9大管理技巧提高员工工作效率，你掌握了几.. - lo2142362的主页
1.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作“不值得做的事情，就不值得做好”，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忽。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。下面有3个很好的理由说明了绝对不要做不值得做的事：(1)做不值得做的事，会让你误以为自己在完成某些事情。你耗时费力，得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。(2)不值得做的事会消耗时间与精力。资源是稀缺的，用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上。(3)不值得做的事会生生不息。做了不值得的事之后，接下来要为不值得之事继续提供 值得后续的理由。不然你的精神无从寄托。总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。2.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。“格雷欣法则”在企业在员工薪酬管理方面有着如下表现：①在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”②在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”③在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工薪酬超出低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。正因如此，企业做好对员工的实际能力与心理考察才显得尤为重要。3.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人“海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。”人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇和激励，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。4.南风法则：真诚温暖员工“北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。”运用到管理实践中，南风法则要求管理者尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点人情味，少些铜臭味，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。5.热炉法则：规章制度面前人人平等这个源自西方管理学家提出的惩罚原则，它的实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。与奖赏之类的正面强化手段相反，而惩罚之类则属于反面强化手段，“热炉法则”指导我们“三性”，即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。我们需要应用这三个特性来完善管理制度。即刻性：当某人要碰到火炉时，立即就会被烫，火炉对人，不分贵贱亲疏，我们的管理制度也应如此，不分职务高低，适用于任何人，一律平等；还有，违反制度的行为与处罚之间间隔时间过长，就不能收到好的罚戒、教育作用，因此，执行制度一定要坚决果断。预先示警性：火炉摆在那里，要让大家知道碰触则会被烫，这就需要我们的管理有一个健全的长效机制，只有立足于正反两面的引导，使人自觉地去行动，管理机制才能发挥其优越性。彻底贯穿性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。执行和落实惩罚制度虽然会使人痛苦一时，但绝对必要，如果我们在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾后，就会使制度成为摆设，失去其应有的作用。6.金鱼缸效应：增加管理的透明度金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。这就是“金鱼缸法则”。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。金鱼缸效应运用到管理中，就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。7.罗森塔尔效应：满怀期望的激励“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。8.垃圾桶理论：有效解决员工办事拖沓作风“在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多，既省钱，又不会让人们感到厌恶。”同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲?是员工自身的原因还是公司管理出了问题?具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要。须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。9.威尔逊法则：身教重于言教“如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。”现场指导要想取得好的效果，还要注意技巧。无论如何，指导都是一个互动的过程。当你在指导员工时，你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。你提出自己的反馈意见同时接收员工的反馈意见。指导员工时要关注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比较好。总的目标是帮助大家提高效率。指导一个人帮助他克服个人缺点，使他的个人能力最大化，并发挥出最大的潜力。只有这样，指导才能起到积极的效果。【声明】转载自其它平台或媒体文章，本平台将注明来源及作者，但本平台不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证，仅作参考。若侵犯著作权，请主动联系本平台并提供相关书面证据，本平台将更正来源及作者或依据著作权人意见删除该文章，并不承担其他任何责任。文章来源：管理学*↓↓↓ 点击"阅读原文"，进入农管家获取更多农技资讯财经决策第一号：ENNweekly（长按可复制）
