您所在的位置： >
浏览次数： 1325
　　开春都是加薪的好时间,但是怎么样的加薪理由才是合理的呢？很多员工找了无数个加薪理由，但是最后还是没有加薪，这是为什么呢?今天好猎头就跟大家分享一下，看看究竟为什么不能加薪，怎么样的加薪理由才能够加薪呢？
　 活多任务重，求加薪!
　　员工：老板，我每天起得比鸡早，睡得比狗晚，干得比驴多，不加薪没天理啊!
　　老板：哦……我怎么没看见啊?我们公司从来都不提倡加班的，年轻人，要注意身体啦!
　　通俗说法：
　　员工：每天起早摸黑，没日没夜地工作。一个人干了三个人的活，拿的却是一个人的工资，加薪不是应该是理所当然的事情吗？
　　老板：你们不要以为老板是看到了员工的辛苦，故意不给加薪，真心没有看到员工天天加班，没有看到他们的忙。就算工作量真的有所增加，那也是在合理范围之内的。如果真要加薪，不要用工作量来说话，而是希望用他们的成果说话。
　　加薪锦囊：
　　公司员工想加薪、该加薪的人有很多，为什么是你?工作量增加就想加薪，那只能说明你“你想得太简单了”。如果是因为工作量巨大、不堪重负想要加薪，你需要实现作如下准备：
　　1)让你的辛苦，你的超工作量、超负荷的工作情况让老板看到，毕竟老板并没有闲到关注员工的上下班时间。如果你不主动让老板知道你的工作究竟多忙，你的任务究竟有多重，在他眼里，你就是办事效率低。所以，请在日常工作中，把那些加班加点的信息暗示给老板，比如加班结束时给老板发封工作邮件，周末搞定客户后，给老板发条短信汇报结果。不要急展示你有多辛苦，要自然随意地暗示给老板：我很忙!
　　2)向老板展示你的成果：对于很多公司来说，你能否加薪，直接取决于你为公司所创造的价值。就算你的工作量很大，但是你的付出毫无结果，那么你的努力又有什么用呢？如果你在提加薪的时候，可以拿出数据、事实来给老板看，或者和别的同事或者前任来做个对比，说明自己的工作效率以及成果，那么老板还会不给你加薪吗？
城市猎头：
热门城市：
微信扫一扫 分享到朋友圈账号(邮箱/学号/手机号)
新任领导该如何为下属争取加薪？
　　我是一家化妆品公司的人事主管，人事部有5个人，我是今年1月份入职的，最近刚转正，平时4个下属对我还算比较认可，工作安排下去，大家基本上没有抱怨。我们公司有个惯例，就是每个月部门都要组织一次民主生活会。一般情况下，民主生活会上大家可以畅所欲言。前几天我们部门召开民主生活会，有1个同事提到工资已经1年没有调了，接着其他人也开始跟着反映调薪问题。　　对于他们的薪资水平，我是比较了解的，作为一个新任领导，如果不帮下属争取加薪，怕大家会有想法，如果帮大家争取加薪，又该怎么和总经理说呢？　　请教各位牛人，新任领导该如何为下属争取加薪？
学到了什么？写下来强化学习效果。&
& & & & & & & & & & &
&&薪资永远是员工最最关心和最不满足的，这既是事实，也符合马斯洛需求层次论。然而，对于刚刚转正的楼主而言，听到下属们对薪资的意见，是需要认真考虑后，再做出恰当处理，否则，将可能导致薪资没争取到，自己的声誉还会受到影响。为此，小小建议如下：&&摸清实情及心理&&楼主说“1名同事一年未调薪了”，说明其他3名是调了的，他为什么没调，是违纪还是业绩还是什么原因，况且，在如今国家和社会经济环境较差的大背景下，一年不调薪是非常正常的事，不淘汰辞退人已经算是不错的了。&&另外，自己才进公司，一些情况并未完全摸透，下属们也许提前商量好，在民主生活会上提点要求，争取在领导“立足未稳时”，打他个措手不及，一不留神去争取大家的利益，万一满足了呢，岂不快乎，哪管其他...
& & 薪资永远是员工最最关心和最不满足的，这既是事实，也符合马斯洛需求层次论。然而，对于刚刚转正的楼主而言，听到下属们对薪资的意见，是需要认真考虑后，再做出恰当处理，否则，将可能导致薪资没争取到，自己的声誉还会受到影响。为此，小小建议如下：
& & 摸清实情及心理
& & 楼主说“1名同事一年未调薪了”，说明其他3名是调了的，他为什么没调，是违纪还是业绩还是什么原因，况且，在如今国家和社会经济环境较差的大背景下，一年不调薪是非常正常的事，不淘汰辞退人已经算是不错的了。
& & 另外，自己才进公司，一些情况并未完全摸透，下属们也许提前商量好，在民主生活会上提点要求，争取在领导“立足未稳时”，打他个措手不及，一不留神去争取大家的利益，万一满足了呢，岂不快乎，哪管其他的事。
& & 即使如楼主所说“比较了解他们的薪资水平”，多半是说相对其他部门来讲“算比较低的了”，但是，在公司领导那里，是不是已经形成了人资部门“本来就值这个价”的观念呢？或者这个工资水平与他们的能力与贡献是成比例的呢？他们自己或他们的前任领导已经争取过，只是没有成功，而且他们也不会说争取过，就希望楼主为他们的利益而前赴后继，表面上好象是“只有为他们争取到了利益，才会努力工作”。
& &&总之，面对下属们的薪资意见，要多分析背后的原因，不能轻易就去处理。可以说“我知道大家的意见了，我会认真考虑的，大家务必按规定努力工作”。
& & 横竖比较找理由
& & 四名下属的薪资是不是低、低到什么程度，与能力、经验、业绩、贡献是不是失衡，在公司其他部门大致相当职位的薪资比较，周边企业同职位、同行企业相同岗位的薪资水平，其他部门员工调薪情况，公司薪资管理制度等，听听其他部门负责人或上级领导的意见，总之，要认真掌握第一手资料，分析事情的来胧去脉，不能轻易下决断。
& & 特别是上级领导的看法非常重要，而且要注意沟通技巧，不能直接给领导说“我下属的工资低了，想调整一下”，可以借“领导对公司薪资制度有没有新的指示”等隐晦的交流，谈得较深入时，可暗示“我发现某些岗位薪资水平偏低，可否适当调整一下，以激励其努力工作，可以将调整中的一部分放在绩效里，这样，起到的激励效果会更好”。
& & 总之，作为楼主，不能仅仅只考虑自己的下属，要站在公司角度，综合分析和平衡各部门关系，并考虑到激励员工积极性，这样的建议才容易得到领导的同意。
& &&回复下属讲技巧
& & 作为楼主，一定要想办法为自己的下属争取利益，特别是努力工作的，对工作中存在不足或缺陷的要及时指出，并督促其提高业绩，既是帮助下属，也是提升部门绩效的方法之一。
