如果个体在早 期能够与父母或他人进行有效的适当的交往,他们就不会产生焦虑,他们就会形成理想的社会行为,这样的个体会依照具体的情境来决定自己的行为,决定自己是否 应该参加或参与群体活动,形成适当的社会行为。 　　支配需要指个体控制别人或被别人控制的需要,是个体在权力关系上与他人建立或维持满意人际关系的需要。个体在早期生活经历中,若是成长于既有要求又有自由度的民主气氛环境里,个体就会形成既乐于顺从又可以支配的民主型行为倾向,他们能够顺利解决人际关系中与控制有关的问题,能够根据实际情况适当地确定自己 的地位和权力范围。而如果个体早期生活在高度控制或控制不充分的情境里,他们就倾向于形成专制型的或是服从型的行为方式。专制型行为方式的个体,表现为倾 向于控制别人,但却绝对反对别人控制自己,他们喜欢拥有最高统治地位,喜欢为别人做出决定服从型行为方式的个体,表现为过分顺从、依赖别人,完全拒绝支配 别人,不愿意对任何事情或他人负责任,在与他人进行交往时,这种人甘愿当配角。 　　情感需要指个体爱别人或被别人爱的需要,是个体在人际交往中建立并维持与他人亲密的情感联系的需要。当个体在早期经验中没有获得爱的满足时,个体就会倾向 于形成低个人行为,他们表面上对人友好,但在个人的情感世界深处,却与他人保持距离,总是避免亲密的人际关系若个体在早期经历中,被过于溺爱,他就会形成 超个人行为,这些个体在行为表现上,强烈地寻求爱,并总是在任何方面都试图与他人建立和保持情感联系,过分希望自己与别人有亲密的关系而在早期生活中经历了适当的关心和爱的个体,则能形成理想的个人行为,他们总能适当地对待自己和他人,能适量地表现自己的情感和接受别人的情感,又不会产生爱的缺失感,他们 自信自己会讨人喜爱,而且能够依据具体情况与别人保持一定的距离,也可以与他人建立亲密的关系。 　　舒兹的三维理论在解释群体形成与群体分解中提出群体整合原则，即群体形成的过程开始是包容，而后是控制，最后是情感。这种循环不断发生。群体分解的原则是反其序，先是感情不和，继而失控，最后难于包容，导致群体分解。“学习型组织”理论　　2.“学习型组织”的五项修炼　　“学习型组织”理论简介　　?        美国麻省理工学院比得?圣吉博士在《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》著作中指出，现在全世界的管理和思维方法正酝酿着一个新趋势，那就是“学习型组织”的诞生。　　?        90年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。　　?        人类将从“工具性”工作观转变为较“精神面”的工作观。　　“学习型组织”的五项修炼　　?        “学习型组织”的五项修炼的逻辑思考　　未来的组织竞争主要 取决于组织的素质。组织的素质是一个组织所具有的潜在的品质与能力。组织修炼是提高组织素质的基本手段。　　“学习型组织”的五项修炼 的内容　　（1）自我超越　　（2）改善心智模式　　（3）建立共同愿景　　（4）团体学习　　（5）系统思考　　自我超越　　?        自我超越是“学习型组织的精神基础”。　　?        自我超越的前提是建立个人愿景。　　?        自我超越修炼的重要方法是保持创造性张力。　　?        组织必须为塑造一种让员工充分发展在握，让每个员工的潜能得到充分展现的内部环境。　　改善心智模式　　?        心智模式就是指我们每个人理解和看待周围事物的思维模式。　　?        这项修炼的核心任务，就是让心智模式浮出水面，创造出更适合我们的新心智模式。　　?        改善心智模式需要长期的修炼，在组织内需要对其进行管理。　　建立共同愿景　　?        共同愿景是由共同的目标、价值观与使命构成的　　?        要鼓励发展个人愿景；　　?        要以团体学习为基本方式，塑造整体图象；　　?        必须明确组织的目标、使命和企业理念。　　团体学习　　?        团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。　　?        团体学习的基本方式是深度汇谈。　　系统思考　　?        系统思考是一种系统的、整体的、动态的思维方式。　　?        系统思考是五项修炼的核心。系统思考可以强化其他每一项修炼，也需要有其他四项修炼来发挥它的潜力。　　对管理变革理论的评析　　?        管理变革理论积极适应管理环境的新变化，是探索管理理论发展新思路、新方法和新内容的有益尝试。　　?        管理变革是对管理实践和管理理论的一种深刻的反思和彻底变革，是管理理论的新阶段。　　