重庆购物狂网站创始人秦挺楠：管理者的修养来源:航加公开课 15:18
重庆购物狂：重庆本地社区，以消费经验分享与情感交流、交友为主，80%的用户都是重庆主城区女性，目前公司年销售收入大约3000万+，员工近80人。
——重庆购物狂网站创始人、公司总经理　　
秦挺楠　　首先，分享一个管理者顺口溜：　　倾听困惑勤化解 下属面前正能量　　重大胜利要庆祝 看到成绩就表扬　　婚嫁病育有表示 部门奖励显个性　　做好计划和总结 身体力行好榜样　　这里说的管理者，是企业的中层、高层和基层管理者，如事业部负责人、项目组长。管理者在上级面前，是执行者、协助者；在下属面前，代表公司制度和企业文化，是计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者；在同级面前，是协同、支持与配合的角色。　　管理者核心的工作是定策略、带团队、拿目标。定策略，即为制定部门具体日常工作任务及执行计划，并带领团队有效执行；带团队，指的是培养提升团队成员的专业技能，使得团队成员具备拿业绩能力，带领团队拿下公司制定的目标，完成KPI。　　在人员管理方面，管理者的工作包括设定标准，选、育、用、留、激励、团队建设和跨部门协调。在事务管理方面，管理者要设定目标，制定策略，监控进程，指导实施，结果评估，管理资源，处理突发事件。　　管理三步骤　　强化下属愿力 调整下属方向 提升下属能力　　能力结果=个体能力×cosα×愿力。　　Cosα=对目标的偏移度。　　其中最重要的是愿力，但这个不能变成自私和贪婪。　　管理者的理念首先必须与组织的使命高度一致，并以组织目标为准则与下属达成目标共识。只有这样，才能做到有组织的高效。组织中的个人目标必须以组织目标的有效实现为前提。　　管理者需要做的有：第一，对公司要透彻地理解；第二，要把自己调整到公司一致；第三，要把下属调整到与公司一致。　　作为管理者，以下是应该避免的错误行为：　　1、各司其职，互不相干　　2、讨好员工，牺牲领导　　3、地方诸侯，一亩三分地　　4、民意代表，对抗公司　　5、业务骨干，亲力亲为　　6、做自由人，扮和事佬　　什么都自己做：不习惯培训和授权，惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理者职责，仍定位于骨干员工。什么都自己做，会有很大负面影响——管理者累死、员工闲死。员工感觉到不被信任，管理者自己无法得到真正的能力提升，阻碍部门、公司的发展，无法壮大。　　怎么破呢？系统地整理操作手册、教程、案例，系统的培训，做这些工作会消耗很多时间，但事半功倍。做给对方看、说给对方听、再让对方做、自己观察，然后再点评指导、反复循环。千万不能拿着管理者的薪水，干着操作者的事情，而是要通过自己的团队拿到目标。　　还有个管理者常犯的错误是不好意思批评。自己对下属满腹牢骚，但是不说，对方也不知道。怎么办呢？今天的丑话今天说，丑话对事不对人。　　常用的管理工具　　圆桌会谈　　所谓关键工作环节是什么呢？指的是：绩效、价值观、协作、任务、奖励、处罚、晋升、转岗、离职及其他定策略、带团队、拿目标过程中存在需要的事项，特别强调那些具有代表意义或将产生广泛影响的，需要发扬和改进的事项。　　要达成哪些共识呢？　　1.目标；　　2.为什么——具体的意义和价值；　　3.怎么做——工作计划；　　4.其他事项。　　圆桌会谈是我们经常使用的一种管理工具，其主要价值是通过这种方式让上下级的信息对称，并且快速地达成共识，做出正确的决定。　　我们要把一个人调整到另外一个岗位，就需要发起圆桌会谈，和被转岗的人的上级、相关领导确认他为什么要转岗、转岗后的工作职责、薪资待遇，转岗以后的目标等细节。所有的疑惑、细节都会在圆桌会议上完全敲定，确认双方签字。　　圆桌会谈的具体流程为：圆桌会谈需求确认——发起圆桌会谈——明确圆桌会谈目标——组织圆桌会谈——圆桌会谈决议确认——圆桌会谈跟进。　　一般会因为这些工作启动圆桌会谈：价值观、绩效、协作、任务、奖励、处罚、晋升、转岗、离职。价值观：几乎是所有圆桌会谈中最重要的。在日常工作中发现员工的行为严重或持续违反价值观，需尽快启动圆桌会谈。比如触犯公司高压线的员工，当然，高压线需要事先公布并全员确认。比如，与客户合谋侵犯公司利益，用公司资源为自己牟取不正当利益。　　