美团10号员工沈鹏：从千团大战到单日外卖400万单，我收获了什么？ - 91运营网
美团10号员工沈鹏：从千团大战到单日外卖400万单，我收获了什么？
导读：沈鹏，水滴互助的创始人兼CEO，美团网第十号员工，美团外卖联合创始人。曾带领美团外卖从日单10到近400万，更是一手培养了美团强大的地推团队。建议大家花6分钟时间，来吸收他在美团6年的感悟。
团购时期：事在人为
我在美团的六年，可以总结为两部份，上半部份主要是在团购的三年，下半部分就是离开团购来探索外卖，并把美团外卖做到一定阶段。
第一阶段最大的收获是“事在人为”。
美团在2011年1月刚刚启动的时候，大伙可以搜一下当时的新闻稿及很多企业家对美团的评论，都认为美团做不强大，有人说是王兴没带过地面部队及没有负责过业务团队，也没有带过大规模团队的管理。但是谁都没有想到，一个没有资源，没有资金的团队，在三年之内就成了中国O2O的霸主。
我认为最关键的是三个点：
一是美团总部的团队非常强，他们抓住了核心业务的关键点。
二是整个公司在认真贯彻践行并且捍卫公司的价值观。价值观是真的落实到一线，对于团队无形中是一种精神驱动。在管理上没有把纪律、原则修复，没有完美制度的时候价值观是个无形的枷锁。
三是结果导向，拼的是执行力。
讲完以上，我再为大家具体解读一下：
一是抓住核心关键点。
O2O本质是个交易类业务，你会发现不同的互联网商业模式的核心关键点都不一样，比如阿里巴巴的核心是交易，腾讯的是社交类，百度是技术，搜狐及网易的则是内容，各类公司是有差异的。
其实美团的核心关键点也是交易，当团队梳理出核心关键点的时候，把竞争力用在交易的关键点上，也就是供给和商户覆盖面，无论在哪里消费者都能用到美团以及足够大的优惠力度。
美团是什么时候开始重视这个关键点的呢？举个例子，大家可以回顾一下美团前两年的界面是没有什么变化的，以至于很多人认为美团没有产品经理。
其实我们的产品经理更多的是关注于供给上，包括CRM系统，竞争分析系统及商户的自动结算系统。这些系统的组成决定了美团的竞争力，做好了才能把供给做得更全面，比竞争对手更优秀。这个是非常关键的。
二、执行捍卫价值观
做直销出身的人应该非常了解价值观的重要性。真正在把价值观贯彻到一线并深刻理解，成为严格执行者和捍卫者并不容易。这需要公司由上到下，任何一个模块都来重视才能落地到底。
顺便说一下水滴互助的价值观：拥抱变化、团队合作、以客户为中心、诚信、学习成长、敬业、勤俭。确实与美团的价值观是一样的，作为一个美团人，我是很认同这套价值观，并且只有公司足够重视，才能执行到位。
很多人会好奇水滴互助的价值观怎么和美团的价值观一样的，确实就是一样的。我作为一个美团人我是很认同这个价值观的，我认为只有这个价值观公司足够重视，才能让大家在日常的点点滴滴落实到位。
记得美团刚推广价值观的时候也是拷贝阿里巴巴的，我当时还问美团业务线的老大，杨锦芳杨老师，他那时候是我直接领导。
他给我说咱们美团第一版价值观是拷贝的阿里巴巴的，其实这并不影响，因为阿里巴巴的价值观也是拷贝的GE的，通用电气的。更多的还是先把精髓学到，然后深刻的理解再去迭代它。
三、结果导向，拼的就是执行力，这很关键。
其实我觉得特别是咱们以地面部队为核心的公司来说，执行力是最重要的。一定要结果导向，不要每天去找理由等等，更多的还是说面对成败。
以上是我在团购时期的几点收获。
外卖时期：形势大于人
其实我离开团购之后就到了美团的创新产品部，当时就跟王惠文一起探索新的业务，我们新的业务是什么呢？新的业务就是想做一个美团团购的护城河级别的新的业务，就是能够像团购一样，能够支撑起来公司新的一番天地，能够让大家能够创造价值，给公司带来更多价值。
