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cad图文管家(cad图纸管理软件) v1.0官方最新版
软件大小：1.02M
软件语言：简体中文
软件类型：国产软件
软件授权：免费软件
更新时间：
软件类别：3D\CAD软件
软件官网：
应用平台：Windows8, Windows7, WinVista, Win2003, WinXP, Win2000
网友评分：9.2分
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孩子作业错这么多，究竟是谁的责任？换句话说，在工厂里，产品出了问题，究竟是谁的责任？
一说是爸爸的责任，作业虽然是孩子做的，可是做爸爸的为什么没有检查出来？要不...
孩子作业错这么多，究竟是谁的责任？换句话说，在工厂里，产品出了问题，究竟是谁的责任？
一说是爸爸的责任，作业虽然是孩子做的，可是做爸爸的为什么没有检查出来？要不然要你这检查签字做什么，难道只是做做样子？这样的观点很有代表性，客户投诉了，工厂首当其冲要追究的是出厂检验人员的责任，我以前做马桶，只要客户投诉，立马要追究品检的责任，为什么不能好好把关？
但是作业做错的根本问题在哪里？孩子做的作业，问题当然在孩子身上。为什么做错？原因不外乎有三：一是不会做，二是不想做，三是一时疏忽。
先说不会做吧，要么是老师没教，要么是老师教了自己没学会，要么是老师教了自己没有学。
如果是老师没教，那怪不得孩子，那要从老师身上找原因；
老师教了自己没学会，是同学们大部分都不会，还是只有少数人不会？多数人都不会，可能老师的教学方法有问题，只有少数人不会或者只有自己不会，那该考虑自己有没有用心学，努力学。
老师教了自己没学，为什么不学？上课走神？没心思？心情不好？生病了？和同学闹矛盾了？讨厌这门课？讨厌教这门课的老师？……
再说不想做，的确愿意自觉主动做作业的孩子是少数，会做而不想做导致作业做错，也是经常有的。
不想做是主观问题，是思想问题，但有时候也是环境问题：孩子做作业的时候家长在看电视、打游戏、扣手机、玩电脑、搓麻将、摔盆打碗黑桑脸……
思想问题要靠思想教育，必要时加上奖惩措施，环境问题就要考虑改变环境，为孩子提供一个舒心的作业环境。
然后就是一时疏忽的问题，孩子会做想做，但就是一时疏忽做错了，我们说“常在河边走难免会湿鞋”，其实在这样说的同时，就是在给自己找借口或者给别人找台阶。如何做到万无一失？这是我们每个人都在想都在追求的目标，孩子这样想，家长这样想，老师这样想，员工这样想，老板这样想，用户这样想。可是只想没用用，我们不同的角色应该为万无一失的目标，应该做些什么？
孩子作业万无一失的前提是会做愿做；
家长为了孩子作业万无一失，一是要提供做作业的良好环境，二是要监督保证孩子做了，三要对照标准答案进行检查；
老师为了孩子作业万无一失，首先是预防，预防的前提是让孩子会做（预防措施），一旦错了要能够纠正（纠正措施）。
孩子作业被老师发现错了很多，一味地追究责任是没用的，怨孩子？孩子会说你怎么给我检查的？怨家长？家长会说你自己做错了凭啥怨我？怨老师？老师说为啥别的同学做对了，为啥就你做错了？所以说以为追究责任是没用的，最终互相推诿扯皮，永远解决不了问题。
刚做品管经理时候，在车间巡查，发现有员工不按照工艺要求操作，当时很客气的指出该员工操作不对。结果这名员工骂骂咧咧的说，“你又不是我的领导，你没有权利管我，我只听...
刚做品管经理时候，在车间巡查，发现有员工不按照工艺要求操作，当时很客气的指出该员工操作不对。结果这名员工骂骂咧咧的说，“你又不是我的领导，你没有权利管我，我只听我们车间主任的。”我当时不再和他理论，直接打电话叫他主任到现场来，直接问主任：“你知不知道这种情况应该怎么操作？有没有给员工们培训过？员工为什么不按照要求操作？按照培训不到位规定，对你处罚50元，全厂通报。”然后车间主任把这位员工骂的要死，说我被处罚50元，你没按规定操作，还顶撞领导，处罚100元。于是以后员工没有人再敢说品管部管不到他们了，当然对车间主任的处罚是假的，就是为了吓唬人。
在实际生产过程中作为品质人员我们都会采用一些能够量化的指标来评价目前的质量水平，譬如测量系统的能力，产线的能力等等，但这些都只能反应目前的现状，但却不能反应我们...
在实际生产过程中作为品质人员我们都会采用一些能够量化的指标来评价目前的质量水平，譬如测量系统的能力，产线的能力等等，但这些都只能反应目前的现状，但却不能反应我们目前的管理手段对不良现象的管控有效度，我们有多大的概率可以发现问题，同时又有多大的概率可以控制这样的问题，使其不必造成危害？
上述可能不直接，举个栗子，譬如：我们可以通过RPN=S*O*D评价某原材料失效后的严重度，以及他的探测度，探测频率等等，也可以通过合格率，合格批次率等等评价供应商等等。但我们如何评价我们自身对改材料的管控程度，有多大的概率我们可以发现不良问题，有多大的概率我们可以完美的处理不良问题？在这方面目前没有发现有系统的管理方法和手段。
我在实际工作中自己发明了一种评价方法，但目前任有些不完美，所以写出来请大家讨论一下：
以原材料检验为例：在实际原材料检验的过程中我们的目的就是确认我们后续生产所用的材料是符合我们要求的，但实际通过2828抽样，或者其他的一些方法，总是很难避免出现各种各样的问题。所以我将问题的发现分为五类：
1. 前道工序发现：表明在实际检测前就可识别，分值为1
2.本道工序发现：表明该工序旅行了自己的职责，分值为2
3.后道工序发现：表明该工序没有成功旅行自己的职责，分值为3
4.客户发现： 表明内部都没发现该问题，分值为4
5.其他发现：譬如，某领导视察发现，或除客户外的外部人员发现，分值为5
在实际操作中通过评价该工序对某问题的可辨识程度，予以1-5的分值评价，视为理论分值，但按照这样的要求所有工序的理论分值均为2.（也就表明设计是完美无缺的，该工序能100%旅行职责）。
在单位时间内统计发生的不良，然后对其进行分类，一一赋值，然后通过实际统计的值的总和，除以理论值总和。
所得结果如果小于1，则表明该工序意义不大，应合并至前一工序，如果值等于1，则表明该工序设计完美，且人员执行到位。值大于1，则表明该工序设计不合理，需要改进，且越大说明问题越多，应考虑是否分解该工序。
同时也可根据该结果直接的反映出，管理者或管理模式对该工序的管控程度，多项对比也可得出那些程序or部门管理的比较好，对哪些地方其实是失去控制的。
今天由人资安排给现场班组长进行一次质量培训，理由是明天需要接受IATF换证审核。
接到此培训，有点矛盾，矛盾的理由是，以我的质量理念，宣传质量意识是质量...
今天由人资安排给现场班组长进行一次质量培训，理由是明天需要接受IATF换证审核。
接到此培训，有点矛盾，矛盾的理由是，以我的质量理念，宣传质量意识是质量管理很重要的环节，只有认可了才可能有行动，但人资的这种方式又是质量的漠视，工作还是得做。
关于质量培训，一开场便是质量什么，质量管理是什么，质量体系是什么。我理解的比较简单，质量就是充分理解我要做什么后，定义出怎么样算好的目标，然后达到目标；质量管理就是充分理解我要做什么后，定义出好的目标，通过资源整合方法保证能持续一直的达到目标；质量体系的理解则更简单了，相当于进入某个圈圈内游戏规则，比如说IATF是全球几家NB的汽车厂家，制定的游戏规则，你要跟我玩，那就先了解游戏规则。比如说，打篮球的游戏规则，要玩篮球，先是要知道规则才能玩，即使偶尔犯规，但能知道自己是犯规了，就还是受控的。
关于怎么样做好质量，对于员工，在培训的过程中主观的说，能明确自己及自己团队职责权限，做好自己及团队职责权限的工作就相当于为公司质量很大的帮助了；想来作为品质部门，一直忙于应付于各种客诉问题、现场问题、体系审核中规避部门责任，早已迷失了，可能充分理解所在企业的整体环境后，进行整体框架策划，减少质量损失，符合顾客端口的游戏规则增加审核通过率，保证开发、过程、产品流程顺畅持续合格输出，才是重点吧。
记得刚来公司那话，可能受上家企业的影响与整体环境格格不入，总觉得那也不行这也不行，但实际上我评价的如何不堪的企业照样是一直盈利的，企业的目的应该就是盈利吧。那时候根本没考虑到两家公司所面临的客户端口及产品的附加值，什么价值的产品以什么样的管控方式应该也比较重要吧。
说起管控方式，应该也跟做人一样，根据自身情况选择自己最合适的，才是可持续发展的吧，也不是任何行业内高端的方式都适用于所处于的环境，照搬估计是不行的。前一段时间，听说阿米巴经营很火，很多企业都受益了，便去研究了下，一个哲学核心加个会计经营，估计搬到自己公司也很难那么有效推行。毕竟日本的文化跟中国差异还是很大的，跟六西格玛的核心减少变异，与精益生产的减少浪费，一个针对增值部分，一个针对非增值部分，东西方逻辑上差异，文化的差异便使大部分东西都不能照搬了。
写着写着就不知道自己写啥了，当吐槽吧，感觉无论是工作的质量管理，还是个人的质量管理，总要先明白自己或了解公司，真正分析出自己的期待与圈内对自己有影响的人的期待，真正的利弊，才有所谓的有效管理方法吧，当然这个期待一直是变化流动的。
ISO版相对于以前的版本来说，更加强调风险识别和风险控制，如何将这种思想与广大质量人员平时的工作相结合，在实践中成功落地？我认为其中的关键是将...