什么是工作？工作就是将目标变成结果的过程。在职场中的每个人要想出色地完成好各项工作，为自己的晋升与发展赢得更多的时间与空间，就必须高效地做好自己所从事的工作。
那么如何高效的工作呢？下面就跟财妹一起学习一下有效而实用的工作方法与理念吧！
目标制订SMART 法
制订目标应该符合SMART 原则。SMART 由5 个英文单词的首写字母构成，即S（Specific）、M（Measurable）、A（Acceptable）、R（Realistic）、T（Timetable）。
一、SMART 原则解读
S――明确具体的（Specific）
目标必须是明确的、具体的。所谓具体，就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确，就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的、可以明确的。
M――可衡量的（Measurable）
如果目标无法衡量，就无法为执行者指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们必须将工作做到什么程度，所以，只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。
A――可接受的（Acceptable）
目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受，是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制订的目标是上司一厢情愿，执行人内心并不认同，认为“反正你是上级，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，你愿意扣工资就扣吧。”那么，这一目标就很难达成。
R――现实可行的（Realistic）
目标在现实条件下不可行，出现这种情况，常常是目标制订者由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制订了不恰当的工作目标；另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给员工安排的工作，员工能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从出发点就无法使目标管理进行下去。
T――有时间限制的（Timetable）
如果没有事先约定的时间限制，就会造成参与目标的每个人对这项工作的完成时间各有各的理解，比如经理认为员工应该早点完成，员工却认为时间有的是，不用着急。等到经理要员工交付任务的时候，员工会很惊讶，一方面经理暴跳如雷，指责员工工作不力，因此对员工做出不好的工作评价；另一方面员工觉得非常委屈和不满，伤害了员工的工作热情，同时，员工还会认为经理的做法不公平。
二、根据SMART 原则制订的目标形式
根据SMART 原则制订的目标符合表1-1 所示的形式。
表1-1　制订符合SMART 原则的目标
在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是开发、设计、发送、修正、完成、训练、制作出、生产出、销售、编写出、检验出、执行、解决、提高、研究、达到、降低、维持、运输、修建，等等。而应当尽量避免使用这样一些词语，它们是明白、知道、有效、成为、认识到、实现、合理、精确，等等。
三、根据SMART 原则对工作目标所做的评价
在具体应用SMART 原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制订出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制订出完全符合这一原则的工作目标，因为销售部门的工作效果本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以，销售部门制订的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他部门来说，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太
现实。所以应当明确，SMART 原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。
表1-2 所示为根据SMART 原则对工作目标所做的评价。
表1-2　根据SMART 原则对工作目标所做的评价
四、目标具有挑战性
如何制订具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。上级在给员工制订目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要员工“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是说，目标要具有一定的难度，但如果难度太大，员工“跳起来也够不着”，也不能算合适的目标。
制订的目标相对于员工自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样一方面可以促使员工不断地更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足已经取得的成绩；另一方面可以使员工觉得工作有意思，而不是每天都在重复过去的劳动。
1. 要点：目标不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，使销售人员感到无论付出多少心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励。
