很多人明明很有能力，但在面试时不能很好的展现出来，26条面试漂亮回答，让你在面试时有效地展示自己的才华，把握机会。&br&&br&1、请你自我介绍一下自己好吗？&br&回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有。其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理企业才会相信。企业很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”，企业喜欢有礼貌的求职者。&br&2、你觉得你个性上最大的优点是什么？&br&回答提示：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上、乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。我在北大青鸟经过一到两年的培训及项目实战，加上实习工作，使我适合这份工作。&br&3、说说你最大的缺点？&br&回答提示：这个问题企业问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，企业肯定不会录用你。绝对不要自作聪明地回答“我最大的缺点是过于追求完美”，有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。企业喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分，企业喜欢聪明的求职者。&br&4、你对薪资的要求？&br&回答提示：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力；如果你对薪酬的要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职位定下开支预算，因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱，他们问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。&br&回答样本一：我对工资没有硬性要求，我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。&br&回答样本二：我受过系统的软件编程的训练，不需要进行大量的培训，而且我本人也对编程特别感兴趣。因此，我希望公司能根据我的情况和市场标准的水平，给我合理的薪水。&br&回答样本三：如果你必须自己说出具体数目，请不要说一个宽泛的范围，那样你将只能得到最低限度的数字。最好给出一个具体的数字，这样表明你已经对当今的人才市场作了调查，知道像自己这样学历的雇员有什么样的价值。&br&5、你对加班的看法？&br&回答提示：实际上好多公司问这个问题，并不证明一定要加班，只是想测试你是否愿意为公司奉献。&br&回答样本：如果工作需要我会义不容辞加班，我现在单身，没有任何家庭负担，可以全身心的投入工作。但同时我也会提高工作效率，减少不必要的加班。&br&6、如果通过这次面试我们录用了你，但工作一段时间却发现你根本不适合这个职位，你怎么办？&br&回答提示：一段时间发现工作不适合我，有两种情况：①如果你确实热爱这个职业，那你就要不断学习，虚心向领导和同事学习业务知识和处事经验，了解这个职业的精神内涵和职业要求，力争减少差距；②你觉得这个职业可有可无，那还是趁早换个职业，去发现适合你的，你热爱的职业，那样你的发展前途也会大点，对单位和个人都有好处。&br&7、谈谈你对跳槽的看法？&br&回答提示：①正常的“跳槽”能促进人才合理流动，应该支持。②频繁的跳槽对单位和个人双方都不利，应该反对。&br&8、工作中难以和同事、上司相处，你该怎么办？&br&回答提示：①我会服从领导的指挥，配合同事的工作。②我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得不好让领导不满意，同事看不惯。还要看看是不是为人处世方面做得不好，如果是这样的话我会努力改正。③如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他们指出我的不足，有问题就及时改正。④作为优秀的员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领导和同事对我不理解，我也会做好本职工作，虚心向他们学习，我相信，他们会看见我在努力，总有一天会对我微笑的。&br&9、你对于我们公司了解多少？&br&回答提示：在去公司面试前上网查一下该公司主营业务。如回答：贵公司有意改变策略，加强与国外大厂的OEM合作，自有品牌的部分则透过海外经销商。&br&10、最能概括你自己的三个词是什么？&br&回答提示：我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合具体例子向主考官解释，&br&11、你的业余爱好是什么？&br&回答提示：找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的故事：有人被否决掉，因为他的爱好是深海潜水。主考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯定他能否适应团体工作。&br&12、作为被面试者给我打一下分？&br&回答提示：试着列出四个优点和一个非常非常非常小的缺点（可以抱怨一下设施，没有明确责任人的缺点是不会有人介意的）。&br&13、你为什么要离开原来的公司?&br&回答提示：①回答这个问题时一定要小心，就算在前一个工作受到再大的委屈，对公司有多少的怨言，都千万不要表现出来，尤其要避免对公司本身主管的批评，避免面试官的负面情绪及印象。建议此时最好的回答方式是将问题归咎在自己身上，例如觉得工作没有学习发展的空间，自己想在面试工作的相关产业中多加学习，或是前一份工作与自己的生涯规划不合等等，回答的答案最好是积极正面的。②我希望能获得一份更好的工作，如果机会来临，我会抓住。我觉得目前的工作，已经达到顶峰，即没有升迁机会。&br&14、你欣赏哪种性格的人？&br&回答提示：诚实、不死板而且容易相处的人、有“实际行动”的人。&br&15、你通常如何对待别人的批评？&br&回答提示：①沈默是金，不必说什么，否则情况更糟，不过我会接受建设性的批评。②我会等大家冷静下来再讨论。&br&16、怎样对待自己的失败？&br&回答提示：我们大家生来都不是十全十美的，我相信我有第二个机会改正我的错误。&br&17、你为什么愿意到我们公司来工作？&br&回答提示：对于这个问题，你要格外小心，如果你已经对该单位作了研究，你可以回答一些详细的原因，像“公司本身的高技术开发环境很吸引我。”、“我同公司出生在同样的时代，我希望能够进入一家与我共同成长的公司。”、“你们公司一直都稳定发展，在近几年来在市场上很有竞争力。”、“我认为贵公司能够给我提供一个与众不同的发展道路。”这都显示出你已经做了一些调查，也说明你对自己的未来有了较为具体的远景规划。&br&18、对这项工作，你有哪些可预见的困难？&br&回答提示：①不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应聘者不行。②可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态度——工作中出现一些困难是正常的，也是难免的，但是只要有坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充分的准备，任何困难都是可以克服。&br&19、如果录用了你，你将怎样开展工作？&br&回答提示： ①如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的了解，最好不要直接说出自己开展工作的具体办法。②可以尝试采用迂回战术来回答，如“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。”。&br&分析：这个问题的主要目的也是了解应聘者的工作能力和计划性、条理性，而且重点想要知道细节。如果向思路中所讲的迂回战术，面试官会认为回避问题，如果引导了几次仍然是回避的话，此人绝对不会录用了。&br&20、你希望与什么样的上级共事？&br&回答提示：①通过应聘者对上级的“希望”可以判断出应聘者对自我要求的意识，这既上一个陷阱，又是一次机会。②最好回避对上级具体的希望，多谈对自己的要求。③如“做为刚步入社会的新人，我应该多要求自己尽快熟悉环境、适应环境，而不应该对环境提出什么要求，只要能发挥我的专长就可以了。&br&分析：这个问题比较好的回答是，希望我的上级能够在工作中对我多指导，对我工作中的错误能够立即指出。总之，从上级指导这个方面谈，不会有大的纰漏。&br&21、与上级意见不一时，你将怎么办？&br&回答提示：①一般可以这样回答“我会给上级以必要的解释和提醒，在这种情况下，我会服从上级的意见。”②如果面试你的是总经理，而你所应聘的职位另有一位经理，且这位经理当时不在场，可以这样回答：“对于非原则性问题，我会服从上级的意见，对于涉及公司利益的重大问题，我希望能向更高层领导反映。”&br&分析：这个问题的标准答案是思路①，如果用②的回答，必死无疑。你没有摸清楚改公司的内部情况，先想打小报告，这样的人没有人敢要。&br&22、为什么选择我们公司？&br&回答提示：曾经在报章杂志看过关于贵公司的报道，与自己所追求的理念有志一同。而贵公司在业界的成绩也是有目共睹的，而且对员工的教育训练、升迁等也都很有制度。&br&分析：去面试前先做功课，了解一下该公司的背景，让对方觉得你真的很有心想得到这份工作，而不只是探探路。&br&23、谈谈如何适应办公室工作的新环境？&br&回答提示①办公室里每个人有各自的岗位与职责，不得擅离岗位。②根据领导指示和工作安排，制定工作计划，提前预备，并按计划完成。③多请示并及时汇报，遇到不明白的要虚心请教。④抓间隙时间，多学习，努力提高自己的政治素质和业务水平。&br&24、除了本公司外，还应聘了哪些公司？&br&回答提示：很奇怪，这是相当多公司会问的问题，其用意是要概略知道应徵者的求职志向，所以这并非绝对是负面答案，就算不便说出公司名称，也应回答“销售同种产品的公司”，如果应聘的其他公司是不同业界，容易让人产生无法信任的感觉。&br&25、你还有什么问题要问吗？&br&回答提示：企业的这个问题看上去可有可无，其实很关键，企业不喜欢说“没问题”的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。企业不喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的？企业将很欢迎，因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。&br&26、如果你被录用，何时可以到职？&br&回答提示：大多数企业会关心就职时间，最好是回答“如果被录用的话，到职日可按公司规定上班”，但如果还未辞去上一个工作、上班时间又太近，似乎有些强人所难，因为交接至少要一个月的时间，应进一步说明原因，录取公司应该会通融的。
很多人明明很有能力，但在面试时不能很好的展现出来，26条面试漂亮回答，让你在面试时有效地展示自己的才华，把握机会。 1、请你自我介绍一下自己好吗？ 回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有。其实，…