?        管理变革理论既需要在理论基础、方法论、理论体系等方面加以完善，又需要在实践中经受印证和检验，不能仅仅停留在“实验和假想之中”。权变管理理论　　权变管理的理论基础　　权变管理就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理理论和技术能力有效地达到目标。　　1.环境变数　　2.管理变数　　3.两者之间的权变关系　　权变管理理论的基本观点　　1.关于组织结构的观点　　2.关于人的激励和管理的观点　　3.关于领导方式的观点　　4.关于决策方法的观点　　对“权变管理理论”的评析　　1.权变管理理论的贡献　　2.权变管理理论的局限性　　权变管理理论的贡献　　（1）批判地总结和继承了以往管理理论的遗产，以新的管理思维方式把它们统一于管理理论之中。　　（2）对“万能主义”提出了挑战，强调管理动态性，即不同的具体条件应采用不同的管理方法。　　（3）企业管理研究的出发点不是单纯的企业，而是整个社会系统。　　（4）增强了管理理论指导管理实践的有效性，在管理理论与管理实践之间架起了桥梁。　　权变管理理论的局限性　　（1）仅仅以简单的两维模型来描述多重复杂的管理实践，解决管理问题，尤其是忽视了人这一决定性的因素，未能把人作为权变理论基础中的能动变数，从而制约了管理理论的发展与创新。　　（2）把情况与普遍趋向对立起来，把具体和一般对立起来。只强调特殊性，否认普遍性；只强调个性，否认共性。其不可避免地滑到经验主义的立场上去。　　（3）排斥用科学的方法论进行概念分析，使得概念缺乏统一性，内容缺乏有机联系，从而使管理理论和管理实践缺乏相应科学的标准。　　权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它苏初的环境之间的联系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。　　美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（F. Luthans）在1976年出版的《管理导论：一种权变学》种系统的概括了权变管理理论。他认为：　　1. 过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善联系起来，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地结合起来。　　2. 权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。　　3. 环境变量与管理变量之间的函数关系即是权变关系，这是权变管理的核心内容。环境可以分为外部环境和内部环境，外部环境又可以分为两种：一种是社会，技术，经济和法律政治等组成（STELP分析），另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员和股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境变量之间是相互关联的。 企业再造企业再造的定义企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。　　企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。[编辑本段]企业“再造工程”产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：　　(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。　　(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。　　(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。　　面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。　　在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。[编辑本段]企业“再造工程”的主要程序企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。　　1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。　　