绩效：对业绩表现特别优秀或特别差劲的员工与团队，或某一特别重要的业绩发展势头超过预期或面临危险，管理者都需进行强有力的干预和管理，启动圆桌会谈，沟通原因，明确提出整改要求，对方提出整改方案，达成清晰可量化的整改目标，明确不达成目标将面临的结果。　　协作：跨岗位、跨部门的业务沟通，分工协作，以及岗位之间、部门之间的冲突管理。如果两个部门负责人分头找总经理诉苦，说对方配合工作不给力，不提供资源、支持，那就需要把相关人召集到一起沟通，让信息更加对称。　　如果某个部门要启动某个项目，需要另外一个部门支持，这时也需要总经理出面召集一一明确如何支持、目标、策略、考核、操作细节等等，再双方确认。　　离职：明确工作交接内容、接收人，确保员工离职后工作依然能顺利完成。　　其他一些需要会谈签字的工作，比如：岗位职责调整、休假一周以上的工作交接、架构调整、外派、借调等。　　任务：重要任务的沟通及其目标和行动计划的确认。　　奖励：明确奖励原因及奖励内容，激励员工。　　处罚：明确处罚事由及改进目标，改进计划。　　晋升：明确晋升原因、晋升岗位、晋升后面临的挑战及晋升后的目标、绩效。　　转岗：明确转岗原因、转岗后的岗位、目标、工作内容、绩效。　　小型圆桌会谈一般参与人为三方或四方，含当事人、直属上级、上级的上级、HR（必须参与），类型如：转岗、晋升、绩效。大型圆桌会谈一般参与人为六方及以上，多用于重大及具有重要意义的事项，类型如：绩效（团队）、跨部门协作、跨部门任务布置。　　对公司产生重大影响、对未来管理产生借鉴意义及其他特殊情况的，CEO将共同参与圆桌会谈。　　关于会议安排时间，具体时间由发起人与与会对象事先约定，以快速响应、及时沟通为优先原则，一般情况下时间如下：　　绩效、价值观、奖励、处罚：事项产生后的2个工作日之内；　　协作、任务、转岗、晋升、离职：事项产生前一周之内。　　会议的时候，要很正式地在一个不受干扰的环境下进行。　　圆桌会谈主持人职责：会谈前准备、会谈中把控、会谈后跟进。　　会谈前，需要明确此次圆桌的目标、与会对象、时间、地点、事实依据、处理方式与结果；　　会谈中，主持人需要把控流程、节奏，确保发言人的发言紧扣目标，并且发言内容以事实、数据为依据。所有与会人员均需明确本次圆桌会谈内容、处理方式、结果、后续事项及责任，并达成共识；　　会谈后，要根据圆桌会谈确认的各人责任，完成自身所负责人的事项，如定期跟进目标达成情况等。　　圆桌会谈是一个很好用的管理工具，所有事情都可以摆在桌面上当面谈开，公司各阶层管理者也需要营造这种氛围。所有事情会上全部明确，不能明确的也记录下来，明确时间。　　管理者应掌握的管理工具　　一、SWOT分析法　　Strengths：优势　　Weaknesses：劣势　　Opportunities：机会　　Threats：威胁　　优势是指公司内部具备的资源、能力、市场地位等等。机会和威胁，都是指外部环境、市场的。　　意义：帮助我们清晰把握全局，分析自己在资源方面的优势和劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险和威胁。二、PDCA循环规则　　Plan：制定目标和计划；　　Do：任务展开，组织实施；　　Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；　　Adjust（Action）：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下轮计划。　　意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改进中，才会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作。　　大家会经常抱怨，执行力不好。其实有一点非常重要——执行力是检查出来的！不检查、不反馈、不调整，那么下属就不可能有很好的执行力。说了就说了、安排了就安排了、然后没有然后了。　　三、5W2H法　　What：工作的内容和达成的目标；　　Why：做这项工作的意义和目的；　　Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；　　When：在什么时间、什么时间段进行工作；　　Where：工作发生的地点；　　How：用什么方法进行；　　How much：需要多少成本、资源。　　意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们思路的条理化，杜绝盲目性。