ISO版相对于以前的版本来说，更加强调风险识别和风险控制，如何将这种思想与广大质量人员平时的工作相结合，在实践中成功落地？我认为其中的关键是将风险识别和控制与过程管理相结合，下面以一个PCBA外协批次性加工不良阐述这种方法。
日，我司维修人员在维修甲产品时发现有3个产品的不良现象均一致，其产生原因是其中的M1板D34和Q15引脚与本体碰到一起短路。（如图）
维修主管立即将此问题反馈给我，作为品质总监，我立即要求下属的主管封存此批产品，并要求外协加工厂B派人前来我司，配合我司品质人员，对甲产品和M1板全部进行排查和返工处理。
返工过程中发现在待出货的库存成品中有5台机器均存在同一问题，从外协PCBA加工厂回货的M1板也有7片存在此不良现象。
返工完成后，我要求手下的外协品质工程师填写《纠正预防报告单》发给外协厂B，要求其在一周内针对此作业不良进行分析，并提供正式的《纠正预防报告》。
说到这里，我给大家先介绍下ISO9000质量管理体系中关于纠正预防的几个基本概念。
纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施。
纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施 。
对这三个概念，许多人都会搞混淆，就连一些工作数年的质量管理人员，有时也不知道如何才能制定正确的纠正预防措施，并将这些措施落实到位，以彻底消除不良品出现的原因。
日，外协PCBA加工厂B发来了《纠正预防报告》，我一看，里面的内容无法达到我的要求，于是我决定以此案例来对其进行纠正预防方面的质量辅导，确保其能够按照正确的思路解决产品质量问题，提升其加工质量。
一周后，我去这家外协加工厂，与它的品质、生产、工艺等人员一起检讨本案例中的纠正预防之道。
检讨会上，我说：“此问题出现后，贵司来人与我司品质人员对库存M1单板和甲产品进行返工处理，将不合格品变成了合格品，此为纠正。”
“但是对贵司针对此问题提出的纠正措施和预防措施，我不认可。”
见大家一脸不解，我打开电脑，将其发给我的《纠正预防报告》投影出来，接着说：“贵司认为产生此不良的原因有三，在报告中是这样描述的。”
“第一，由于D34与Q15距离近，过波峰焊后Q15向D34倾斜，导致短路。”
“第二，点胶员从两个MOS管本体中间点胶固定时，导致Q15向D34方向偏移致短路。”
“第三，检查人员未重视检查发现此隐患，导致不良流出。”
我指着墙上投影出的内容对他们说：“你们基于这三点分析，给出了五点纠正措施。”
“1、针对器件D34过炉，做小方块治具进行限位扶正过炉
2、针对Q15\D34两器件，点胶后将其贴紧
3、优化检查作业指导书,针对此项进行重点检查
4、针对问题录入品质履历表，以便后续生产类似工艺及产品时进行预防管控
5、品质针对此问题召集会议，通报相关部门检讨，工程、生产、品质后续新品评估时将此工艺列入评估范畴案例集。”
我接着问：“你们认为这样可以彻底解决此问题产生的根源吗？”
这时，它的品质主管站起来说：“我认为是可以的。”
我说：“我来说说我对这个问题发生原因的看法，我认为，D34与Q15在板上的距离的确比较近，但是只要加工正确，是不会互相碰在一起的，问题发生的原因是你们的点胶人员在点胶后将Q15往边上推了下，才导致二者碰在一起短路的。为什么会出现此问题？我认根本原因是点胶人员点胶后，未查看其点胶动作是否导致其它元件互相碰撞到一起，这是点胶作业的常识性知识，而从此案例来看，你们的点胶员显然不具备此知识。”
“因此我认为，贵司应该编写点胶人员的培训教材，对所有点胶人员进行培训，此类问题才能彻底解决。”
“从过程管理的角度来看，问题产生的原因是贵司的点胶过程管理存在漏洞，人员的操作技能达不到上岗要求，因此纠正措施之一就是建立点胶人员的上岗培训制度，并执行到位。”
“原来问题要这样看。”大家似乎恍然大悟。
“我接着说纠正措施的第二点，这个问题在点胶这个过程出现后，本来应该被后面的检验员发现的，但是检验员也没有发现这种批量性的问题，为何？”
看大家有些不解，我接着说：“经过我的调查，这款M1板是第一次转移到贵司生产，你们第一次加工就闹出了这么大的问题。”
“二十年前，我还是个制造工程师，当时负责PCBA加工制程的指导，在客户的产品第一次转移到我司生产时，在第一片板子完成加工后，我会对着样品与生产、品质人员进行评审，将所有可能出现的风险点识别出来，制定出一个《XXX产品加工注意事项》，发给生产和品质人员对这些加工风险点进行重点控制。”
我看了一下所有人，问：“贵司有没有这样的作业流程？”
“有的。”有几个人异口同声的回答。
“显然，你们在这个流程上也没有执行到位。因此，针对本次问题的纠正措施之二就是，将新产品第一次生产后评审的流程做到位，可以由品质人员制定一个实施记录表，如果没有做，检查员必须执行产品入库。”
“因此，本次批次性不良问题的产生主要来源于以下两个过程的管理存在漏洞，一是点胶过程，二是新产品第一次生产加工评审过程。”
我总结我的观点：“如果这两个问题不解决，类似问题一定会继续发生。”
“您讲得不错，我们公司对这两个过程的管理的确做得不到位，以前也出过类似的问题，一直想不到解决问题的根本办法。”大家纷纷点头。
“下面我来说说预防措施，所谓预防措施，是问题还未真正发生时就采取的措施，既然问题未发生，如何采取措施呢？很简单，就是识别出这个产品在生产过程中存在的风险，再针对风险制定出相应的措施，确保风险点不会变成真正的问题。”
“因此，大家应该组织起来，对这块M1板，从来料开始，到半成品出货到我司，中间的一系列过程，进行加工风险识别，找出每个过程中存在的风险点，并采取有针对的措施。”
“比如说，如果识别出本案例中的D34和Q15有碰在一起的风险，我们可以对D34的本位增加热缩套管，这样即使二者碰在一起，也不会产生问题。”
“一句话，所谓的预防措施是针对业务过程中存在的风险而定的，不同的产品，在加工过程中的风险是不一样的，最新的ISO版强调风险识别和风险控制，我的思路与它是一致的。”
在我近二十年的质量管理生涯中，遇到过无数的产品质量问题，这些所谓的“产品质量问题”经过调查，其发生的原因只有一个，就是在形成这个产品的一系列过程中，某一个或者某几个业务过程的管理存在漏洞，最后的表现就是产品不良。
如果我们能以过程的角度来看待纠正和预防，你会发现问题的解决会更有效率。而目前众多的中小企业，根本没有建立过程管理体系，在出现产品质量问题时，是不可能有效实施纠正和预防的。
秦邦福（《质量总监成长记》《一位品质总监的发飙》的作者
品管即是动词，又是名词；即是个人，又是集体。
有些公司，品管部可有可无，品管可有可无；有些公司，品管部举足轻重，品管缺一不可。这归根于一个公司，一个工厂对品管的...
品管即是动词，又是名词；即是个人，又是集体。
有些公司，品管部可有可无，品管可有可无；有些公司，品管部举足轻重，品管缺一不可。这归根于一个公司，一个工厂对品管的理解从而定位，靠输出为主的公司多是第一种现象，靠口碑为主的公司绝对第二种现象。
我从事质量8年，从来料到客户支持，从现场到后台体系，质量并非就等同于普遍认为的物料、产品品质管控，但我主要想说说我对现场品管的理解。
现场品管：无非一线检验人员，分析判定的技术人员，风险管控，把握质量风向的管理人员三大类，这类人存在的意义，就如同道路上的信号灯，当绿灯亮时，那是告诉现场制造，目前道路畅通，没有问题；当黄灯亮时，那是提醒注意现场，应停下来整顿，已经不能再做下去，这种信号灯，容易被忽视，从而大部分问题就是在黄灯期间出现，这个时候，遵守规则的司机，会停下来，直到绿灯亮时再走，然后大部分选择继续抢行，此生红灯亮时，带来的是经济与（分）份额的损失，大部分人在此刻会后悔，但为时已晚。
现场品管，他不具备直接能动权，他属于一个主动的信号灯，当某种灯亮时，已经在传输一种信号，一种状态，若驾驶人明明看到信号灯仍为了赶时间或其他认为比这个重要的事而执意闯红灯，那么，信号灯并不能把他怎么样，当然，信号灯也不会因为他的执意而为他开绿色信号，那么，这个信号灯应该坏掉了，该换了。
品管给出信号，制造如何选择孰轻孰重，这就取决于上面说的两种信仰不同的公司，得到的结果也就不言而喻了。
最后，信号灯是否可有可无？取决于这条道路的驾驶人员遵纪守法的效果好不好，如果都是文明驾驶，信号灯真的可以不要。
回顾近8年来的职业生涯，感慨良多，在这里想和大家分享下职业的发展路径以及对质量人职业定位的一些想法。
09年毕业，由于学的是车辆工程，顺理成章的进了一家大型国有...
回顾近8年来的职业生涯，感慨良多，在这里想和大家分享下职业的发展路径以及对质量人职业定位的一些想法。
09年毕业，由于学的是车辆工程，顺理成章的进了一家大型国有车企，误打误撞的选择或者被选择进入了质量部门，现在想想，当初的选择是那样的重要，直接决定了未来职业发展的方向，但作为一个应届毕业生，几乎由不得自己考虑，本来想从事SQE，却被安排到了QE，做了质量分析与改进，一直到现在。当初带我的师傅对我很不错，带我入门，几乎是手把手，干的也很不错，团队的氛围也很不错，部门领导也很重视，给了很多很多在公司展现的机会，做了三年多，几乎每年升职加薪都不拉下我，但是内心深处一直对自己的发展有不一样的规划，觉得那不是自己想走的路，公司对岗位的定位就是：处理异常，进行深入分析，找到责任部门，跟进完成改善，这个岗位甚至只有整车厂的质量部门才会有，因为一般的零件厂，根本没有分工那么细，不到三年，就产生了严重的疲倦感，觉得这个工作太浅显了，上下游都把控不了，更加深入的设计无法接触，更加专业的零件也无法接触，那时候就想，一心跳出这个岗位，做SQE甚至采购都比这个强。虽然领导极力挽留，还是在13年离开了第一份工作，现在想想，那时候的团队氛围，至少是目前为止最好的。
怀着对新工作极大的希望，来到了一家世界500强外资零部件企业，从事所谓的SQE工作，现在想想，当时真是太莽撞了，其实那个岗位并不是SQE，而是IQC工程师，而且项目处于前期阶段，有所谓的开发SQE，也就是DQE负责，工厂端的IQC根本没有多少事情，也根本没有话语权。完全是DQE说了算，干了三个月，选择了离开。
13年，回到熟悉的整车厂，投入到一个新的工厂建设和车型导入中去，来到这家企业，是接受了第一家公司同事的邀请，那时候他在那边已经是科室的领导层级了，工作性质和第一家公司类似，经历了零件厂的那段经历，还是觉得回到主机厂才是明智了，至于是SQE还是QE，已经放在第二位了。由于企业文化的极度不适应，以及公司发展严重下滑，很快，大部分的员工选择了离开；
接下来就是现在的工作了，15年来到这家公司，也是一家大型的合资整车企业，由自主品牌车企来到合资车企，心中还是有几分激动的，15年公司才开始建设，至此，这已经是我经历的第三家整车企业的导入投产了，说实话，很累。甚至已经没有继续的勇气了。16年直属的上司离开，推荐我作为候选，代理了整个团队20多人的领导职责将近一年，还是未能获得上司的认可，这一年当中，由于领导生病，有半年都是不在公司的，也可能正是因为这个，导致很多沟通上的问题产生，不了解导致了不信任，不信任又继续推动的彼此的不满。最终，我成为了牺牲品，直属领导选择了空降一名他之前的下属来，而我，又回归了原来的位置。心里的极度不平衡，导致了我对工作无法做到投入，心生去意。现在想想，直属上司给出的原因显得非常的滑稽又可笑，既不是业务，也不是能力，而是认为我在团队氛围的建立上很失败，不能公平的对待每一个员工。至今无法接受这个说法，觉得只是后来者更加的有背景而已。
不管怎样，选择了就不要后悔，我选择离开这个工作了2年多的团队，重新开始我的工作。
目前两个选择：
选择1: 全球知名外企（在职），高级工程师，下属1人；短期发展方向有限；目前领导听说要离职，提出帮忙调岗到global团队工作，拓宽一下视野...
