主管绝对不能对CEO说的话_百度文库
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主管绝对不能对CEO说的话
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团队管理]我的下属说话不算数
作者/转载者:商振&&&发表时间: 23:29:00
　　无论是下属能力不足以执行还是他不愿意去执行，其实都反映出管理者自身的不足。　　执行力不是下属的错？
　　“这就是你们部门拿出的计划？”老总皱皱眉头说，周海知道他所担心的事情还是发生了。
　　上周二，周海作为市场总监到老总办公室汇报，老总提议：“2008年奥运会马上就要开始了，咱们企业虽然不是赞助商，但是否可以也借助这个机会开展一些品牌建设和推广工作？你们拿出个方案下周一咱们开会讨论一下。”接到了任务，周海马上叫来了品牌主管，把这项工作安排给了他，并再三叮嘱在周五之前要交给自己，也好利用周末时间把这份方案修改完善一下。品牌主管当时答应得挺痛快，可到了周五，周海却没看到方案。打电话去催，说马上就好了。到了下班时间仍然没看到，品牌主管说周末加班，一做好马上打电话给周海。可当周海看到方案的时候已经是周一早上上班的时间了。一份完全陌生的方案，周海在向老总汇报的时候，也是边看边想边说，东一句西一句地说得自己都觉得别扭。而且方案中也有一些不完善的地方，经常被老总打断仔细询问。周海就知道，这次肯定要挨批了。周海在心里埋怨品牌主管：说话不算数，无法兑现自己的承诺，执行力真的是差。
　　周海因下属未能按时完成工作任务而受累挨批，但他绝不是一个人在战斗，和他一样很多管理者也经常有相同的遭遇。下属在接受工作任务时总是信誓旦旦，但要么不按时完成，要么就是不了了之。问题发生在哪里？管理者自己？员工没执行力？
　　执行力这个词目前正在成为一个借口，一个管理者的借口。现在有个很不好的现象：管理者交代一件事情，下属没完成，就是他执行力不够，和管理者一点关系都没有。就如周海一样，他在最后总结问题的时候，不一样把问题归结到“品牌主管执行力不够”吗？
　　其实问题远没有这么简单。
　　执行力不够，无非两个原因：不能执行和不想执行。无论是下属能力不足以执行还是他不愿意去执行，其实都反映出管理者自身的不足，因为让下属能做事、想做事正是管理者的工作重点所在。那管理者应该如何提高下属执行力，让他们说话算数？
重结果更重过程
　　如周海一样，临开会了才开始着急、抓瞎，品牌主管有问题，其实周海自身也有问题。现在“结果导向”很受管理者的欢迎，管理者总是喜欢对下属说：“不要和我讲过程，我只关心结果。”可当结果不是管理者想要结果的时候，再想补救已经来不及了。就如周海一样，直到周五才知道计划不能按时出来，想补救都没有办法。
　　管理者向下属要结果这本身无可厚非，因为管理者的上司也是向他要结果的，但管理者仅仅关注结果本身是不足以得到结果的。
　　管理者想获得想要的结果，可以参考父母教导孩子的办法。例如孩子的成绩好，是体现在中考（高考）上的，这是最终结果。而期间还是很多如期末考试、期中考试、平时的测验等等。父母通过这些期间考试，能够及时地了解目前的过程，也容易把握对孩子的过程进度的监督与敦促。同样，一份计划书是最终结果，如果管理者只关注这个，肯定对计划的制作过程没有任何的掌握，掌握不了就无法控制，那就容易失控，会出现计划不能按时完成的状况。
　　因此管理者要学会要结果还要过程。把一个最终结果分解成过程结果，在强调最终结果的同时，还要关注过程结果。以计划书为例。周海在安排品牌主管“周五交计划书”这个最终结果的同时，还应该给出一些过程结果：“周三交计划大纲”“周四交计划初稿”“周五交最终计划书”。这样周海可以“名正言顺”地每天敦促其完成任务，而又不会落得一个“做点事情天天盯着”的埋怨。同时，当过程结果形成以后，周海可以马上对其中的问题进行补充和修改，例如大纲一出来，计划的方向和雏形就已经出来了，周海对这个方向是否满意？对结构框架有哪些意见？这些都可以马上提出来进行修改。如果这个过程都做好了，周海也就不用周末加班了。
别让员工跟自己过不去
　　下属不想执行的表征就是工作积极性不高，而他不想的根本原因就在于他看不到做这个事情对自己有什么利益。人对利益的追求分为：既得利益和守成利益。所谓既得利益，就是通过自己的努力工作可以得到的利益；而所谓守成利益，就是通过自己的工作可以保证哪些利益不失去。