我们汇报工作时也应该用5W2H，能节约写报告和看报告的时间。　　做工作计划，只要把这里所涉及的内容，一一想清楚、写下来，那就是一份很有操作性的工作计划。有时候会偷懒——下属偷懒、自己偷懒，但需要提醒自己，一定要按照这个原则检查、提醒，不明确的，打回去重做。　　打比方说，我们要做一个XX项目。这个项目为啥要做？目标是什么？哪个来做？哪个来负责？什么时间启动？到哪个时间节点做到怎么样？用什么方法去做到？你要多少钱、多少人？哪些人和部门来协助？　　四、SMART原则　　Specific：具体的；　　Measurable：可衡量的；　　Attainable：可达到的；　　Relevant：相关的；　　Time based：有时间概念的。　　意义：我们在制定工作目标或者任务目标、安排工作时，考虑一下目标和计划是不是SMART化的。　　主管在对下属交待工作的时候特别需要注意这个原则。我们经常容易忽略一些需要明确的事项，含含糊糊的布置，主管以为下属知道，造成执行力不足的后果。　　五、时间管理-重要与紧急　　急迫：迫切的问题限期完成的工作，你不做其他人也没法做下去；　　不急迫：准备工作、预防措施、价值观贯彻、计划、总结等等；　　不重要：造成干扰的事、忙碌琐碎的事；　　优先顺序=重要性×紧迫性。　　重要且紧急的——不重要且紧急的——重要但不紧急的——不重要也不紧急的。分享至：
->->简版| | ----3g.ifeng.com18-06-28 01:08课程背景：班组长在企业中扮演着生产组织者、参与者、执行者的多重角色，是公司各项工作实现的关键。制造企业的各项管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的一线指挥者，在生产和管理中扮演着重要的角色，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，他们不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要有较高的管理能力与沟通能力。日本制造业的高速发展，主要得益于对现场管理和现场管理人员的高度重视，而且能从上至下的实施一套完善的现场管理系统，他的基础管理者能够发挥他的管理功能，带出一支具有改善动力的团队。放眼于未来，《卓越班组长管理能力提升训练营》是中国企业中、基层管理者的一门必修课。&解决问题：1、角色定位不对：班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管，极大影响着效率。2、管理认识不够：基础管理失控，制度形同虚设，员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。3、管理方法理解错误：企业实施了5S管理系统，但无论怎么做效果都不明显，做来做去，都做成了打扫卫生，而且5S检查一个样，不检查又一个样，班组长不会推动班组内部的5S管理。4、管理方法不会：班组长缺少现场管理的有效方法，班组长不具备运用方法的技巧与能力。5、管理目标不对：班组长不会开班前会或开不好班前会，班组长不懂得4M1E变化点的管理。6、管理头绪不对：班组长不光只顾出货效率，同样要具备现场管理能力，要学会发现问题与改善问题。7、工作教导不会：制造的标准国际化，怎样改变我工厂员工随意化的操作习惯，养成标准化的作业习惯.8、管理能力不足：班组长的管理不能产生绩效，改变简单粗暴的管理方法，在工作中具备OJT的能力，重视部属培育与工作教导。9、管理标准、改善不够：班组长的日常管理工作要形成一套标准，指导班组长的管理工作，变&问题导向&为&目标导向&，尽可能的减少&救火&，提升现场的绩效。&&将咨询的思维搬到培训课堂上，做到真正训练式培训，减少时间成本和资金成本。自我摸索不如学习、模仿最好的模式，最好的咨询案例，一定会给您适合我们的方法与工具，工具接&地气&，拿来就能用。&课程特色：本课程为度身定制7天训练营，能透析现场管理常见的问题和基层一线主管常犯的错误，找到企业现场管理者解决存在问题的高效方法，在课程中加强训练。10年培训师经历的唐老师在授课方面：风格生动、互动，讲解深入浅出、容易理解。擅长教练、研讨、演练、启发、体验、感悟等培训方式，能利用真实的案例，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用的解决问题工具及技巧，所有工具均在管理咨询项目中实践而提炼，拿来就能用。