目前两个选择：
选择1: 全球知名外企（在职），高级工程师，下属1人；短期发展方向有限；目前领导听说要离职，提出帮忙调岗到global团队工作，拓宽一下视野和眼界；
选择2: 中国民企500强企业，职位；新能源项目负责人，带领团队开拓新项目；据了解，目前团队人数有限，需要入职后再组建或其它未知。
其它方面：待遇方面基本上差不多，外企离家相对近一些。
欢迎大家帮忙提供意见，谢谢。
辞职了还有一个月才到期目前工作测量技术员（27岁，已婚，学历大专）。。之前也有差不多两年从事现场管理QC组长，糊里糊涂又搞了两年测量，不过感觉自己还是学到了很多...
辞职了还有一个月才到期目前工作测量技术员（27岁，已婚，学历大专）。。之前也有差不多两年从事现场管理QC组长，糊里糊涂又搞了两年测量，不过感觉自己还是学到了很多方面的知识测量类，绘图软件，办公软件，我想这都是一个合格QE必须要会的技能！准备转做QE，不管成与不成我觉得都得狠干一把，不能被眼前这点舒适安逸而俘获（工作无压力），近几个月我一直在学习品质管理工具7Tools（之前有用到）,6西格玛，TS16949，8D报告IS09000体系流程等。可还是觉得自己学的很浅，没有实战经验不能加深记忆，也并没有领会其真正的价值精髓。没有两者相结合，，就不能充分领会其要领。很高兴我进入这个论坛感觉相见恨晚，在这里能和各位大神一起交流，我学到了很多请教各位大神如何做一个合格的QE？切入点是什么？
众所周知，在已经运营的工厂或组织中实施卓越运营，对现有流程进行持续改进以实现卓越运营，是很常见的。对于投资项目，比如新建工厂项目，是否可以把卓越运营工具应用于其...
众所周知，在已经运营的工厂或组织中实施卓越运营，对现有流程进行持续改进以实现卓越运营，是很常见的。对于投资项目，比如新建工厂项目，是否可以把卓越运营工具应用于其中以作指导呢？答案是肯定的。卓越运营工具和理念可以应用于投资项目中的各个阶段，包括项目设计、项目施工、项目启用。本文以下分别描述若干典型卓越运营工具在投资项目中的应用及其带来的好处，但对工具本身不做过多阐述。
失效模式与影响分析（FMEA）：风险管理是投资项目实施的重要部分，任何方面发生的不可预测的事件都可以称为风险，风险控制是否有效决定项目成败。对投资项目而言，关键的风险控制点包括项目进度（Time Schedule）控制，费用（Cost）控制以及质量（Quality）控制。对于每一方面，都可以运用FMEA工具，分析其可能的风险点，其可能带来后果的严重性，其根本原因，其可能性。对于已经做出判断的风险点，根据其可能性和影响采取不同的措施规避或者消除风险。风险分析定期回顾。FMEA可以应用于整个项目管理，也可以应用于其中一个专业或者一个方面。试想，整个项目过程中，所有风险都能得到有效甄别深入分析有针对性的控制，项目成功的可能性就会提高许多。对于一些特殊行业的项目，FMEA可以用来做专业领域的分析。比如医药行业，FMEA可以用于项目GMP回顾。 精益设计（Lean design）：精益作为一种理念在投资项目设计全生命周期内都可以发挥作用。在概念设计和基础设计阶段，可以对关键流程进行探讨，用价值流图（Value stream mapping）等工具分析流程优化的可能性，若能在设计前期对流程的深度分析，一方面减少项目交付之后的改善，二是减少项目建设期的变更。在项目详细设计期，可以用专业工具进行仿真分析，提高系统的稳定性（Reliability）。比如，对物流自动化系统而言，有诸多仿真分析专业软件可以分析系统的能力，去除瓶颈，提高稳定性。利用专业软件可以实现项目的空间管理，有效避免建设施工期的空间冲突。在项目建设期和启用期，利用可视化（Visualization）工具将项目阐述成通俗易懂的图形或者视频，提高项目的可视化。 ADKAR：作为变革管理的经典工具，ADKAR在投资项目的启用中有很强的指导作用。对许多项目而言，项目建设本身也许难度不大，但是怎样把建成的项目顺利的移交到最终用户并能顺利投入运营，是重点，也是难点。分析项目本身和最终用户特点，用ADKAR工具做指导，逐步的将项目的内容和进度通报给最终用户，慢慢建立对项目的认识；同时让其预见美好的未来，增加对项目的主动接纳程度。用技能矩阵（Skill matrix）和工位分析（Workplace analysis）等工具对于最终用户需要具备但尚不具备的技能，要有系统的方案来补足差距，比如供应商培训，邀请最终用户参与项目设计及关键问题讨论等。项目结束投入运营之后，要定义一定时期作为特别关注期，主要供应商及关键技术人员要能及时反应。如果项目周期比较长，可以举办一系列的论坛，邀请最终用户参与，逐渐提升最终用户的能力。 关键绩效指标（KPI）：在投资项目中，对于关键新购系统或者设备，若能定义项目运营后关键绩效指标及量化目标，将能有效控制项目质量。在项目设计阶段，可以把关键绩效指标及标准写入客户需求书（URS）；在招投标中，关键绩效指标及标准可以写入合同；在接收测试和验证过程中，以关键绩效指标和标准为依据；在项目运营爬坡期，验证其实现程度；在项目稳定运营之后，若有必要，把关键绩效指标并入组织关键绩效指标体系。标准化（Standard work）：投资项目实施期间，对于一些常规流程的标准化作业或者标准制定有利于提成工作效率。项目中典型的一些流程，比如费用控制流程，接口管理，设备验证，文档管理等，大多数时候并没有规范的文档来定义或者阐明，这样执行过程中不可避免的会带来一些混乱。应用流程图和标准化工具，把相关流程标准化，并以文档的形式定义下来，项目经理批准，公示给团队成员，能有效减少沟通障碍。 绩效对话（Performance dialogue ）与绩效看板（Performance dashboard）：绩效对话可以帮助项目经理和专业负责人有效管理团队，绩效看板使项目信息透明，两者有效配合有利于发现潜在的风险，增加团队成员的凝聚力，营造好的团队氛围，有利于项目成功。绩效对话不一定要有绩效看板，但是要有针对性。比如，项目经理可以组织专业负责人每天一次的晨会，更新各专业进度，发现专业间协作存在的问题并及时解决。各专业负责人可以召集项目团队成员甚至供应商团队，讨论本专业的进度及存在的问题。绩效看板可以展示多种多样的信息，比如项目关键指标，项目进度，项目重大事件。 5S：5S作为卓越运营最基础的工具，在投资项目管理中能发挥很大作用。其一，5S可以应用到项目管理中，提升办公效率。其二，5S有助于实现移动办公室概念。办公区域的座位只保留必需的公用办公用品，如电话，公用座位不属于个人，项目实施期间，在临时建筑办公室容量有限的情况下，保证流动人员能快速找到办公位置，这样既可以提高工位的利用效率，又能有效支持项目运转。其三，项目实施期，对所有新建区域做5S 标准化设计，交付之前，对所有状态进行5S检查，确保项目完成之时，交付物已高度5S标准化。
以上是根据笔者亲身经历，总结了几种典型卓越运营工具在投资项目中的应用。需要说明的是，每个项目不同，面临的挑战也各不相同，其可以运用的卓越运营工具也是不近相同。同时，各卓越运营工具并不是对立的，其实在每一个具体的方面都是可以有效融合并相互支持的，这在前文也有阐述。
将运营卓越理念贯穿投资项目管理生命周期的始终，能有效提高设计质量；很大程度支持项目管理，确保项目有效运转；有利于项目启用及平稳爬坡达到量产。将精益概念运用于投资项目各个阶段，可使项目交付物就已是精益工厂，而不是项目结束就要做诸多改善。
把卓越运营工具和理念融入到投资项目实施中，可培养既具备投资项目管理知识和经验又具备卓越运营知识和理念的综合性人才。具体的形式，针对投资项目中遇到的具体问题，立项OE项目。每个OE项目由指定OE项目经理负责。OE项目经理接受一定的OE知识和技能培训，完成相关项目，通过相应资质认证。项目结束后，其在组织内部运营卓越相关架构建立和项目实施上会有好的延续。
企业管理中有一个员工满意度，TS最初也有员工满意度调查，组织行为学里面也有双因素提高绩效。
最近看到罗斯高的一篇文章提到富士康招聘流水线工人需要智力测评，其中最...