&p&1： 大部人员工都有懒惰拖延和懦弱的缺点， 这是人性的弱点。很多管理活动是要逆人性而为的。&/p&&p&2：有多优秀的人，就有多大程度不优秀(lan)的人。优秀的品质往往容易聚集到一个人身上，不优秀的品质也是。所以甄别、剔除和淘汰最糟糕的人是做领导的是一项必修课，不要低估烂人对于团队的毒化作用。&/p&&p&3：绝大部分参加工作走向社会的人，你无法改变他们，或者说他们无法改变自己。但有10-20%的人，你有可能影响并改变他们，这10-20%的人的改变会让你所有的努力得到回报，不要灰心，尽可能地去促使团队成员更加优秀，但也不要抱着不切实际的期望，因为做这个事情本身就是事倍功半的事情，但你必须要做的。&/p&&p&4：面试的时候对应聘者好一些，因为他们中的部分人会成为你将来的下属，同僚甚至是领导。第一印象很重要，这也适用于面试者和领导。&/p&&p&5：考核和分配这一碗水永远也摆不平。要想省事，就先做好考核和评价的规则（如KPI考核），但KPI考核也有它自身的问题。&/p&&p&6：基层管理者应当有实操经验，最好能征善战且有战功。缺乏现场实际工作判断力和感知力的基层主管，无法对下属做出恰如其分的评价和指导，如果不能身先士卒以身作则，也调动不了下属的积极性。韩信能够背水一战，而马谡只能徒劳地挥舞军旗，自杀二将也无人敢出战。&/p&&p&7：公司不够好，招募不到优秀的人才，招来了也往往留不住。优待人才，待遇适当倾斜，能够让他们多留一点时间尽可能做贡献也好，参考曹操留关羽。公司不是家，老拿忠诚度说事的人不厚道。&/p&&p&8：人才是第一资源，有些事情，三个臭皮匠怎么也抵不上一个诸葛亮。&/p&&p&9：要改变员工，先从改变自己做起，优秀员工离职的时候自己反思一下，因为有接近50%的原因是和自己有关的。&/p&&p&10：叹息关键时候无将可用的时候，第一个该检讨的就是自己。&/p&&p&11：不切实际放卫星类型的指标是对团队积极性和团队凝聚力最大的打击，一个无能且容易发火的领导是并列第一的破环力。主帅无谋，累死三军，将熊熊一窝。&/p&&p&12：你永远无法唤醒装睡的人，即使你唤醒了，他会恨你的。&/p&&p&13：团队的建立从招募开始，响锣不用重锤，烂泥扶不上墙。&/p&&p&14：做一项事业，做什么很重要，和谁一起做同样重要，但这一点经常被我们所忽视。&/p&&p&15：夸夸其谈能说不能练的员工，往往不是好员工。不是说他事情做的太糟糕，而是他不停地散布负能量。看看他的微信朋友圈就知道了，全是行业战略相关的文章，自High的不行，让他去干一点实际的事情的时候，又是各种推脱和借口。&/p&&p&16：群体不做决策。关键的时候，你需要做决策，糟糕的决策也比不做决策要好一些。&/p&&p&17：要充分授权，但也要充分监督。&/p&&p&18：给下属额外的利益的时候和他/她说清楚，让他们知道这是你争取的结果。有一部分人会认为是自己理所应当的，或者认为是更高层领导的赏识的结果。这同样适用于替下属背锅和承担责任，让下属知道他们之所以能够轻装上阵，是因为有人替他们负重前行&/p&&p&19: 追随好的领导。生命中很多机会其实是别人给我们的，在职业上，领导往往是你不多的生命中的贵人，好的领导成就你给你通路，坏的领导把你作为他升官发财的工具，过河拆桥，蹉跎了你美好年华。&/p&&p&20: 当领导指责团队缺乏执行力的时候，团队成员往往在心里暗骂着领导没有领导力，执行力是领导力在照镜子。当领导将一切归结于执行力的时候，执行力这个筐就成了皇帝的新装。&/p&&p&21: 所有的至高无上都是由无数的至低无下造成的。&/p&&p&22: 在公司做工的，永远记得要有B方案，因为早晚有一天，公司会操了你。不是因为你做错了事，也不是因为你做的不够好，这是公司本性。&/p&&p&23: 靠玩背叛起家的人，对忠诚度的要求倒是畸形的高，因为他们太明白背叛的危害巨大和忠诚的的弥足珍贵。&/p&&p&24: 怀菩萨心肠，使雷霆手段。&/p&&p&25: 选择比努力重要，可惜很多人一辈子都不做像样的选择。很多被雇佣的人，时间长了，习惯了被选择，都忘记了自己有选择的权利也失去了选择的能力与意愿，变成了组织这个机器上的一个个大小不同的零件。一旦有变，有人就茫然失措。&/p&
1： 大部人员工都有懒惰拖延和懦弱的缺点， 这是人性的弱点。很多管理活动是要逆人性而为的。2：有多优秀的人，就有多大程度不优秀(lan)的人。优秀的品质往往容易聚集到一个人身上，不优秀的品质也是。所以甄别、剔除和淘汰最糟糕的人是做领导的是一项必修…
@&a href=&https://www.zhihu.com/people/da-xiao-ming& class=&internal&&illa&/a& 谢邀！&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-296cb037add9e46df931_b.jpg& data-rawwidth=&401& data-rawheight=&223& class=&content_image& width=&401&&&/figure&&br&--------------第一章 破碎的傲娇梦：你不是小公举--------------&br&&br&所有梦想成为HR的毕业生都在幻想着一毕业就能坐在会议桌前趾高气昂地面试成排结队的候选人，或者在校园报告厅上激情四射地冲着下面求职若渴的毕业生做宣讲，再不济，洋洋洒洒一篇报告敲出来被领导排着肩头竖起大拇指称赞……&br&&br&醒醒吧孩子，真实的情况是酱婶儿的：&br&&br&小王，今天下班后把这几个面试通知电话打了，or， 快把这几张社保卡给新员工发了注意签收啊回来把这个文件袋交给人社局的……&br&&br&人力资源的工作灰常灰常重要，重要到没伺候好一个员工你就得被投诉扣绩效，也灰常灰常不重要，不重要在一个初中生甚至都能做好初级的操作与服务工作。你还别不信，如果全国人力资源目前在职员工统计一下，人力资源专业的员工占比不会超过30%，我认识的学计算机、历史、旅游、语言、土木、环境的人搞HR的不计其数，高中学历大有人在，怎么啦，你还以为这是你们北清复交985、211的对口就业岗位吗？怎么知道我们蓝翔挖掘机专业的高材生就没有做hrd的呢？&br&&br&很多人问大叔说，某某专业做HR合适不合适，其实我的回复是：专业只是敲门砖，能力才是登天梯（深感大叔这句话写的妙），如果能进入HR行业，就抛开专业技能的包袱吧，不要因为是人力资源专业就一副沾沾自喜傲娇小公举的样子，更不要因为学的冷门的考古或给排水就郁郁寡欢一副屌丝表情，嗨哥们，你可是跨界人才啊！&br&非常残酷地说一下，人力资源专业除了徒有虚名其实一点优势也没有，不信你去问问一个毕业2-3年的人力资源专业的同学。&br&哥们，你还真去问啊？不用问了，本大叔现身说法，以前大叔就是学人力资源的，后来弃暗投明，转行研究心理学。&br&&br&一个高中毕业直接进入大学从来没有接触过实际工作的本科生，学的管理真的有用吗？真的能学到什么专业技能吗？&br&&br&因此，我觉得有必要撇开专业技能几个字，从人力资源的不同的职业生涯发展阶段，和不同组织的职能区分来唠唠人力资源到底需要什么技能。&br&&br&&b&1、从职业生涯发展阶段来看&/b&&br&&br&&ul&&li&初级HR玩家，Specialist，玩的是执行与服务&br&&/li&&li&进阶HR玩家，Function Manager，玩的是组织与心理&br&&/li&&li&骨灰级HR玩家，HRVP，玩的财务与战略&br&&/li&&/ul&&br&&b&1.1初级玩家的技能&/b&&br&初级人力资的专业能力不重要。因为初级玩家在初级阶段的首要目标是活下去，其次才是职业的发展。&br&&br&在初级积累阶段，说实话，背背课本吹吹赫茨伯格双因素理论和马斯洛需求理论，无伤大雅地忽悠忽悠人乐呵乐呵也就算了，连公司主营业务和公司权力链都看不透的人，还说啥专业技能和影响力呢。为此，我们把HR的工作打乱职能，按工作内容来分类，你可以看到人力资源对初级玩家的跨职能、跨组织的素质需求。&br&&br&&ul&&li&&b&社会关系与沟通&/b&&br&&/li&&/ul&初级玩家要在职能经理的指导下，被职能经理观察者，依赖性或较独立地开展一些工作，比如参与一些和员工接触的人力资源项目。这个时候，领导在考察你的能力如何，首先要建立群众基础，能和业务部门的员工领导打成一片，而不是打成一片。汉语博大精深，“打”的意思自己理解吧。&br&因此，在这一阶段要知道如何生存下来，同时维护与员工、业务部门的关系，以及人力资源的专业形象（得知道你的考核分数是谁给打的）。&br&这里该锻炼些啥呢？&br&情绪智力和沟通能力。&br&&br&&b&《情商》&/b&丹尼尔o戈尔曼。&br&只此一本就好，不要在买什么后面的234了，搞心理学学术研究的人都不怎么喜欢他，一堆鸡汤故事凑成的书。情绪智力的概念是约翰·梅耶和彼得·萨洛维(现任耶鲁大学校长)提出来的，不过被丹尼尔o戈尔曼这一科学记者拿去炒热了。看这本书，主要是掌握情绪智力的概念，顺便关注一下自己的情绪智力水平，但是情绪智力提高是比较难的，所以认识到自己情商低努力注意一点就好。另外记住一个词，同理心，后面会用到。&br&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/ee43c6bd922db78d7de258c0c99a3afa_b.jpg& data-rawwidth=&202& data-rawheight=&202& class=&content_image& width=&202&&&/figure&&br&&b&《沟通的艺术：看入人里，看出人外》&/b&(插图修订第14版) 罗纳德·B·阿德勒&br&掌握知识并不能保证应用无阻，学了沟通并不一定就能学会很好地沟通，但是学学总比不学要好，因此抱着这一态度，我还是推荐了这本灰常不错的书。都第14版了，畅销程度可见一斑，就当枕边书读读也不错。&br&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/488bfd4f731_b.jpg& data-rawwidth=&200& data-rawheight=&200& class=&content_image& width=&200&&&/figure&&br&&ul&&li&&b&文案工作（数据、文字）&/b&&br&&/li&&/ul&初级玩家往往被委派处理一些非常基础的数字工作（历史数据、考勤等凡此种种）和文案工作（报告、通知、提案等）。&br&这里的工作可不是随意安排的，因为数字的背后是数据思维与理性思考，这个是当下人力资源出路的一个热点。同时写作背后代表的是你赤裸裸的逻辑思维能力，拿着你写的的报告，你的认知水平（原谅我装逼，基本就是说你智商）就已经不穿衣服的光腚小人一样呈现在领导面前了。画面太美难以形容，自己脑补吧。&br&&br&&b&《金字塔原理》&/b&芭芭拉·明托、 汪洱&br&这本书真是一本好书，但是因为大道至简，大家看这本数会觉得没意思，也不太会觉得看完这本书就能写出好文章。实际上学完后，认真写两篇练一练，你的文章真的也可以像本大叔一样好，在《**管理评论》这样的财经杂志发表不成问题。你肯定不信……哪有这么容易的事啊，事实上大叔说的这个是真的。&br&微信公共账户的李叫兽，曾经跟我聊过他的成长经验，说这本书对后来他的写作给了至关重要的帮助。我个人也认为，这本书里的原理，让我在公文写作、管理评论的文章写作上，都能迅速地建立结构填充内容，所以你们一定要掌握里面的精髓啊，么么哒~&br&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/1b562bd03d94aefd157769_b.jpg& data-rawwidth=&200& data-rawheight=&200& class=&content_image& width=&200&&&/figure&&br&&b&《心理与行为科学统计》&/b& 甘怡群&br&这本书有多重要呢？我要说掌握了这本书你就可以从企业跳到咨询公司，你肯定以为我在骗你，实际上我确实在骗你，因为除了这本书，你还需要投一份简历。&br&作为心理统计学第一人，甘老师可是我的偶像，我在这里重点推荐一下。如果有别的统计学教材也可以，同学们，千万不要畏难，你只要掌握了统计学的入门知识，就可以秒杀80%的初级HR了，拒绝忽悠。学点啥呢？平均数、中位数、众数、正态分布、标准差、分位值、P，学到这就足够了，找个统计学大牛，半个小时就能给你讲清楚了。如果还有兴趣玩个SPSS，搞搞皮尔逊相关或肯德尔和谐系数，恭喜你，你们经理该跪拜你这个数据专家了。你以为我在开玩笑？我没有比现在更认真的时候了。