&课程收益：通过学习本课程，您将解决核心问题：1、重塑班组长在管理中的定位，让班组长积极主动和具责任心，养成良好管理工作习惯；2、掌握高效沟通方式，提升与上司、下属、平行部门的沟通效率，打通执行的通道；3、为生产现场管理、现场改善提供切实有效的方法与工具；4、学到5S管理中最好的推动方式和最好的实施方法、工具。5、加强生产现场问题的判断分析与解决能力，班组长具备制动发现问题的基本能力6、使用培育与激励的方式针对不同一线员工进行教育训练与管理，改变简单粗暴的管理方式7、建立一套每日工作程序与班组管理日清标准，指导班组长目标导向的开展工作，打通班组长标准化管理训练的通道8、提升自身和团队的工作效率，加强人员管控力度，有效对生产和人员绩效进行把关，由个体劳动转化为组织行为绩效9、班组长可以开高效的班前会，理顺一天工作的开始。&课程时间：5天，6小时/天授课对象：各部门主管、经理,生产部门班组长以上级干部(包括总监)。授课方式：理论培训,图片分享, 数据分析,工具介绍,工具演练,视频案例、分组讨论,讲师点评,课后作业,改善计划，模拟训练。&课程工具：1、管理绩效&烧烤会&2、日清管理表(进阶)3、班前会标准(实践版)4、管理精益屋分析法(进阶)5、问题发现与改善表6、5S的&整理&中3大工具7、5S的&整顿&中的5大工具8、目视管理工具(常用)9、问题分析工具(3或4个)10、问题改善计划表&课程大纲：第一讲：班组长的管理定位开场：理论的高度理解生产管理及班组长在生产管理中的重要性一、班组长管理的三大核心要素1、目标要素---做对的事2、人员要素---有效的人员配置3、成果要素---把事做对二、定位&您&的工作目标与管理角色定位教学策略：案例启发正向、逆向反思，自我总结出角色三、班组长的承上启下定位教学策略：图片讨论(分组)，得出&9点&四、班组长应发挥的管理功能教学策略：管理模型推断出管理的功能五、班组长在管理工作中应具备的能力六、如何避免管理上的陷阱与致命伤?(目标导向还是问题导向)教学策略：案例、讲述、反思七、班组长所面对的挑战说明：此章节从生产的角度出发的同时，课程的设计符合实际，重视学员的参与及自我思考，让学员自我认识该如何做一个优秀的班组长，达到班组长对该职位软素质模型的要求，使学员通过培训后能基本清楚认识岗位说明书对该岗位的要求，同时掌握科学管理的有效思路。&第二讲：班组长的沟通、协调能力一、班组长工作在不断的沟通活动中1、何谓沟通2、沟通的表现形式3、产生沟通障碍的原因测试：你的沟通能力如何?4、沟通的戒律二、班组长改善人际沟通的技巧1、&三不&原则2、设法和他人合作5、同理心倾听的习惯6、&三明治&法则的激励作用三、内部有效沟通1、不同性格类型的人际沟通2、内部的向下沟通的技巧3、内部的向上沟通的技巧4、团队之间的平行沟通技巧5、内部的跨部门沟通技巧四、班组长如何激励下属1、&家庭&档案2、看板法激励3、&三明治&法正反激励4、&问题&与&绩效&法激励五、训练：沟通案例&烧烤&(烧烤指教学模式)教学策略：2个案例研讨1个是沟通的三个特性方面；另1个是沟通的系统方法、技巧方面特点：本章节1天，培训内容全部从生产现场的案例出发去研习，和一般的沟通课程有所不同，课程的进行就是班组长实际沟通的呈现，此课程的最大特点就是有还原现场的感觉，学员一定程度提高协调沟通的技巧。说明：大量的信息说明目前中国的企业管理者在实际工作中出现的问题，绝大多数是沟通出现问题导致工作上的错误，所以沟通是管理者应该重点修炼的。&第三讲：5S现场管理与方法改善注：本模块以5S为主线，拓展开来讲解现场管理，把现场管理形成一条线。一、生产现场5S管理&&整理、整顿1、整理的工具和手法(发现现场问题)2、整理案例分析3、&三定一标识&，&三要素法&(改善的基本方法)7 整顿的两大工具二、生产现场定置管理(目视管理的基础)1、定置管理的原则与要求2、开展定置管理的技巧3、现场环境布置不良若干表现4、定置管理的工具方法8 定置管理案例分析三、目视管理1、工作任务与完成情况的图表化2、结合定置管理，工作区域的目视化管理3、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化4、设备的目视和标准化5、现场的统一化与挂牌制度6、色彩的标准化管理、管理看板7、目视管理案例分析四、生产现场5S管理&&清扫1、清扫推行的5个步骤2、清扫与零故障3、清扫的3层意义(含PM的内容)4、清扫案例分析五、生产现场5S管理&&清洁、素养(素养内容简单概述，主要讲解现场管理与改善的章法)1、清洁的5大要领2、清洁的工具和手法3、5S推行的终极目标：员工素养的提升说明：通过1.5天的培训课程，使学员掌握进行5S改善活动所必须具备的技能技巧，把最简单的管理方法会用并用的好，使现场的督导能够用四大技巧方法抓现场、找问题，也是标准化管理的前提。