　　以周海为例，他在做计划书上能为品牌主管提供哪些既得利益？给他一份奖金，显然是不可能，那将加大企业运营成本。其实，利益不见得就非得是真金白银。其实周海完全可以把品牌主管推向前台，例如在分配任务的时候就告知：“下周一，老总要开会研究这个计划，到时候就由你来进行计划汇报和讲解。”向老总直接汇报工作，这无疑是为品牌主管提供了一个展示自己的机会，这对他就是一个利益点。而同时，由于他要自己做汇报，他就不会敷衍了事，肯定会尽心尽力，不用周海去催促，他也会加班加点地把计划书按时（甚至提前）完成。这样做的话，品牌主管就不会认为做这个事情对自己一点益处都没有，就不会产生为做事而做事的抵制情绪。而这样做对周海也没有什么损失，自己的下属在老总面前出了彩，也说明了自己领导有方。有些管理者总是害怕下属在老板面前有所表现，仿佛这样就是对自己位置的一种威胁。其实老板只关心这个事情是否做成了，做成了他只会把成绩算在部门负责人头上。难道老板会不知道事情不是负责人亲自安排的吗？　
　　当然，既得利益并不是随时都可以给的，那么就要考虑守成利益。还是以周海为例子，他如果在部门建立了相应的考核体系的话，品牌主管在接到任务以后就会知道自己的守成利益在哪里--即如果我不能及时完成任务会损失些什么。
　　他如何知道的？通过部门考核指标。
　　部门考核一般由管理者来做，如果在指标体系中加入“任务执行”这一项，任务执行就会转化为守成利益。简单地加入一条：“按时圆满完成领导交办的工作任务，每有一次没按时完成或不符合领导要求扣2分。”这样，如果他工作没有按时完成，处罚起来也有依据，这总比管理者自己在那生气或者大声斥责下属办事不利有效果得多。毕竟员工不会和自己过不去。（完）
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北京市公安局海淀分局备案编号:作为主管，应该具备什么样的心胸？ - 简书
作为主管，应该具备什么样的心胸？
回忆职场，主管必是最深刻的记忆之一。今天就写写职场生涯最早期的两位主管。1.第一位主管独自创业那会刚毕业，机缘巧合，进入这家二十来人的小小通信公司。老板是该公司的创始人，西北人，名校硕士毕业，三十出头吧，也就比我大六七岁。老板人挺好。我们有时没钱花了，就向老板叫苦。老板说，这社会主义国家，怎么能没钱花？发钱！发钱！正是通信行业的黄金时代，公司经营效益相当好。刚从穷学生过来的我，捧着从没见过的一大把钱，可真是喜不自禁！老板也是性情中人。有时工作不忙，就将大门一关，与我们“锄大地”，一种当时很流行的牌局。兴致一高，下班也不回家。若老板娘来电话，就听他说正忙在开会呢。我们就在一旁偷着乐。老板青年才俊，也颇有些侍才傲物。他对于人的评价往往就两方面：聪明与笨。也因为老板对人评价简单片面，导致树敌不少。我初进公司正赶一个业务挑战，受命于危难之时，拚尽全力，加班加点圆满完成任务。老板赞赏有嘉，待遇迅速提升，让初入职场的我自信满满。我自然归于老板眼里的聪明人那一拔。但形势发生逆转。总公司安排一位副总加入公司。老板认为副老总没啥能力，属于笨之列，硬是看不上。正副总之间开始滋生矛盾。副总也不是吃素的，颇有心机地整了一份告发材料，找了一些员工签字，送到总部。副总当时也找过我，我看看材料，所列罪证其实并无大事，再看签字的也都是被老板平时归于笨之类的员工。念及老板才华卓绝又如此器重我，我当然拒绝签字。再后来听说情况是这样的：总公司老大找老板沟通，老板只回一句：“要么我走，要么他走。”老大说：“两个人都不要走”。老板回复：“那我走。”老板就自个离开另行创立公司，而副老总得以成功上位。前老板独自创业，仍做着同样的生意，据说当年的销售额与我公司居然有得一比。而靠造反上台的副老总，公司经营情况可想而知，不几年就关门大吉。回头想想，老板真是有才、有胆，还有骨气之人，居然不带走一名老员工，就独自创业。如果当时老板吆喝一声，没准我，还有他人或许都会跟随而去，那我们人生之路就是另一番态势了。这些年，老板仍继续当老板，还一直保有联系。而那副老总却杳无音讯，我也真是没兴趣也不愿去打探。现在回想，老板虽才气卓越，但确实欠缺管理艺术，导致人心失散。而副总心术不正，最终害人害己，咎由自取，也算报应！在某些地方，如国企与政坛，权谋或许是行得通。但在市场浪潮中，得真枪实弹。真正有能力的人，将永远闪烁着不灭的光芒！2.第二位主管被调走承接上面的故事。因为上家公司原老板走了，谋反上台的副总管理不善，公司经营越来越差，我又没站好队，自是憋屈，于是心生去意。正好看到一家知名大公司在招聘，就递了简历，很顺利被录用。加入的是一个新部门，负责一个新产品，正处于发展期，前无古人，部门都是新员工。上头就安排另一个部门的主管来管我们。这主管话不多，说话慢条斯理，总觉不够爽快不够明晰，永远似乎话里有话，常让人颇为费解。作为新员工，对主管自是尊重，倒也相安无事。