企业管理中有一个员工满意度，TS最初也有员工满意度调查，组织行为学里面也有双因素提高绩效。
最近看到罗斯高的一篇文章提到富士康招聘流水线工人需要智力测评，其中最让我意外的就是这个智力测评的目的是把智商高的人识别出来不予录取。
细想起来还真有道理，这是人岗匹配。富士康是一个制造型企业，属于大工业时代的产物，所以企业的核心在于满足既定要求情况下的单位成本最低，任何一个大批量产品离开实验室就不再是高科技，而是进入运营，运营是一种标准化，结构化，程序化的活动，重点在于重复性，所以要消除的是变差，也就是减少不确定性。包括人的不确定性。在完全用机器替代人不经济的情况下，仅采用可满足要求的员工既可以降低成本，又可以减少流动性。能保证单位产品成本更低。成本永远是制造业永恒的主题，提升效率还是精益最终都是为了单位产品的总成本。效率越高利润越低，靠周转率盈利是制造业的生存模式。
结构化和程序化定位了执行层的作用是机器，只不过因为成本问题采用了人，即使阿尔法狗那个打败围棋世界冠军的机器，成本高的吓人，用了1200个CPU执行单一功能，每盘棋耗电3000美金，这还是美国电价便宜的情况下。组装是一个多任务系统，对人简单对机器难，通用机器人目前智商水平也只有几岁孩子的程度，对于通用多任务还不胜任。把简单多任务分解成单任务用机器替代的成本太高了。
质量体系要求全员参与，但结构化要求各司其职，所以更好的方式是核心员工参与。
类似的还有认证质量体系是站在合同角度或客户角度制定的，其中有一个要求是满足客户的要求和期望。企业经营要求管理期望，不能管理客户期望的企业一辈子只能做牛做马。超出客户期望部分是要变成商业价值的。还有对质量部门来讲判断的依据到底是标准还是客户期望？标准的制定底线到底是合同还是客户期望？这些都是坑。
还有质量体系到底是支持企业战略为主还是满足客户要求？哪个优先级更高？
企业有自己的战略，重点发展什么优势能力，资源投放到哪里？质量是否要紧跟？在质量与成本之间如何取舍平衡？当质量达到一定水平后谈什么质量免费是扯蛋，是在你有定价权的前提下质量投资的收益更大。
这些年一直有领导要求我把质量部门打造成一个强力团队，职能制下的部门怎么可能是一个团队？最基本的团队要素是工作协同性和互补，职能制部门根本不符合要求，最多是群体，以个人工作为主，按任务复杂度和协同性象限划分是群组管理或用团队模式管理群组模式考核。
还有给订单的就是客户吗？竞争对手应急的订单算不算客户？从来标准不会说如何识别客户，只是要我们识别并满足客户的要求和期望。不要忘记客户也分主要客户，次要客户，虚假客户。基于合同，我们满足要求，剩下的要排序和进行收益分析。
以前我设计体系的时候先组织各部门学习标准，现在体系的二次开发我要求各部门先忘记标准，只要知道怎么做顺畅高效和担心什么即可。剩下的我们来一起协商是改进还是应付。
为什么会这样，是经验和教训，Iso是建立在西方或者说现代管理基础上的一个细分部分，现代西方理论建立的基础是自由资本主义，是自由，平等，独立前提下机遇契约的职业化制度。激励建立在马斯洛需求理论基础上的。可是如果前提假设不成立，它还适用吗？大部分适用，尤其关于物的部分，但跟人相关的部分很多都要变更。至少在现代启蒙教育完成前不能照搬。
中国社会传统文化的基本构成我个人认为有三个部分，
天人合一，它的负面作用是人屈服于天，对应的就是人的主从，人生而不平等，我们习惯领袖独断，民众边做边看。我们不平等。
家天下，我们有很强的人伦纽带，深入骨子。家是感性的，讲人情的。契约可以变，因为我们的价值顺序是，情，理，法。所以我们不重视契约。重视站队。我们不独立
儒家，主要是明哲保身和求稳妥的面子文化，导致很难基于事实的开放沟通。头脑风暴在国内效果不佳是因为面子，反倒背靠背的德尔菲法效果会更好。我们不坦诚。
文化没有对错，传统文化讲究洋为中用，维护传统伦理道德，学习西方先进方法。在改革开放中取得了巨大成功，但质量体系的核心我们不接受，我们接受的是方法，是术，不是道。体系两层皮在国内是普遍现象。做体系必须接受这样一个客观环境，然后才能设计出可落实的体系。
我最后明白的是全员参与，这个源自日本，被西方接受并鼓励的做法是怎么演变的。日本的全员参与不局限于质量，是一种传统，有几百年历史了，形成的原因是日本税收最小单位是村，不对家庭收税，每个村原住民只允许一个儿子留在当地，防止出现大家族对抗政府，所以日本人一直集体劳动。如果不被集体认可，除了火灾和死亡，其它任何事情大家都不和无集体的人接触，是一种赶尽杀绝。西方文化强调个体，他们没有集体主义情结，但他们有职业化，他们把质量嵌入到职业化里面成为职业本身的要求。成了契约的一部分。
铃木敏红告诉我，即使在丰田，因为终身雇用的破产，精益需要的全员参与也步履维艰，所幸，日本还有职业精神和认真的岛国文化。
我们两这都不行，但我们有情，有自己人的概念，所以对于圈外人，我们有质量要求和质量处罚，对圈内人，那是我们自己的事，必须尽力，否则你就不是圈内人。全员参与在饭碗文化和情谊文化下只能是是核心人员参与，因为我们有一个特殊的国情，圈子。
作为质量人员，在平时的工作中经常会遇到，别的部门的人challenge质量人员.
“你是质量的，你要保证我们的产品质量是合格的！”
这时，作为质量人员，应该义正...
作为质量人员，在平时的工作中经常会遇到，别的部门的人challenge质量人员.
“你是质量的，你要保证我们的产品质量是合格的！”
这时，作为质量人员，应该义正言辞的回绝他，“你有病吧？！产品质量是质量人员去保证的？你是装不懂还是真不懂？”
&产品的质量有设计、过程、物料、生产、物流、仓储等所有部门来保证；&
&设计质量由研发去保证； 设计没弄好，你应该去找研发部！&
&过程质量由制造去保证； 过程没释放，你应该去找制造部！&
&物料质量由研发/采购去保证； 物料没批准 ，你应该去找研发/采购！&
&生产质量由生产去保证；
生产没搞好，你因该去找生产经理！&
&物流过程有物流部门去保证；
包装物流没搞定，你应该去找物流部！&
&产品存储由仓储部去保证；
产品仓储有问题，你应该去找仓储部！&
Ok，Go on...
这时，别人可能还会质问你：“那你们质量人员干吗？？”
对于这个问题，可以拒绝回答。质量人员干吗？ 你去问总经理啊？你去查看岗位职责啊？我哪有闲功夫回答你这么低级的问题？
态度好点的，可以按照以下思路简要回答：
“我们有我们的职责和义务，我们全面参与整个产品开发过程，对不符合的过程提出意见和建议，对于严重影响产品质量的，坚决制止！”
“我们严格按照流程去监督检查其他部门的工作，确保过程符合质量要求，对于监督过程中发现的影响质量的问题，提出改善的建议和措施；对于严重影响产品质量的，坚决制止；对于不配合进行质量改善的部门和人员，进行升级处理！”
继续质问：“你是质量人员，你应该去确认所有其他部门的工作是否都OK？”
此时，我们要针对质问人员，进行反击 ：
1.“你有病吧？ 其他部门的工作做得好不好，质量人员能够确认？？？ 再说， 其他部门的工作，质量部人员说可以，你就可以接受？？ 你的工作需要其它部门的人去确认？每个部门的工作，Owner或者直接上级去确认！！只有他才知道，自己的工作是否已经完成及完成的怎么样!”
2.“那你作为XX，你是不是要去确保所有部门的工作都已完成，不然你作为XX，要你干吗？”
继续质问：“你是质量的，你说行就行！我们听你的！”
反击措施：“好，那我问你：1.设计验证结束了吗？所有的测试项都Pass了吗？2.产品生产线正式释放了吗？应该有的Poka-yoka都有了吗？没有的采取措施了吗？3。所有的物料状态都释放了吗（物料的PPAP及PSW）？” 可以根据具体情况，反问一些问题，并说出其中的风险，让质问者自己去做决定。当然，在特殊情况下，质量人员应该根据实际情况（比如客户紧急发货），给出建设性的意见和建议，确保产品质量符合要求，如果存在问题，如何做好追溯等等；
质量人员不容易，吃力还不讨好，质量好的时候全是开发/制造/生产的功劳，质量差客诉多的时候，质量部门就被推到了风口浪尖上！
最后想说的是，作为质量人员，我们应该积极主动地去发现问题，解决问题，积极和各个部门进行沟通，与团队相向而行，而不是背道而驰。在保证产品质量的基础上，提出建设性的意见和建议，不断改善产品开发/过程/生产等各个过程。
质量人员要有一定的权利，尤其是对重大质量问题说NO的权利！这个需要高层领导给与重视！
愿与所有质量同行沟通交流，一起在质量工作岗位上发挥我们的光和热。
日，对于我来说，是个值得纪念的日子，这一天，我终于收到了机械工业出版社寄来的样书《质量总监成长记》，我的处女作。
翻开书，看着书中的故事，我恍...