根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：　　①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。　　②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。　　③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。　　2．设计新的流程改进方案，并进行评估。　　为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：　　①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；　　②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；　　③给予职工参与决策的权力；　　④为同一种工作流程设置若干种进行方式；　　⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；　　⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；　　⑦设置项目负责人（Case maneger）。　　对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。　　3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。　　企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。　　4．组织实施与持续改善。　　实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。　　企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。[编辑本段]企业再造成功的关键因素企业再造的失败率很高，一项调查表明有约75％的企业再造活动是不成功的。这说明，企业再造理论在具体应用过程中还需要若干关键因素的支持和配合。如果处理不好，变革就会遇到很大的困难，甚至失败。企业再造成功的关键因素包括：　　1.人的因素。参加企业再造工程的人有五类：领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监。　　2.技术的因素。信息技术的充分应用是企业再造的前提。　　3.文化的因素。企业文化的再造成功的保证。[编辑本段]企业“再造工程”的效果与问题“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的 69%、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。American Express（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。　　在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：　　①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。　　②忽略作业流程之间的联结作用。　　③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。　　总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。[编辑本段]案例分析：海尔的企业再造海尔面对的挑战　　1998年的海尔，已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度不高。　　海尔的再造方案　　在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。　　（1）同步业务流程结构：“三个大圈、六个小圈、两块基石”。　　海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。　　（2）流程运转的主动力：“市场链”。推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。　　（3）流程运作的平台：海尔文化和OEC（日事日毕，日清日高）管理模式。　　海尔再造的成效　　交货时间降低了32％　　到货及时率从95％提高到98％　　出口创汇增长103％。利税增长25.9%　　应付帐款周转天数降低54.79%　　直接效益为3.45亿元。　　