& & 对于为下属谋薪资，过程可能是复杂而需要动脑筋，但结果只能有两种，要么成功，要么无功而返，个人认为，对于可能性不大的，目前暂不要急于向领导请示，等时机成熟点再讲，但不管哪种结果，楼主一定会将结果回复给下属的，这需要掌握两个度。
& & 一是结果明朗。也就是说，即使薪资有调整，一定要在报告或调薪单上有领导指复意见，明确调整时间及幅度后，再给下属讲。
& &&二是适当惊喜。在回复时，可以渲染自己为大家争取的辛苦程度，包括如何说服领导、如何举例说明等，要让大家明白这点调整来之不易，以后要用努力工作来报答；即使被领导否定，目前不给调整，也要给大家讲清楚，部门或大家还存在哪些问题或不足，但领导明确表态，如果在我的带领下，哪些方面得到什么改善，将一定给大家调薪，同样，在下属面前也是表明自己是非常努力在为大家争取利益的。
& & 团结一致出业绩
& & 楼主刚刚转正，恰逢新春过后，各项人资工作全面辅开，一是需要抓好“一年之计在于春”这个良好开端，二是要动员大家集中精力、团结一致出业绩。只有这样，自己的位置才更稳定，大家今后或来年调薪的幅度才可能更大。
& & 如果能够先稳定大家的情绪，让大家以业绩说话，暂时不提调薪，等业绩起来后再理直气壮的给领导申请，那么，成功率将大大提高，加薪幅度也会大一些。所以，招聘入职率、与其他部门配合度、工作积极性以及其他工作的协同开展等，特别是其他部门的认可度、上级领导的满意度，非常重要，既要大家团结努力，还要时刻提示领导“有空要来关心指导”。
& & 有了业绩和产出，其他都是顺带就会到来的，这个道理最简单不过了。
& &&您若有职业、人生或其他方面困惑，可与我交流
思路非常好，学习了，但是楼主的理解有问题吧，怎么看出的其他三人都调薪了的
学习了，谢谢
加薪的理由一定要充足充分，同时公平公正，要根据企业经济效益和每个员工的技能和工作态度来，否则立足未稳身先死
谢谢分享！
后面还有58条评论，
&&&&作为一家经营型公司，做任何事都应该用实际的、真实的数据说话，而不是看表面的、抽象的东西。具体到本文的实际问题——新任领导如何为下属员工增加工资一事，不能轻易地就事论事，更应该通过此来激发下属员工的积极性和创新性，以此来推动企业的全面进步。具体应该做好如下几点：&&&一、编制好企业相关管理制度&&&做好向领导提出为部门加薪的原因，首先要充分收集相关的基础性资料，否则如何具体实施呢。具体是：&&&1、企业做任何事都必须是照章节办事（这章就是企业的薪酬、绩效管理制度），如果没有相关的制度又能如何实施呢。&&&2、既然是属于部门的则相关管理制度就应...
&&&& 作为一家经营型公司，做任何事都应该用实际的、真实的数据说话，而不是看表面的、抽象的东西。具体到本文的实际问题——新任领导如何为下属员工增加工资一事，不能轻易地就事论事，更应该通过此来激发下属员工的积极性和创新性，以此来推动企业的全面进步。具体应该做好如下几点：
&&& 一、编制好企业相关管理制度
&&& 做好向领导提出为部门加薪的原因，首先要充分收集相关的基础性资料，否则如何具体实施呢。具体是：
&&& 1、企业做任何事都必须是照章节办事（这章就是企业的薪酬、绩效管理制度），如果没有相关的制度又能如何实施呢。
&&& 2、既然是属于部门的则相关管理制度就应该有明确的薪酬、绩效升降的管理规定，并配合薪酬、绩效管理制度，实行每年的加薪管理规定，以形成综合的薪酬绩效管理制度体系，但也不能随意地升降各员工工资，必须用制度来规范、设计和推行。
&&& 3、作为企业的薪酬、绩效配套工作，每年员工加薪也是非常重要的激励措施，公司必须是经过职代会讨论通过的，否则是不合法的，因此也就不能有效地实施。
&&& 二、采用内容数据要真实可靠
&&& 为了更进一步做好此项工作，必须利用有利条件，具体编制、收集好相关的计划、内容，以增添为下属加薪的筹码。具体是：
&&& 1、既然是关系到部门每一个员工的切身利益，因此所编制的条件（加薪理由）必须是真实可靠的，否则 就失去了调整的意义。
&&& 2、这加薪必须与企业的基本效益、利益密切结合，一旦企业的效率不理想，这加薪又怎么能够可持续呢。
&&& 3、不管是谁都必须用实际的工作业绩、工作效率、工作质量来衡量，可不能用虚假的不真实的数据来乱套，否则不仅失去了其意义，更会影响到其他员工的积极性和创新性。
&&& 三、充分利用有利条件来实施
&&& 作为新任部门领导，说服领导采纳你的建议或意见不是一件容易的事，必须在有充分的理由，否则就没有提出的意义。具体是：
&&& 1、要充分运用好部门的有效机制，通过部门的实际数据来阐明部门加薪的必要性和重要性。
&&& 2、可通过企业同行业的对比、本企业的各部门的对比、部门内部各员工的对比，从中寻找部门员工加薪的充分理由或说服的依据。&&&
&&& 3、加薪给部门带来的巨大作用也是说服领导的依据和有力武器，否则仅仅是空洞的语言是苍白的、无力的，且不能收到应有的效果。
&&& 四、如果不能实现加薪怎么办
&&& 作为新来的部门管理者，虽然你努力为部门员工争取加薪的机会，但如果不能实现怎么办？具体的办法有：
&&& 1、既然积极为部门员工争取，就应该准备一旦失败或不成功怎么办？是否有其他的对策或办法。
&&& 2、如何向部门的员工说明情况，具体如何说明，如何让部门员工在不能加薪的前提下改进、激励、向上努力是一大课题。
&&& 3、接着在今后的日常工作中，如何运用好加薪的武器，在平时的细节管理中更好地注意发挥、激励好员工很有必要。
&&& 总之，作为新上任的部门负责人，对于加薪这一敏感问题，不能简单地应付，而应该通过此来凝聚部门人心、激励部门员工，以来不断推动本部门工作做的更好。
&&&加薪是一个敏感的话题，在企业里，加薪是很慎重的，在薪酬制度完善的公司，因有详尽的条款和成熟的模式，加薪不会有很大的波动，而在小公司，特别是民营企业，薪酬体系不会很复杂，所以，一定不要盲目加薪，否则，就会牵一发而动全身。&&前几年，我公司有一个设备主管，和本案例的人事主管一样，一上任就给下属申请加薪，老板考虑到刚提拔他当主管，为了维护他的威信，同意了他的请求，结果，其他部门都吵着加薪，全厂波动很大。&&不到一年，这位设备主管升为生产副总，凡是和他走得近的人，都会利用各种机会吵着加薪，他也不同程度的满足了不少人的要求，结果是加薪的人越来越多，工资越往上涨，工作业绩和员工的积极性反而下降。&&&老板开始反思自己，只知道给员工加薪而...