特点：本模块所有内容讲概念很少，主要讲具体的方法，其方法已经数家公司的咨询项目验证，实用性很强。&第四讲：部属培育与工作教导一、部属培育的意义与要点1、如何有效启发员工正确的工作态度2、培育部属的责任教学策略：讨论+总结3、掌握培育部属的要点4、如何掌控工作教导的机会二、有效的经验传承1、工作分解表撰写2、撰写作业指导书应注意事项3、学员实际案例演练4、部属指导计划表的制作5、四阶段教导法三、工作岗位的训练(OJT)1、部属指导计划表的运用要领2、JI技巧的运用与工作岗位训练(OJT)的结合3、案例分析(分组)说明：时间安排0.5天&第五讲：班组长的日常管理一、班组长的日常管理内容1、有备无患--生产前准备的管理2、信息传递--交接班管理3、动员安排--班前会管理4、业绩提升--进度控制与协调5、班后总结--日清管理二、班组长的日常管理流程《班组长的一天》三、班组长日常管理流程的训练与设计日常管理工具&两表一会&(重点)四、班前会训练与点评产出：《班前会标准》五、整体培训内容大总结说明：本模块内容非常重要，需要1天时间。以上是课堂学习部分(含课堂训练)的课程说明，需要学员有一定的培训基础。本课程主线不变，但课程讲述的方法可能会因内容顺序发生变化，视学员培训基础而定。
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如何做一名卓越的主管
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开课时间：日 09:00 周四 已结束
结束时间：日 17:00 周五
课程时长：6小时
招生进展：
开课地点：武汉市
授课讲师：
课程编号：293573
课程分类：
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二天课程根据结合企业的生产管理讲解如何培养中基层主管，主要内容包括主管角色认知、组织与授权、 员工辅导与激励、有效解决问题、现场7S管理等，并通过现场的游戏、角色扮演和案例讲解，保证中基层主管核心技能的理解和掌握。
学员背景要求：
具备一定的管理实践经验
参加人员：培训教材：中基层主管、部门主管、经理，其他直接负责现场管理的中级和一线管理人员
每位参加人员将获得一套培训手册。培训之后根据培训评估结果颁发奥曼克公司培训证书
(1)强调实际应用：结合行业案例和企业管理实践进行讲解和案例研究，确保学员掌握中基层主管必要的技能；
(2)顾问式授课：由富有企业一线实战经验的咨询顾问主讲，开放式答疑解惑；
(3)针对性极强：系统分析中基层主管在实际管理过程中存在的问题并提出解决之道；
(4)内容最新颖：分享各个行业有效的实施和管理经验，提高中基层主管实际应用技能；
(5)聚焦实战：结合游戏、案例研讨和现场角色扮演，实现中基层主管角色的定位和理解；
(6)意识和文化贯穿始终：分享成功企业最佳管理实践，把中基层主管的管理技能融入意识和日常习惯；
深刻了解如何能够成为一位杰出的中基层主管，找准中基层主管的价值定位并创造价值
通过此次学习，使中基层主管的能够较全面地掌握各种核心管理技能和执行力提升
大量的案例、练习、游戏、测试，引导学员在最短的时间内掌握管理精髓
掌握实用的管理方法和工具，切实提升管理技能
课程大纲OUTLINE★第一讲：主管角色认知1.不称职主管的表现
☆管理游戏：红黑游戏
2.主管的角色定位
☆案例讨论：如何分粥？
3.常见的角色错位4.卓越主管应具备的核心技能5.出色主管的职业禁忌
☆案例研讨：出色主管的十二种态度
☆案例研讨二：正确地做事还是做正确的事？
★第二讲：组织与授权1. 组织与分工2. 组织的六大原则3. 组织的形式4. 授权是什么、授权不是什么？5. 授权的障碍6. 授权中存在的问题7. 如何有效授权8. 授权量表9. 授权的改进10. 研讨：如何应对越级指挥？★第三讲：员工辅导与激励☆案例导入： 员工为什么不去做？
