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子公司日常管理考核细则
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你可能喜欢优秀研究生学位论文题录展示上海宝钢集团公司子公司绩效考核研究专　业: MBA关键词: 绩效考核 上海宝钢集团公司 企业绩效评价 企业经营分类号: F426.31形　态: 共 38 页　约 24,890 个字　约 1.191 M内容阅　读: 内容摘要上海宝钢集团公司（简称宝钢集团）是拥有34家子公司并涉足诸多行业的纯粹控股公司,子公司绩效考核是其实施战略管理的重要手段。然而,上海宝钢集团公司的子公司绩效考核指标体系并未随其经营管理重点的转变相应转变。以企业绩效评价理论为指导,借鉴国内外企业的经验,按照国有企业考核要求,结合自身母子公司体制特点,作者认为宝钢集团子公司绩效考核应遵循如下原则：①战略导向原则。②集团利益最大化原则。③长期与短期平衡原则。④差异性与可比性原则。⑤实用性原则。宝钢集团子公司业绩考核新指标分为评价指标、考核指标两类,分别以50计入总分。评价指标将子公司绩效作横向比较,以掌握该子公司在国内同行业中所处的地位;考核指标则对子公司绩效作纵向比较,以反映该子公司的进步程度。子公司绩效考核结果是该企业经营管理人员考核的主要内容……全文目录文摘英文文摘1引言1.1上海宝钢集团公司概况1.2子公司绩效考核指标体系的重要意义1.3完善现行子公司绩效考核指标体系的必要性2现行子公司绩效考核指标体系的局限性2.1现行子公司绩效考核指标体系概况2.1.1子公司资产经营责任制考核2.1.2子公司工效挂钩考核2.1.3子公司安全生产考核2.1.4子公司高级管理人员综合考核2.2现行子公司绩效考核体系的不足2.2.1未随经营管理重点的转变相应调整2.2.2指标本身存在缺陷2.2.3子公司绩效考核方式也存在问题3以企业绩效评价理论为指导，完善子公司绩效考核3.1企业绩效评价理论综述3.1.1财务指标评价法3.1.2价值评估理论3.1.3战略绩效评价3.2企业绩效评价理论应用于宝钢集团研究4借鉴国内外企业经验，完善子公司绩效考核4.1国外企业的子公司或事业部绩效考核4.1.1国外企业绩效考核评价概述4.1.2典型案例分析4.2我国企业在子公司绩效考核方面的实践4.2.1指标体系概况4.2.2指标体系的特点4.3宝钢集团如何吸取国内外企业的经验、教训5按照国有企业考核要求，完善子公司绩效考核5.1国有资本金绩效评价概况5.2国有资本保值增值考核概况5.3 2000年度宝钢集团子公司绩效评价试测评的情况5.3.1总体情况5.3.2所反映出的问题6结合自身母子公司体制特点，完善绩效子公司考核6.1集权分权模式选择与考核指标体系设计6.1.1影响集权分权模式的相关因素6.1.2权力分配对考核指标体系的影响6.2宝钢集团集权分权模式与子公司考核指标体系设计6.2.1可供宝钢集团选择的集权与分权模式6.2.2在现行体制条件下，宝钢集团将集中行使管理推进职能6.2.3宝钢集团子公司考核指标体系设计的要求7宝钢集团子公司绩效考核指标体系设计7.1指标体系设计的思路和原则7.1.1遵循我国国有企业绩效评价的要求7.1.2依据国际上通行的企业绩效评价理论7.1.3适应宝钢集团管理、控制子公司的需要7.1.4反映各子公司的不同特点与战略定位差异7.2指标结构7.3标准值选定7.4权重安排和计分方法7.5各子公司预算完成指标分述7.6指标解释7.6.1评价指标解释7.6.2主要考核指标解释7.7金融业子公司绩效考核指标体系7.7.1金融业子公司绩效考核的有关说明7.7.2金融业子公司绩效考核指标8.现行考核体系如何向新考核体系转变9.