&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/1fec4dd47e806aba1644_b.jpg& data-rawwidth=&160& data-rawheight=&160& class=&content_image& width=&160&&&/figure&&br&&ul&&li&&b&监控与执行&/b&&br&&/li&&/ul&执行力是一个很虚的词。实际上即便在合益的素质词典里也是没有的，但是为了迎合国内的企业家一窝蜂追求执行力的盲目热潮，合益把监控能力和影响能力合并成为执行力。我在这里把两个词放一起，是要说，作为初级玩家，你就是职能经理的左膀右臂，你要能认清目标，一往无前地执行下去，协调各方关系与利益，不达目标誓不罢休。没有好的贯彻与执行，你的职能经理就没有政绩可言，你的大老板也年底工作报告也就没得写，那你还提什么发展啊。当然小王，你要是叫王大锤，每天在五万平方米的大床上醒来，面对两百多个女仆服侍你起床，你就接着做你的梦吧不要醒了。&br&&br&尼玛这个学啥呢？我觉得你就弄个桌面日历，紧盯好工作进展，按时交作业就好了。&br&如果非要学，就看看《做不抱怨的好员工》、《执行力》这样的书吧，因为读完这些书，你就加班也不会抱怨了，多么和谐啊~&br&我是开玩笑的，请不要靠近这些书……&br&&br&&ul&&li&&b&工作关注与服务&/b&&br&&/li&&/ul&工作关注是合益素质词典里的指标，大概意思是工作条理性很好，认真细致，手很麻利。为什么这么说呢？&br&&br&一般员工人数在200~2000人的企业，差不多会以1/70的比例配置人力资源工作者，所以HR人手是有限的，一般不会在服务上配太多的专职人员，搞人力资源服务的员工一般忙起来那叫辛苦啊~&br&那服务呢？就是要伺候好员工大人呗，为啥呢？&br&&br&凡是有敬业度调研的公司都知道，一到年底无论是人力资源经理还是业务部门经理，都不会好受。为啥呢？面对着年底的敬业度调研问卷，员工随便打几个字，评评分点个提交，员工满意度的排名就成了一把刀子飞向部门经理（说的有点夸张，意会一下）。员工敬业度排名垫底的部门经理最有资格回答“年底敬业度调研结束后被总经理拍桌子骂是一种什么样的体验”这个问题了。当然了，人力资源面对的问题更多，自始至终，就没有哪个公司的人力部和行政部的得分排名能正着数的。&br&而作为直接与员工接触的人力资源专员，灰常不好意思，员工也许只是对公司不满，可谁让你的部门带个人字呢，不找你出气找谁出气。踢猫效应最后踢到了人力资源初级玩家身上。&br&&br&同上不知道该怎么学。如果非要说，那就是时间管理吧，因为大部分服务员工的HR都比较辛苦，学不会时间管理会把自己累死。永远记住，首先要活着，才有可能。&br&&br&&br&&b&建议：&/b&&br&大部分的初级HR都是从事务性工作开始的，所以不要看怕苦怕累，这都是HR成长必要的关键经验。关键的是，要能从事务性工作中获得成长。&br&&br&成长分两点：&br&一个是形成对人力资源的结构性认识，把握到人力资源的管理链条；另一个是个人的成长，能在工作中逐渐成熟起来，更加职业化，掌握全面的技能（逻辑思维、数据分析、商务写作、人际关系、对业务的了解与认识等等）。然后有机会在其他职能轮岗或到不同的公司学习、体验不同的人力资源实践，实现个人的增值了。人力资源是个新兴的领域，还有很长的路要走，还有很大的发挥空间。 &br&&br&如果在事务性的工作中存活下来，获得以上两点成长，就很容易获得职业的发展，做到HR的Function Manager。那么如何应对新的岗位的挑战呢？&br&&br&讲完初级HR，该讲讲进阶的HR了，进阶HR玩家玩的是组织与心理。&br&&br&--------------第二章 HR进阶玩家的视野 --------------&br&&br&&br&&b&1.2 如何混成HR进阶玩家&/b&&br&&br&&p&实际上说玩这个词实在是太打击众HR们了，要是像WOW那样下个副本打个boss就能升级，尼玛也太幸福了。&/p&&br&&p&实际上宝贝·得嘞(Bob Dylan)有首歌正好说明了这点&/p&&br&&p&&i&加多少的班&/i&&/p&&p&&i&才能告别新手&/i&&/p&&p&&i&经历多少的挫折&/i&&/p&&p&&i&才能不被指责&/i&&/p&&p&&i&多少次员工羞辱&/i&&/p&&p&&i&和老板的为难&/i&&/p&&p&&i&才能混成进阶玩家&/i&&/p&&p&&i&答案啊，我的朋友，在风中飘荡&/i&&/p&&p&&i&答案在风中飘荡&/i&&/p&&br&&p&要是没遇到过几个问题员工和奇葩领导，没经历过几次胆战心惊的肝跳，还能算个进阶玩家？&/p&&br&&p&经过3~5年左右的历练，恭喜你已经对艾泽拉斯的地图有了全面了解，认识了各个角色的属性，熟练掌握了战士快捷键的组合与运用，熟悉了版图上哪些NPC小怪兽打起来获得经验值最快，不对，好像回到WOW了……&/p&&br&&p&其实我是说，经过历练，已经对公司的业务模式有了大致了解，也知道了各部门的职责与业务流程，同时掌握了一些通用的技能，比如培训的课程开发与授课，招聘的组织与结构化面试，绩效的制度与考核执行，员工服务的各项福利业务，薪酬福利的核算发放，并能够独立完成一些项目。&/p&&br&&p&在认识上呢，也能够了解本职能的重点是什么，如何提升职能的影响力，掌握简单的管理链条，比如培训什么会提升哪项能力，怎么发福利会让员工更满意，压力面试能提升面试的有效性，bsc KPI 还是okr，虽然适用情况及背后的原理分的还不是很清楚，但拽两句还是可以的。&/p&&br&&p&恭喜你终于到了一瓶不满半瓶晃荡的状态，这时候你要认识到人力资源更加宏观的链条，通过有意识的锻炼养成专业技能，才能成功跻身进阶玩家成为一个COE。接下的内容非常重要，是你能否成为COE的关键。&/p&&br&&p&进阶的HR开始逐步参与管理体系的建设与优化，着眼点不再是流程闭环完善性，或者执行的效率等功效指标，开始作为quasi-pro的角色，参与一部分COE的工作，如果能在初级阶段有效积累关于组织行为学、心理学的知识，则能在政策制定和执行效果上获得较好效果。稳坐COE的职位。&/p&&p&那么COE需要具备什么技能呢？&/p&&br&&p&&b&对组织的洞察&/b&&/p&&br&&p&无论你在一个什么样的公司，公司都是有若干子业务单元组成，这个公司业务的配合都是需要相互间以一种普适的规律来互相配合与制衡的。组织以实现某一目标为驱动，以产品或服务的研发、生产、物流、交付、财务或社会目标达成为主链条（干线），以财务、信息、人力、原材料等为次生链条（支线）来实现持续运营的，而组织管理的目的，在于提高提高资源的效率和整个价值创造过程的效能。&/p&&br&&p&因此，你要建立起对组织的认识，这将有助于你switch到另外一个组织时的组织认识，并形成商业思维（或称经营思维、运营思维），一个没有站在主链条上的人，如果没有商业思维，就没法和业务部门交流，更不用提总经理办公会、经营例会上汇报工作了，领导直接说你没有经营意识就拍回来了。&/p&&br&&p&注：人力资源要找好定位，知道自己是价值链上一个很重要的支线，但在正常运行的组织，注意力不会全部放在人力资源上，其他的问题会更急迫更让总经理关注。&/p&&br&&p&对组织的理解有助于HR进阶玩家理解组织战略，在人力资源管理政策制定和资源分配活动中，实现资源有效配置。&/p&&br&&p&同时，对组织的理解还包括了对组织内部权力结构和影响链的理解，知道当推出一个政策时，将会影响哪些人的利益，最大的阻力在哪，通过哪些关键点的攻关，能够实现政策的顺利推行。其实这是对组织内部有岗位属性的人际理解，这一点比什么都重要。所以我们经常发现有些不仅专业不对口，连学历也不高的HRD在一个企业内能够混的很好，尤其是一些地方上的民营企业，就是因为在追随企业多年发展的历程中，HR对组织中的关键人物和整个公司的人际关系有着深刻的认识，深知某一政策时如何牵一发而动全身，深知如何释放一个信号就能影响企业的元老，深知这样一个企业中的员工是受到哪些人的影响与统治。&/p&&br&&p&&b&掌握&/b&&b&HR&/b&&b&个几个关键链条&/b&&/p&&br&&p&初级玩家受到权威影响，还会存在着一些品牌崇拜，在管理上简单地追求成本意识或者没有成本意识。在初级玩家眼里人力资源是几个部门和几个业务组成的，彼此间相互配合互为首尾，共同实现人力资源的职责。而人力资源管理的过程就是“因为A所以B”，或者“1+1=2” 这样的因果逻辑关系，抑或“Yes or No”这样二元化的绝对黑白分明。&/p&&br&&p&认为严格招聘标准就能招聘到优秀人才，高薪高福利就能获得外部竞争力而保留员工，请名师讲的氛围很high就是成功的培训，系统的考核工具就能考出更公平的成绩。&/p&&br&&p&但是经过岁月的洗礼，初级玩家在磨砺中渐渐对人力资源的认识更加深刻了，在他们眼里出现了许多的“不一定”，视野出现了更多黑白之间的灰阶颜色，什么？五十度灰？那是什么，我都听不懂你们在说什么。&/p&&br&&p&招聘：低薪酬换来的高学历、高智商、高情商也不一定是好事，太高成就动机不一定适合销售，过高影响力不一定适合提拔做主管，优秀的人才不一定适合所有团队。&/p&&p&薪酬：高薪酬不一定能招徕人才，高薪酬差距不一定激励人才，高绩效奖金不一定实现组织目标，高福利不一定带来员工满意度。&/p&&p&培训：报价高的不一定是名师，名师不一定能将high，讲high的不一定实用，实用的不一定能应用，不培训不一定就不行；&/p&&p&绩效：考的严格细致不一定干的好，考的粗了不一定就用心干，集权不一定有执行力，授权不一定给员工赋能，考核和奖金分配结合度高不一定实现激励。&/p&&br&&p&而进阶玩家看到的工作，已经庖丁解牛，不再局限于职能的分工，更多从影响的链条来理解人力资源管理工作：&/p&&p&岗位分析与价值评估，管理技能评估与开发，员工素质模型与能力测评，管理氛围与员工敬业度，人工成本与雇佣关系。&/p&&br&&p&他们更加关注员工的绩效产出与组织的绩效目标达成。而组织绩效模板的实现，和人力资源本身的两个指标有着直接关系：动力和意愿。&/p&&br&&p&动力就是员工的能力与素质，能满足组织对人力资源的需要。换句话说，你是否为这次征途，买到了足够优秀的宝马良驹。当然，时间充足、成本有限时，也许会用时间换空间，买些小马驹，慢慢培养成千里马。但最终，还是要给组织提供匹配的人力资源。&/p&&br&&p&意愿就是大家是否有足够的凝聚力和向心力，能够往一个方向用力，实现组织合力。是个复杂的东西，大家可以看下图的敬业度影响因素，实际上有些人的特质就决定了他们有更高敬业度的倾向，当然有些管理行为也会我敬业度提升产生积极影响，从统计学角度来说，他们存在正向相关关系，能够解释一部分的敬业度提升。但没有一个绝对值说那个能直接带来敬业度提升。