日，对于我来说，是个值得纪念的日子，这一天，我终于收到了机械工业出版社寄来的样书《质量总监成长记》，我的处女作。
翻开书，看着书中的故事，我恍惚又回到了二十年前，往事一幕幕地呈现在我脑海中。
1996年，因不满于命运的安排，我放弃公职离开家乡，来到深圳的一家台资企业中任器件质量工程师，主要工作是测试供应商送来的元器件样品，并指导IQC检验员对来料进行检验，在懵懵懂懂之中，开始了我的质量生涯。
2000年，我进入深圳的著名企业华为电气任工艺工程师，入职不到两个月，因为质量工程师这个岗位缺人，部门领导就将我调到质量工程部任质量工程师，从此正式进入了质量管理这个让我又爱又恨的行业。
初为华为的质量工程师，我的第一感觉是一片茫然，不知道这个工作要如何做，我的部门经理易工对我说：“我这段时间在全力优化QIS（质量信息系统），没有时间指点你，你有空向部门里的另外两位质量工程师罗工和吴工请教。”
我看罗工和吴工每天都从QIS系统中提取每条产品线质量数据，然后找研发、中试工艺等部门的人开会讨论，于是照葫芦画瓢，也从QIS系统中将我负责的产品不良数据下载出来，召集相关部门的人来检讨。
会议还未开到一半，就被我的领导给打断了。他说：“秦邦福，解决问题要遵循二八原则，就是20%的原因导致了80%的结果。你作为质量工程师，应该将问题调查清楚，找出重点问题，然后请责任部门的人过来帮你解决，而不是一群人开会来帮你找问题。你这个会现在停止。”
第一次组织质量检讨会得到这样一个结果，我感到很沮丧，但是也感觉领导说得对。按二八原则，从客户退回的产品和生产测试不良的产品中寻找重点问题，再找相关的研发和工艺设计人员来讨论解决。
我这人生性直率，做事执着，对于反映给我的问题，未得到解决我决不罢休。这种性格对于质量人来说也许是合适的，因为公司中同事们都怕我找上他。
一年后，公司被美国艾默生电气收购并改名为艾默生网络能源，我从质量工程师晋升为产品检验部的经理，我认为迅速取得成绩的关键是正确运用了PDCA和二八原则。
在检验部经理这个岗位上干了快两年，各部门对我还是比较认可的。经过努力，客户端开箱不良率和低级恶性事件得到了明显改善。2003年10月，入职3年后，我晋升为UPS工厂厂长，并在这个岗位上一做就是4年。对于质量，我最大的体会是德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所说的一段话：“管理好的工厂，往往单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”
2007年，我调往广东江门负责艾默生江门工业园的筹建，遇到我职业生涯中最大的挑战：FM财产防损顾问Jerry，他对厂房内外每个环节的风险识别和预防措施的落实苛求备至。他的目标只有一个，厂房必须达到艾默生总部规定的防损A级标准，而不管我们因此会付出何种代价。
在项目进行的一年半中，每天问题不断。我作为项目经理不胜其烦，但又不得不配合，心中的压抑和郁闷让我经常彻夜不眠，项目完工后，我大病一场，几乎丧命。
然而，付出终有回报，我对质量预防的理解提升到一个空前的高度。在最后一次项目例会上，我对Jerry说：“虽然这一年多来，我没有从事质量管理相关的工作，但是我对质量的理解却胜过以往任何时候。之前我读有关零缺陷管理的书时，总是弄不明白一段话：质量的系统是预防。现在我终于明白了，零缺陷管理的核心就是一次做对的态度，和预防问题产生的方法。”
2009年，我从江门调回深圳，被任命为供应链质量总监。在此期间，我认识了有中国零缺陷之父美誉的杨钢老师，在苏州参加了他主持的国际质量总监班的培训。为进一步弄清零缺陷管理的精髓，我以兼职老师的身份，参与了几个零缺陷咨询项目。这让我大开眼界，同时也产生了更大的疑问：零缺陷管理是在美国的企业环境中总结出的质量管理方法，如何在中国这样一个文化背景下落地？
2010年，我离开艾默生网络能源，加入了深圳一家中小型民企。一开始，我就感到该企业管理相当混乱。我怎么也弄不明白，为什么一个蓬勃发展中的企业，管理会如此之乱，连最基本的标准化作业都做不起来，造成同一问题反反复复发生。
我在尝试解决老板关注的“品质问题”时遇到了强劲的对手。最先反对我的是我的顶头上司，公司的常务副总。他对我不止一次对我说：“做质量管理没有别的诀窍，你只要做好四个字就行了，这四个字就是勤快、盯住。你要每天抽出时间到生产线上去当检验员，在那里，你会发现所有的问题和解决方案。”
我按他的要求尝试了几天，但是很快发现根本做不了，因为异常实在太多，我没有时间静下心来“盯住”，一会是客户投诉，一会是来料不良，一会是检验员与生产线员工冲突，我的手机整天响个不停。
我找到公司老板和常务副总，告诉他们：“我们不能这样来管品质，我认为必须尽快落实标准化作业和过程管理，否则品质问题永远不可能得到改善！”
然而，我的两位老板给出的答复是：“我们的产品比较简单，你只要够努力，一定能盯住所有的品质问题，你现在这样说，只能证明你没有真正进入我们这行！”
后来我又去找了他们几次，两位老板不耐烦了，撂下一句话：“我不可能按你的思路来管理公司。我们公司的竞争核心是创新能力，如果按你的要求设置一大堆条条框框，公司的创新能力会大受打击，这对我们是灭顶之灾！”
我陷入了沉思。我深知，要说服他们是不可能的了。他们眼中关注的只有钱，为了得到一个便宜一分钱的电感，他们宁愿让我一次次派人盯着这家供应商，将不良品砸毁（因为不这样做，这家供应商又会将这些不良品偷偷混入良品中送过来），而不愿换一家产品质量有保证但价格略贵的供应商。
“怎么办？”我不止一次地问自己，面对雪花般飞来的顾客投诉和公司上上下下的冷嘲热讽，我经常彻夜不眠。
困难之中，我想到了过程模式作业表，我一直认为它是零缺陷落地的核心工具。思考数月后，我终于明白了用法。我决定用它在公司中树立一个样板：只要过程管理做到位，品质就会提升，交期就会缩短，成本就会下降。
于是我选取进料检验过程来尝试，结果大获成功，效果良好，从而坚定了我的信心。
但是，要推广这种方法却极为困难，所有的部门都不以为然，因为这与老板提倡的“盯住”不符，它要求每个业务过程的主管来对输出的结果负责，与公司原来的“品质部对品质负责”的做法有天壤之别。
来自客户和老板的双重压力与日俱增，入职一年半后，又一次因为顾客投诉被老板骂了近15分钟。老板骂完后，还要我在周六召集工厂的所有主管开会，讨论如何“盯住”品质问题。
我决定奋力一搏，对品质部的所有主管和工程师说：“我们品质部从来没有制造问题，但是每次出了问题，我们首先是擦屁股，接着是背黑锅，最后是挨板子，这种情况必须在我秦邦福手中得到彻底改变。我认为，品质问题的背后是管理问题，公司各级管理者必须对品质问题负责！本周六的会议，我要重申我的立场。如果我的观点能被老板接受，这就是我们品质部的遵义会议，从此我们就可以走出困境。否则，这就是我老秦的末次会议。一句话：不成功，便成仁！”
在周六的会议上，我当着所有与会人员的面问出一个问题：“究竟什么是品质问题，谁能给我说清楚？为什么公司的品质问题多，我老秦就得挨骂？”
这下倒好，所有人面面相觑，不知道如何回答。最后，我打破僵局，告诉大家：“我们定义问题，要从问题产生的源头来定义。比如研发部经常将一个电路设计错误，应该定义为研发问题；采购部买来的物料不能使用，应该叫采购问题；制造部将产品做坏了，应该叫制造问题；这些都是管理不当造成的。你们看一看，今天客户投诉的这些问题，哪一个是品质部造成的？因此，我认为，我们公司只有管理问题，没有品质问题，我们的问题只有一个，那就是：管、理、混、乱！”
接下来我又细数出公司存在的六大管理问题，并对着老板说：“你才是公司最大的问题，你应该对公司的管理混乱负责！”
经此一役后，从工厂开始，公司逐步推进过程管理和标准化作业，“我对自己的工作输出负责”的意识在管理层中扩散开来，结果就是“品质问题”快速减少。
本次会议上的故事，我后来将其整理后，以《一位品质总监的发飙》为题，发表在2013年第11期《企业管理》杂志上，结果一石激起千重浪，引起了广大质量人的深刻讨论。
我深深地感觉到，阻拦中国企业质量变革的核心是企业最高领导层根深蒂固的观念。要改变中国质量的现状，必须改变中国企业家们对于质量的错误理解，重新树立中国的质量文化。
1．关于Code Review
1.1 Code Review的目的
Code Review是一种用来确认方案设计和代码实现的质量保证机制，通过这个机制我们可...
1．关于Code Review
1.1 Code Review的目的
Code Review是一种用来确认方案设计和代码实现的质量保证机制，通过这个机制我们可以对代码、测试过程和注释进行检查。
Code Review主要用来在软件工程过程中改进代码质量，通过Code Review可以达到如下目的目的：
（1）在项目早期就能够发现代码中的BUG
（2）帮助初级开发人员学习高级开发人员的经验，达到知识共享
（3）避免开发人员犯一些很常见，很普通的错误
（4）保证项目组人员的良好沟通
（5）项目或产品的代码更容易维护
1.2Code Review的前提
进入Code Review需要检查的条件如下：
（1）Code Review人员是否理解了Code Review的概念和Code Review将做什么
如果做Code Review的人员不能理解Code Review对项目成败和代码质量的重要程度，他们的做法可能就会是应付了事。
（2）代码是否已经正确的build，build的目的使得代码已经不存在基本语法错误
我们总不希望高级开发人员或是主管将时间浪费在检查连编译都通不过的代码上吧。
（3）代码执行时功能是否正确
Code Review人员也不负责检查代码的功能是否正确，也就是说，需要复查的代码必须由开发人员或质量人员负责该代码的功能的正确性。
（4）Review人员是否理解了代码
做复查的人员需要对该代码有一个基本的了解，其功能是什么，是拿一方面的代码，涉及到数据库或是通讯，这样才能采取针对性的检查
（5）开发人员是否对代码做了单元测试
这一点也是为了保证Code Review前一些语法和功能问题已经得到解决，Code Review人员可以将精力集中在代码的质量上。
1.3 Code Review需要做什么
Code Review主要检查代码中是否存在以下方面问题：
代码的一致性、编码风格、代码的安全问题、代码冗余、是否正确设计以满足需求（性能、功能）等等
1.3.1 完整性检查（Completeness）
代码是否完全实现了设计文档中提出的功能需求
代码是否已按照设计文档进行了集成和Debug
代码是否已创建了需要的数据库，包括正确的初始化数据
代码中是否存在任何没有定义或没有引用到的变量、常数或数据类型
1.3.2 一致性检查（Consistency）
代码的逻辑是否符合设计文档