子公司绩效考核与其经营管理人员激励-约束机制9.1企业经营管理人员激励-约束机制的主要内容9.1.1收入市场化9.1.2“岗位”市场化9.2关于宝钢集团子公司经营管理人员收入市场化的设想9.2.1现金奖励9.2.2年薪制9.2.3期股期权制度9.3关于宝钢集团子公司经营管理人员“岗位”市场化的设想参考文献相似论文,58页,F426.61,51页,F426.61,46页,F426.47,44页,F426.63,54页,F426.4 F713.50,49页,F426.22,50页,F426.61,47页,F426.89,60页,F426.89,76页,F426.8,38页,F426.471 F253.9,116页,F426.7 F279.23,70页,F426.7,56页,F426.9,48页,F426.471,54页,F426.9,56页,F426.22 F425,59页,F426.9,64页,F426.9,40页,F426.471 F425中图分类:
> <font color=@6.31 > 经济 > 工业经济 > 中国工业经济 > 工业部门经济
& 2012 book.hzu.edu.cn集团公司对子公司绩效考核体系_中华文本库
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动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标( CPM ) 为主,个人素质、能力以及努力程度为辅。因此,对子公司经营者的考核在子公 司业绩指标的基础上,加上个人素质、能力、努力程度方面的考核,并由集团公 司和子公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。
2. 考核指标应精确反映子公司业绩和战略发展方向的关键。首先,各个考核指 标的目的要明确, 考核依据要具体, 以免给子公司造成误解, 错误引导其经营行 为。
NH 集团对子公司的考核指标中既有收入指标, 也有利润指标, 如果收入指 标的权重较大, 有些子公司在完成利润无望时, 就会以牺牲利润来单纯追求收入 指标。显然,这样的指标设置没有有效、合理地引导子公司的经营行为。
其次,绩效考核指标不宜过多,而在于实用。指标设置过多,不仅使子公司 经营者无所适从, 还容易加大集团公司对子公司经营者考核的工作量和难度, 难 免最终使考核流于形式。 而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所 起的作用,少数关键指标就能起到激励子公司努力去完成或超额完成业绩的作 用,并规范子公司内部管理。例如,经济增加值( EVA )不仅可以准确衡量子 公司的实际经营收益, 而且可以有效地促进子公司经营者经营资产, 实现所有者 财富最大化。
第三, 集团对各个子公司的考核指标体系应有针对性, 不应一视同仁, 考核 指标应体现差别性原则, 即考核指标的设置应体现各子公司特点, 明确各个子公 司的发展定位,并引导其核心竞争力的发展方向。
3. 考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系,起 到相互制衡的作用。 因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切, 不仅起不 到有效激励子公司提高业绩的作用, 还容易使子公司钻业绩考核的漏洞, 有意隐 瞒实际效益,从而产生有利于子公司及其经营者而有损集团利益的行为。
由于对子公司经营者的考核以子公司的业绩为主, 因此考核指标的设置应兼 顾财务经济指标和非财务的成长性指标, 即业绩考核既要重视结果, 也要重视过 程, 并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。 而且各个指标权重应根据各 个子公司的成长情况有所侧重和不同。 例如, 在子公司处于成长期时, 面临的主 要问题是缺乏市场开拓能力, 以及业务和效益的快速增长, 可能需要以财务指标 为主, 从而引导企业快速成长和扩张; 而对那些处于成熟期或市场平稳发展期的 子公司,可加大对内部经营管理、客户开发、客户满意等非财务指标的考核,从 而促使子公司优化内部管理, 向管理要效益。 同时, 学习与发展方面的非财务成 长性指标是较高层次的要求, 这类指标是在集团与子公司达到稳步发展和成熟阶 段时才显得突出和重要。