&/p&&br&&p&来看看我们常见的人力资源管理成果产出，在HR进阶玩家眼里看到的是酱婶儿滴：&/p&&br&&br&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/1aa21deeedfd1efe1331_b.jpg& data-rawwidth=&480& data-rawheight=&350& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&480& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/1aa21deeedfd1efe1331_r.jpg&&&/figure&&br&敬业度的影响因素&br&&br&&br&&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/76a426a6e87476dde96f63_b.jpg& data-rawwidth=&470& data-rawheight=&350& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&470& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/76a426a6e87476dde96f63_r.jpg&&&/figure&&p&绩效的影响因素&br&&/p&&br&&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/a94bdbab32df22df47fc1b_b.jpg& data-rawwidth=&512& data-rawheight=&350& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&512& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/a94bdbab32df22df47fc1b_r.jpg&&&/figure&&br&&p&组织公民行为（可以理解为人际绩效与组织绩效）的影响因素&/p&&br&&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/92e55b1e6ea5da_b.jpg& data-rawwidth=&522& data-rawheight=&350& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&522& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/92e55b1e6ea5da_r.jpg&&&/figure&&br&&p&员工创新行为的影响因素&/p&&br&&br&&br&--------------第三章 关键链条1：薪酬管理有多难--------------&br&&br&&br&&p&&b&关键链条1：&/b&&b&薪酬管理&/b&&/p&&br&&p&在进阶玩家眼里的人力资源管理可以从几个层面深入剖析。那我们先按职能的来说说。&/p&&br&&p&因为一位小盆友私信告诉我希望先了解薪酬管理的一些学习内容，所以我们我们先看看薪酬管理。&/p&&br&薪酬管理的工作比较简单，大概分3部分：&br&&ul&&li&体系设计：薪酬体系的设计、调整与优化，包含定期的薪酬对标与矩阵调整，还有福利项目建立与优化，比如弹性福利、补充养老项目等等；&br&&/li&&li&执行交付：薪酬福利核算与交付（含汇缴），包含全面薪酬的沟通；&br&&/li&&li&数据管理&成本管控：通过数据管理，支持管理决策，提高人力资源管理效能；在一些规模较大的企业，还会通过成本管控，提升各BU或分子公司的人工成本产出比，提高下级单位的人力资源效能；&/li&&/ul&&p&而薪酬管理的工作产出，就是更经济的用工，也就是单位人工成本能换来更高的营收与利润，同时，薪酬福利的分配机制能够消除员工对薪酬的不满意、增加员工对其满意度，激发员工工作热情。这些话说说容易，做起来可就难了。那么如何才能做到这些呢？我们的进阶HR玩家还需要掌握哪些知识技能呢？&/p&&ul&&li&系统了解当下薪酬体系形成的机制；&br&&/li&&li&了解薪酬管理范围与可支配调控的项目；&br&&/li&&li&了解如何将薪酬体系与组织和战略相匹配。&br&&/li&&/ul&&p&从薪酬体系形成机制上，我觉得的基于岗位价值的薪酬体系应该是主流的思想。而在岗位价值评估上，由于采用了心理学理念、统计学方法、科学量化的思路，HayGroup的海氏岗位价值评估方法一直兴盛不衰。业界的Hewitt Associates（翰威特）六要素评估、Mercer（美世）的国际职位评估系统&i&（IPE, International Position Evaluation）&/i&、Watson Wyatt（华信惠悦）的全球职等系统&i&（GGS）&/i&也都分布占有一些市场。&/p&&p&虽然形式多样，但这些岗位价值评估体系无非是利用一些科学分析的方法，把这个职位在组织中的相对重要性给放在一个矩阵中列出来。然后以此确定薪酬，也就是说，这些方法都是依照职位的价值来确定薪酬的，但实际上并非所有的公司都是这样干的，比如日企，会采用人的学历、企业工龄来确定薪酬。但本阶段，大叔的意思是，你可以先掌握主流的方法，后续的书目里，你可以自助学习。&/p&&p&掌握这些知识后，就知道了薪酬对标是怎么回事，如何根据外部薪酬对标实现对内部薪酬矩阵的调整和优化。也就是说，你就知道自己公司的薪酬体系是怎么来，以及将来要怎么改了。&/p&&br&&p&那么通过哪些书籍可以学习到这些评估系统呢？&/p&&p&抱歉哥们，实际上，因为知识资产是这些咨询公司赖以生存之本，所以并不能在市场上买到系统介绍这些评估方法的书籍，如果有幸贵公司正在进行岗位价值评估，那么太好了，你可以跟着学习一下，如果实在不可以也没问题，这些咨询公司为了开拓市场，往往会有一些公开课，而且甚至还有一些微信上的微课程。而且各大薪酬教材也会有上述岗位评估方法的简单概述，像baidu文库之类的地方，可以搜到许多流出来的过时的某公司的咨询方案或成果报告，尽可以下载之学习一下。&/p&&br&&p&那么关于第二步，了解薪酬管理的范围与可支配的调控项目有哪些书呢？&/p&&p&实际上这个是一个开拓视野的“曾经沧海”的环节，你要知道，关于薪酬管理还有哪些方法，以及还有哪些细节需要注意。&/p&&br&&p&&b&《薪酬管理》&/b&乔治·米尔科维奇 (George T.Milkovich)。比较全面地介绍了薪酬管理、福利管理的研究和应用成果，介绍了一些薪酬管理中的概念、理论、方法，包含了一些在企业的创新实践应用的案例。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/11f0b817482aacdab14c6d_b.jpg& data-rawwidth=&100& data-rawheight=&156& class=&content_image& width=&100&&&/figure&&br&&p&&b&《薪酬管理:理论证据与战略意义》&/b&巴里·格哈特, 朱舟。这本书慎读，因为对大部分没有人力资源管理实践基础和心理学、统计学基础的HR来说，你要能完整地看懂第一页，就算你厉害。这本书属于组织与人力资源管理高级译丛(Amazon原版丛书链接：&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.amazon.cn/s%3F_encoding%3DUTF8%26field-keywords%3DFoundations%2520for%2520Organizational%2520Science%26search-alias%3Dbooks& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Foundations for Organizational Science&/a&)，看了丛书的系列书籍后，对上海财大的敬仰之心油然而生，尼玛这么好的一本书，为什么人大、北大没人翻译，新曲线干嘛不组织翻译出版一下，要不然也不至于这系列丛书10几本书只有3本被翻译成中文了。当然，这也让我对上海财大的认识，立马提高了几档。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/d_b.jpg& data-rawwidth=&100& data-rawheight=&149& class=&content_image& width=&100&&&/figure&&p&再给这个丛书再打个广告：“别人都只管你会不会，而我们关心你懂不懂”。这也正是本书的亮点：探赜索隐，告诉你薪酬管理背后的秘密。看完这本书，你就可以写各种跟薪酬相关的干货都不怕别人质疑了，因为他们只能似懂非懂地点赞附和并仰视你。如果你想成为人力资源管理的专家，来来来，先啃透这几本书吧。&/p&&p&很可惜的是这本书05年初版发行后，没有再版，我问了上财出版社，获悉还有部分库存附送链接：&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.sufep.com/books/content.jsp%3Fid%3D20352%26nodeid%3D652%26siteid%3D11%26pubcompanyid%3D49& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&薪酬管理&/a&，去的晚的就上淘宝买影印版吧。&/p&&br&&p&&b&《人事管理经济学》&/b&杨伟国, 唐鑛。如果亲历唐老师的课程，会被他风趣的授课方式所感染。在我印象里，唐老师是一个概念思维能力非常强的人，他讲管理，那些没有人力资源管理背景的人最喜欢，举个例子，他会强调人事管理最重要的两点是什么？一是……二是……。让懒得动脑子的企业里的从业人员听着非常省事……跑偏了，这本书的特点是从经济学，人力资源成本的角度来探讨人力资源管理的最佳实践，并非仅聚焦于薪酬管理，对于一些在大企业尤其是集团公司的HR来说，非常实用，不怕跟领导谈工作不在一个频道上。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/5e3a8a0d0e_b.jpg& data-rawwidth=&100& data-rawheight=&139& class=&content_image& width=&100&&&/figure&&br&&p&第三步，了解如何将薪酬体系与组织和战略相匹配。&br&&/p&&p&这个比较容易，在实现&b&对组织的洞察&/b&这一技能基础上，再学完上面薪酬管理罗列到的知识技能，就知道什么样的薪酬体系如何与战略匹配了。&/p&&br&&br&--------------第四章 关键链条2：绩效管理的秘密--------------&br&&br&&br&&p&&b&关键链条2：&/b&&b&绩效管理&/b&&/p&&br&&p&组织中的绩效管理问题的根源都只有一个：如何在管理范围变大时保持管理的有效性。当企业只有一个人的时候，不用绩效管理，只有两三个人的时候也不需要绩效考核。我们现在的管理难题，是如何让一个拥有成千上万个员工的公司，能保持当初创业时之枪匹马一样的战斗力。哥们，这个是难以实现的。&/p&&br&&p&先说说绩效管理的意义。&/p&&p&绩效管理的意义在于&b&“前后跑一跑，向上跳一跳”&/b&。记住，整个绩效管理的灵魂就大叔我这两句话。&/p&&p&神马，尼玛你这不是扯淡呢吗？&/p&&p&no,no,no，一会大叔给你解释这两句话是几个意思，我们先来点欢乐的。&/p&&br&&p&说起绩效管理，是最简单的事情了。为嘛呢？就一个字，考呗！有定场诗云： &/p&&p&&i&八百标兵奔北坡&/i&&/p&&p&&i&炮兵并排北边跑&/i&&/p&&p&&i&炮兵怕把标兵碰&/i&&/p&&p&&i&标兵怕碰炮兵炮&/i&&/p&……&br&&p&这尼玛哪是定场诗啊明明绕口令好不好！绩效管理与标兵和炮兵有啥关系？&/p&&p&你想想，为啥标兵和炮兵都怕碰呢？&/p&&p&因为有考核啊，跑步的时候不许碰到对方，要不然扣绩效！&/p&&br&&p&有点扯淡，真要说起绩效管理的意义，炮兵是不知道的，让我们问问拆弹部队的一个新手吧。喂，小伙子，你拆弹的高招是啥？（翻译下：为啥你能达成拆弹的高绩效捏）&/p&&p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/beb367face_b.jpg& data-rawwidth=&603& data-rawheight=&325& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&603& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/beb367face_r.jpg&&&/figure&杰瑞米·瑞纳饰演的詹姆斯屌屌地说道，就是活着把弹拆了，长官。（翻译下：老头，你他妈管我为啥拆的好呢，我会拆就行了呗！）