代码中使用的格式、符号、结构等风格是否保持一致
1.3.3 正确性检查（Correctness）
代码是否符合制定的标准
所有的变量都被正确定义和使用
所有的注释都是准确的
所有的程序调用都使用了正确的参数个数
1.3.4 可修改性检查（Modifiability）
代码涉及到的常量是否易于修改(如使用配置、定义为类常量、使用专门的常量类等)
代码中是否包含了交叉说明或数据字典，以描述程序是如何对变量和常量进行访问的
代码是否只有一个出口和一个入口（严重的异常处理除外）
1.3.5 可预测性检查（Predictability）
代码所用的开发语言是否具有定义良好的语法和语义
是否代码避免了依赖于开发语言缺省提供的功能
代码是否无意中陷入了死循环
代码是否是否避免了无穷递归
1.3.6 健壮性检查（Robustness）
代码是否采取措施避免运行时错误（如数组边界溢出、被零除、值越界、堆栈溢出等）
1.3.7 结构性检查（Structuredness）
程序的每个功能是否都作为一个可辩识的代码块存在
循环是否只有一个入口
1.3.8 可追溯性检查（Traceability）
代码是否对每个程序进行了唯一标识
是否有一个交叉引用的框架可以用来在代码和开发文档之间相互对应
代码是否包括一个修订历史记录，记录中对代码的修改和原因都有记录
是否所有的安全功能都有标识
1.3.9 可理解性检查（Understandability）
注释是否足够清晰的描述每个子程序
是否使用到不明确或不必要的复杂代码，它们是否被清楚的注释
使用一些统一的格式化技巧（如缩进、空白等）用来增强代码的清晰度
是否在定义命名规则时采用了便于记忆，反映类型等方法
每个变量都定义了合法的取值范围
代码中的算法是否符合开发文档中描述的数学模型
1.3.10可验证性检查(Verifiability)
代码中的实现技术是否便于测试
Code Review的步骤
这些是我在平时工作中的经验总结，目前也是按照这个步骤在做。
(1)代码编写者和代码审核者坐在一起，由代码编写者按照UC依次讲解自己负责的代码和相关逻辑，从Web层-&DAO层；
(2)代码审核者在此过程中可以随时提出自己的疑问，同时积极发现隐藏的bug；对这些bug记录在案。
(3)代码讲解完毕后，代码审核者给自己安排几个小时再对代码审核一遍。
代码需要一行一行静下心看。同时代码又要全面的看，以确保代码整体上设计优良。
(4)代码审核者根据审核的结果编写“代码审核报告”，“审核报告”中记录发现的问题及修改建议，然后把“审核报告”发送给相关人员。
(5)代码编写者根据“代码审核报告”给出的修改意见，修改好代码，有不清楚的地方可积极向代码审核者提出。
(6)代码编写者 bug fix完毕之后给出反馈。
(7)代码审核者把Code Review中发现的有价值的问题更新到&代码审核规范&的文档中，对于特别值得提醒的问题可群发email给所有技术人员。
Code Review必备的文档：
“代码审核规范”文档：记录代码应该遵循的标准。
代码审核者根据这些标准来Code Review代码，同时在Code Review过程中不断完善该文档。
2．Code Reivew的执行
一个标准的Code Reivew活动应该分为三个阶段：
2.1．事前准备阶段
在一次CR前，对以下内容进行充分准备。
2.1.1．CR的对象
在准备CR代码对象时，我们要注意代码的数量，如果代码量比较大，要对代码进行必要的分解，确定其中的关键代码，对关键代码进行CR，可以达到举一反三的目的。
2.1.2．CR的内容
我们对代码的审查内容很多，如代码的编写是否规范（注释的书写格式、命名规范等）、技术处理规范（异常处理、日志处理、代码组织结构等）、业务实现等。我们不能希望通过一次CR活动，完成所有这些内容的审查，因此我们必须设定本次CR活动内容界限，确定审查重点；
2.1.3．评审规范和标准
在CR前设计确定评审规范和标准是必要，通过规范和标准我们在审查过程中可以有据可依，有理可循，而且还可以做到标准统一。
2.1.4．选择CR活动的参与者
在CR开始前，必须把本次CR活动的对象、审查内容以及审查的规范和标准通报给所有的参与者。
2.1.5．选择CR活动的实施方式。
CR活动有很多形式可供我们选择，我们可以根据实际情况选择桌面式CR、演示讲解式CR、一对一的座位CR等等。
2.2．实施阶段
充分的事前准备，只是做好CR活动的前提，在CR实施过程中，我们要做好以下工作。
2.2.1．准确记录
对于CR过程发现的问题，我们必须清晰准确的记录，可以使用问题点记录单，明确记录的项目和内容。
2.2.2．讲解与提问
CR过程中，要采用代码作者讲解和审查者提问方式。审查者不能只在发现问题时提问，同时也要根据本次审查的内容要求代码作者对某个特定问题的讲解。
2.2.3．逐项审查
对事前确定的审查内容，要逐项审查，不能因为时间不足等因素一扫而过。
2.2.4．注意气氛
实施审查时，要营造一个讨论问题、解决问题的氛围，不能把审查会搞成批判会，这样会影响相关人员的积极性。
2.3. 事后跟踪跟踪。
2.3.1. 确认发现的问题
CR结束后，对发现的问题，首先需要确定以下内容。
1．问题点的难易程度以及影响的范围；
2．解决问题的责任者和问题点修正结果的确认者；
3．解决问题点的时限。
2.32. 修正问题责任者
对于修正问题责任者，在问题点的修正过程中，要三方面内容的记录。
1．问题点的原因；
2．解决问题点的对策；
3．修正的内容。
2.3.3. 修正结果确认者
做为修正结果的确认者，必须按照事前约定的时限及时的对修正结果进行全面的确认
3．注意事项
3.1. 经常进行Code Review
（1）要Review的代码越多，那么要重构，重写的代码就会越多。而越不被程序作者接受的建议也会越多，唾沫口水战也会越多。
（2）程序员代码写得时候越长，程序员就会在代码中加入越来越多的个人的东西。
（3）越接近软件发布的最终期限，代码也就不能改得太多。
Code Review不要太正式，而且要短
忘了那个代码评审的Checklist吧，走到你的同事座位跟前，像请师父一样请他坐到你的电脑面前，然后，花5分钟给他讲讲你的代码，给他另外一个5分钟让他给你的代码提提意见，这比什么都好。而如果你用了一个Checklist，让这个事情表现得很正式的话，下面两件事中必有一件事会发生：
（1）只有在Checklist上存在的东西才会被Review。
（2）Code Reviews 变成了一种礼节性的东西，你的同事会装做很关心你的代码，但其实他心里想着尽快地离开你。
只有不正式的Code Review才会让你和评审者放轻松，人只有放松了，才会表现得很真实，很真诚。记住Review只不过是一种形式，而只有在相互信任中通过相互的讨论得到了有意义和有建设性的建议和意见，那才是最实在的。不然，作者和评审者的关系就会变成小偷和警察的关系。
3.3. 尽可能的让不同的人Reivew你的代码
如果可能的话，不要总是只找一个人来Review你的代码，不同的人有不同的思考方式，有不同的见解，所以，不同的人可以全面的从各个方面评论你的代码。
但不要太多了，人多嘴杂反而适得其反，基本上来说，不要超过3个人，这是因为，这是一个可以围在一起讨论的最大人员尺寸。
下面是几个优点：
（1）从不同的方向评审代码总是好的。
（2）会有更多的人帮你在日后维护你的代码。
（3）这也是一个增加团队凝聚力的方法。
3.4. 保持积极的正面的态度
程序员最大的问题就是“自负”，尤其当我们Reivew别人的代码的时候，我已经见过无数的场面，程序员在Code Review的时候，开始抨击别人的代码，质疑别人的能力。太可笑了，我分析了一下，这类的程序员其实并没有什么本事，因为他们指责对方的目的是想告诉大家自己有多么的牛，靠这种手段来表现自己的程序员，其实是就是传说中所说的“半瓶水”。
所以，无论是代码作者，还是评审者，都需要一种积极向上的正面的态度，作者需要能够虚心接受别人的建议，因为别人的建议是为了让你做得更好；评审者也需要以一种积极的正面的态度向作者提意见，因为那是和你在一个战壕里的战友。记住，你不是一段代码，你是一个人！
3.5. 学会享受Code Reivew
这可能是最重要的一个提示了，如果你到了一个人人都喜欢Code Reivew的团阿，那么，你会进入到一个生机勃勃的地方，在那里，每个人都能写出质量非常好的代码，在那里，你不需要经理的管理，团队会自适应一切变化，他们相互学习，相互帮助，不仅仅是写出好的代码，而且团队和其中的每个人都会自动进化，最关键的是，这个是一个团队
各位发个牢骚，本人任职生产厂长2年，五金厂，入职时按品保经理入职的，当时厂内问题多多急需管理人员。入职后才发现待遇与副总一个级别了，经与老总再三确认待遇我留了下...
各位发个牢骚，本人任职生产厂长2年，五金厂，入职时按品保经理入职的，当时厂内问题多多急需管理人员。入职后才发现待遇与副总一个级别了，经与老总再三确认待遇我留了下来，半年后老总认为我改变了公司的品质，要我管生产，虽然不情愿也只能答应了。没想到问题发生了，老总可能内心认为我待遇与副总一个级别（事实上我的待遇是行价并不过分）理应多做事，厂内所有大小事都是我包了，生产主管离职了不打算招人全部让我挑，包括后勤都想我来搞（此项我强势拒绝了），任职2年变化很大，原来副总找的技术员都是工资高玩手机难以管理，经过努力也换了更好的，可惜我的作风对老派领导那懒散推责任的作风有冲击，矛盾发生并激化多次争吵后在老总的协调下潜入水下。可惜老板对厂内改变视而不见或者认为理所当然，只认缺点，要求改善，而改善过程总是会涉及到副总利益。峰会必争，老板内心还是倾向于副总，认为他没有功劳也有苦劳，喜欢他百依百顺，而我过于强势（个人认为还算可以品保出身的强势哪里都很难混），认为我翘尾巴，，我很不喜欢嘴炮的人，只说不做光说不练的人我很不喜欢，老板确不在意结果只在意是否在他面前说的是否合理好听，两个都喜欢根据别人的反馈出一些天马行空的解决方案，从不实地考察，搞不定就说别人没有按照说的办。时间一长现在真的是，我是真心想把事情办好，可惜老板喜欢头脑发热想到哪里算哪里的，发现真是不喜欢这种办事风格！加量不加价的情况下，奖金也拖欠减少，真是快到红线了，现在真有点担心走后奖金拿不到。
这是知乎上的一篇答题：问，三十岁还没走到管理岗的人，后来都做了什么？
我的回答有点晚了，本来对这样的问题觉得没啥说头，说社会分工，人人都有手有脚，不论怎样呢，...
这是知乎上的一篇答题：问，三十岁还没走到管理岗的人，后来都做了什么？
我的回答有点晚了，本来对这样的问题觉得没啥说头，说社会分工，人人都有手有脚，不论怎样呢，都自有个活法。知乎上都是些牛逼的知识分子，所谓大V小V,自我感觉都不错，提这样的问题，可能就是想看看已经四十、五十的过来人、明白人后来混成啥样?