根据上述分析,以平衡记分卡( BSC )为依据,
NH 集团设计了对子公司 经营者绩效考核基本指标体系(如表
1 )。这一指标体系的优点体现在:评价 和考核内容明确, 所涉及的关键指标在实际中不仅容易度量, 而且明确反映并要 求子公司注重实际经营收益、 持续市场开发、 优化内部管理、 长期可持续发展等。 同时, 也强调对经营者个人能力素质的培养和思想道德的监督。 而这些正是目前 我国多数企业集团以及中小企业在实际经营中所忽视的重要问题。
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公司明确要求集团体系对各子公司体系管理实施考核。
首先要确定考核方案，主要包括以下内容：
1、考核主体是谁？总经理？体系主管部门？责任部门？还是各占一部分权重？
2、考核版块包括哪些？内审？集团内审？顾客评审？
3、考核指标包括哪些？内审及时率？有效性？关闭率？重复发生率？顾客评审结果？
4、评价频次：每月？每季度？年度？还是组合拳，月度+年度，季度+年度？月度+季度+年度？
5、考核方案面面俱到，各占一部分权重？还是抓核心问题？如果是后者，哪项应列为重点关注？
欢迎各位畅所欲言！
根据我的工作经历，提供一些零散的想法，仅供参考。
1.首先，要明确考核的目的，是为了提升企业的竞争力？客户满意度？产品合格率？，还是为了提升管理质量？或者是为了完成领导安排的任务？证明领导的能力？
要注意的是，操作的不好，考核常常会起反作用，比如数据造假盛行，比如两层皮、打补丁的现象增多等等。
建议的导向为提升企业的整体竞争力，减少损失，顺便也证明领导有能力。
2.要明确考核结果的用途，对被考核单位有多少影响力，影响单位主要领导的收入？影响单位分管领导收入？影响分管职能部门的收入？影响的收入占比是多少？还是只影响他们的声誉，这个声誉价值多少？
要提高重视程度，就要下决心，至少要达到各个层级的人都高度关注这个结果，并以好的结果为荣。
3.如何确保考核证据、考核结果的真实性，没有了证据和结果的真实性，没有了诚信，一切都是儿戏。
考核的证据尽量选取那些不容易造假的东西，同时也是大家都认可对提升企业整体绩效有利的内容。
4.考核结果是分数排名、还是优良中差？ 是定性还是定量？
建议采用分数排名，便于做分析和图表。
即使是定性的结论，也可以转化为数据，比如用5分制，用543210，取代优良中差的程度，取代各单位排名的顺序，等等。
5.“考核主体是谁？总经理？体系主管部门？责任部门？还是各占一部分权重？”
建议由体系部门组织专家团队，由专家团队确定考核项目清单，再由专家团队实施考核评价。
6、“考核版块包括哪些？内审？集团内审？顾客评审？”
由专家团队确定。
建议，主要客户端到端工作流程的执行情况，各部门的职责履行情况，各支持模块的工作情况（如设备管理、人员培训等等），体系文件的适用性和执行情况，各体系之间的融合情况等等
强烈不建议把不合格产品或不符合项的数量作为考核项，这样会造成这部分关键数据失真，打击发现问题的积极性，助长弄虚作假。
7、“考核指标包括哪些？内审及时率？有效性？关闭率？重复发生率？顾客评审结果？”
主要建议同上，内审情况作为体系考核的内容感觉有点弱。
另外，如果可能的话，可以建立降低质量损失的目标
8、“评价频次：每月？每季度？年度？还是组合拳，月度+年度，季度+年度？月度+季度+年度？”
这个主要看领导打算投多少人力物力，以及评价到底能给企业带来什么好处。
从基层单位的角度来看，越少越好，最好没有。
建议一年一次，至多半年一次。
9、“考核方案面面俱到，各占一部分权重？还是抓核心问题？如果是后者，哪项应列为重点关注？”
建议做一个相对全面、完整的方案，但是，在每一个评价周期，只选取一部分重点内容，聚焦更有利于改进。
10、个人对“考核”一词不太欣赏，建议改为评价，更容易被基层接受。
以上拙见，请大家批评指正。
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