当时我们探索了很多新业务，直到这个，我是2012年12月到的美团创新产品部，直到探索了半年吧，做了很多项目，会员管理系统，餐饮软件相关的系统，但是做了半年会发现，很多商业模式最终不会有规模效应。
一、商业模式要找能形成规模效应的
如果一个商业模式没有规模效应，这个行业细分领域就很难形成721或者一家独大的市场格局。如果形不成721或者一家独大的市场格局，往往这个行业会打很多年，甚至十几年。
当时感受最深的就是餐饮软件行业，当时这个我聊过很多餐饮软件的创始人，我会发现他们的团队非常优秀，创始人的学历背景，工作经验，各个方面都很棒，但是他们做了十几年以后其实依然没有成为这个行业第一，或者是片区化第一，甚至你会发现中国有一个餐饮行业50强，多少强，每个片区都有它的老大，这个结果很难，他们的持续竞争会非常持久，导致很难能快速盈利。
其实大家都能看到美团其实打得也很久，但是餐饮软件，很多行业，比美团还要久。
我看到有一个同事问很好奇，我怎么从销售转型的，我觉得更多的是公司给的机会。当时我在团购做销售管理也是做了三年，在销售管理上也有很多收获，只是公司有了一个做新的事业机会的时候，我就用一部分做销售管理，一部分做商业分析的这个角色，参与了新的项目。
当然，参与了新项目之后，也是有了更多的机会做更多的团队的管理，更多的类型工种的管理。
我接着回到这个，后来发现这个商业模式，最好能找一个就是能快速的，就是能在几年内形成规模效应，并且能够拿到更高市场份额，这个就是快速能够形成721或者一家独大的这种商业模式。
机缘巧合，我就找到了外卖这个模式，虽然饿了么已经做了5年，可我发现只是天时地利人和都还没有到。饿了么过去很多年付出了非常多，但是没有把这个市场快速做大，但是我看到了能够把这个市场激活的一些机会，这就来源于电商的三大要素了：供给、履约、还有就是销售渠道。
我是认为供给的升级，以及这个履约的稳定性的提高可能会让外卖这个行业会爆发，所以我们就压住了这个势头，做了外卖这个事情。
我就简单讲讲在创业产品部探索以及做外卖累计这三年吧，一年的探索，两年的外卖，这三年的一些收获吧，我觉得外卖这一段的标题叫：形势大于人。
二、“形势大于人”的几点收获
正好和团购那三年，事在人为的收获是对立的，但是我觉得这两点都很重要。就“形式大于人”下面我有几点收获：
1）选对一个项目很重要，很关键
刚刚给大家讲就是最终的市场格局，能不能快速的形成规模效应，能不能在这个行业形成721或者一家独大的这个行业。
我觉得如果一个公司或者一个人，选择一个项目的时候，如果你有多种选择，我希望大家能选一个能快速形成规模效应的商业模式，这样的话这个行业能相对比较快结束的话，这收获比较大，他才能真正的赚钱。
2）项目尽可能做到独立
另外我在说一个小收获吧，一个项目孵化的阶段，还是把这个项目当成一个独立的项目来运作，而不是思考借助一些资源。
你就拿美团外卖第一年，其实是没有借助任何美团的资源的，也不是没有借助任何，就是借助美团资源还是很少的。更多的我们还是把自己当作一个独立的创业公司，让自己做到自负盈亏，在不借助美团流量的情况下让自己的产品，有更多的用户不停的重复购买。
其实第一年我们在运营这个事情，直到我们把这个数据做到非常良性的时候，才会对接美团的资源，确实，我觉得要打赢一场仗，既得有资源，也得有团队，节点也得对，天时地利人和都要有。
不是说一件事情足够拼就OK，有资源就OK，有钱补贴就OK，就能活下来，这都不可能的，更多的是这些关键要素聚焦在一起，才能OK的。