& &&加薪是一个敏感的话题，在企业里，加薪是很慎重的，在薪酬制度完善的公司，因有详尽的条款和成熟的模式，加薪不会有很大的波动，而在小公司，特别是民营企业，薪酬体系不会很复杂，所以，一定不要盲目加薪，否则，就会牵一发而动全身。
& & 前几年，我公司有一个设备主管，和本案例的人事主管一样，一上任就给下属申请加薪，老板考虑到刚提拔他当主管，为了维护他的威信，同意了他的请求，结果，其他部门都吵着加薪，全厂波动很大。
& & 不到一年，这位设备主管升为生产副总，凡是和他走得近的人，都会利用各种机会吵着加薪，他也不同程度的满足了不少人的要求，结果是加薪的人越来越多，工资越往上涨，工作业绩和员工的积极性反而下降。
& &&老板开始反思自己，只知道给员工加薪而不善于激励员工提高工作业绩的领导究竟能不能用？实践证明，这样的领导不适合做企业管理。后来，这位副总主动辞职，老板也批准了他的离职申请。
& & 加薪的激励效果是很短暂的，特别是吵着加薪的人，更不懂得感恩，涨工资对这种人的激励是无效的，因为人的欲望是无止境的。
& & 本案例中的一位同事提到工资已经一年没有调了，那么就是说其他人都涨工资了，就他没有调，那肯定是能力问题。
& &&我们公司也遇到过这样的问题，维修班有一位电工，其他人员的工资都涨了，就他没有涨。他多次找人事部，我这样给他解释：
& & “根据你的表现和技术以及平时的工作业绩，经过公司集体考核评价打分，你的工资水平不但不能涨，反而准备降，如果不是你以前的工作态度比较好，公司准备给你调离岗位。你有一段时间，心态很不好，总觉得其他人的工资比你高，不但发牢骚，还消极怠工，公司提醒过你多次，现在能让你继续留在维修班就是对你的爱护，公司希望你平时一要虚心学习技术，二要端正工作态度，技不如人，但其他活就要抢着干，如果总是想着和别人比待遇，那不但不会涨工资，而是必须要辞退你……。”
& & 企业里不管任何部门，工资待遇都会有差别，不可能一样的。作为新任领导，不能员工一吵涨薪，你就觉得他的要求很合理，首先得依据公司的薪酬制度，按制度办事，如果想帮助下属加薪，最重要的就是先帮助下属提升工作业绩，才有资格向公司提要求。加薪要有理可循，有据可依！
&&&看到这个案例我思考了三方面：1.对于试用期刚刚过的人事主管，是否觉得自己依据稳扎根了呢？可以尝试一下飞了？2.对于不争取加薪的领导，大家有想法，而争取了加薪的领导，大家就不对加薪幅度有想法？3.加薪的合理性，决定了总经理的态度，而公司的土壤环境，需要让总经理作出决定。&&&对于第一个问题，我觉得，新人好办事始终是老员工的一种想法，他们觉得，你刚刚来，啥都不懂，所以，可以去尝试一些新的东西，当你磕碰的血流不止以后才知道，原来哪些是高压线，哪些是行为准则。所以呢，对于你刚刚来的人事主管，加薪前做好以下准备：&&&&1.历史的加薪幅度与准则：比如公司惯例是怎么样的；&&...
&&& 看到这个案例我思考了三方面：
1.对于试用期刚刚过的人事主管，是否觉得自己依据稳扎根了呢？可以尝试一下飞了？
2.对于不争取加薪的领导，大家有想法，而争取了加薪的领导，大家就不对加薪幅度有想法？
3.加薪的合理性，决定了总经理的态度，而公司的土壤环境，需要让总经理作出决定。
&&& 对于第一个问题，我觉得，新人好办事始终是老员工的一种想法，他们觉得，你刚刚来，啥都不懂，所以，可以去尝试一些新的东西，当你磕碰的血流不止以后才知道，原来哪些是高压线，哪些是行为准则。所以呢，对于你刚刚来的人事主管，加薪前做好以下准备：
&&&& 1.历史的加薪幅度与准则：比如公司惯例是怎么样的；
&&&& 2.今年公司的局势如何？因为这个决定了你通过的概率；老板最近的心情如何？说实话，很多时候的很多老板都是这样，心情好的事情，事情宽宽来，心情不好，毛病不大堆的挑剔。
&&& &3.分析加薪的背后到底是大家的想法还是某部分人的想法。
&& 第二个问题，通过加薪来提高自己的管理紧密度的思维，只能这么理解，你还处于管理的初期阶段，作为基础管理人员，加薪是最后用的办法，那么之前能够做什么呢？
&& 1.要总结、要规划。有时候文笔头不好的娃，有时候没有业绩的娃，他们必定不能有魄力的提出了，所以，就不需要面对众人，而是那么一两个；
&& 2.要内训，要技能。我是从基础管理者晋升上来的，对于基础员工我最大的感受就是，他们跟着你有前途、有钱途，还能学到东西，很多时候，薪酬并不是由你一个人决定的时候，我觉得你可以通过内训，提升大家的工作技能来转移和改变他们对你的看法：疑，这个主管不错，他能够教会我们很多我们以前不知道的东西，就像我们近期在做的人力资源专员内训体系课程一样，我发现：原来我们公司的HR专员，还是有很多模块或者很多操作都存在的很大的不足，如果我们将来要作为职业经理人，那么了解、熟悉很必须。所以通过一年度有效的理论与技能培训，我觉得，可以通过个人的管理“技能”征服他们；
&& 3.关于薪资的看法，找到他们一对一的聊一下，因为试用期没有谈到这个话题，现在遇到了，那么我觉得你有必要了解一下每个人的想法，通过同事的想法，我可以获得很多信息，有助于判断是否加薪的必要性；
&& 第三个问题： 对于老板来说，加薪几百块不是什么问题，问题在于为什么加薪?这个理由很关键，在经济不好的 情况下，更多时候是做绩效奖金，也就是说，你需要改变原有的薪酬模式，有新的东西。这个是常有的手法，还有没有呢？有的比如：
&& 1.支付方式的多样化：不同的同事采用不同的激励手法，马斯洛需求层次大家都知道，那么从家属出发，从实际需要出发，变更相关福利或者采用公司产品替代等等都是可以考虑的；
&& 2.缩短奖励的时间，很多时候大家都是习惯了一年一次的加薪神马的，你有时候需要在淡旺季进行有效区分相关福利政策，不仅能够在旺季起到激励作用，还能在淡季进行调整；
&& 3.&最稳妥的办法：先不动，可以了解相关要求，等摸清清楚后再动，或者是，相关清楚后再调整。
答：职场中人对于升职加薪的事情历来看的比较重要，而升职加薪一旦在操作上出现问题，其影响也是较大的。除了会打破原有的平衡状态，造成人心不稳外，更多的还是会留下隐患多多。因此，企业在日常升职加薪操作上都较为慎重。而作为一个新上任的领导，对于下属提出的薪资抱怨或者类似的一些要求，则更需要慎之又慎，不可恣意任为。&&&新领导上任，常规的“三把火”似乎是信手拈来，既是一种树立新风尚的常态，也是一种新任领导体现自己权威和价值的一种表现形式。但是，深谙职场的人都知道，新官上任的“三把火”不能轻易去实施，否则就是引火烧身，吃不了兜着走。尤其对于从外部空降过来的新任领导更是需要谨慎行事：一是自己初来乍到对于新环境的认识和了解还不够全面和深入，对于新企业的既有文化以及行事方式等都还停留在表面，依照以往的经验则容易主观行事；二是看到的未必就是真实的，听到的未必就...