2. 目标太高会使员工感到自身的工作能力根本不能达到目标所需，也就没有信心去实现目标。过高的工作目标有时会成为一纸空文，员工会对过高的工作目标不屑一顾，认为公司迟早会降低工作目标，所以，工作起来又谈何动力？
3. 目标太低会让员工缺乏挑战。这需要中层经理了解自己的部属，根据其能力、兴趣和性格特征予以区别对待。
SWOT 分析法
SWOT 分析法（也称TOWS 分析法、道斯矩阵），即态势分析法，20 世纪80 年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出。它能够客观、准确地分析一个组织（个人）的现实情况。因为它很有针对性，所以，有利于主管人员在组织（或个人）的发展上做出正确的决策和规划。
与其他的分析方法相比较，SWOT 分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，在形式上，SWOT 分析法表现为构造SWOT 结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同的分析意义；在内容上，SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20 世纪60 年代，就已经有人提出过SWOT 分析中涉及的内部优势、劣势，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使制订企业战略计划更加科学、全面。
SWOT 分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S 代表Strength（优势），W 代表Weakness（劣势），O 代表Opportunity（机会），T 代表Threat（威胁），S、W 是内部因素，O、T 是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一家企业“能够做的”（即组织的优势和劣势）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
一、SWOT 分析的具体步骤
SWOT 分析的具体步骤即“优势―劣势―机会―威胁”。
从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自对企业内部因素的分析判断，还来自对竞争态势的分析判断。成本的“优势―劣势―机会―威胁（SWOT）”分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的威胁，并将这些机会和威胁与企业的优势和劣势结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。
二、SWOT 分析的基本步骤
1. 构造SWOT 矩阵
制作一个表格，对已经确定的需要分析的问题进行头脑风暴，分析目前的各种环境因素。
S（Strength）――优势：内部特征/ 行为/ 业绩方面的强项、优势。
W（Weakness）――劣势：内部特征/ 行为/ 业绩方面的弱项、劣势。
O（Opportunity）――机会：能够带来增长或改进的积极事件、机会和变化。
T（Threat）――威胁：可能会对业绩产生不利影响的事件、机会和变化。
之后，将各种影响因素按照直接→间接、重要→次要、迫切→不急、长期→短期的程度顺序排列出来。
2. 制订策略
首先，进行综合分析。考虑SWOT 矩阵中可能会出现的每一种组合，创造出更多的选项，并对这些选项进行评估，如表2-1 所示。
表2-1SWOT 分析法中的组合策略
总之，SWOT 可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析和研究内部条件；第二部分为OT，主要用来分析和研究外部条件。此外，每个单项又可以分为外部因素和内部因素，这样SWOT 分析法就趋于完整了。
综合分析之后，将排列出来的各种环境因素相互匹配并组合，从而得出一系列可选择的对策，操作方法如图2-1 所示。
① 最小与最小对策（WT 对策）：考虑劣势因素和威胁因素，尽量使这些因素都趋于最小。
② 最小与最大对策（WO 对策）：着重考虑劣势因素和机会因素，尽量使劣势趋于最小，使机会趋于最大。
③ 最大与最小对策（ST 对策）：着重考虑优势因素和威胁因素，尽量使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。
④ 最大与最大对策（SO 对策）：着重考虑优势因素和机会因素，尽量使优势因素和机会因素都趋于最大。
利用SWOT 分析法，主管人员可以找到对自己有利的、值得发扬的因素，并及时规避对自己不利的因素；还可以将问题按轻重缓急分类，并根据得出的结果解决问题，明确发展方向。
作为一名经理主管，在工作中，可以一两个月、一季度、甚至一年使用一次SWOT 分析法来对本部门目前的情况、存在的问题、条件和环境的变化进行了解，以得到较清晰、连续的跟踪，并最终根据部门的发展目标，制订出一套相适应的计划和规范来保证目标的达成。
经理主管人员在进行SWOT 分析时，可以参照SWOT 分析思考要点图进行，如图2-2 所示。
三、SWOT 分析有4 种不同类型的组合
SWOT 分析有4 种不同类型的组合，即优势―机会（SO）组合、劣势―机会（WO）组合、优势―威胁（ST）组合和劣势―威胁（WT）组合。　
1. 优势―机会（SO）战略
这是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如，良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
2. 劣势―机会（WO）战略
这是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业去劣势而获优势的战略。这种情况下，尽管存在外部机会，但由于企业存在一些内部劣势而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些劣势。例如，若企业劣势是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会产生一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产力不足及设备老化等缺点。通过克服这些劣势，企业可进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。