特别说竞争比较激烈的时候，大家的资源都比较有限的时候，我觉得还是要瞄准每个阶段的成败关键点，去誓死完成它，做到极致，这个是非常关键的。
3）创业拼的最终就是三点，
第一点就是学习能力，这非常关键，第二点是体力。第三点就是勤奋度。
我觉得以拿我以前做美团外卖和做美团相比，他的商业模式不一样，关键点也不一样，都不一样的。就是做外卖和做美团其实是两码事，他对人的能力要求也不一样。
外卖更复杂，对管理的要求是更高的，他的业务更综合，不是说你搞定了优势商家就能解决问题的，他还设计到一些履约环节，就是配送团队的管理，以及品类的组合，以及能不能把流量聚焦在某些商家上等等。
外卖和团购的能力要求也不一样，美团内部的各种业务之间的核心关键点也不一样。我觉得任何一个创业者想能够把这个项目做成，拼的就是学习能力，这是第一重要的，其次是体力，最后是勤奋度。
（1）不能放弃学习
其实任何一个商业模式，就拿团购和外卖来看，他不同的时间阶段对能力的要求也不一样，所以大家不能放弃学习，认真分析思考，不同时间节点，不同关键要素是哪些，应该快速补充哪些知识，快速探索。
（2）体力非常关键
第二个就是体力，我觉得体力是非常关键的要素，你会觉得体力和勤奋是非常相关的，只勤奋体力不行也勤奋不起来，有体力不勤奋这个体力也没有价值。
（3）体力和勤奋要相结合
你会发现每一个领域里面，能冲到前两名前三名的这个公司，他们的智商、资源、综合能力都是不相上下的，最终他拼的就是说谁能在最短的时间内做出更多的业绩，研究的更深，这非常关键。
就拿我在美团的这六年吧，只有一年我可能是双休的，这六年里五年左右的时间我都是每周工作6天甚至是7天，每天都排的非常充实。
就拿外卖的每周天我们都会开周会，去讨论一些事情。只有拿这个时间、体力，拿更高的投入度和学习能力来拼，才能超越竞对。我不相信竞对面对一个非常大的市场，利益回报非常高，他们就会放松，我不相信这些事情。
再讲下地推
有人说”新美大不是要打造地推黄埔军校吗？如何做的？”，关于美团外卖的地推我来说一下：其实我并不喜欢”地推”这个词，因为想做好美团的业务需要非常高的含金量才可以，”地推”这个词难以表达这里面的精髓。
美团的业务岗位是一个非常有价值的岗位，也是一个非常能培养人的岗位。做任何岗位都是在借假修真，回到大互联网行业里，我觉得能培养出优秀人才的岗位，排在前两名的一个是产品，一个是类似于美团业务人员工作类型的”地推”。
这两个岗位是能培养出项目总经理的岗位，其实我也是业务人员出身。拿美团外卖为例子我给大家讲讲：
其实我给美团外卖的一线员工的定位是”商圈总经理”，其实我们的打法是把每个城市切割成很多商圈的，每一个BD都是负责一个独立的商圈，他要全权对这个商圈负责。
他要做的事情就是商户谈判、维护商家、教育商家以及帮商家策划方案、推广及相关管理等等，其实这一个岗位就是一个综合管理岗位，虽然这个岗位的职级属于美团外卖初中级的阶段，但是一个人担任美团外卖商圈经理并且能做到非常优秀，内部沉淀个三五年的话，我认为这位同学未来创业，还是有一定胜算的。
这里被鉴别为优秀的基本标准就是——持续做出好业绩，能够大规模复制。其实包括美团外卖现在的业务现在变得越来越复杂，一个商圈经理的工作是非常有难度非常有挑战的，它其实对一个人的综合协调能力要求非常高。
来源 | 地推讲武堂 （ID：dituijiangwutang）
口述 | 沈鹏 （水滴互动CEO）
勾搭小编微信号yujielin912,加入91运营官方社群，会运营的人都在这里了美团点评合并：冗余的员工怎么办？_创事记_新浪科技_新浪网
美团点评合并：冗余的员工怎么办？