答：职场中人对于升职加薪的事情历来看的比较重要，而升职加薪一旦在操作上出现问题，其影响也是较大的。除了会打破原有的平衡状态，造成人心不稳外，更多的还是会留下隐患多多。因此，企业在日常升职加薪操作上都较为慎重。而作为一个新上任的领导，对于下属提出的薪资抱怨或者类似的一些要求，则更需要慎之又慎，不可恣意任为。
& & & 新领导上任，常规的“三把火”似乎是信手拈来，既是一种树立新风尚的常态，也是一种新任领导体现自己权威和价值的一种表现形式。但是，深谙职场的人都知道，新官上任的“三把火”不能轻易去实施，否则就是引火烧身，吃不了兜着走。尤其对于从外部空降过来的新任领导更是需要谨慎行事：一是自己初来乍到对于新环境的认识和了解还不够全面和深入，对于新企业的既有文化以及行事方式等都还停留在表面，依照以往的经验则容易主观行事；二是看到的未必就是真实的，听到的未必就是正确的，没有一定时间的调查了解和体验是不容易掌握真实状况的，偏信则暗带来的匆忙决定只会是隔靴搔痒、难以切中要害；三是虽然存在的未必是合理的，但是一味听从下属的只言片语或者“好意的建议”，而未与企业主管领导乃至老板进行深入沟通和交流就“妄自尊大”，迟早会赔了夫人又折兵。那么对于文中所言的下属薪资调整问题，看似“不就是一个工资吗”的简单问题，但是却是日常触动员工敏感神经的大事情，所以，在下属提出一年未涨工资的问题时，不能轻易就答应下来，而是先记录下来，后续再与相关部门和领导商谈后决定。
& & & 接下来就需要新任领导做一些专项性的工作，比如这家企业的薪酬制度在目前执行过程中存在哪些好的与需要改进的地方，首先要与企业其他部门的领导和部分员工进行沟通和了解，看看这种问题是普遍问题还是个别问题；第二，在这个过程中就自己对于这家企业的了解，从哪些地方进行调整和改善也要拿出自己的一些意见和建议；第三，找到主管领导或者老板进行汇报和沟通，听取他们的意见和建议。这样不仅仅是取得领导的支持和帮助，更主要的还是要体现出自己对于企业存在的问题是如何进行发现、分析和解决的。在得到领导的支持后，再去采取相应的行动。
& & & 在梳理和了解的薪酬制度过程中，除了薪资结构和职等职级划分的是否科学合理之外，还涉及到薪资日常调整中个体与整体薪资调整的规定是否齐全？为之配套的升职加薪的考核机制是否健全？绩效考核制度有否需要改进之处？福利方面哪些需要增加和调整？等等，薪资绝不是单方面的一件事情，所以，在进行薪酬福利制度改革时，不能仅仅从某一方面局部调整，这里涉及很多的人力资源的关键制度和内容。
& & & 所以，是否新人领导在下属提出工资问题时，不是简单地涨与不涨的问题，而是要从企业薪酬制度入手，再延展到绩效考核制度等关键制度是否完善，是否需要改进等。所以，在操作这方面的事情时一定要慎重考虑。
前段时间有个培训课程，叫“领袖性格”，有一句话让我受益匪浅，就是“重要的决定要过夜”，意思是想好了再做。　　比如你因某事想辞退一个管理者，气头上大笔一挥，简直想直接甩他脸上，但你不要，可能明天你会把辞退信悄悄地撕掉；　　比如你听他人说起某事，义愤填膺，恨不得马上面圣，直抒胸臆，但第二天，你可能觉得这样并不妥，他人也许是片面之词；　　比如，你的下属声泪俱下，控诉薪酬与自己的付出多么不搭，简直就是赤裸裸的剥削，你听的热血沸腾，觉得我一定要为我的人争取利益，不然还主什么管什么……　　对，没错，说的就是你。　　我注意到几个关键词：“最近刚转正”、“还算比较认可”、“基本没有抱怨”、“畅所欲言”、“一个提起，其他人跟着”……　　一、环境分析：新公司，新环境，刚刚转正。　　1、下属的工资要心中有数。　　作为企业的人事主管，刚到企业，需要了解的必定是人资相关的制度和现行的公司状况：公司的薪酬制度、薪酬结...
前段时间有个培训课程，叫“领袖性格”，有一句话让我受益匪浅，就是“重要的决定要过夜”，意思是想好了再做。
　　比如你因某事想辞退一个管理者，气头上大笔一挥，简直想直接甩他脸上，但你不要，可能明天你会把辞退信悄悄地撕掉；
　　比如你听他人说起某事，义愤填膺，恨不得马上面圣，直抒胸臆，但第二天，你可能觉得这样并不妥，他人也许是片面之词；
　　比如，你的下属声泪俱下，控诉薪酬与自己的付出多么不搭，简直就是赤裸裸的剥削，你听的热血沸腾，觉得我一定要为我的人争取利益，不然还主什么管什么……
　　对，没错，说的就是你。
　　我注意到几个关键词：“最近刚转正”、“还算比较认可”、“基本没有抱怨”、“畅所欲言”、“一个提起，其他人跟着”……
　　一、环境分析：新公司，新环境，刚刚转正。
　　1、下属的工资要心中有数。
　　作为企业的人事主管，刚到企业，需要了解的必定是人资相关的制度和现行的公司状况：公司的薪酬制度、薪酬结构、薪酬等级以及等级的划分，这些应该在转正前就已胸有成竹吧，与本部门员工息息相关的就更不在话下。那么，你觉得你下属的工资属于何等水平呢？
　　2、有一种低，叫她觉得低。
　　上述问题中表明，4个下属对我还算比较认可，基本没有抱怨。薪酬是什么，是给予工作的报酬，我们在考虑工资的时候，不能只看绝对值，要研究匹配度。
　　工资低，是否工作量不饱和？
　　工资低，是与谁比底？
　　工资低，是真的低，还是觉得低？
　　作为人资部的员工，很容易了解到全公司的薪酬水平，是心里不平衡还是试探下你这个“新人”，自己要分析分析。
　　二、例行会议的分析：畅所欲言，一人提起，其他附和。
　　上述案例中提到“畅所欲言”，畅到什么程度？是围绕工作相关？是指针对本部门还是放眼全公司？畅所欲言的结果如何处置，是内部消化，还是要上报领导？
　　职场中，哪里有那么多的“畅所欲言”，尤其是对于您这个刚刚转正的领导，我想大家一定是有所戒备和观望的，尤其是“一人提起，其他附和”，关于涨薪这样敏感的话，都想分得一杯羹，同时，也想看看您的处理方式呢！
　　三、冷静思考，过夜再议。
　　经过上述分析，那个激情澎拜的主管，不由凉爽了许多吧！提与不提，是不是也清醒了很多。
　　1、先去了解本地区本行业的薪酬水平，了解本公司在行业内的薪酬位置基准点。
　　2、去琢磨本公司的薪酬制度和薪酬级别，是否真的存在漏洞或者不合理的地方。
　　3、去分析本部门员工的薪酬水平与本公司同级别的薪酬差异。
　　4、确认差异。
　　四、给员工的回复。
　　1、例会上的回复。“我知道了”即可。
　　2、如果确实需要调薪。
　　(1)请确认公司的调薪制度，年度？月度？看老板心情？
　　(2)请确认自己的说话分量，老板都是不喜欢加薪的，你自己是新到的，必须有确切的把握才能去做。
　　(3)告知员工调薪的幅度和时间。
　　3、如不能调薪。
　　(1)告知员工不能调薪的理由以及调薪的条件；
　　(2)严肃的，告知人资部提出此类问题所需的严谨态度；
　　(3)你被下属消遣了，自己消化吧，毕竟来如方长。
　　是否为下属争取涨薪，不是拍脑袋或者讲义气就能决定的，这是对你综合能力的考量，不涨，未必是坏事，涨了，未必成就你。
楼主所在公司的民主生活会的惯例，是一个很好的活动模式，不仅能够让大家在繁忙的工作中得以休息，还可以在这个生活会中畅所欲言，是一个很好的供给管理者了解“民间疾苦”的方式方法。所以也就出现了楼主提到的“一年没调薪”事件。俗话说，谈薪是个技术活，其实涨薪也是一个技术活，尤其是一个新进管理者给自己的下属涨薪，尺度稍微拿捏不准，就有可能导致调薪不成反而让自己丢了乌纱。记得曾经一篇打卡话题是“HRLeader,到底应该怎么“混”才能既得民心，又得老板欢心？”案例中的第二位领导的做法式我比较赞同的，首先保持观望态度，不急于大刀阔斧的改革而是小步慢跑的整理人资各项工作，一年后，使人资各项工作基本规范起来。其实楼主面临的是相似的境遇，首先说，调薪不应该只是给手下的人进行调薪，作为人力资源部的主管，你应该有全局观，不应该仅仅是着眼于自己的部门，再说调薪前，楼主首先...