3. 优势―威胁（ST）战略
这是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。例如，竞争对手利用技术大幅度降低成本，给企业造成很大的成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本，等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的降低成本措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁所造成的影响。
4. 劣势―威胁（WT）战略
这是一种旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成了改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，在成本方面难以大有作为时，企业将被迫采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，以及因成本原因带来的威胁。SWOT 分析运用于企业成本战略分析，可发挥企业优势，使其利用机会克服弱点、回避风险、获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、劣势及正在面临或即将面临的威胁，价值链分析和标杆分析等均可为其提供方法与途径。
作为一种分析工具，SWOT 分析本身并没有什么价值，它的实用性在于进行SWOT 分析之后产生的结果，以及随后对症下药的解决方案。
问题解决8D 法
8D 法又称团队导向问题解决方法、8D 问题求解法（8D ProblemSolving），是福特公司处理问题的一种方法，也适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时为统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
第二次世界大战期间，美国政府率先采用一种类似8D 的流程――“军事标准1520”，又称为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987 年，福特汽车公司首次用书面记录下8D 法，在其一份课程手册中，这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（TeamOriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此，其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助其解决难题。
一、8D 适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题。
8D 方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。8D 法本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；也适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。
8D 法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用以解决产品质量问题最好的、有效的方法。
二、8D 法的8 个步骤
8D 是解决问题的8 条基本准则或称8 个工作步骤，但在实际应用中有9 个步骤。
D0：征兆紧急反应措施；
D1：小组成立；
D2：问题说明；
D3：实施并验证临时措施；
D4：确定并验证根本原因；
D5：选择和验证永久纠正措施；
D6：实施永久纠正措施；
D7：预防再发生；
D8：小组祝贺；
D0：征兆紧急反应措施。
目的：主要是为了看某一问题是否需要用8D 法来解决，如果问题太小，或不适合用8D 法来解决的问题，如价格、经费等。这一步是针对问题发生时候的紧急反应。
关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等。与D3 不同，D0是针对问题发生时的反应，而D3 是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。
D1：小组成立
目的：成立一个小组，小组成员具备工艺/ 产品的知识，有配给的时间并授予权限，同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。
关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识；目标；分工；程序；小组建设。
D2：问题说明
目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/ 外部顾客抱怨，如什么、地点、时间、程度、频率等，即“什么东西出了什么问题”。
方法：质量风险评定，FMEA 分析，5W3H。
关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题；问题说明是对用于描述问题的特别有用的数据的总结；审核现有数据，识别问题、确定范围；细分问题，将复杂问题细分为单个问题；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。
D3：实施并验证临时措施
目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客相隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今需采用这一步骤）。
方法：FMEA、DOE、PPM。
关键要点：评价紧急响应措施；找出和选择最佳“临时抑制措施”；决策；实施，并做好记录；验证（DOE、PPM 分析、控制图等）。
D4：确定并验证根本原因
目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5Why 法。