最初，主管待我还算好，再说，我确实表现不错。但一年之后，不仅是我，周边的人都看得出，主管在憋屈我，我终于领教什么叫穿小鞋。想着自己资历尚浅，也就忍着，只是更加聚焦工作，认真努力，希望主管终会认识到我的价值。但当获知季度绩效评估结果时，我却再也无法忍受。因为主管给了我一个非常差的评估，差不多该末位淘汰了。我开始反思哪里出了问题。仔细想想，可能原因是，作为新员工，由于各方面表现优异，大部门总裁也注意到我，似乎有意想裁培。比如，不仅在公开场合表扬我，甚至一些比较高层面的会议都让我列席参加。我也注意到与会人员多是部门主管或老员工骨干，象我这般新的员工还真没有。但其实，我那时初进公司，主要精力都聚焦技术能力提升，对于参加那些管理会议并无兴趣，再说进公司时间尚短，对公司政策文化所知甚少，并无法献计献策发挥实质性作用。或许正因总裁器重，直接主管可能觉得我对他造成潜在威胁，于是心生排挤。而当时无论从客户层面，还有内部同事层面，凭良心讲，无论当时，还是现在回想，那个评价结果真觉得太冤！彼时，正年轻气盛，思前想后，此处不留爷，自有留爷处，干得既不爽，何必勉强？因为老板而加入，因为主管而离开。真是如此！于是递上辞职报告。但总裁却给作出了我始料未及的决定。居然将那位主管调至外部门，并力劝我留下。念及总裁知遇之恩，遂收回辞职报告。虽留下来，却又心生内疚，这并非我的初衷，觉着是自己害了那位主管。之后特意留心那位主管后续状态，希望他能一切顺利。侧面了解到，他在新部门表现一般，又被调至另一个部门。再不久，他辞职了。即至几年后，我自己真成了部门主管，开始带团队，团队也越来越大，职位也越来越高。所不同的是从一开始就很注意培养提携新人。当时并未受过正规管理培训，只是一种本能的天性使然。而且越来越有这种感觉，听别人夸奖手下员工，比夸自己还要高兴得多。就象母亲，肯定希望别人说自家孩子好。毕竟一个人的能力是有限，而团队的能力是巨大的。只有给别人机会，自己才有可能有持续上升发展的更大空间。我想，这该是作为主管起码应具备的无私胸怀吧！回头再看这位主管，想是缺少这种胸襟。他因进公司早，成了主管。但江山代有才才出，想靠打压下属保住自我，绝对行不通。拥有梦想只是一种智力，实现梦想则是一种能力。没有人能阻止你前进的道路，阻碍你前进的最大敌人是你自己。战胜自己这个最大的敌人，不断超越自我，这是唯一永久能做的！创造永远最富魅力，它是让人摆脱终极束缚的唯一途径。而想毁灭别人，则可能自取灭亡。眼界决定境界，思路决定出路，定位决定地位，观念决定道路！回顾职场故事，这是我最为深刻的领悟！
我是艳子。当心灵遇上文学，写作就是一场不醒的游荡。走着、看着；读着、写着；想着、悟着。关于生活，关于职场，关于人性，关于烟火流年。我手写我心，一切均为原创，只求灵魂相遇，分享成长！公众号ID：shelleyhaoca (艳子微时光）
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父母常常发现用“咱们下回换个新地方”来解决孩子的失落感并不奏效，孩子会哭着闹着去“老地方”，并对你的爽约耿耿于怀。何况，旧诺未践又许新诺，是最冒险也最犯忌的，要是下次连牧场也没空去，宝宝基本上就不会相信你的话了；即使你下次去了牧场，你也会发现，孩子对牧场的兴趣没有动物园那么大，你还欠他一次去动物园的承诺。
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场景4：让保姆陪宝宝打防疫针
“你真是个小磨人精！打针哪有不疼的？爸爸妈妈陪着去就不疼啦？笑话！是医生打针又不是爸爸妈妈打，谁陪还不是一样！这样吧，给医生打个电话让她轻一点儿打，好不好？”
几乎所有的孩子在面对打针、看牙这样的压力时，都有一种本能，就是扭身往爸妈怀时钻。这说明小孩子需要亲情的守护来面对例如疼痛、不适的考验。从这个意义上说，爸爸妈妈陪打防疫针，相对“不疼”些。令孩子伤心的是，本来，是爸爸妈妈说话不算数，他们竟还这样理直气壮地不耐烦！
“爸爸妈妈本来是要陪你去的，但是听打针的护士阿姨说，这一回她们正评选‘勇敢小宝贝’，凡是没让爸爸妈妈陪着去，打针又能不哭的宝宝，都会发一个奖章(小玩具、大棒棒糖等)，爸爸妈妈真是好希望宝宝能当上这个‘勇敢小宝贝’，所以让保姆阿姨领你去啊。”为了把这个善意的谎言编得更“圆”些，爸爸妈妈可以给打防疫针的护士打个电话，让她在打完针后给宝宝“颁奖”，当然，奖品可以由保姆事先“偷递”给护士。(陪伴你是我最长)
(安琪拉的啦)
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