楼主所在公司的民主生活会的惯例，是一个很好的活动模式，不仅能够让大家在繁忙的工作中得以休息，还可以在这个生活会中畅所欲言，是一个很好的供给管理者了解“民间疾苦”的方式方法。所以也就出现了楼主提到的“一年没调薪”事件。
俗话说，谈薪是个技术活，其实涨薪也是一个技术活，尤其是一个新进管理者给自己的下属涨薪，尺度稍微拿捏不准，就有可能导致调薪不成反而让自己丢了乌纱。
记得曾经一篇打卡话题是“HR Leader,到底应该怎么“混”才能既得民心，又得老板欢心？”案例中的第二位领导的做法式我比较赞同的，首先保持观望态度，不急于大刀阔斧的改革而是小步慢跑的整理人资各项工作，一年后，使人资各项工作基本规范起来。
其实楼主面临的是相似的境遇，首先说，调薪不应该只是给手下的人进行调薪，作为人力资源部的主管，你应该有全局观，不应该仅仅是着眼于自己的部门，
再说调薪前，楼主首先需要弄清楚3件事：
1、首先需要清楚的是，公司到底有没有相关的薪资制度。
2、应先在公司范围内着手调查类似情况还有没有、有多少。
3、还要知道所在公司在薪酬这方面有没有什么样的文化，所谓企业文化就是老板文化，所以，要侧面了解一下你的老板，在薪酬调整这方面是一个什么样的态度。
接下来就可以做下面的事情了，首先如果企业有相关的制度，那么就跟老板进行沟通，有制度就要执行，如果制度有哪些方面不合理，也可以跟老板进行充分沟通，加以修改。
如果企业没有相关制度，那么楼主接下来的主要任务就是健全制度，搭建起公司的人力资源制度体系，也就是说，接下来的将近一年的时间，楼主都不会发愁没有事情做，因为，你需要做的不仅仅是薪酬制度，根据自己公司的性质，还要配套齐相应的奖惩制度、考勤休假制度、培训管理制度、绩效考核制度、招聘录用制度等等。既然要做我们就要做好嘛。不能仅仅为了加薪而做事。
在整个过程中，楼主不能忽视：
1、老板的态度。
话说脑袋决定屁股，还有一个解释就是，老板的脑袋决定你的屁股，所以，无论什么时候，不要惹恼你的老板，除非你自信你在这个公司不可或缺。
2、全体员工的需求。
人力资源的服务对象不仅仅的是自己的部门，还有公司全体员工，所以，你应该考虑的不仅仅是你几个属下的利益，你更应该考虑的是公司全体员工的需求以及整个公司的利益。
3、沟通调查。
我一直认为90%以上的问题都能通过沟通解决，包括你属下对现在自己薪资的不满，包括老板对公司薪酬福利的态度，包括公司全体成员的需求，所以我们要进行调查，总结，然后才有发言权。
所以，如果怕下属误会，那么就先从他们开始，沟通吧~
&&&&新晋领导面对如此问题确实有点儿棘手，处理好了既能体现个人的领导能力，得到公司领导的认可，处理不好难保下属怨声载道的郁结之气转到个人身上，影响工作的顺利开展。这个问题个人建议如下操作：&&&首先，深入了解公司薪酬体系及员工满意度。作为公司人事主管，你的管理权限有多大？部门间的工资体系设计框架如何、员工薪资等级和员工能力、绩效情况要有最直观的数据材料作为参考。如果你的岗位不能够支撑你获得这些数据，建议和你的直属领导渗透了解这些事儿，然后再决定下一步该怎么做。对于薪酬，尤其是人资行政类的职能岗位，一年没调薪也正常，关键是要看员工拿到手的工资和市场价、公司内部价之间的可比性如何。过低自然是要考虑调整的，但要是持平，尤其是近两年经济形势不乐观的情况下，完全可以不必上达，只要自己做好对员工的疏导、...