关键要点：评估原因列表中的每一个原因；原因可否使问题排除；验证；控制计划。
D5：选择并验证永久纠正措施
目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其他过程不会有不良影响。
方法：FMEA。
关键要点：重新审视小组成员资格；决策，选择最佳措施；重新评估临时措施，若必要，重新选择；验证；管理层承诺执行永久纠正措施；控制计划。
D6：实施永久纠正措施
目的：制订一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并将之纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。
方法：防错、统计控制。
关键要点：重新审视小组成员；执行永久纠正措施，废除临时措施；利用故障的可测量性确认故障已经排除；控制计划、工艺文件修改。
D7：预防再发生
目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。
关键要点：选择预防措施；验证有效性；决策；组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定。
D8：小组祝贺
目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
关键要点：有选择地保留重要文档；浏览小组工作，将心得形成文件；了解小组对解决问题的集体力量，以及对解决问题作出的贡献；必要的物质、精神奖励。
结构性思维表达
结构性思维表达指的是在面临任务和问题时能够紧紧地围绕核心，从多个维度、多个层次全面地进行思考，并能够重点突出、条理分明、有理有据地进行表达。
一、表达三要素
思想、结构、修辞是表达的三要素，这三者在进行表达、信息交换时是同等重要的。如果没有思想内容，就谈不上结构；如果结构不清楚，就谈不上修辞。在三要素中，思想永远是表达的核心，是通过日积月累的学习和经验形成的，而修辞是我们每个人从小学就开始学习的方法，所以，要想在短时间内做到“思考更清晰，表达更准确”，就必须从结构出发，短时间的结构性思维训练，不仅可以帮助组织提升思考能力，还可以帮助个人形成严谨的思维习惯，使企业具有统一的思维、语言、交流和行文标准，从而提高企业的沟通效率；使个人能够在书面表达中观点更明确，结构更严密，表达更清晰、更有说服力，在日常的口头表达中，保证效率和效果，使他人更好地理解并记忆自己的观点。
二、结构性思维四特点
秘书向领导汇报：“王经理来电话说他3 点钟不能参加会议。小孙说他不介意晚一点开会，把会放在明天开也可以，但是10:30 以前不行。可是会议室明天已经有人预订了，但星期四还没有人预订。唐总的秘书说，唐总明天很晚才能从外地回来。会议时间定在星期四11 点似乎比较合适。您看行吗？”
在这段信息中，有两个结论：一是今天下午的会议开不了了，二是建议将会议挪到周四11 点开。所以，不论因在前还是果在前，一定要说的结论是“能把今天下午3 点的会议改到周四11 点去开吗”。
如果只说“我能把会议时间改到周四11 点吗”，就只说了一个结论，就会出现新的问题，如“哪个会议”。所以，在表达结构性信息的过程中，要考虑清楚结论的次数和结论的逻辑关系。
在这段信息中，有4个原因。人的思考是立体的，但表述是直线的，这4个原因需要排序。排序时首先要做类别排序，要考虑的一类因素是人，另一类因素是会议室等其他客观条件。一般重点考虑对事件影响较大的因素。
此段信息中，相关的人的因素有3个，默认的排序方法是按职位排，另外还可考虑其他排序方法。“唐总明天很晚才从外地回来”，这个理由支撑“今天下午的会议开不了了”的结论，还要确认这3个人的时间才可以确定在周四开会，所以，一定要保证论据和论点之间的匹配性。
对于任何一篇表述来说，在进行结构化处理之后，即构建整体与部分之间的关系，可以得出结构性思维有4 个特点。
第一，结论先行。从学习的角度来看，文章是所有表达中相对较容易的。任何一个表达首先都要有观点，也就是言之有物。从形式上来讲，也就是最好要结论先行。
第二，上下对应。论点一定要能够被论据充分地支撑，否则论点就会被质疑。也就是说，两者要有上下对应的关系，强调的是上一层级的观点和下一层级的论据之间的关系。
第三，分类清楚。具有相同属性的都被放在一组中，每组中的思想必须属于同一范畴。在结构性思维中，分类的概念非常重要。比如在成长过程中，一两岁开始就会做红色、绿色的分类；小学时做词组分类。分类的概念在成长过程中没有穷尽。在分类时，要弄清楚两点：一是分类标准，二是按标准分完的结果。
第四，排序逻辑。排序可以按身高、体重、年龄、职务等一定的逻辑标准来排。
前面这段话通过结构性思维的4 个基本特点梳理后为：
我们可以将今天下午3 点的会议改在星期四11 点开吗？因为唐总、王经理和小孙都可以参加，并且本周只有周四会议室还没有被预订。
整理后的第一句首先表明结论，“今天下午3 点的会议改在星期四11 点开”，符合结构性思维“结论先行”的特征；虽然在表明原因时只用了一句话，但是已经将需要改期的原因分为了两类，一类是人的原因，一类是会议室的原因，人的原因中只陈述不能来参会的人员，符合结构性思维“上下对应”和“分类清楚”两个特征；最后，在人的原因中还根据重要性进行了排序，依次从唐总、王经理和小孙进行表达，符合结构性思维中“排序逻辑”的特点。
虽然只是一句话，但是经过结构性思维的推敲后，整体表达显得简洁、准确，长此以往可以使企业具有统一的思维、语言、交流和行文标准，从而提高企业沟通效率。
三、结构性思维接受信息的步骤
结构性思维接受信息的步骤是，先找结论，再找结论对应的事实，即找出信息中的事实与观点；然后找事实与观点之间的匹配度，即事实要支撑观点，对应观点的事实要充分；之后将事实与观点的匹配建构一张结构图；最后，要能把图转成一句话。
简单来说，结构性思维接受信息的步骤：识别（识别信息中的事实与观点）→对应（找出事实和观点的对应关系）→结构（画出事实与观点对应关系的结构图）→表述（表达出它的主要含义）。
(人民邮电出版社出版)
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本月初，《存托凭证发行与交易管理办法》正式向社会公开征求意见，时间为一个月，意味着CDR（中国存托凭证）有了进一步的实质性进展。此次出台《管理办法》的目的，一方面为创新企业通过发行存托凭证回归境内资...