&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/6bd23bb223d968406dea4cf9e1e45885_b.jpg& data-rawwidth=&602& data-rawheight=&322& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&602& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/6bd23bb223d968406dea4cf9e1e45885_r.jpg&&&/figure&&br&&p&原谅上图中我找到的《拆弹部队》版本不是官方翻译，字母组有点幼儿园大班的赶脚，官方的翻译不是酱婶儿滴。&/p&&br&&p&如果别人问你，绩效管理的意义是什么，最愚蠢的答案可能就是，在于区别绩效成绩。就好比有人问你，什么样的人绩效好时，你回答，绩效好的人绩效好。尼玛，你的回答跟詹姆斯有啥区别！&/p&&br&&p&开玩笑啦，实际上，关于绩效考核的故事，是一个严肃的政治事件，话得从周朝说起……&/p&&p&&i&公元前1004年，那是一个秋天&/i&&/p&&p&&i&有一位老人在朝廷滴奏折上画下一个圈圈&/i&&/p&&p&&i&神奇般地推出了考核制度&/i&&/p&&p&&i&巩固了800年滴周朝江山&/i&&/p&&p&&i&他们叫做“六计”与“大比”&/i&&/p&&p&&i&啊，秋天滴故事……&/i&&/p&&br&&p&早在公元前1000年左右，是的，没错，在耶稣诞生前1000年左右，伟大的国人已经开始考虑如何通过绩效考核来提高国家机器的运行效率。&/p&&br&&p&而且这种考核制度经久不衰，在经历了奴隶社会、封建社会、半封建半殖民地社会，直到3000年后的今天，在具有本土特色的社会主义制度下，仍然还在我国盛行。你瞅瞅，啥叫经典！哪跟现在的制度似的，今朝保个鲜，明年戴仨表。&/p&&br&&blockquote&“以听官府之六计，弊群吏之治。一曰廉善，二日廉能，三曰廉敬，四日廉正，五曰廉法，六日廉辨。——《周礼·天官冢宰·小宰》&/blockquote&&p&诸位，我知道高中毕业多年，大家都成古文文盲了。没事，我把这句话拿出来也不是为了装逼，而是为了告诉大家，确实语出有源，不是我胡扯的。下面我来给大家翻译一下这几句话是什么意思哦。&/p&&p&廉善，就是说你得会来事，关系建立&i&（&/i&&i&Relationship building&/i&&i&）&/i&能力强，能有群众基础，有和群众打成一片额好口碑；廉能，是说你得有有事业心（&i&Achievement Orientation&/i&）、目标监控能力和影响力&i&（&/i&&i&Impact&br&and Influence&/i&&i&）&/i&，换句国人最爱说的字眼，你得有执行力，政令畅通，领导指哪打哪；廉敬，就是说你得有尽职尽责的责任心，积极主动&i&（&/i&&i&Initiative&/i&&i&）&/i&，爱岗敬业，加班加点不叫苦，放弃休假不叫累，介就素组织承诺&i&（&/i&&i&Organizational commitment&/i&&i&）&/i&；廉正，指的你得为人正直，品行方正&i&（&/i&&i&Integrity&/i&&i&）&/i&；廉法，是说你得有原则性和专家精神（&i&Expertise&/i&），坚持自己的主见；廉辨，就是说，逻辑思维&i&（&/i&&i&Analytic thinking&/i&&i&）&/i&与概念思维&i&（&/i&&i&Conceptual&br&thinking&/i&&i&）&/i&强，遇事有思路。&/p&&p&来来，我们看看，这不是活脱脱一个用HayGroup的素质词典堆出来的地方干部的素质模型吗？&/p&&br&&p&瞅瞅，现在的国考行测这些内容，语言理解、数据推理、瑞文测验、申论，古代早就有了。你要是考不过，搁古代也混不好官场圈，看来仕途真是个烧脑的所在。&/p&&br&&p&啥叫“大比”捏？大比就素：&/p&&blockquote&对六乡四郊之吏，考其平教治、正政事、考夫屋，及其众寡六畜兵器，以待政令。&/blockquote&&p&大叔再给翻译一下，简单点来说，就是看看这些村官，在以礼教化乡邻，公正处理政务，考评人居，还有牲畜、兵器的数目上的具体情况。&/p&&p&政、教、户、耕、兵，你看看，这简直就是一个古代村官的&b&平衡计分卡&/b&啊！ &/p&&br&&p&更绝的在后头，三年一次，考的政绩与民意。这不就是央企干部的任期考核和离任审计吗。赤裸裸地，全盘复制！&/p&&br&&p&在随后的3000多年，我们发展了绩效管理的什么呢？真不好意思说实话，因为实在没有发展出什么有意义的成果与实践。&/p&&br&&p&关于考核结果的应用，加薪，升职，戴红花，发奖状，参加大老板家宴，你能想到的，古代都想到了，但人们在绩效管理上，始终克服不了一个难题。如何既实现量化，又达到对员工的激励，因为激励，才是绩效管理的重要使命。这个难题困扰了世人几千年。&/p&&br&&p&转眼到了1895年的秋天，在亚美利坚共和国，一篇叫《差别计件工资制 (&i&Piece-rate differential system&/i&)》的文章刊发在了美国机械工程师协会。悄无声息地，科学管理时代到来了。&/p&&br&&p&时光回溯到20年前，那是1874年，出生于费城一个富足的律师家庭的弗雷德里克·温斯洛·泰勒(&i&Frederick Winslow Taylor&/i&)在过了18岁生日之后，快乐地考进了哈佛大学法律系，成了罗斯福、肯尼迪、布什和奥巴马的学长，不过早了几十年。但是不久，泰勒因为眼疾而辍学。我擦，不能先休学吗？干嘛辍学，哈佛好难考的！再说你学的是法律，又不是航空航天，眼疾有毛事啊！声明，我对他患有眼疾而辍学是表示怀疑的，这是因为他从哈佛退学后，居然去了——蓝翔技校学挖掘机！&/p&&p&哦，说错了，是去了一家水压工厂做模具工和机工学徒。&/p&&p&什么，你问这有什么？亲啊，我原谅你们纯文科生，不懂模具和机加工，虽然我也是文科生，但我告诉你这是一个非常精密的工艺，如果有眼疾都没法读书，是不可能干这一行的。But，这也不是重点。&/p&&p&3年后，泰勒和隔壁米德维尔钢铁公司(&i&Midvale steel Works)&/i&的铁锤妹妹好上了，为了约会方便，泰勒就跳槽到了这里，从机械工人做起，历任车间管理员、小组长、工长、技师等职务，这是马上走上人生巅峰的节奏哦。不错，也正是在这里，诞生了绩效管理上特别牛的一个创举，他发表了《差别计件工资制 》，科学管理时代到来了。泰勒开创了一个新的时代。&/p&&br&&p&那什么是差别计件工资制捏？就是凡达到定量作业标准的，按照高工资率计算工资，达不到的，按照低工资率计算工资。好比你一天好死不活可以组装10个iphone 6S，我告诉你组装10个的话每个计薪10块钱，但你要是一天能组装15个+，每个按15元给你计薪。你猜怎么着？员工嗖嗖滴，一天给你组装出20个来。&/p&&br&&p&这是非常牛逼的一件事情，因为它给了员工预期，还能让员工冲着可达到的预期，&b&努力跳一跳&/b&，虽然这在客观上促进了资本主义对工人的剥削，但双方都皆大欢喜、乐见其果，何乐而不为呢？&/p&&p&据泰勒当时吹牛逼说，新制度对工人士气影响的效果是显著的，当工人们感觉受到公正的待遇时，就会更加英勇、更加坦率和更加诚实，他们会更加愉快地工作，在工人之间和工人与雇主之间建立互相帮助的关系。大叔觉得当时确实可能会出现这样一幕。&/p&&br&&p&70年后的1964年，心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（&i&Victor H．Vroom&/i&）在《工作与激励》中提出来的激励理论（&i&Expectancy Theory&/i&），即：激励力=期望值×效价。人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。即一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大。也就是说，跳一跳可达到的目标，最能激发员工的动力。&/p&&p&到这里，我们终于在没羞没臊的扯淡中，一步步走向了正题。绩效管理要能设定合理的目标，让员工&b&努力跳一跳&/b&，实现对员工的激励，达成高绩效。&/p&&p&这和《重新定义公司:谷歌是如何运营的》（&i&How Google works&/i&）讲到的“赋能”和陈春花老师的新书《激活个体》的意思是一个意思，即激发员工的动力和活力。&/p&&br&&p&当然了，这是在个体层面。&/p&&p&个人努力了就一定能换来组织的绩效吗？不一定。&/p&&br&&p&在20世纪50年代之前，随着测量心理学的迅猛发展，智力测验的结果被人们广泛应用在人才选拔与绩效预测中，但慢慢人人们发现，智力与成就测验，无法对个体的绩效进行有效预测。你让智商187超过常人5个标准差的加州理工学院的理论物理学家谢耳朵·库珀去当市长，打死他也搞不好啊！&/p&&p&加上60年代年美国国会通过《民权法案》，禁止企业组织在雇佣时的肤色、性别等歧视，而智力和知识的测验在很大程度上对那些低收入群体获得劳动机会的公平性带来了客观的歧视。因此迫切需要一个能够对绩效有预测作用，而又不会带来歧视的工具来替代智力测验，进行人员的招聘与选拔。&/p&&p&于是在这场关于什么能有效预测绩效的探索的滚滚洪流中，1973年的1月，麦克里兰博士（&i&David C. McClelland&/i&）提出了素质理论，素质成功实现了对于绩效和成就的预测，同时规避了对低收入者、女性等弱势群体的歧视。那么素质是如何对绩效进行预测的呢？&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/af523d3f8306ebd03abde9fb70c78509_b.jpg& data-rawwidth=&221& data-rawheight=&302& class=&content_image& width=&221&&&/figure&&br&&i&Ref: David C. McClelland. (1973). Testing for Competence Rather Than for Intelligence . American Psychologist. 1. 1-14&br&&br&&/i&&p&素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。&/p&&p&看到这里是不是已经云山雾罩了？这就对啦，你要是看着这些文字还挺开心的，那就是个书呆子nerd了，因为素质这个概念有点中医的韵味，虽然麦克里兰博士是个心理学家，但素质指标，本身并不是严谨的心理学构念，随着组织的变化，是权变的。&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/abde_b.jpg& data-rawwidth=&578& data-rawheight=&313& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&578& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/abde_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&p&关于素质有两个关键点：&/p&&ul&&li&结果：即凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可以测量的；&br&&/li&&li&驱动因素：即素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的，而两个层面的特征之间具有相互驱动关系；&br&&/li&&/ul&&br&&p&其实这是人们不满足于绩效考核只考当下，会&b&往前在跑一跑&/b&，看看我们怎么才能选到高绩效的好苗子。&/p&&p&说了素质了，那啥是素质模型呢？&/p&&p&素质模型就是基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合。简单地说，素质模型是能开特定锁的一把钥匙。如果符合这一素质模型，那么就能很好地和该组织相匹配，在该组织取得高绩效。&/p&&br&&p&那，你以为，取得高绩效就可以了？