海尔再造对我们的启示　　（1）再造的时机：企业经营管理水平上台阶。　　（2）再造的核心：将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。　　（3）再造的目标：以顾客满意度最大化为目标。（4）再造的动力：发挥每一个员工的积极性和主动性。　　（5）再造的保证：领导全力推进、企业文化渗透。创新方法论一、创新方法论概述创新方法论是研究创新过程中有没有逻辑顺序、规则、方法以及有什么样的顺序、规则与方法为宗旨的哲学研究。　　首先，要把创新方法论与科学研究方法论和科学发现方法论加以区别。 　　按照“创新”的定义，“创新不是科学或技术，而是价值……。创新不只是发生于组织之间的某种事，而是组织以外的一种变革。创新应以它对环境的影响来衡量。因此，一个工商企业中的创新始终必须以市场为中心，如果创新以产品为中心，很可能产生一些‘技术上的奇迹’，而报酬却另人失望。”（这相当于将技术发明专利束之高阁，实现不了市场价值，这也就说不上是创新。所以，创新不是以科学中的发现或技术上的发明作为其标准，而是以实现市场价值为其判别标准。 　　这中间特别要注意的是在发现或发明的成果与这些成果转化为新产品、新服务之间存在着一个巨大的差别，而恰恰是后者才能称作真正意义上的创新。它要求付出的劳动以及所花的代价比前者（即发现、发明）要大得多，困难得多。《科学时报》日有一篇题为《从企业为主体促进专利技术产业化》文章中说：“据统计预测，浙江省专利技术和产品的实效率以40%，其中宁波、温州、台州、绍兴等市高达50%以上这是该省把专利工作作为事关全省发展全局特别是技术创新大局的基础性、综合性工作来抓的结果。”（如果把专利的发明与使专利技术产业化的创新两者混淆起来，在实践中就有很大的危害性，人们误以外有了发明就有了创新，其实相比之下后者要难得多。如果认识不到在一点，那么技术发明的转化率低下是必然的。 　　硅谷之所以是创新的摇篮，是创新和创业精神的栖息地，就是因为它“不仅仅局限在取得的科学进步或技术的突破上。”“硅谷与众不同的不是这里发明的技术，而是把这些技术进行开发、利用并将其推向市场的在当地创建的企业。换句话说，硅谷的故事是企业尤其是创新企业（Start-Ups）进行技术开发与市场应用的历史。” 　　由上可见，创新与发现、发明并不是一回事，它们的成本和代价也都是不同的。正如德鲁克所指出的：“作为一种经验规律，如果把产生一种新思想上花费一美元。则在对之进行研究以便把它转化为一种新发现或新发明，就必须花费十美元。在‘研究’上每用十美元，在‘发展’（‘开发’）上至少要花费一百美元。在‘发展’（‘开发’）上花费一百美元，则在市场上引进和建立一种新产品或一个新企业就需要花费一千或一万美元。而只有在市场上建立了一种新产品或一种新企业之后，才能说已有了一种‘创新’。” 　　美国哈佛商学院教授，著名创新研究专家肯特（Rosabeth Moss Kanter）指出，“创新首先是人们能够迅速地了解一种市场需求。”“几十年的产品研究表明，使用者是刺激创新的第一要素……领导技术发展的公司现在意识到，他们必需创造一种新的商业概念而不简单的只是优秀的技术。”《第五项修炼》一书的作者彼得·圣吉说：“当一个新的构想在实验室被证实可行的时候，工程师称之为‘发明’(lnvention),而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本，稳定地加以重复生产的时候，这个构想才成为一项‘创新 ’(innovation)” 　　所以，创新与发现、发明不是一回事，因此，它们的方法论自然也是不同的。 　　其次，创新具有巨大的不确定性与风险。 　　科学发现或技术发明也有不确定性，其结果并不能事先预测或保证一定成功，在这种意义上发现与发明也有风险。但这种风险与创新的不确定性与风险无法比拟，后者的风险要大得多。著名创新研究专家，美国斯坦福大学经济学教授罗森伯格（Nathan Rosenberg）在谈到创新的不确定性与风险时，特别强调了“创新的尝试大多数情况下以失败告终，”并指出了财务风险的九大形式。 　　由于创新的不确定性因素非常之多，失败的可能性就很大，“即使是在能够正确预测当代95%的技术后果的3M公司里，也承认其50%的非相关产品或世界首创型创新都失败了。吉列(Gillette)公司每三个上市产品中只有一个能取得市场成功，而这三个产品是从100项前期技术研究中得到的。”可见，创新的风险是很大的。而且创新的不确定性和风险与创新主体的期望值成正比，即期望值越高、规模越大，风险就越大。德鲁克说，“绝大多数创新思想不会产生有意义的结果。创新思想正好像青蛙蛋一样，孵化1000个只能成熟一两个。因此，创新性组织中的经理人员要求那些具有创新思想的人员仔细思考一下，为了把创新思想变成一种产品、一种生产程序、一项业务或一种工艺技术，需要做些什么工作。”