我国上市公司的各类重大事件都是投资者关注的焦点，投资界长期以来也在进行研究分析，希望能利用各类公告组建事件驱动投资策略。然而，大部分策略依赖于金融工程的方法来测算某事件公告后的历史回报，预期该策略...
导读：两市涨停个股超60家，近期市场做多氛围较浓；区域主题再度活跃；高送转主题连续第四个交易日涨停潮；一批医药股纷纷创历史新高；抖音下载量全球第一，短视频社区时代来临；重庆绿色制造体系建设三年行动计...
天天财经独家，速关注主业是养猪，最近想养马，股价牛了。三天之内，罗牛山收获了两个涨停板，两封关注函。5月8日，罗牛山午间公告子公司海南赛马项目获备案证明，股票下午开盘强势涨停。5月9日，罗牛山再度涨停...
文 | 挖贝网 许芸（微信：tutuxiaolang）请备注姓名+公司+职位黑龙江省西北部，有“中俄之窗”之称的黑河市，一场激烈内斗在新三板挂牌公司金禾股份（835858）第一、二大股东之间上演，公司董监高各自站队。“涉...
从2012年国务院发布《国家药品安全“十二五”规划》要求全面提高仿制药质量，到近两年贯彻落实仿制药一致性评价工作，我国仿制药工作开展的如火如荼。字数：2092字，用时4分钟从2012年国务院发布《国家药品安全...
今年以来，A股破净股数量整体呈持续增加趋势，目前最新破净股数量已达81只，较2017年底增加1倍有余。数据显示，2017年底，A股破净股数量尚只有38只，2018年2月开始，破净股数量开始逐月递增，当月底达到51只，3...
在瑞银、野村之后，又一家外资券商来了，这是新规发布后第三家向证监会递交申请材料的外资机构。J.P. Morgan Broking (Hong Kong) Limited（摩根大通）今日向中国证监会提交了设立外商投资证券公司的申请材料，J...
可以预见的是，随着金控监管的趋严，互联网企业直接开展金融业务的难度将会加大。届时，他们不仅要申请或者并购对应行业的牌照，还要申请金控的牌照。因此，金控监管政策的出台或将改变互金格局。文 | 戴显天，...
新一年的分层调整正在展开，按照股转规定，新三板公司方面已于昨日完成入选或维持创新层公司的申报。最终结果还未揭晓，但已有7家创新层公司自述不符合维持标准，存在降层风险。此外，不少券商分析师预计，新一...
5月18日，由证券时报社主办的第六届中国创业投资高峰论坛，将在深圳举行。本次论坛，以“创新大变局 资本新挑战”为主题，届时有上百家国内外创投机构和创业企业创始人出席，同时邀请香港联交所、深沪交易所负责...
报告主要观点：观点一：商业银行回归“存款立行”已成共识，对于存款的争夺会更加激烈，特别是对于低成本的个人存款的争夺。观点二：存款的竞争背后是商业银行综合金融服务能力的比拼，存款可以理解为客户对于商...
作者：网易研究局来源：网易研究局（wyyjj163）今天，安邦集团原董事长吴小晖案一审宣判，以集资诈骗罪、职务侵占罪两项罪名判处有期徒刑18年，并处没收财产人民币105亿元。安邦保险是中国保险行业大型集团公司...
戳上面蓝字关注「华夏互联网金融」来源：华夏时报 记者 金微 冯樱子 北京报道　5月10日，厦门金融办在其官网发布“厦门市互联网金融风险专项整治工作领导小组办公室关于进一步推动网络借贷信息中介机构清理的通...
又一独角兽诞生，金融科技这个风口最近有点爆炸。文丨懂懂
编辑 | 秦言 来源丨懂懂笔记（ID：dongdong_note）不久前，百度金融完成拆分融资协议签署。拆分后的新品牌取名“度小满”，寓意“源自百度，小得盈满...}