　　欢迎关注“创事记”的微信订阅号：sinachuangshiji　　文/举个栗子　　六月天，孩儿脸。　　互联网公司的合并连横也差不多这个样子。　　赶集和58合并的前一天晚上，我的一个在赶集的朋友加班到12点，在开闭门会议，主题是如何干掉58同城。收到确认合并的内部信，他发自内心地，爆了一句粗口。随后不久，随着他自己上司的职位变更，他和同去的几个同事都离职了。　　这个场景在任何一次合并案中都可能发生，也不算奇怪。纵横捭阖之下，个人的经历成就很多段子。比如有人从美团跳到微生活，然后到了点评，现在兜了一圈又回到一起了。　　还有在某个公司与领导愤而拍桌之后，直奔友商公司的，然后发现前同事又成了现同事。　　在资方压力，公司大利面前，个人的恩怨得失不需要说太多，也太多没法说。诛心的话已经被古人说遍，“天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗”。　　资本既然驱使合作，两个公司的高管快速敲定合作，那必然有足够的利益在驱动，大家对于足够光明的前景达成了共识。比如一个足够庞大的O2O公司，唾手可得的更多融资，站稳一个细分领域并且继续扩展延伸。一切美好如画。反正老大老二合并的事儿也不新鲜，远有土豆优酷，近有滴滴快的、58赶集。　　合并如大婚，亲戚朋友齐聚一堂，各种祝福憧憬未来的美好生活。但在整合中却免不了过日子一般鸡零狗碎，甚至鸡飞狗跳，尤其是这样一个背后很多利益纠葛，带着很多无奈和妥协的婚配。　　所以说，大众点评和美团的未来有多好，现在面临的问题就有多少。美团成立5年，大众点评成立10年，两个公司的整合会比滴滴快的难度成几何指数倍增，跟58同城和赶集类似。　　滴滴快的整合后几个月被估值翻倍，而58和赶集整合之后几个月，58市值先翻倍，又逐渐回落到原先的水平。整合效应并未凸显，之后只能再用时间或者下一个性感业务来证明。　　新估值来自规模效应、生态构建、业务拓展以及由此带来的更大上升空间，滴滴快的做的很好，58同城和赶集也在发力新业务，但在速度上无法跟滴滴快的相比，也直接反应到估值上。慢有历史和现状双重原因，而这些不利因素放到美团和点评只多不少。　　美团和大众点评整合需要解决几个很难的问题，包括最高管理者、公司文化冲突、冗余员工消化、业务取舍以及随之而来的巨大利益纷争。　　不管对外怎么说，很多合并其实在开始的时候，就会定一个基本的主次之分。一方主导，另一方稍退一步或者直接隐退。携程和去哪儿一直谈不拢就是因为两个天才谁也不肯放弃主导权。滴滴以程维柳青作为主导，58的联合CEO制度其实也是以姚劲波为主。　　大众点评和美团的第一步就难以取舍。从美团和大众点评换股比例来说，其主导权之争会很激烈。通常大家都觉得王兴会更加强势，大众点评的张涛可能是退出的一方。　　目前从公开消息很难看到足够有效的信息来支撑一个合理的预判，而我自己有两个都算可靠的信息源居然给到相悖的消息，无法佐证。一个趋向说美团主导，一个则说腾讯在这次合作中出力不少，会更偏向于让张涛来负责。　　这种僵持意味着王兴和张涛都会长期存在，就是所谓的双CEO双董事制度会持续很长时间。不能说两个领导就不好，但是王兴和张涛迥异的风格，以及由此带来迥异的甚至互相轻视的公司文化，在整合中一定会发生剧烈的碰撞。　　从产品形态来说，美团采用的是多个舰队出发，最后希望整合成联合舰队，但是现在整合阶段，大部分信息停留在各自为战的阶段。而大众点评是先做好框架，然后再填充业务和内容，虽然团购这个单项业务没有取得大的进展，但是生态模型的架子已经搭好了。到底要术还是要道，代表着目前点评团队和美团团队的不同利益诉求。　　