&/p&&p&实际上，员工的努力要达成合力才行，合力要能给企业带来持续（sustainable）的高绩效才行。&/p&&p&这就是&b&向后跑一跑&/b&。我们要看看高绩效的意义，不仅在于当下的高回报率，还要能保证企业拥有持续的发展动力，给予企业持续动力，让企业基业长青。&/p&&p&OK，往前的那个叫素质模型，往后的那个叫什么？答对了，就是平衡计分卡（&i&Balanced Score&br&Card&/i&）。&/p&&br&&p&1992年，哈佛大学罗伯特·卡普兰（&i&Robert&br&S. Kaplan&/i&）教授与诺朗顿研究院（&i&Nolan Norton Institute&/i&）的执行长戴维·诺顿(&i&David P. Norton&/i&)在《哈佛商业评论》上公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文《平衡计分卡——驱动绩效指标&i&（&/i&&i&The Balanced Scorecard: Measures that Drive&br&Performance&/i&&i&）&/i&》。这是他们合作研究了10多年的成果。俩人如果能知道这个系统一度变得多么火，但是最后又一度式微，不知道作何感想？&br&&/p&&br&&p&平衡计分卡的意义，不仅在于其平衡了企业的绩效考核指标，更在于，其给予了广大的企业管理者或者人力资源管理者一个思路，那就是，达到持续的高绩效，需要一个均衡发展的思路。公司是一个水桶，你不能让短板太短，影响了不断升高的水位。&/p&&br&&p&在这里大叔不准备说太多平衡计分卡的理论，因为平衡记分卡并不难理解，基础理论链条非常简单，但因为其完备的系统性，在应用的时候会非常的复杂，有许多细节需要注意，好比一个庞大精密的火箭系统，科学理论上的验证是没问题的，但操作起来费时费力，经常会有一些注意不到的问题影响整体的功能。这也是为啥实施了平衡计分卡的企业，取得预期效果的企业并不多。&/p&&br&&p&但是，我敢保证一点，现在&b&80%&/b&以上的企业，都采用了平衡计分卡的理念来管理企业，并且在考核的时候，可能会采用除了财务（&i&Financial&/i&）目标外的，客户（&i&Customer&/i&）、内部运营（&i&Internal Business Processes&/i&）、学习与成长（&i&Learning and&br&Growth&/i&）等维度的指标。&/p&&p&我们应该感谢卡普兰为绩效管理作出的贡献。&/p&&br&&p&说到这里，你们是不是在犯嘀咕，那当下比较火的MBO、KPI、BSC、OKRs到底有啥关系。&/p&&p&童鞋们，只要记得大叔那两句话&b&“前后跑一跑，向上跳一跳”&/b&，关于绩效管理就没有不懂的了。我们简单分析一下即可得知，BSC、KPI解决的是面向战略向后跑，MBO解决的是激活个体的向上跳，OKRs同时解决了向上跳和向后跑的问题，因此，OKRS以其高逼格在这局胜出一筹。&/p&&br&&p&好了，如何才能做好绩效管理呢，要明白下面三点：&/p&&ul&&li&什么绩效目标对组织才是最重要的？&br&&/li&&li&员工绩效与组织绩效目标的关系？&br&&/li&&li&如何激励员工，以实现员工的高绩效？&br&&/li&&/ul&&br&&p&我敢说，看了上面的文字，你并不会成为一个绩效管理的专家，但是它对你成为一个绩效管理专家有着巨大的帮助。只要有一些实践，顺便看看下面的书，就能很快成为专家。&/p&&p&故事与理念讲完，接下来是荐书环节。&/p&&br&&p&&b&《人力资源管理译丛:绩效管理(第3版) 》&/b&赫尔曼·阿吉斯(Herman Aguinis), 柴茂昌、孙瑶、刘昕(译)，啥也不说了，反正比较厚，你要是有时间有耐心，就买了吧，一般大部头是给书架充当门面必不可少的。没有这些大部头，在别人面前充当专家总觉得少了点啥。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/d43f585a373e70ca07329_b.jpg& data-rawwidth=&100& data-rawheight=&141& class=&content_image& width=&100&&&/figure&&br&&p&《21世纪高等院校人力资源管理精品教材:绩效管理(第2版)》&br&平装，林新奇。这本书虽然不厚，但是介绍了常规的绩效管理系统与方法，所以如果买了上面的书，建议就不用买这本了。如果你有了这本，还是建议买个上面的那本。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/b083db2c6357dad37c4c_b.jpg& data-rawwidth=&100& data-rawheight=&141& class=&content_image& width=&100&&&/figure&&br&&p&&b&《平衡计分卡:化战略为行动(珍藏版)》&/b&罗伯特·卡普兰 (Robert S.) 、大卫·诺顿 (David P.Norton) , 刘俊勇（译）&/p&&p&关于平衡记分卡，至此一本就够了，不用买一系列好几本，都是浪费钱。为啥？&/p&&p&因为卡普兰写书的时候，基本上每一本都是对上一本打的补丁。听大叔的，看完这一本就足矣。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/6ad0b324a7820f36dbc2ea87_b.jpg& data-rawwidth=&100& data-rawheight=&139& class=&content_image& width=&100&&&/figure&&br&&p&&b&《解码胜任力》&/b&，这本书里的文字错误层出不穷，看着还以为是盗版，基本上翻个十几页就能找到错误，所以我在里面做了很多标记，如果编者还要再版的话，可以把我的批注版拿去。但说实话，合益集团处于对本身知识产权的保护，是不会出版素质模型的书的，结果这家就出了。对于不了解素质模型的HR初级玩家来说，通过这本书，基本可以清晰地掌握素质模型建立的过程，算是个不错的入门读物。但是还是要区分里面的广告，觉得整本书有点软文的意思，里面凡是出现这家公司产品介绍的地方，可以跳过。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/efdcfad9941182_b.jpg& data-rawwidth=&100& data-rawheight=&142& class=&content_image& width=&100&&&/figure&&br&&br&有人问大叔，怎么给的书目书这么少，实际上，书不在多，读通一本，触类旁通。&br&我觉得大家还是要首先理解理念，其次吃透一个链条，巩固知识体系，努力思考，形成自己的认知，很快就能成为专家了。&br&&br&&br&&br&--------------第五章 想吃什么随便点--------------&br&&br&……未完待续……&br&&br&&br&&b&话说，收藏不点赞小盆友们，乃对得起小红叔这么辛苦码字吗？&/b&&br&&br&&br&大叔在这个问题敲了15K的字，但是深感一个问题聊太深就是个坑，因此，为了能够让文章更有针对性，大叔专门开了个专栏，会把这个问题展开了慢慢来讲，专栏地址：&a class=&internal& href=&http://zhuanlan.zhihu.com/hrpro&&HR小白进化论&/a&&br&&p&「完」&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-1f17c7d80cc6dd2df3253_b.jpg& data-rawwidth=&1200& data-rawheight=&280& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1200& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-1f17c7d80cc6dd2df3253_r.jpg&&&/figure&&br&知乎 Live 专题 ： &a href=&https://www.zhihu.com/lives/specials/558400& class=&internal&&跳槽求职必修课「面试加分指南」&/a&- 小红拖拉机主讲&br&&br&&b&附送我的一些精选回答&/b&（部分已在日报上和大家见过面了）&br&&br&&b&「面试篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&如何制作高水平简历？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&有哪些应届生需要留心的面试技巧？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&面试官问你的缺点是什么，应该如何回答？&/a&&br&&br&&b&「职场篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&进入职场1～2年的人，做「自己擅长的事」是一种好的选择吗？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&毕业后工作的成长速度差异是如何造成的？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&20 岁做什么，可以在 5 年后受益匪浅？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&怎样才能告别充满「重复任务」的工作，进入职业发展的新阶段？&/a&&br&&br&&b&「心理篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&休假或跳槽有助于解决工作的倦怠感吗？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&如何克服严重的拖延症？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&为什么制定的计划总是实现不了？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&初入职场的新人，什么行为或者话会让老员工反感？&/a&&br&&br&&b&「跳槽篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&离职前一定要找好下家吗？公司招聘时一般如何看待裸辞和骑驴找马？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&在考虑是否要「跳槽」前，至少应该考虑清楚哪些问题？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&怎样的跳槽频次在 HR 眼中是合理的？如果跳槽次数太多，如何合理化？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&跳槽面试时，是否应该如实澄清上一家的离职原因？&/a&&br&&br&&b&「HR篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&人力资源管理，适合初学者的书籍有哪些呢？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&HR 做到什么程度叫专业？发展之路有哪些？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&HR在公司中没有地位和价值？转行做HR难吗?&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&怎么通过面试辨别一个人的责任心？&/a&&br&&br&&br&.