德鲁克这里所说的创新是通常意义上的创新，他要求人们重视并探究创新过程。 　　撰写《创新之战》一书的作者冯?布朗在谈到人们关于公司创新过程的讨论时说：“这一讨论表明尽管本世纪已积累了丰富的创新经验，但是将新产品成功地引入市场仍要冒很大的风险。既不能清楚的知道如何最好地开发新产品，也不能事先确定一种创新活动最终是否能取得成功。” 　　毫无疑问，如前面所指出的发现和发明也都有风险，都要付出代价，但比起创新活动来，风险会小得多。因为创新还必须与市场相联系，而市场的风险比起实验室内的发现、发明可能遇到的风险要大得多。 　　从上面的论述中可以知道，原初意义上的创新是连接科技与经济的桥梁，是科技转化为生产力的根本途径。所以，要强调指出创新大于科技，创新也不是单纯的经济，而是科技长入经济，这才是创新。举一个科技创新史上的例子。19世纪70年代，德国化学家李比希（Justus Von Liebig）提出了农作物生长的三要素（氮、磷、钾）理论（这是发现），1909年德国化学家哈伯(Fritz Haber)首次用空气中的氮和氢合成氨（这是发明）。哈伯的发明不久被德国巴登苯胺纯碱公司所接受与采纳，但从发明到生产出产品，其间经历了无数次的试验，单就为了获得较理想的催化剂就经历两万多次试验，到1913年第一个合成氨工厂才建成投产。这个过程就是创新过程，发现、发明，只是这个过程中的一部分。当然，这里决不意味着轻视发现、发明的重大意义，没有发现、发明、创新就成了无根之树、无源之水了。可以用下式来表达这个创新过程： 　　R&D→P&S→M→V 　　·P&D 即研究与开发，亦即科学技术过程； 　　·P&S 新产品与新服务 　　·M 市场 　　·V 价值 　　这是一个创新过程，研究这一过程是否有逻辑推理程序，是否有模式或方法，这就是创新方法论。不过，下面很快就会发现，这个公式是早期创新的线性程序，现在已远比这个程序复杂得多了。[编辑本段]二、创新过程从线性到非线性1、线性创新模式的局限性　　最初的创新模式都是线性模式。线性模式认为，创新的起因与来源是科学，来源于基础研究，只要对科学（通常称上游端）增加投入就是直接增加（下游端）创新的产品，其公式为 　　R&D→中试→生产→销售 　　线性模式最典型的代表观点反映在美国罗斯福总统的科学顾问万尼瓦尔?布什（Vannever Bush,的《科学—无止境的前沿》的报告中。该报告有两个基本观点：（基础研究或纯研究本身是不考虑实际后果的；（基础科学有长远的根本性的意义，是技术创新的源泉。“受布什思想范式的影响，产生了由基础科学到技术创新，再转化为开发、生产和经济发展的模式。”这种模式是一种代表动态形式的一维的“线性模式”，即基础研究引起应用研究与开发；再依据创新是一种产品还是工艺，转到生产或经营。 　　所以，布什的观点可表达成这样一种线性形式，即： 　　基础研究→应用研究→开发→生产经营 　　美国学者D.E.司托克斯通过对巴斯德的工作所作的深入研究分析，从而揭示了布什的上述线性模式的局限性。司托克斯在《巴斯德象限—基础科学与技术创新》（Pasteurˊs Quadrant:Basic Science ane Technological　Innovation,199一书中，肯定了布什观点的历史作用的同时，尖锐地指出了布什观点的局限性。司托克斯指出： 　　“然而，（布什的）这一范式的影响是有代价的，因为这种影响既朦胧又深刻。布什关于基础科学根本目的的表述，对科学工作的动机的解释过于狭隘；而他关于基础研究对技术进步的重要意义的论述，在说明技术创新的实际源泉方面也过于狭隘的结果，这些局限性使利用这一范式思考一系列政策问题的难度加大。这就需要对科学研究目标及科学发现与技术进步的关系有更清晰的认识。 　　司托克具体地指明了以下几点： 　　1、基础研究与应用研究之间并不界限分明，有的应用研究同时也是杰出的基础研究； 　　2、科学研究进程同时受认识目标和应用目标这双重目标的影响；巴斯德和其他许多研究中同时体现出双重目标的融合； 　　3、单一的线性模型描述由科学发现向技术创新的单向流动过于简单了； 　　4、 本在基础科学方面相对落后，但在生产技术上却取得巨大成功。这一实例表明，科学与技术之间的关系远比布什的单一线性关系要复杂。 　　现在知道，无论在自然科学领域还是在人文科学领域，其中也包括创新过程，都越来越从线性思维方式向非线性思维过渡。“生态经济或政治系统中的局部变化，都可能引起一场全球性危机。线性的思维方式以及把整体仅仅看作全部部分之和的观点，显然已经过时了。” 　　2、 创新过程的非线性机制 　　美国管理学者蒋世任（Felix Janszen）对创新的过程的非线性特征作了多年的潜心研究，取得了许多重要的理论成果和实际效应。