&&&& 新晋领导面对如此问题确实有点儿棘手，处理好了既能体现个人的领导能力，得到公司领导的认可，处理不好难保下属怨声载道的郁结之气转到个人身上，影响工作的顺利开展。这个问题个人建议如下操作：
&&& 首先，深入了解公司薪酬体系及员工满意度。作为公司人事主管，你的管理权限有多大？部门间的工资体系设计框架如何、员工薪资等级和员工能力、绩效情况要有最直观的数据材料作为参考。如果你的岗位不能够支撑你获得这些数据，建议和你的直属领导渗透了解这些事儿，然后再决定下一步该怎么做。对于薪酬，尤其是人资行政类的职能岗位，一年没调薪也正常，关键是要看员工拿到手的工资和市场价、公司内部价之间的可比性如何。过低自然是要考虑调整的，但要是持平，尤其是近两年经济形势不乐观的情况下，完全可以不必上达，只要自己做好对员工的疏导、沟通工作就可以啦。
&& 其次，员工的综合能力和绩效达成心中要有数。工资只是员工供职的一个因素，而公司在任用员工的时候需要考虑的却不只是拿出去的钱，和现时现刻的员工表现，还有个人发展潜力、人脉资源、工作达成情况等因素，需要多方面加以衡量。所以再是否建议加薪的问题上要充分考虑到员工的个人综合素质和公司加以任用以及未来能够给企业带来的利益增效方面的关键性因素。如果老板对某位部门员工特别重视可现在其综合表现还未达到老板期望，那么就需要人事主管通过自己的作用来达到双方的预期的更加契合或者趋近。对于员工，人事主管可以锻炼提高其综合能力，对于老板期望，可以通过合理的制度和流程的完善甄别出更加具有发展潜力的员工，并且能够让其脱颖而出，使薪资的增进与个人绩效或者整体实力相匹配，才是王道。
& 再次，切忌通过加薪拉拢人心的想法。新进转正又是主管，下面的员工向借此提薪是很正常的事，既可以获得实际收益的增加，也可以探探你管理能力和见地的底，何乐而不为呢。但是面对部门内都有这样的要求和一个人提出多人附和的情形，要客观、全面地思考，要确定是薪资确实较低造成的，还是别的？甚至是前主管在时大家薪资情况如何，比如多久调一次薪，幅度如何？根据为何？等等。甚至是你的想法和公司惯常的管理之间认同的是什么，建议需要改变和改进的又是什么方面，等等，要全面、系统地进行分析。
&& 在各方了解、比较之后，如果自身认为确实应该调整薪酬，个人也不建议你立刻以给下属加薪的提议来完成这个事情。对自己的形象不好，也会引起公司内部不同的声音和想法的出现。建议抓大面，以大的面的解决还达成部门内部薪资调整的目的。既然是加薪，那么就涉及到薪资体系，可以考虑转正之后对公司的人员架构进行深入了解基础上，重新梳理岗位职责和任职资格体系，当这个事情大方向上得到领导和同事的认同之后，按此进行相应的薪资体系建设，这样也能让你更加直观地获取第一手客观资料--员工真是滴工作情况。那么剩下滴就是员工的达成问题了，你连续多久绩效表现优异，那么我就可以名正言顺地为你加薪，表现不好也不要纠结啦，心服口服。尤其是对老板也是最公平滴。
& 虽然说加薪是获得自己人地最简单方式，单个人真心地不觉得这是最好的方法，很多时候往往会给员工形成不良的职业心理，对人对己都有害而无利。凡事，从长计议。
1、身为化妆品公司人事主管，因民主生活会引发调薪事宜；2、作为新任领导是否力帮下属争取加薪，如果帮又该如何向领导去表达。&&&做这件事之前不妨先考虑一下行业环境、企业内部环境、领导人管理风格等诸因素，不要急于答应下属，给自己一个退路（办成功皆大欢喜，办失败上下攻之），先将自己初来的难处向下属说明，但会努力去争取。&&对于本部门提出的调薪一说是否符合当前的内、外部环境，先不要盲目地去向总经理陈述，知己知彼，百战不殆！作为一名中层领导人，且为新入职中层，建议不要为此事去“出类拔萃”，枪打出头鸟，无原则、无准备地去展示自己的好心，只能引来“杀身之祸”！&&第一，初来乍到的你了解本企业的内部情况吗？对各部门召开的民主生活会又了解多少？其他部门的领导如何处理生活会...
1、身为化妆品公司人事主管，因民主生活会引发调薪事宜；
2、作为新任领导是否力帮下属争取加薪，如果帮又该如何向领导去表达。
& & &做这件事之前不妨先考虑一下行业环境、企业内部环境、领导人管理风格等诸因素，不要急于答应下属，给自己一个退路（办成功皆大欢喜，办失败上下攻之），先将自己初来的难处向下属说明，但会努力去争取。
& & 对于本部门提出的调薪一说是否符合当前的内、外部环境，先不要盲目地去向总经理陈述，知己知彼，百战不殆！作为一名中层领导人，且为新入职中层，建议不要为此事去“出类拔萃”，枪打出头鸟，无原则、无准备地去展示自己的好心，只能引来“杀身之祸”！
& & 第一，初来乍到的你了解本企业的内部情况吗？对各部门召开的民主生活会又了解多少？其他部门的领导如何处理生活会中遇到的问题？如果这样直接去与总经理交涉此事，自己想象一下，会有什么样的结果？主人公是“新官上任三把火”，有一番热忱，也有一番热水，但头脑风暴过去也要冷静地去思考一些问题。刚刚转正的你不用着急处理此事，你需要冷静下来与其他部门的管理人员以朋友形式私下约谈，了解公司内部的情况，掌握薪资水平低的原因何在，是人资部门低还是全公司都偏低；是基层员工低还是自上而下都低；人资与销售人员的工资肯定是不同的；同事反映的工资低的问题在同行业属于哪个水平？你是否通过某种形式从财务那里了解一些相关的内容。当你有了这些原由和数据分析后才能得出自己的想法，该帮下属争取还是安抚下属，说明当前的现状，总之心里有谱不走调。
& & 第二，提出调薪的几名员工，具体负责什么工作，在其位谋其职，工作内容和要求与其本人的工作能力是否匹配？你入职以来是否对他们的工作能力刻意地留心观察过，是否达到本公司本部门其岗位说明的要求。民主生活会是畅所欲言的，但对于调薪一旦一人提出，会有百人呼应，主要还是调薪的理由、根据。
& & 第三，短时间内对总经理的管理风格了解了多少，有的老板对员工工资很扣，但还不能言论，如果是这样，此时的你会像黄继光一样堵到一个大枪口！结果只是光荣的“牺牲”！哪一个老板在全体调薪的大事上也要斟酌再三、权衡利弊，而非一人所为便可动摇将心。
& & 此时的你根基不稳，对企业脉象不清，对员工说法不能听之认之，需要时间磨合，天时、地利、人和时再提出来即使不成功也不会毁了自己，职场生存莫过于先保全自己后再为众生谋福利，加油。
我觉得首先这个事情要分三步走：1、对于下属提的加薪要求，需要慎重考虑，不能为了加薪而加薪，因为碍于面子承诺。首先需要针对部门现有人员的工作情况和业绩表现做一个评价和盘点，做到心中有数，兼顾内外公平。即人员工不低于外部市场平均水平以免人员流失，同时要兼顾内部公平根据工作业绩表现予以调整，因人而异，而不是大锅饭，搞平均主义。2、如与总经理交流时，需要明确调薪制度和原则，公司是否有年度调薪的规定，以及符合年度调薪的标准和调薪比例如何确定。如有就根据制度执行，如没有就需要告诉总经理，基于什么原因，我们需要对告诉哪些人员做一个薪资调整以防止人才流失同时也是对员工的一个激励措施。在与总经理沟通时候我觉得至少需要以下东西来说服和支撑你的建议意见：1）首先对公司所有部门核心人员薪资盘点，并与部门主管沟通，是否有需要调薪的人员并注明调薪原因列出所有部门加薪人员清单（在...