看了回答者众多，真正上了年龄的不多，不如我自己作为过来人（算不上明白人）说说自己，一个70后，学历不高的普通人的二十年职场成长故事。
上世纪九十年代初，我小中专毕业，在一家国营电子厂，专业和产品算对口，半年在车间和工人一起干活，全厂最脏苦累的活（干这活的几个工人都是临时工，区别于正式工),我的直接领导是个本科生（刚三十岁左右），专业理论很好，由于产品质量不稳定，合格率很低，厂长似乎也不待见他，说他有书生气，不踏实，带我3个月后离职。估计我去时已经准备撤退了，通过一个亲戚关系调到了市政府部门（关心下一代工作委员会，简称关工委），后来没联系，不知如何，大家可以想象。
半年后，我正式脱产，算是接替他的工作，负责车间十几个人的生产安排和产品工艺质量事务。
与一线工人一起当班干活的过程，真的很累，那是体力上的疲累，也自然有年轻人内心对体力劳动不屑的心理因素，但我确实坚持了下来。一线的劳动实践，我掌握了一手的生产工艺，找到了质量不稳定的根源，合格率一下子上升了一个台阶。如果，脱产算是由工人转向管理人员的话，我那时已经走向管理岗了，呵呵，那年，我20岁。我开始懂得如何做一名基层管理者，懂得劳动者的辛劳，也看到了普通人做人做事的两面。
一同进单位的一个中专生是做进口设备维修的，每天穿着白大褂进出无尘室，小伙子技术不错，很快比师傅技术还要好。我一直有点嫉妒。
三年后，我们都离开了这个单位，他去新加坡做技术员(出国劳务类），我回家到了一家新创办电子厂上班。他告诉我，他的工资和奖金其实一直比我高不少，尽管我的工作看上起比他要幸苦不少。
这哥们出国打工挣了钱，还学了一口洋语，现在一德国在华办事处做工程师。
每个人在工作中表现出的特长不一样，有的以技术为长，有的善于组织管理，由于文化基础的原因，我在产品技术层面也没有表现出专业特长，而更多是在实践性的生产方面有所发挥，所以，我最初的职业定位是往管理方向发展。
第二份工作，正好赶上新工厂的创建发展，有幸全程参与了工厂建厂、设备、技术、生产、质量等环节的策划运作筹备等工作。这不是因为能力，而是赶上了一个学习历练的机会，一直做了8年管理，32岁那年还是选择离开。
这个工厂如今建厂快廿年了，产业发展还好，没上市。原来的兄弟姐妹们，呆到现在的都是生产、技术管理岗位骨干，当年的副总依然还是副总，状态似乎也不太好，反正待遇不少。这是典型民企，企业到一定阶段，如果没有持续发展上升空间，那只有混混了。
同业的兄弟单位，几年前发展上市，已是业界知名企业，早期一帮我认识的人都上升为上市公司的分公司老总或负责技术研发的总监等等，都有期权股份，算是都安全着落了。有一学长，集团公司财务总监，身价千万，不过也很辛劳，压力不小，很少参加聚会，微信群基本不冒泡，偶尔同学吃个饭电话不断。我同学动手强，喜欢研究，一直在企业里做生产自动化研发，很忙，很有成就。
人们常说跟对老板很重要，平台大了，个人才有施展空间。当年离开也是觉得，自己的眼界局限于一个小地方，看不到外面精彩复杂的大世界，不想就这样从一而终。
一个企业的发展确实很大程度决定于老板的心胸眼界和用人观。成功的企业，必然依靠优秀的人才发展起来。所谓有效的管理，就是对资源的高效合理运用。企业长效发展的过程，带动员工的不断学习成长，培养内部人才和吸引外部人才是必须的。
第三份工作，上海一民企质量经理，做了四年。企业由无序步入有序规范，企业文化不错，和一帮二十多岁的年轻人一起，我当年三十多算是老大了，老板年龄和我差不多，教师出身，待人很好。
我是跨行业，从电子行业转入机电制造业，一切从头学起。技术始终不是我的专长，但作为质量经理，必须了解产品、掌握生产工艺，慢慢学会看懂机械图纸，学会了量具检测。两年里，帮助企业建立质量管控体系，完善生产工艺和标准化管理。
上海制造业依靠的是廉价的外来劳动力，老板的理念是：铁打的营盘，流水的兵，管理的重要性由此可见一斑。
我们核心的四大干将：销售公司老总，同行外企销售经理出身，三十岁，做事干练，行动刚毅，在公司里地位仅次于老板，以客户导向带动企业内部管理；人事经理，不到三十，日企人事背景，做事严谨规矩；财务经理，四十岁，日企财务背景，业务很精，还有就是我，质量经理。
我们四人象机器设备上的齿轮相互磨合运转，带动企业的运作。压力很大，我们经常为工作职责、流程吵架，争论的过程也是相互碰撞进步的过程。
补充下，该公司的核心技术外包于某研究所，技术部几个大学生主要做图纸细化。
四年后我第一个离开，此后其余三人陆续离开。目前，销售老总，自己创业从事销售，财务经理和人事经理跳槽到同一家外企从事相应工作。我回到老家在一家设备制造厂改行做了两年采购经理。做采购是质量管理的外延，涉及供应商管理，采购计划管理等业务流程，采购最难的是如何花最少的钱买到适用的产品，生产催货，供应商逼债，老板的猜疑等等压力一轮轮。
企业发展过程中，技术可以走外包的路线，但管理必须是企业的强项，制造型企业可以根据自身情况选择适合自己的发展模式。管理要实现标准化作业，人员管理是企业管理的重点，对于走技术路线的企业尤为重要。
现在的工作，应朋友的邀请，起初在其下属工厂全面负责生产系统运营。感受就是累、烦、压力大。事无巨细，面面俱到。最累的是员工的管理，从重组管理团队，培训班组，到基层员工心理疏导，生产进度保障，必须牢牢掌握，否则，心中无底，随时出乱。
一年半后调回公司本部负责采购物流管理以及新项目的协调管理。每个企业都有不同的问题，所以管理才有其存在的必要性。管理是理顺杂乱无序的事务，有的是每天要碰到的属可预见的，有的是突发性的，有的是你必须面对，可以调控的，有的是你无法管控的，但你必须面对并且要做出自我应对的。现在的压力更多是对不可控因素未知事项的精神恐惧担忧，这是在一定管理高度上的难关。可以用“煎熬”两个字来形容，老板这个管理层面我无法体会，但估计好不到哪去，他们因为没有选择，所以只有坚强。而我，至少，还有选择离开。
管理没有常态，是对变化的预判和应对，管理没有最好的结果，只有更好，没有最后没有终点;管理者需要具备理智、坚毅、耐心、细心；
而技术更需要专业的探索精神和知识经验的积累，更需要缜密的思维和逻辑技巧。
回顾二十年的职业发展，时常觉得学习和思考的重要，作为管理者面临的问题繁复多变，也曾有过力不从心的苦痛，也有对管理工作的厌倦困惑。管理是个哲学命题，不变的是变，变是常态，是管理的对象一定意义上讲就是变。
是不是专业的拥有一技之长的人更能体会到工作的得心应手，更能体现出自身的价值来呢？也许是，今天的社会分工之细，已经足够让人依据个人喜好选择能发挥自身特长的工作，如医生、作家、设计师等等，这样的工作更多凭借个人能力，已经很少需要众多人的协作配合。
然无论从事怎样的工作，都需要刻苦专研、不断求索进取的精神，术业有专攻，才能出类拔萃。
尽管精益思想家们一再强调拉动及其衍生技术---看板（用来促进平稳和均衡流动的卡片或其它指示器）的重要性，但很多人发现实施拉动是一个真正的挑战。它不是你凭一己之力...
尽管精益思想家们一再强调拉动及其衍生技术---看板（用来促进平稳和均衡流动的卡片或其它指示器）的重要性，但很多人发现实施拉动是一个真正的挑战。它不是你凭一己之力就能完成的工作，目前也找不到像5S那样的简单检查表用来帮助进行动态模拟演练。此外，不仅没有客户要求我们使用“拉动”的方式给他们提供产品，而且评估人员也不关心完工产品被“拉动”的程度。”
定义拉动系统
那么，什么是拉动，并且为何它如此重要呢？詹姆斯 · 沃麦克（Jim Womack）和丹尼尔 · 琼斯（Dan Jones）在《精益思想》一书中写道：“简单地说，拉动就是除非下游的客户有要求，否则上游的人员不生产产品或提供服务”，虽然他们也确实注意到，“实际上在实践中遵守这一规则非常复杂”。该书第四章详细介绍了一个完整的精益企业的服务实践案例，值得一读。
实质上，拉动系统将所有生产活动与实际需求关联了起来。系统中的所有工作内容都是为了响应真实客户的实际订单。与传统的推动方式截然不同，这种根本性的转变代表了产品制造基本思想的深刻变化，这也是大野耐一的丰田生产系统（TPS）完全从“传统思维”脱颖而出的一个重要因素。这里，不再有批量生产，不再有多余的库存累积，不再有单个节点上盲目追求自己的效率最大化，拉动系统是一个完整的系统，健康的张力使得其中的每个人都在围绕着真正的价值工作。
根据《改善快报》的说法，“拉动意味着根据客户流程的‘信号’，只在需要的时候，按需要的量，向客户或后续流程提供所需的产品。”这种方法避免了过度生产，并且有助于减少过程中的库存。通过与节拍时间和连续流动的结合，拉动系统演变成了及时生产系统（JIT）。大家千万不要把用于运行拉动系统的看板工具和广义上的管理看板相混淆。这里的看板指的是一种工具和信号装置，用于授权和指示系统需要生产什么产品。看板两种类型，一种是生产看板，告诉我们要生产什么；另一种是领料看板，授权产品或部件向下游移动。
拉动系统有很多特定的规则，包括但不限于：
不能把有缺陷的零件或产品传递给下工序。
仅在下工序要求时才传递产品，而不是你做完以后就传递。
只生产被取走的数量。
建立平稳流动。
按照产品被取走的顺序进行拉动。
如果严格准循这些规则，不仅可以提高质量，实现及时交付的目标，还有助于建立一个持续改进的基础。
不仅仅是减少库存
使用拉动系统的好处不仅仅可以降低库存和减小批量。拉动代表着一种事无巨细均需持续改善的精神。它是触发精益（和TPS）的基本思维方法产生所有绝妙工具和方法的一个前提、基础和系统。所有的工作都必须由客户来“拉动”，这样的说法给所有的行动都赋予特殊的意义----它用向特定客户和订单交付价值的方式来界定我们的日常工作和决策，而不是把一些小小的基本动作鼓噪为“必须要做的事情”。