1. 何时需要训练？2.做好员工辅导的技巧☆案例研讨：这样的训练问题出在哪里？
3.OJT的四阶段模式☆角色扮演：打绳结
4. OJT的七大要点☆案例导入：你感受到的员工消极情绪的表现有哪些？
5. 为什么员工需要激励？☆案例研讨：驸马幸福吗？
6. 员工激励三步曲☆管理游戏：行为动机
★第四讲：有效解决问题1. 问题讨论？2. 问题的种类3. PDCA问题解决模式4. 8D-有效解决问题的八个步骤
4.1界定问题（5W2H法）
☆管理游戏—— 囊中失物：为何要应用团队解决问题
4.2原因分析
☆案例演练： 头脑风暴法
4.3确认原因--从全部原因中找出主要原因
4.4制定对策--针对主要原因制定对策计划
4.5实施计划—执行计划对策表
4.6检查效果
4.7总结经验与标准化
4.8持续改进
5. 5WHY问题解决法★第五讲：现场7S管理技巧1. 为什么要实施7S
☆游戏:找数字
1.1工厂中的不良现象
1.2 7S的意义
2. 7S概念与关键点
2.1 7S起源及定义
2.2整理的概念及关键点
2.3整顿的概念及关键点
2.4清扫的概念及关键点
2.5清洁的概念及关键点
2.6素养的概念及关键点
2.7安全的概念及关键点
2.8节约的概念及关键点
3. 7S实施工具及技巧
☆红单运动
☆标识定置管理
☆杜绝发生源
☆如何识别浪费
☆改进浪费的工具
☆7S标准化工具
☆如何实施坚持
4. 现场7S推动方法的游戏说明及障碍分析日程
主管角色的认知
不称职主管的表现
主管的角色定位
常见的角色错位
卓越主管应具备的核心技能
出色主管的职业禁忌
Lunch Break(午餐)
组织与授权
组织与分工
组织的六大原则
组织的形式
授权是什么、授权不是什么
授权的障碍
授权中存在的问题
如何有效授权
员工辅导与激励
何时需要训练？
做好员工辅导的技巧
OJT的四阶段模式
OJT的七大要点
员工辅导与激励
为什么员工需要激励？
员工激励三步曲
有效解决问题
问题的种类
PDCA问题解决模式
8D-有效解决问题的八个步骤
Lunch Break(午餐)
有效解决问题
8D-有效解决问题的八个步骤
WHY问题解决法
现场&7S管理&技巧
为什么要实施7S
7S概念与关键点
7S实施工具及技巧
现场7S推动方法的游戏说明及障碍分析
注: 案例和练习时间以及上下午的课间休息时间(10分钟)包括在内
总共培训时长：
培训方法：团队游戏：--通过精心设计的管理探研、服务感知类游戏，在轻松活泼的氛围下，领悟管理的理念及提升管理技能。
自我诊断：--设计出科学实用的问卷，要求学员进行自我诊断，帮助学员更深入地认识自己在管理方面存在的不足之处，为自我改进指明方向
分组竞赛：--将学员进行分组，以小组工作的方式自始至终参与所有案例研讨及团队游戏，并评估各小组的绩效，促进培训氛围
培训评估：--培训评估考虑出勤率及课堂讨论的参与积极性，并包括以下方面：
课堂上积极有意义的提问。
知识的探讨和分享
积极参与小组练习
最终评估：--通过最终评估了解培训的整体效果，并策划改进方案
课程特点：解决——传授方法， 提供工具， 介绍方案， 解析策略
解渴——击穿弊端， 打破瓶颈， 引爆思考， 分享经验
解惑——破解困惑， 指出陷阱， 突破自我， 成就卓越
解难——优化心智， 铸造专业， 砺炼技能， 提高绩效
为什么这些问题在主管身上普遍存在？
喜欢抓业务工作
责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务
事无巨细，亲力亲为，不善于授权
虽有工作目标，但缺乏目标控制
不善于、不习惯做计划
救火现象普遍
不知如何激发员工、员工的自觉性不够
没有对员工进行足够的培训与指导，认为培训是人力资源 部门的事情
不善于对员工绩效进行有效的沟通与指导，将考核作为例 行工作
将自己与员工等同看待，牢骚多，行动少
不知如何处理违纪员工，睁只眼闭只眼
不善于向高层管理反馈及报告，高层管理不能及时得到有 效的资讯
与下属关系不适当，不当主管，只作哥们
赞扬的话很难说出口，批评的话更难说出口
这些都是主管人员没有准确定位、没有足够的管理技巧导致的！
通过多年研究和培训的经验，我们总结的卓越主管的能力模型如下：
我们的课程将指引你怎样成为一位卓越的主管人员！
本课程名称： 如何做一名卓越的主管
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