@ 谢邀！ --------------第一章 破碎的傲娇梦：你不是小公举-------------- 所有梦想成为HR的毕业生都在幻想着一毕业就能坐在会议桌前趾高气昂地面试成排结队的候选人，或者在校园报告厅上激情四射地冲着下面求职若渴的毕业生做宣讲，再不济，洋洋洒洒…
&p&你可以通过购买图书《盖洛普优势测评2.0》到盖洛普的官方网站来测试，也可以不用买书，直接到才储网购买测评码来测试。其他你通过百度搜索到的任何形式的免费盖洛普优势测评，都不要去做，那种测评没有可信度。&/p&&p&关于如何重新进行方向定位，这是一个非常复杂的问题。这不单单是方向定位的问题，还涉及到执行层面，应该如何落实的问题，这包括：如何进行知识储备、如何进行简历和面试简历、如何选择行业和公司、如何规划晋升路径，等等。我在知乎近期有一个live，专门讲如何进行高效率转行的，对于题主所说的如何重新进行方向定位，依然是有很强的针对性，你可以参加一下。直播地址：&a href=&https://www.zhihu.com/lives/810176& class=&internal&&职业生涯转行：确保转行成功的6大攻略&/a&&/p&
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&p&人和制度都有问题。本人8年前的文章：&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//bbs.career001.com/read.php%3Ftid%3D1476& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&[原创]员工不忠，执行力低下，根源何在？&/a&&/p&&p&&b&一位高层管理者的困惑&/b&&/p&&p&张先生是一家食品公司的总经理，也是这家公司的最初创始人之一。近几年，随着业务的不断增长，业务队伍也不断扩大。但让他头疼的是，队伍虽然成倍扩大，但业绩却没有成倍提升。同时，管理方面的问题却不断出现，越管问题越多，团队整体执行效率低下，士气涣散。除了核心管理层之外，整个团队显得没有激情和活力，不断有人跳槽；即使留下来的员工，成天也是死气沉沉，对工作看不出有任何热情。虽然花高价请咨询公司制定了新的考核制度，但也因为种种问题执行不下去，而且员工对于新的考核制度似乎并没有反映出太大的兴趣，甚至有的员工还有报怨。为了提高执行力，公司也请了专业的培训机构对员工进行了培训，培训现场气氛也很热烈，但培训之后，一切照旧，似乎没有任何改变。眼下正值公司快速扩张之际，但现实的问题让张先生寝食难安。公司最期望忠诚的员工，和高效的执行力，现在看来，似乎只是一个不太现实的想法。&/p&&p&员工屡屡跳槽，忠诚度不高，执行力低下，团队战斗力锐减，业绩难以达成，几乎是所有中国企业所面临的问题。由此，关于执行力的话题也成为管理的焦点之一。对于这个问题的解决，有人说要提高福利待遇，有人说要多搞一些员工关怀，有人说要加强培训，还有人说要塑造企业文化，等等，众说纷芸。根据笔者的实战培训经验来看，上述种种因素固然重要，但都太过于表象化，没有看到问题的本质。执行不力的背后，其实有着更深层次的原因。如果这个原因没有找到，任何关于执行力的培训皆是“治标不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到锦上添花的效果。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&误区：执行力是可以培训的&/b&&/p&&p&很多企业都希望通过培训来提升执行力，并把执行力的提升当成管理的一个目标。其实这是一种误区。根据笔者的培训经验及企业实践的检验结果来看，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能、也不应该通过培训的方式来提升。所谓的执行力，其实是一种结果。只要在影响执行力的相关因素上下足功夫，执行的效果自然也就达成了。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&执行力提升必须要关注的三个关键词&/b&&/p&&p&执行力的提升是一种系统作用的结果，不可能通过简单的绩效考核、目标管理、时间管理等短期培训进行解决。诚然，这些培训对于执行力的提升有一定的好处，但正如上文所言，没有看到问题的本质，治标不治本，到头来，问题依然会出现。这也是很多管理者困惑的地方：培训也搞了，绩效考核也改了，但执行就是上不去，就是因为没有“治本”。&/p&&p&要想从根本上实现执行力的提升，必须关注另外三个重要因素：&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&人&/b&&/p&&p&现在的管理，更多的时间是在关注流程、关注考核、关注绩效、关注标准，却忽略了最基本的元素——人。在人的问题没有解决的前提下，任何对以技术为基础的管理手段的追逐都将是舍本逐末。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&忠诚度&/b&&/p&&p&忠诚度是执行力存在的关键。没有忠诚，就无所谓执行。（有人用军队的执行力来做类比，并由此强调制度的重要性，笔者认为，企业不是军队，二者有质的不同，不可能所有的企业都实行军事化管理，也不是所有的员工都乐意在企业里接受军事化管理。军队里纪律和制度第一，士兵更强调服从，但企业管理并不是如此。）如果一个员工根本就不想在这个公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某种利益或压力（比如工资、绩效等等）而做出的被动应付行为，主动性全然丧失。抱着这样的心态工作，工作自然做不好。以压力的形式“逼”出来的执行力，其效果是可想而知，短期内可能有效，但长期下去，势必造成员工怨声载道，执行也难以为继。&/p&&p&所有的企业、所有的管理者都喜欢忠诚的员工。但我们是否思考过：员工凭什么对公司忠诚？是因为公司给了员工更好的福利待遇，更好的工作环境，和谐的人际关系，还是更大的发展空间？我们常说“事业留人”，那么，到底什么样的事业才可以留住人？是否事业可以留住所有你想留的人？员工，到底是忠于什么？如果这些问题不解决，忠诚度也就成了老板的一厢情愿。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&中层管理者&/b&&/p&&p&众多的企业都在强调高层领导和基层员工，而忽视了中层管理者的作用。盖洛普的调查显示，优秀的企业，其成功的重要因素是因为有一大批优秀的中层管理者。如果说战略的执行靠基层员工的话，那么，中层管理者就是部门统帅。如果统帅不称职，那么，基层的表现也将一团糟。优秀的中层管理人员是企业持续发展的根基。有关统计表明，企业80%的竞争力是由占企业20%的中层管理人员产生的。因此，大多杰出的公司都将培养杰出的中层管理人员作为企业发展的重任。而国内企业目前面临的最严峻的问题之一就是缺少优秀的中层管理人员。&/p&&p&如何有效提升中层管理人员的管理水平，已是企业发展的当务之急！&/p&&p&在上述三个关键主题明白了之后，我们从“选人－用人－育人－管人”四个维度来分析，到底为什么中国的企业管理会出现忠诚度和执行力这两个最重要、也最令人头疼的问题，以及针对这两个问题，企业应该如何应对，才能从根本上带来管理的提升和执行力的飞跃。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&一、选人&/b&&/p&&p&战略的执行要靠团队来完成，而选人则是团队组建的第一步。所以，选人是实现高效管理的源头所在。如果源头出现了问题，以后肯定会出现“副作用”。&/p&&p&很多人在按照经验、学历、专业等传统标准在选人。这些因素固然重要，但能解决忠诚度和执行力的问题吗？&/p&&p&上文已经说过，忠诚是执行的前提和基础。没有忠诚，就无所谓执行。按照标准和绩效强迫下来的执行，只会让员工怨声载道；同时，这种迫于制度和考核的压力之下而产生的“被动工作”状态，只会让他们做到“及格”，而不会达到优秀。如果所有的人都停留在及格的层面上，那么，企业的业绩也只能是“及格”。这种标准，只能维持企业生存，但谈不上发展，更谈不上核心竞争力。&/p&&p&那么，我们不得不问：员工到底是忠于什么？忠诚的前提又是什么？&/p&&p&笔者在栖息谷的另外的一篇文章《员工对企业不忠诚，根源何在？》一文中曾经提出过一个观点：员工从来不会忠诚于企业，只会忠诚于他的事业。我们不难发现，在企业中，特别是在民营和私营企业中，忠诚度最高、最稳定、工作最有效率的往往是高层管理者。之所以出现这种情况，是因为公司的事业与他们自己的事业是一致的。公司是实现他们理想与抱负的平台。他们不是忠诚于企业，而是忠诚于事业。这一点，对于普通员工同样适用。没有人会忠诚于企业，只会忠诚于自己的事业。如果这家企业能够为员工事业理想的实现提供一个有效的平台，那么，员工就会将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，从而建立强烈的事业归属感和目标感。在此基础上建立的员工忠诚度其牢固程度是不言而喻的。一旦实现事业的平台消失，忠诚度也就成了一纸空文。&/p&&p&这里就涉及到人才选拔的第一个标准，即“目标匹配”。这种目标，指的是事业目标。举例来说，某公司是营销咨询领域的一流企业，而某个人正好想成为营销领域的专业人才，那么，对于这个人而言，这家公司正是其事业实现的理想之所。同样，对于公司而言，这样的员工无疑是最佳人选。公司的目标与个人的目标相匹配，彼此对对方都是合适的，建立在这种基础之上的雇佣关系才更有稳定性，忠诚度也就更高。