他在《创新时代》一书中谈到，十多年前，在他开始作这一课题的时候，并不为人所理解。但随着信息网络的发展，网络时代使得经济系统非线性特点成为每个经济学家不可否认的事实，主流经济学家对经济系统的非线性行为给予了应有的重视，于是当人们谈论新经济体制时，经济系统的非线性行为也就成了谈论的热点话题。 　　英国经济学家奥默罗德（Paul Ormerod）曾任《经济学家》经济咨询小组负责人，伦敦与曼彻斯特学院经济学客座教授。现在被人称为后正统经济学重要人物。他于1994年出版了一本题名为《经济学的死亡》（The Death of Econnomics)书，1998年又写了一本《蝴蝶效应经济学》（Butterfly Economics），他在后一本书的前言中说：“我十年前所要阐述的一个论点是，传统经济学把经济体与社会看成是一部机器，认为其行为不管多么复杂，最终都可予以预测和控制，这种看法是错误的。恰恰相反，人类社会更像是生命的有机体—活的动物，只能透过其各个部位复杂的相互作用来了解其行为。正是这一观念和想法构成了蝴蝶效应经济学的基本主题。” 　　知道，“蝴蝶效应”是混沌理论中最常被人引用的一个借喻：表明事物事态发展的非线性，即一只蝴蝶的翅膀一煽动，可以导致地球的另一边的一场大风暴。蝴蝶效应经济学就是强调经济学要考虑各种因素相互作用和累积的非线性效应，说明经济领域中极端的不确定性和难以预测性。 　　创新过程同样也是一个多重因素相互作用的非线性过程。最近微软首席技术官迈赫沃尔德在《技术评论》发表文章说：技术创新自十九世纪开始至今已经经历了三代，现在正进入第四代技术创新时代。先来回顾一下迈赫沃尔德的几个技术创新时代，然后再来分析创新过程的非线性特征。 　　第一代技术创新时期发生在1830年，美国专利法的改革带来了技术创新的黄金时代。由于专利法激发了发明家的创新热情，使大量技术发明喷涌而出，有的发明家如贝尔、爱迪生等人名垂青史； 　　第二代技术创新时期，创新活动主要由公司控制。如20世纪初的通用电器、杜邦公司及美国电话电报公司，他们雇用大量科学家和工程师，试图以更多的技术突破达到垄断目的。公司将技术创新的权益据为己有，利用法律、起诉，等手段来压制个体发明人。20世纪20年代，晶体管问世并开始生产微电子产品和计算机，公司专利占美国专利的大多数。但到70年代，经济压力使公司研发经费减少，大量公司实验室关门，从而使创新热情退潮。 　　第三代技术创新时期是“硅谷模式”，企业家、创新的技术专家正是抓住了公司实验室衰败的机会，形成第三代技术创新高潮。一些著名大学的研究人员、教师、学生及公司内有创新能力的人得到大量私人风险资本的资助，开创了新的研发工作和市场营销业务。但迈赫沃尔德认为，到2000年，硅谷模式的发展已到极限，也进入衰退中。 　　由此，迈赫沃尔德认为，技术创新进入了第四代—有组织的个体发明时代。他本人带着6.5亿美元的微软股票离开微软，创建了“智慧风险”公司，他称为“发明工厂”。第四代技术创新有两个显著特点：1、真正好的的创意能得到大量资金支持；2、独立发明家都拥有新的信息工具，如对新产品进行三维模拟和实验的高性能计算机，而这些工具是以前所不曾拥有的。 　　迈氏的技术创新四代模式给人许多启发，但总的来说，还是比较理想化的。即使从他的理想化分析中，仍然能够看出，技术创新不是一个线性过程、而是一个诸因素相互作用的非线性过程，其中专利法、公司法、风险资本、组织管理都对技术创新发挥作用，并非是一个全然可预测和控制的。对于硅谷模式的分析，迈氏认为到2000年春天，硅谷已经进入低潮，这是有争议的。例如由多位硅谷的“内部人”所写的《硅谷优势—创新与创业精神的栖息地》一书中，中文序言作者钱颖一教授在介绍该书时有这样一段话： 　　“本书英文版出版在2000年硅谷的顶峰时期，而中文版的出版恰逢美国经济衰退和硅谷发展的调整时期（硅谷在20世纪70年代初期、80年代中期和90年代初期都经历过低潮）。其实熟悉硅谷历史的人都知道，硅谷的发展经过了多次波折，有起有落，产业在不断的起落中不断更新，每一次调整都是为新的突破做准备。”这表明硅谷模式似乎并没有过时，只是进行调整，“为新的突破做准备”。还从该书中看出，硅谷未来的发展将趋向网络化与簇群化，这意味着朝向更复杂相互作用的非线性化方向发展。 　　这正如蒋世任所说：“创新是引入新技术、新工艺、新服务和新市场以及新组织管理形式的结果，在多数情况下是以上诸多因素相互渗透而共同作用的结果，因为各因素之间本身就存在相互依存的关系，而且，整个系统也是一个螺旋式不断上升的过程。简言之，创新不是一个独立的事件，而是由许多小事件组合在一起以螺旋式不断发展的，所以，很难判断出哪一时刻产生的创新的结果或哪个个别因素造就了创新的成功。” 　　