迈克尔 · 巴勒（Michael Ballé ）在《拉动与解决问题的关联》一文中写到：“拉动产生了暴露问题的张力，所有的问题一旦发现，必须马上得到处理，并且保证不再发生。”这种活力形成了一种健康的张力，不仅要求问题出现时马上发现，而且要立即解决，这样的话工作流就不会发生不必要的延误。“使得拉动系统有效的不是拉动本身，而是当问题出现时人们的反应。”他说，“只有当你有了拉动的张力，并且大家都坚定地专注于解决突发问题时，员工才能得到成长。老前辈们把这种方法称为降低河中的水位，让礁石显露出来。”
根据巴勒的说法，拉动为改善创造了一个总体架构，尽管你可能对一些局部区域成功地进行了改善，但如果你想实现彻底改善并维持你的成果，你需要将局部改善变成系统性改善，这时你必须要有一个有效的拉动系统。
这套适应性实践是以即兴发挥的方式出现的，它并不是系统化设计的产物。《精益的诞生》一书在“在丰田创建拉动系统”一章中介绍说，拉动系统原理的采用最早出现在丰田机加工车间的某些区域，这个车间在20世纪50年代后期按照月生产计划的方式进行生产管理。由于当时面临严重的质量问题，生产线前段存放了大量的原材料库存，用来作为应对流程产出不均衡的缓冲，部分经理人决定采取一些小的步骤来实施“拉动”而不是“推动”。从本质上讲，这种方法取消了抽象的中央集权式的“计划”控制方法，采用“实时”控制方法，把意识和控制置于实际工作中。
记住，拉动（和看板）像精益系统的其他关键组成部分一样，它们不仅仅是工作的方法，更是一系列与其他做法紧密相连的思维方式，它们从进化中汲取力量，是前人不断探索、分享、学习的成果。如“拉动”一章所述，“从历史角度来看，丰田生产系统绝对不是一系列有形工具的罗列，比如看板和很多基于预先存在的概念形式的程序。相反，这是所有参与创造这一系统的人们所共享的经验和反馈。”
令人着迷的是拉动的概念现在已经得到了广泛的应用。吉姆 · 本森（Jim Benson）已经为“个人看板”做了大量的开发工作，这是一个拉动个人生产力的精明应用。关于在组织方面的应用，约翰·肖克（John Shook）在《学习管理》一书中将精益企业描述为一个共享A3思维方法来解决问题，达成一致，共同发展的组织，创造了“基于拉动”的组织管理方式。在精益企业中，每个级别的人员都有明确的责任感和所有权，采用A3方式来获得情境性的权力：“需要时，权力被拉到需要的地方----按需，及时的基于拉动的权力”。
沃麦克在他的专栏“均衡拉动的奇迹”中进一步中论述道，强大的拉动系统通过MRP系统将集中式信息的使用替换为“条件反射”---对身体的神经系统直接响应，不需要前往大脑去寻求指导。这个想法与《精益思想》的“拉动”一章的思想产生了共鸣。沃麦克和琼斯认为，大多数经济波动事实上是“自感应”的产物，传统世界中的批量和排队思维导致了漫长的交货时间和大量库存，掩盖了相对平稳的需求和促销活动（比如汽车特色服务）引起的波动，加上生产者本能地对市场作出反应，不可避免地导致了经济波动。他们认为，宏观拉动可以大大缩短交货时间并减少库存，这不仅可以稳定经济需求，而且还可以消除传统的商业周期。当然这可能需要一个理想的精益企业才能完美实现，但大方向是关键。
我们常常把事情做得太快，以至于不会停下来审视自己做事的方式，所以也就无法从中学到什么。
距离上一次写总结已经过去了一年，九...
我们常常把事情做得太快，以至于不会停下来审视自己做事的方式，所以也就无法从中学到什么。
距离上一次写总结已经过去了一年，九月伊始，秋天来到，而这金色丰收的季节却感觉到了颗粒无收的落寞。，正好到了第十个年头，很想写点回忆感想，给自己留个纪念，也还命运一次祭奠，对亲友、同事说声感谢与抱歉，并挥手向青春时代告别。。。
依然清晰的记得自己人生第一次出差报告的内容，那是一篇有800余字的抒情散文。。。[捂脸]十年时间弹指一挥，直到现在，每每想起都会觉得自己傻的可以。回首往事间，蓦然发现在这期间我们拥有的不仅仅是岁月刻在眼角的皱纹。有人相信命运，认为命运是艘巨轮，我们都在船上却身不由己。而我从歌德的建议中或多或少的得到一些启示，认为人生而无知、无能，每个人都是可塑的，现状中人与人之间的差异是基于复杂环境下的综合成长结果。歌德的建议中是这样描述的：“按一个人的现状对待他，他就会保持现状。按对待一个人可以成为和应该成为的人对待他，他就会成为自己可以成为和应该成为的人。所以销售或技术出身的管理者更容易成为公司的CEO不是因为命运的安排，也不是因为他们比质量管理者或其他模块的管理者更加的优秀，而是他们所处的职业环境，潜移默化的造就了他们的行为模式，这种行为模式恰好顺应了企业的发展。简而言之，他们存在意义和价值与企业一致。他们的工作输出属于狩野纪召Kano模型里的魅力质量，他们没有取得成就不会被立即抱怨，一旦取得的就会立刻被上级获知，并得到认可。
企业发展的基础是什么？是1.获取利润，2.是具有持续获取利润的能力。与之对应，质量人存在的价值必须符合企业发展的基础，1.服务企业获取利润，即最大程度的减少既得利润的流失（减少报废和索赔等浪费）2.让企业具备持续拿到订单的能力，即满足客户要求，增强客户满意度，服务于销售部门，用好的质量表现增加谈判的筹码。
从利润获得度来说，销售拿到100万美金利润的订单，而质量必须不遗余力的让最终的结果无限接近100万。
从对企业发展的贡献度来看，如果把研发和销售当作雪中送炭，好的质量表现只能算是锦上添花。
从职业角色看，研发销售属于攻城，质量却是守城。
从上级的期望满意度来看，研发销售的工作属于魅力质量，而质量管理则是基本质量。（基本质量的定义：好的表现属于正常，不好的表现就会引起强烈不满。）
从上级部门的关注度来看，研发和销售好的工作表现一定会进入管理层的视线，而上级请质量喝茶时，大部分都是因为有重大的问题发生。
综上，同样优秀的管理人员，销售比质量更容易获得晋升CEO的机会，要因则是外界不强加作用的情况下，企业环境的影响对个人成长的塑造的综合结果。细细想来，由此引申歌德的建议亦可以指导我们日常的工作，即“工程师把检验员当成工程师要求，检验员就会变成工程师。主管按照经理要求自己的标准去要求工程师，主管也会具备经理的能力”，从而达到消除沟通的壁垒，继而提升组织整体凝聚力。
实务情景案例
差异性分析，诊断问题
质量主管上飞机前的十分钟收到客户的投诉，主管将投诉具体信息（包含5W1H，及缺陷模式）分别发给工程师和检验员（目的是将检验员按照工程师的标准培养）。让他们各自自主处理。并汇报各自结果。
猜想一下，主管2小时候后下了飞机，两份报告的内容是什么，又有什么样的惊喜等着主管，期待下回分析
[*]一天中午，老张突然回到家里对妻子说：“亲爱的老婆，晚上几个同事要来家里吃饭。这次我要用最先进的ERP理念来完成咱家的...
一天中午，老张突然回到家里对妻子说：“亲爱的老婆，晚上几个同事要来家里吃饭。这次我要用最先进的ERP理念来完成咱家的请客过程 ，要把这次宴会搞成一次ERP家宴。你看，我已经用CRM 客户关系管理模块全面管理与这几个同事的关系往来 。这次他们确定要来吃饭的相关信息，我已经放到销售管理中的合同管理和订单管理中，而且已经自动传递相关数据到应收帐模块、财务模块、还有主生产计划模块中，根据客人的意向和要求，确定最后做什么菜，也就是主生产计划都有了”妻子：“那太好了，家里就是你的生产车间 ，我是车间主任，你的主生产计划里是哪几样菜，什么时间做？”老张：“客人们7点左右就来，最好8 点钟能吃完。菜有： 菜拼盘、糖醋里脊、西湖醋鱼、宫保鸡丁、清蒸河蟹、锅巴肉片，这些都是你的拿手菜，你看可以吗？”妻子：“没问题，看我的吧” 老张：我已经把这些菜的做法存入到BOM中，下一步，让我来用BOM展开的方法，看看都需要什么菜。具体的物料有：鲤鱼一条、螃蟹一斤、瘦肉1斤、鸡肉半斤、锅巴一袋、白酒1瓶、番茄5个、鸡蛋10个、调料若干，看，这就是物料需求计划。我已经把咱家冰箱里的东西都存入ERP库存模块，让我看看库存还有多少…….还需要再买鱼、螃蟹、6个鸡蛋、5个西红柿、一袋盐、锅巴等等。 老张把这些数据记录到采购模块中，开始进行供应商对比查询，说：鱼应该去自由市场买， 螃蟹东超市的最便宜、鸡蛋是街对面小卖部的最好，而且按照经济批量，鸡蛋一次买12个最 好、锅巴和盐最少一袋、鱼买一斤半一条的最好………看，采购计划已经有，就照这个去买吧。 妻子立即出发，很快把需要的东西买回来 。老张把价格数量一一进行记录，做质检记录合格后办理 入库——放入冰箱。老张再把花的多少钱一笔一笔都做帐，存入财务模块，马上统计出这次采购金额、物料成本的信息。现在的时间只是下午3 点多，ERP家宴一切准备齐全，工作效率很高。老张骄傲地说，看，ERP 的威力显示出来吧？现在的工作流程是按照最先进的管理理念，最科学最合理的，以前总是多买剩下，或者少买短缺，现在完全按照需求采购，真是大不一样啦。妻子也说，ERP 就是比手工好，以前帐总是乱的，现在清楚多了。
但是，事情还没有完呢，下一步该怎么办呢？客人们7点钟来，几点开始炒菜？早做菜会凉，晚做怕时间来不及。妻子问老张，老张说，这相当于生产调度，这是你车间具体执行的事情呀，你以前做菜怎么个做法，哪个工作应该提前多长时间开始，哪个是瓶颈资源，你应该有经验吧。但是妻子有点发懵，以前从没有被要求在这么短时间做这么多的菜。各个做菜工序全加在一起总共需要2个多小时。仔细算了算，家里有三个煤气灶，正好可以同时开火放上三个 锅：炸锅、蒸锅、炒锅。妻子一人同时应付三个锅没问题，每道菜准备原料的过程还另外需要一个人，老张可以担任，这样，很多工作都可以同时做，应该用时比2个小时短得多。但是，这么多工作，}