同时因为明确的目标，员工的发展也更加积极主动，工作状态也由规章制度、绩效考核强制下的“被动应付”，转变为实现自己事业理想而努力的“主动进取”。中国有一句古话，“道不同，不相与谋”。这个“道”，从小的方面来说，指的就是共同的目标。从大的方面，用麦肯锡的话说，叫“共同的价值观”；用彼得·圣吉的话说，则叫“共同愿景”。一群志同道合的人，为了共同的目标而去奋斗，心往一处想，劲往一处使，其战斗力自然是不言而喻的。建立在共同目标之上的员工关系，也更加稳定、更加忠诚。高级管理层之所以最稳定、最忠诚、执行力最高，其根源便在于此。&/p&&p&人才选拔的第二个标准，就是“优势匹配”。我们不难发现，同样的工作，同样的职责，同样的培训，有的人不用怎么费力就能够做到优秀，而有的人则再怎么努力也很难达到令人满意的结果。对于这种情况，我们往往会认为落后者缺乏足够的精力去投入，工作不认真，从而导致业绩低下。这绝对是一种认识上的误区。每项工作都要求具备不同能力的人去做。比如销售人员，需要具备积极主动意识、良好的人际关系和应对变化的能力，而行政人员则要求具备足够的耐心和稳定性。如果让行政人员去做市场销售，则无法有效应对市场的变化；同样，如果让销售人员去做行政等后台服务类工作，同样会打消他的积极性。因此，对于不同的工作，需要运用具有不同优势的人来做。我们往往重视弥补人的短处（在这一点，比较盛行的是“木桶理论”），却忽视了人的长处。这是中国企业在用人方面的一大误区。盖洛普公司的调查也证明，发挥人的长处比弥补短处能够带来更大的价值。&/p&&p&所以，“选人”是实现高效执行的源头所在。如果这个环节没有把握好，则“执行力”的提升就会大打折扣。这也是笔者在为企业培训时最为强调的一个环节。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&二、用人&/b&&/p&&p&在“选人”的问题解决了之后，我们要面临的第二大难题就是怎么用人。用人是选人的后续工作。错误的用人理念，不仅不会创造更多的价值，还会导致优秀人才的流失。&/p&&p&作为一名管理者，我相信很多人读过或者在读德鲁克。无论是《卓有成效的管理者》，还是《管理的实践》，我们都能从中汲取自己需要的养分。但同时也不可避免的是，很多人都没有读懂德鲁克。不少人从中学习了时间管理、目标管理、绩效管理、组织管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不断加以完善。毫无疑问，这些管理方法和理念会带来管理的改变，并在短期内取得效果。但我们依然发现：在经过一段时间之后，问题仍然存在，执行力依然低下，员工的流失率依然让管理者头疼，企业仍然难以打造可持续的竞争力。&/p&&p&我们不禁要问：大师的管理之“神”，我们真的学到了吗？&/p&&p&战略的执行要靠团队来完成，这一点毫无疑问，而选人则是团队组建的第一步。“选人”的最直接目标则是为了正确地“用人”，实现人岗匹配。所以，德鲁克在《卓有成效的管理者》第4章中一开始就指出：&/p&&p&“管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。” “有效的管理者能使人发挥其长处。”“充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。”&/p&&p&他在《管理的实践》第22章同样强调，“所有企业都应该把员工职务安排当作头等大事，无论企业把先进技术用在什么地方，职务安排仍然非常重要。”书中IBM的故事，正是说明了这个非常重要的问题：把每个人放在最适合的位置上。&/p&&p&之所以把每个人放在最适合的位置上，道理不难理解：我们只有在能够发挥自己优势和长处的岗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而这正是我们产生成就感的源泉。这种成就感，会不断给予我们工作的动力，从而把工作越做越好，也更能创造更大的价值。如果我们所做的工作不是我们擅长的，大多数都是以失败告终，或者表现差强人意，那么，与其他成绩更优秀的人相比，我们不可能得到赞扬，更不可能从工作中得到成就感和满足感，取而代之的是沮丧、灰心和失望。带着这样的状态工作，工作也会越做越差，越差就越得不到认可，从而最终陷入恶性循环。&/p&&p&很久以来，我们都太过于相信“勤能补拙”，太相信“磨杵成针”，太相信“木桶理论”，而对每个人天生的优势和弱点视而不见。试想，如果让诸葛亮去当将军阵前杀敌，让张飞去当军师运筹帷幄，这又会是怎样的一种结局呢？&/p&&p&这个世界上没有全才，也没有不可用之人，关键是用在什么地方。我们在“选人”的这一环节之所以强调“优势匹配”，其目的就是要发现人的优势和长处与工作要求的核心能力相符。这也是为正确用人提供基础。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&三、育人&/b&&/p&&p&通过正确的育人方式，不断提升员工的综合素质，是提升竞争力的关键。育人最普遍的方式是培训。但是，在培训方面面临的最大问题就是：我们往往重视的是专业技能的培训，而忽视了中层管理能力和基层综合职业素养的培训。&/p&&p&现有企业的人员提拔和晋升，多半是以业绩考核为指标。业绩好的人（笔者称之为“业务上的巨人”）自然就被提拔为管理者，尤其是中层管理者，多数都是通过这种方式提拔起来的。这种方式，本无可厚非，也是最常见、最直接的方式。但我们同时又面临另外一个问题：有能力的人被提拔起来之后，其属下员工的团队战斗力并没有得到整体提升。最常见的情况是，主管对下属无法做到有效管理，致使团队整体战斗力下降。而员工辞职的事情时有发生，往往与主管有着莫大的关系。在管理不力、人才流失、团队执行力丧失的情况下，主管也就披上了“人才杀手”的恶名。&/p&&p&因为主管的管理水平而导致团队整体执行力下降的事情不在少数。但企业往往意识不到这一点。他们认为业务水平高的人自然就会成为一个好的管理者，实则不然。从一个业务人员到一个好的管理者的转变，无异于一次蜕变。如果没有恰当的方法培养其有效且实用的管理能力，则“业务上的巨人”无疑会变成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”们有限的管理水平，无疑会成为企业战略执行的“短板”。因此，除了业务技能之外，对于中层管理者管理能力的培训，是育人的第一大关键点。&/p&&p&育人的第二大关键点则是普通员工综合职业素养的培训，笔者将其称之为“软技能”的培训。这也是众多企业最为忽视的地方，也是笔者在所有的培训课程中强烈建议企业加上的一部分内容。在企业中我们不难发现，有一些人，即使已经工作多年，但仍缺乏基本的职业素养，包括人际关系处理、有效的沟通技巧、积极的职场心态，与上司／老板的交往之道，等等。对于这种看不见、摸不着的能力，我们通常称之为“软实力”。基层员工进入公司之后，多半会对未来发展抱有一定的期望。但如果在基层做了1－2年之后还没有看到事业发展与晋升的空间，多半都会从心理上产生一种失落感。而这种不良的心态带到工作中，无疑会大大影响工作的效果。因此，在专业技能（教会他们如何“做事”）的培训之外，还应该加上“软技能”的培训（教会他们如何“做人”）。只有先学会“做人”，才有可能正确积极地“做事”。因此，“软技能”的培训，尤其是专门面向基层员工的、以个人成长与晋升为主题的相关培训，会有效调整员工的心态，提升其整体职业素养，也更加会受到员工的欢迎。如果员工普遍具备了这种“软实力”，那么，无疑也会从整体上增强企业的竞争力。因为，一流的员工才是打造一流企业的最重要基石。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&四、管人&/b&&/p&&p&对于管理，有的人说复杂，有的人简单。而对于如何才能进行有效的管理，正如文章开头所言，有人说公司要为员工提供良好的待遇，有人说公司要为员工创造良好的工作氛围，还有人说要多进行员工关怀，塑造企业文化，等等，不一而足。上面所说的这些方法，对于管理无疑都是有帮助的。但一个现实的问题是：好的想法如何落地？比如说良好的待遇，到底什么样的待遇员工才会满足？靠提高待遇造成的运营成本阧然增高，公司是否能够承担和愿意承担？为什么待遇提高之后，该走的员工依然留不住？比如说良好的氛围，那么，什么样的氛围才是正面的、积极的？所有的人际关系都非常好，谁也不愿意得罪谁，但就是没有人做事情，这算不算好的氛围？但再比如说良好的企业文化，那么，企业文化建设的突破口又在哪里？落实到行动上，又该怎么去细化执行？又如何转化为员工执行力的提升？为了文化而文化，到底有没有意义？&/p&&p&管理的问题，说起来简单，但如果找不到方法，执行起来依然十分困难，且没有效果。根据笔者多家公司的培训经历以及实践经验的检验，同时结合大量的管理理论和方法的具体运用，我发现，管理其实是一个很简单的问题。只要掌握了管理的规律，那么，要想获得好的效果以及执行力的提升，是很容易见到效果的。我们常常会讲到“管理要效益”。如果管理不善，则会问题百出，效益也就谈不上了。&/p&&p&所谓管理，笔者认为，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中国本土的管理方法，却有点儿本末倒置：他们更倾向于各种规章制度的制定，试图用各种各样的“管”的手段来强制使人服从，却疏忽了对于人性的关怀，结果只能是越管问题越多，越管效率越低下。&/p&&p&关于管理的方法，根据笔者的经验，觉得最科学、也是最实用的有两个：一是盖洛普的Q12管理问卷，另外一个就是DISC行为模式理论，这也是精细化管理的基础。未来的管理，一定是向着精细管理的方向发展，传统粗放式的管理将会受到巨大挑战。未来企业之间的竞争，其背后也必然是管理的竞争，这也是成就一流企业的根本。无论}