换句话说，大众点评是组合工具套装，是生态，但美团有多把兵器榜排名前茅的利器，理想状态肯定是双方合并到一起。　　但是，大众点评一直是开放柔和的，美团一直是封闭倔强。之前大众点评迅速接入各个合作伙伴，那现在跟美团合并了，是要把美团作为接入方之一，还是就单独接美团，不要其他合作伙伴了。这是两个公司骨子里的不同，也可以说是创始人不同风格导致的文化不同。　　比如美团不在意跟员工打几年的官司，而大众点评的狼性也带着几分上海小资的风格。以后合并后的公司到底要定哪种调性？恐怕最先适应不了的除了王兴和张涛之外，就是两个公司的高层团队。大众点评高管从创业一直到现在跟张涛不离不弃，期间甚至要为了公司卖房子。而王兴的嫡系和爱将也基本是一路走来，披荆斩棘。这么多高管要怎么分工怎么取舍，对于两个CEO来说都是头痛的事情。　　大众点评和美团打得太狠，争夺的是定量市场而非增量市场。双方团队针锋相对多年之后，其实公仇私怨都不少。这并不利于双方整合。点评和美团显然需要付出更多的精力，来磨合双方团队。　　然后是双方的业务取舍问题。团购和闪惠应该会接着做，团购一二线以大众点评为主，二三线以美团为主。闪惠以大众点评为主。餐饮后期产品比如预订、会员管理、营销推广等以大众点评为主。电影以猫眼为主，大众点评接入合作伙伴的方式在短期应该会有大的变动和整合。因为之前双方选座等信息是高度重合的。　　同样的问题发生在酒店，接下来大众点评到底要放弃现在外接的数据跟美团深度整合，还是直接把美团作为数据之一整合到自有产品，这些都是利益和方向上的大是大非问题，需要双方从基因上来协调。　　腾讯也是合并中的变量，当时阿里巴巴花费很大精力希望与美团整合数据，未遂。而腾讯和大众点评数据已经深度整合。那么合并后新公司到底要不要跟腾讯整合数据？怎么整合？张涛和王兴肯定会做出不同的选择，毕竟每个创业领导者背后都不是一个人，而是一个组织的利益诉求。　　最后是员工，尽管双方的公开信都会提到保障员工利益。但美团一万多员工，大众点评7千多员工，整合之后怎么消化？要消化员工，要么有变量市场可以拓展，但在团购领域显然早已经没有，甚至本身已经在用近期淘汰现有员工。要么有新业务可以开发，但短期并未看到一个新的，可以容纳这么多人的业务，　　所以有些员工在这次合并中肯定得走，因为留着就是冗余。不过走人也有区分，有的选择快刀斩乱麻，直接来个痛快。也有的会用钝刀子割肉，慢慢磨，逐渐调整绩效、方向、工作，变相让人走。至于此前的期权之类，整合之后再如何分配，也只能边走边看了。　　合并是一次革命，是一次推倒重来，是一次利益的重新分配。这种动荡会指向一个光明的前景，但在某一个阶段必须有人付出牺牲。而牺牲的这部分人种，有人是主动的，有人是被动的。作为个人，职业一点的建议是，站好最后一班岗，等待达摩克里斯剑落下来，然后该干嘛干嘛去。　　虽说君子不立危墙，可是O2O行业就是这个样子呀。很多点评、美团的员工在微信上问我情况，我的回复是，接下来百度糯米可以吸收一些人才，另外大家也可以去支付宝口碑赚点签单外快了。另外的选项是很多创业公司，如果确实累觉不爱，就改行吧。在O2O行业，拼命是必需品，安全感是奢侈品，得看开，得像从未受过伤害一样，全心去爱吧。
（声明：本文仅代表作者观点，不代表新浪网立场。）
文章关键词：
关注互联网与移动互联网领域各种有趣的、坑爹的、逆天的合作以及产品案例，近期格外偏爱O2O。微信公众号case-case。如需沟通，请加我个人微信号：lilikai156
58到家把自己的命运与一群家政阿姨关联，滴滴连接了近2000万的司…
俗语讲“三十年河西，三十年河东”，说黄河在历史上经过无数次改…