我觉得首先这个事情要分三步走：
1、对于下属提的加薪要求，需要慎重考虑，不能为了加薪而加薪，因为碍于面子承诺。首先需要针对部门现有人员的工作情况和业绩表现做一个评价和盘点，做到心中有数，兼顾内外公平。即人员工不低于外部市场平均水平以免人员流失，同时要兼顾内部公平根据工作业绩表现予以调整，因人而异，而不是大锅饭，搞平均主义。
2、如与总经理交流时，需要明确调薪制度和原则，公司是否有年度调薪的规定，以及符合年度调薪的标准和调薪比例如何确定。如有就根据制度执行，如没有就需要告诉总经理，基于什么原因，我们需要对告诉哪些人员做一个薪资调整以防止人才流失同时也是对员工的一个激励措施。在与总经理沟通时候我觉得至少需要以下东西来说服和支撑你的建议意见：
1）首先对公司所有部门核心人员薪资盘点，并与部门主管沟通，是否有需要调薪的人员并注明调薪原因列出所有部门加薪人员清单（在此我要特别提醒的是调薪原因不能仅仅写是因为工龄到了一年了，而着重点更多要放在此人的业绩表现拿数据和事实说话。）通常老板眼里更多的是我付出这样的工资成本，员工能给我带来什么样的利润。
2）加薪理由是重点，告知总经理目前需要调薪人员是基于什么原因。通常我们是分两部分：根据公司业绩和个人业绩表现给予不同比例年度调薪和根据工龄给予工龄工资调整（做满一年增加工龄工资100元，上不封顶）。一般调薪原因也就不外乎三种：调岗调薪、晋升调薪、年度调薪。根据文中所讲其实你们部门主要还是涉及到年度调薪。如果不是工作岗位调整或晋升，通常年度调薪就需要有业绩表现的数据和事实来支撑你的调薪建议。从根本上讲，你要告诉总经理，给予这些人员加薪是因为他们的业绩表现达标或特别突出，给公司创造价值所以需要支付他们更多薪水来激励他们更好为公司做贡献。同时也是为了避免人才流失给公司造成更大的损失。
3）最终要说明，我们提出调薪建议是着眼于公司长期发展考虑，不过鉴于公司实际业务情况可以具体问题具体分析，在调薪时间和比例上根据公司情况来制定。同时表明因为是新上任可能对公司情况没有总经理清楚，所以建议出发点是好的，具体实施如有困难还是以总经理意见为准。
3、在得到总经理最终意见后，不管是建议得到采纳还是拒绝都要做好员工工作， 并且尤其对于核心骨干员工安抚工作，许诺其在不久的时间期限内会有调薪机会，前提是我们要做好业绩评估数据给到公司领导。我相信即使这次被领导拒绝了，从公司长远考虑，对于人才尤其是核心骨干人才激励公司肯定也不会漠不关心，因为我们可以建议在我们一定时间内给出可行性激励方案后仍可以实行。
最后，我想说的是，如果你确定了要去向领导为下属加薪，必须要理由充足，数据充分有说服力不然结果可想而知，因为在说服老板时候作为HR你不能只局限在一个部门或一个岗位去考虑问题，需要考虑公司整体利益和全局着眼，要让老板看到数据和事实后心甘情愿买单，因为现在公司运营成本越来越大尤其人工社保每年递增，企业利润却逐步下降，市场竞争越来越残酷，老板压力也是越来越大。作为老板肯定是要求每分钱都花在刀刃上，我们也应该要体谅到这一点。这样才能取得比较好的沟通效果。
一、引言：薪愁遇旧恨，英雄可能气短；若不知所起，如何把握前程！二、初析：1、我们公司有个惯例，就是每个月部门都要组织一次民主生活会。一般情况下，民主生活会上大家可以畅所欲言。这个会，按一般概念，你应该经历了不止三次，这只是民主生活会，不是决策会。可以吐糟，并且是非常规范地吐，安排好地方、安排好时间，安排好人员，尽情地吐吧，但大部分吐完后，该干嘛还干嘛，毕竟口水不能当饭吃；还有，我比较关注的是，民主生活会有会议记录吗？如果规范的企业会有的，你可以翻一下对于这类糟是如何处理的？2、一个同事提到工资已经1年没有调了，接着其他人也开始跟着反映调薪问题。没有人嫌钱多，起哄是中国人的特性；经常说，上司给下属挖坑，但这年头，下属给你挖一个，试试你跳坑的能力，也不是没有；另，你的上司也正好继续验验你的成色。处理...
一、引言：
薪愁遇旧恨，英雄可能气短；
若不知所起， 如何把握前程！
二、初析：
1、我们公司有个惯例，就是每个月部门都要组织一次民主生活会。一般情况下，民主生活会上大家可以畅所欲言。
这个会，按一般概念，你应该经历了不止三次，这只是民主生活会，不是决策会。可以吐糟，并且是非常规范地吐，安排好地方、安排好时间，安排好人员，尽情地吐吧，但大部分吐完后，该干嘛还干嘛，毕竟口水不能当饭吃；还有，我比较关注的是，民主生活会有会议记录吗？如果规范的企业会有的，你可以翻一下对于这类糟是如何处理的？
2、一个同事提到工资已经1年没有调了，接着其他人也开始跟着反映调薪问题。
没有人嫌钱多，起哄是中国人的特性；经常说，上司给下属挖坑，但这年头，下属给你挖一个，试试你跳坑的能力，也不是没有；另，你的上司也正好继续验验你的成色。处理此类事并不难，对于人员管理和事情处理，都可遵循一个方法：分类、细化，后逐一击破。
3、对于他们的薪资水平，我是比较了解的，作为一个新任领导，如果不帮下属争取加薪，怕大家会有想法。
先十万个为什么自己问自己（以后才不会被人家问的要死不活）：对他们了解多少？内部处于什么线？同行中处什么水平？每个人的能力、业绩又是如何？以前每次提薪的幅度是多少？调薪时间一般在何时？公司去年效益如何？今年的调薪计划是什么？上一任在这个事情做过多少工作?难度有多大?...