创新是一个无法控制，事先也难以作出预测的非线性过程。 　　3、创新过程中的悖论 　　以上讨论是要说明创新过程的诸因素相互依存与相互作用的非线性特征，本节将从创新自身的本质出发来讨论创新过程中的悖论。 　　前面提到过的蒋世任在他的《创新时代》一书中列出了创新过程中常见的悖论有以下五个（第255页），它来自卡斯蒂的《虚实世界》一书中关于“难题与悖论”的讨论。悖论6是我从彼得?圣吉的《第五项修炼》中得来的，旨在说明创新过程中的非线性过程。 　　·悖论1：创新就是“创造性毁灭” 　　·悖论2：成功的创新既要无序又要控制（混沌边缘） 　　·悖论3：创新管理的方向在于降低不确定性，但同时又要运用不确定性 　　·悖论4：创新强调消除壁垒与瓶颈，却创造新的壁垒与瓶颈，既可预见又不可预见 　　·悖论5：创新既可以作一个事件又可以看作一个过程。 　　除上述五个悖论之外创新过程的一个更常见的悖论，即圣吉指出促进因素与抑制于是因素之间相互制约， 　　·悖论6：创新过程的强化链与限制链， 　　举一个浅显的例子，中国参加WTO，是由政府决策和推动的，但一旦进入WTO，政府的职能又将淡出，这样政府职能的强化与淡出之间就是一个悖论，今后在创新过程中也会遇到同样的两难问题，总之，悖论的存在展示出创新过程中的非线性过程与机制。[编辑本段]三、创新系统方法系统方法应用于创新，使创新的理论和实践进入了一个新阶段，形成了第五代创新模式。　　1、第五代创新模式 　　20世纪70年代前后，创新模型主要是线性模型。大致经历了三代，第一代创新模型是科技先导型的，即创新从基础科学研究作先导或以科技为为起点，以市场为终点的直线式创新；第二代创新模型是市场拉动型创新，即从市场需求出发，用市场需求导致科研方向，求得科技突破并推向市场。市场拉动型是指在技术创新过程中，不是技术进步的速度、规模和方向决定着技术创新的速度、规模和方向，而是市场需求决定着技术创新的资源配置，从而导致着创新的速度、规模和方向。但这种模型仍然是线性模型，只是把创新的重点从科学技术移向市场，市场成为研究开发的思想源泉。 　　70-80年代有关技术创新的进一步研究表明，无论是科技先导模型还是市场需求拉动模型都过于简单化了，通常的情况都是科学、技术与市场之间的耦合过程。实际的创新是在一个创新企业框架内部技术能力与市场需求相结合的过程中实现的。在这种认识基础上，人们借用控制论中“反馈—回路（feedback loops）”的概念来讨论这种科技与市场之间的耦合过程。其中最具代表性的是克莱因（Lawrence Klein）和罗森伯格（Nathan Rosenberg）在1986年所提出的链环—回路创新模型。这就是第三代创新模型。这个模型已被许多著名著作所引述，包括OECD的《以知识为基础的知识》一书，为节省篇幅本文从略了。需要强调的是，第三代创新模型仍然是线性模型，只是创新的路径多了，相互作用的要素也增加了，但作为技术创新政策分析概念框架的理念大多仍然是线性的。 　　第四代创新模型是周期模型，也有人称为一体化创新模型。“它的出现标志着观念的转变，即不是把创新过程看作主要是序列式的从一个职能转到另一个职能的过程，而是将创新系统看作同时涉及R&D（研究开发）、原型开发、制造、营销等因素的并行过程的转变。” 　　第五代创新模型就是在此基础上进一步发展而形成的系统集成和网络模型。到这时，系统思想、系统观念，系统方法逐渐深入到创新过程中，创新被看作是一个复杂的网络系统。它要求企业在各种活动中都有所创新，企业与客户、供应商、信息源、研究机构建立密切的战略联盟，形成一个有机整体。 　　系统方法应用于创新，使创新进入了一个新阶段。与此同时，管理也进入了一个新阶段。与第五代创新模型相联系，出现了以网络为基础的组织形式，即第五代管理：通过建立虚拟企业、动态协作和知识联网来实现创新。 　　2、国家创新系统（NIS） 　　国家创新系统是将创新系统方法应用于国家范围的创新。在《国家创新系统：理论分析与国际比较》一书中已经指出，“创新系统方法是综合经济增长过程多个方面的一种方法，这种方法用学习经济的思想作为分析创新活动的参考框架。……可以把创新系统看作是一个相互作用的参与者（企业、组织和政府机构）构成的系统，它们相互作用的方式影响着经济的整体创新绩效，并受特定的基础设施、专业化模式、需求结构、制度安排和政府政策所影响。” 　　国家创新系统是从系统论（区别于前面提到的控制论）的角度来研究创新如何影响经济增长的经济理论框架。它的哲学涵义是它运用的方法是系统方法，是一种整体论，可以称为“系统整体论”。运用系统整体论，就可以将所有影响创新的因素整合进来进行分析研究。“一个系统的和整体的框架对于理解创新具有很大价值。一个创新系统必须作为一个整体来看待，因为它的许多要素相互之间存在着或多或少的联系，否则，也就没有所谓}