互联网对电影行业的觊觎已经不局限于O2O，而是完整的产业链。而…美团众包自己单干.一个月能挣多少？_百度知道
美团众包自己单干.一个月能挣多少？
Zombie玫瑰知道合伙人
来自知道合伙人认证团队
Zombie玫瑰
知道合伙人
采纳数：200
获赞数：1703
擅长：暂未定制
美团众包自己单干，一个月能挣6000。首先要去下载“美团众包”，注册账号，在线考试，考试通过后，就可以抢单赚钱了。美团众包是美团旗下的众包配送服务，是美团专门为自己开设的跑腿服务，类似美团骑手，以跑腿业务为目标，尽量做到快速、稳定、卫生、安全的跑腿业务。美团众包与美团专送的区别：美团专送属于美团公司内部员工是有人管理的，是有规定的上下班时间的。而美团众包是个人注册的，所有没有人管理。美团专送一般都是系统派单，系统会自动识别你在哪儿。你附近有什么单子，顺路的单子派给你，比较人性化，顺路单效率也比较高。而美团众包需要自己去抢单，这样就需求骑手一直不断的盯着手机看，哪怕是在骑车。而且还要该抢的抢不该枪的不能抢，抢单是不利于新手的，因为还要一直盯着手机看 还要规划路线，一般新手规划路线能力预算时间能力是不足的。美团专送是公司直管的，所以薪资自然是月结。而众包是可以随时提现的。美团专送送餐是3公里以内，而美团众包是没有区域限制的，10公里也可能的。
为你推荐：
其他类似问题
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。这五种人不要！美团点评员工发了个招聘要求，网友看到后炸了……
页头广告联系
某自媒体在网上
曝光一张美团点评的歧视招聘要求截图
▲图片来源：@猫财经
关于会员系统的产品运营一职
在常规的运营要求之外
还特别说明以下五类人不要
不要简历丑的；
不要研究生博士生；
不要开大众的；
不要信中医的；
不要黄泛区及东北人士。
这条消息在微博上迅速引发网友热议
不少网友指责
美团点评在招聘方面涉嫌歧视
有网友还表示
“美团同事要招一名HR和公关了”
美团官方微博进行了回应：
“开大众信中医的东北河南混血丑小编表示个人观点不代表公司招聘要求，该员工正被拖出去打！”
美团官方又发布了
对涉事员工的处理意见
▲图片来源：@美团
通报称——
经调查，日餐饮平台生态产品部餐饮会员系统员工田源在内部工作大群中发布招聘信息时，使用地域歧视、爱好歧视类不当言论。
田源公开场合发布并传播与公司导向、公司价值观相悖言论的行为，已严重违反了《美团点评阳光职场行为规范》。现公司正式对其做出辞退处理，即刻生效。
对此次事件，公司深表惋惜，对于因田源不当言论所受到伤害的同学们及此事所造成的社会恶劣影响，我们也表达诚挚的歉意……希望每一位美团点评同学能够以此事为戒。
17日晚间23:00，微博上认证信息为美团网王超的网友@王星游也对该事件进行了解释：
1. 田源不是hr。
2. 他是在内网群里发的，不是正式对外发招聘。
3. 发完之后被内网上百号人骂。
4 . 下午收到全员内网邮件，此人已被开除（晚上我在内部im上已经搜不到他了）
5月16日，美团点评首度公开部分最新财务指标。数据显示，截至当日，美团点评日完成订单量已超1800万，现金储备超30亿美元，年度活跃买家2.4亿， 活跃商家300万。可供对比的是，日，美团与大众点评宣布合并时曾披露，日订单量已突破1000万，2015年总交易额超过1700亿元。
来源：每日经济新闻（nbdnews）、新浪微博
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点Sina Visitor System}