另：能在会上提此问题，说明：
第一，薪酬机制本身存在问题，这是大项目，非朝夕能定；
第二，一般而言，聪明的下属提薪资要求都是私下先探风，因为批与不批，都可能让上司为难？这个人是一杆冲锋枪，以后要多关注！再者，对于此事，别以为是心血来潮，在会上说的事情，他们可能早就私下商量过了，其实,你在平时应该也或多或少能了解到、甚至看到这方面可能存在的问题,民以食为天嘛,企业中的”食”就是”薪酬”,对下属的言行举止、下属关注的事情,你要提前预知,你要有敏锐的观察能力。
怕大家有想法，有什么怕的；有想法是很正常的，没想法才不正常呢，无欲无求的人，跟脑死亡没多大区别。你是为公司工作，你的价值是对组织做出贡献，影响组织利益的，你要多上心，员工思想不是不关注，而是适度，有些话听听就可以了，掌握一下动向而已。
三、解析：如果帮大家争取加薪，又该怎么和总经理说呢？（先缓缓）
任何事情都是双刃剑，用好它；处理每件事情，都是证明自己能力的时候。
1、第一步：
既然提到这个问题，就直面回答：自己新上任，对各下属的情况不是太了解，即使想给下属争取，也得师出有名，你们每个人写一份申请交给我，工作内容、工作业绩写得越清楚越好，那样就能更快速了解、评估各位的工作量和成绩。另要写一下新年的工作计划，以及列出自己工作的不足之项（不少于6项）。
（如果申请都不写，那我如何给你们争取，不写就算自动弃权；如果写，那正好进一步核对他们每个人的工作量以及绩效完成率，以及他们的绩效短板。（坐实绩效，为以后管理打下基础）
2、第二步：
接下来，既然各位提到薪酬，我在考虑，正好是大家学习薪酬的一个好机会，下周计划由薪酬专员给大家做一次薪酬方面的培训，就薪酬结构、绩效工资定义、岗位工资定义、工作职责、调薪惯例、调薪难度研讨等做一次专业的培训；
如果薪酬专员不敢讲，证明专业度还很欠缺，能力还不够，想提薪不是不可能，先把酋油打好再说。（这样，估计薪酬专员下次就不太敢说这方面的事了）
如果薪酬专员推辞，那下次我亲自给大家上这堂课。课堂的内容增加：从组织角度、从员工角度、从内部、从外部等多角度来说明薪酬的重要性，也进一步让他们知道做调薪的难度，以及自己在与公司的博奕中如何落实调与不调薪的事情，再者，薪酬由“薪”和“酬”组成，“内在报酬”的提升，将是以后人力部的重点工作；（慢慢转移注意力）
（既然能展开薪酬培训，那么接下来安排绩效专员来讲解绩效管理，我想通过两次以上的培训，让大家明白外薪与内酬的差别，以及绩效考核事宜。并且逐步导入培训，开展各模块工作）
3、第三步：
作为主管，我会下情上达，对于本次民主生活会议的内容，会及时发送给总经理。（让他们知道，我会反应民意），也会就我个人的看法，一并呈报，若有新的批复我会及时告知。
4、第四步：
（特别委婉地提到）：减员增效是常用的加薪方法，据反应我们部门人员偏多，上次总经理就人力部的编制在征求我的意见，我也正好通过近几个月的了解，需尽快确定编制的事情（让他们有危机感）。
5、第五步：
（鼓励民主会，并希望以后能更多地专注于提升个人能力，这是内在的“酬”）畅所欲言，是一个很好的团队氛围，我们不光要做出成绩，更要提升我们的能力，因为富裕并不是拥有昂贵的轿车、别墅，而是有长期稳定的收入作保障；张瑞敏曾说，给员工最好的福利待遇不是给员工涨工资，是给他们不断成长学习进步的机会和能力，因为永远相信人有了能力一定不会是穷人，假如不具备能力，给你再多的钱即使是金山也会花完。所以，要获得长期稳定的收入，唯有获得足够的能力方能实现。
经过以上五步，你的下属应该能大致听出话内和话外之音了！
四、职场建议：
1、不好养的猴子，你要想办法迂回管理，别死在笼边上。我们自己的猴子，也别轻易丢给上级，不能解决问题，如何做管理，别让总经理笑你没能力。
2、调薪，不是看时间，不是看能力，而是看业绩。如果无法评定业绩，那么你要做的是绩效管理，而非薪酬调整。
3、一般而言，常规调薪是年度调整，除非个别特殊优秀者，会中途加薪。所以，一定要了解公司调薪的惯例。
4、对员工和公司都摸好底后，若有机会，建议先调业务部门，后考虑辅助及服务部门。
5、关于加薪：我曾经的领导，每次办加薪都能搞定，因为他经过长期扎实的工作，人品、能力充分获得了信任，凡向老板申请加薪必能获批。所以调薪，工作在平时，功夫在诗外；
6、进入企业，先生存后发展，奶酪之事别轻易动，敏感的事情别急着做，要么不办，要么办彻底，若要争取，就需全面考虑、综合分析、一击中的，办事情讲的是成功率。
五、结语：
争与不争？调与不调？均要全面分析！顺天时地利，筑人和，可事半功倍，具体结果应视实况而定！
“薪”情之事，职场之争，并不高深，软硬结合，张驰有度，可淡定处之！
&&一月份才入职，刚转正，二月份还是过年，不到两个月的时间，你对下属的工作情况是否完全了解？来了就提涨工资的事，领导怎么看？会不会死得快？如果真涨了，下属会不会被惯坏？你加薪的理由是什么？公司的薪酬问题真的严重到非现在解决吗？你有没有更重要的事要办呢？&&考虑好这些问题，如果你还觉得该加薪，那么再看以下几个要素：&&一、工作饱和度&&&下属工作是否饱和，每天的工作总结和计划是否详细，用时情况是怎么样的。我们都知道，企业是不养闲人的，一个员工，一天工作很轻松，每天一两个小时就能处理完工作，这种轻闲的状态，再加薪只能是给企业增加负担，你要考虑的是裁员的问题。&&二、工作重要性***...
& & 一月份才入职，刚转正，二月份还是过年，不到两个月的时间，你对下属的工作情况是否完全了解？来了就提涨工资的事，领导怎么看？会不会死得快？如果真涨了，下属会不会被惯坏？你加薪的理由是什么？公司的薪酬问题真的严重到非现在解决吗？你有没有更重要的事要办呢？
& & 考虑好这些问题，如果你还觉得该加薪，那么再看以下几个要素：
& & 一、工作饱和度
& &&下属工作是否饱和，每天的工作总结和计划是否详细，用时情况是怎么样的。我们都知道，企业是不养闲人的，一个员工，一天工作很轻松，每天一两个小时就能处理完工作，这种轻闲的状态，再加薪只能是给企业增加负担，你要考虑的是裁员的问题。
& & 二、工作重要性
& & 工作饱和、忙碌只是考核的其中一项因素，仅仅是工作忙，不代表就需要加薪。钟表的故事大家应该都听说过了，前段时间的打卡我也举过这个例子，秒针、分针和时针，最忙碌的是秒针，但最重要的是时针，人们总是先关注时针，再看分针，对于秒针则常常忽略。工作也是一样，每个人的工作重要程度不一样，公司在不同时期的工作重点也不一样，先弄清公司现阶段的工作重点，抓重点工作，看重点工作岗位上的人选，薪酬是否匹配。
& & 三、技能的提升
& &&技能的提升是涨薪的一个条件，当员工的技能得到一定的提升，他所创造的效益也会有所提升，所以薪酬也应相应的调整，如果不调整，则有可能带来人才的流失。技能的提升可以通过数据测评来获得，比如招聘成功率、培训效果评估、薪酬核算准确率、员工满意度等。这些数据是否有提升，提升的比例是多少，鼓励员工多做增值的事情。还有一种技能的提升，就是通过国家专业技能的考试。
& & 四、平均人效
& & 涨薪还要考虑本部门人员与公司其它岗位人员薪酬情况的对比，考虑一下公司的平均人效是多少，各部门的人效系数，简单的说，公司各部门的薪酬是平衡的，每个岗位有难易之分，薪酬有高低之分，你调整一个岗位的薪酬，或者某个人的薪酬，要保持平衡，其它所有岗位都要调整，除非这个岗位有特殊的安排，或者这个人做出特殊贡献，否则平衡被打破，你就要收拾很大的破滩子。
& &&五、薪酬策略
& & 题干上提到一年没有涨工资了，公司的薪酬要受市场行情限制，不是到了时间就该涨的。公司去年的营利情况，在同行业市场份额中占比情况，公司薪酬策略的规划，这些条件满足了以后，才能按公司的薪酬制度进行调整。
& & 薪酬是个很敏感的话题，涨薪要考虑的因素也很多，做为员工对见有的薪酬肯定是不满意的，肯定希望越多越好，但做为管理者要慎重，涨薪容易降薪难，涨上去，皆大欢喜，降下来，动荡不安。不要貌然答应员工，计算好上面五个要素的结果，再决定是否加薪！}