如何做好3000人地推团队的培训工作
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相信很多小伙伴都会认可培训是第一生产力，因为面对各式各样的竞争对手，正如逆水行舟不进则退！很多地推团队都在一直在做着培训，可是我们现在做的培训是这样的情况呢？每当结束新人培训的时候，这意味着会流失一批，当然很多人理所当然地认为这是正常淘汰，但是我们为什么不能淘汰少一点呢？每次培训之后，为什么很多人都会忘记在培训中强调过的问题呢？为什么在每天业务会议分析完客户需求和情况后销售仍然抱着半信半疑的心态去跟进呢？为什么经过一段时间的磨合，优秀的销售人员毅然提出离职呢？ 上面提到的4个点，很多人都会认识这是正常现象，到处都存在，也会有人认为当出现这样的问题，我们应该怎么样去避免和减少影响。 那我们应该如何去面对和解决这样的问题呢？1、营造良好的学习氛围地推团队的培训需要一个良好的学习氛围，鼓励大家去提问和解决问题，培养大家主动去解决问题的能力，这才是培训的本质。然后很多公司的学习氛围表面很多，可是却规定了哪些问题不能问，哪些话不能说等等，使学习氛围失去了活力。 2、时间周期培训也是要需时间的统筹和安排的，领导需要明确以周还是以月来进行培训，让地推团队成员们清楚了解培训的安排和进度，以此调整学习时间计划，保证培训的有效性的持续性。 3、课程准备培训的课程切忌临时抱佛郐，一定需要提前准备，而且最好培训内容也是根据团队成员的日常实际情况来进行设计，这样既能帮助成员解决实际问题，又能为他们积累经验。 4、场景化培训当中通过场景让成员深刻地感受到在不两只的场景里面采取哪里方法是有效的，切忌盲目的灌输和讲解。很多培训出现没有效果的现象，这是因为犯了场景化的错误，导致了培训中缺乏兴趣。 5、参与感参与在培训当中很重要，只在参与了其中便能更深刻地体会到而且在日后工作中加以运用。可以在培训当中加一些真人演练的环节。 以上是地推侠团队为大家分享的关于培训地推团队的小小经验，如想跟地推侠团队一起交流探讨，可以通过百度搜索“地推侠”进入官网，联系我们哦！！
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如何做好企业销售培训
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　　一次，笔者收到某企业培训经理的一封邮件，谈到前一段时间企业销售培训的情况。中心意思是请外面的专家培训过后好像没有什么实际效果，员工依然我行我素，课堂上所讲的内容似乎在实际中也用不上......为此，老板很不开心，花了钱，费了时间和精力却得到这样的结果，甚至开始怀疑培训究竟有没有用？
　　实际上，这位培训经理的苦恼是目前国内企业在销售培训中诸多问题的一个缩影。目前，很多企业已经开始重视培训工作，同时，也产生了自己对培训工作的一些衡量标准。以销售培训为例，企业的衡量标准很简单，就是培训过后一定要有实际效果，表现在销售人员的精神状态和工作状态要有变化、业绩要有提升、实际工作中出现的问题要能解决。甚至有些企业老板希望这样的效果最好能立竿见影。这样的要求无论对企业的培训经理、内部讲师还是外聘的专家都造成了很大的压力。那么，这样的要求是否偏颇呢？
　　在从事培训工作前，笔者曾担任过企业的总经理，也许对这个问题体会得更深一些。目前中国市场的激烈竞争，使企业面临空前的压力，特别是一些中小企业，几乎每天都在为生死存亡的问题忧虑，无论什么事情，若没有对企业的生存发展产生实际的效果，那无疑是对资源的极大浪费，培训也是如此，这也是从实事求是的角度来考虑问题。
　　联想到那位培训经理的苦恼（其实也是很多企业在培训后的苦恼），从培训师的角度来讲，这就需要我们认真反思一下，在针对一线销售人员的培训中，在培训的指导思想、课程的设计、培训的方式、效果的评估等方面，是否从实际出发，真正为企业着想？是否走入了自我欣赏、自我陶醉的误区？
　　毛泽东曾说，一切从实际出发，实事求是。如果我们在培训中脱离了中国企业的实际状况，没有真正为企业解决实际问题，那么培训的路子只会越走越窄。针对销售培训，笔者曾提出&实战、实效、实用&的六字方针，把发现问题、分析问题、解决问题、巩固效果作为贯穿销售培训的的主题思路，在实际中取得良好的效果。下面，以笔者为某乳品企业做培训的过程为案例，来谈谈做好销售培训的一些思路。
　　一、深入细致的调研－发现问题
　　一次公开课后，某乳品企业负责人李总找到我，感觉我的培训方式和风格很适合他的要求，希望对其企业的销售人员做一次销售方面的培训。
　　这是一家成立一年多的企业，规模不是很大，有着良好的发展势头。据李总介绍，近期销售业绩的增长有所停滞，销售人员也不如以前那么卖力，希望通过培训有所改进。
　　接受邀请之后，我带着助手来到该企业。
　　对于培训前的调研工作，我分了四个层面：
　　1、公司领导层。
　　2、公司管理层。
　　3、销售人员。
　　4、公司客户。
　　分别以问卷和深度访谈的方式了解该公司销售工作的现状及存在的问题。分这样四个层面，是力求从不同角度来全面了解真实的情况，减少以偏概全的失误，这实际上是发现问题的过程。在这个过程中，一定要细致入微，因为某些细节可以反映出问题的现状。
　　通过调研，我们发现该公司的销售人员存在以下问题：
　　1、对公司的销售任务指标有抵触情绪；
　　2、没有方向感，对公司的未来看不到希望；
　　3、对公司的分配制度不满意，认为对他们不公平；
　　4、工作的积极性和主动性不如以前；
　　5、由于市场的变化，竞争对手的不断加入，感到销售工作的难度增大，有力不从心的感觉；
　　6、对客户服务的认识不够，客户的流失率越来越大；
　　7、对工作缺乏认真钻研的精神，从销售报表上可以反映出很多销售人员在敷衍了事；
　　8、对中层管理者颇有微词，认为他们只知道指手画脚，不干实事。
　　二、根据实际情况设计课程－分析问题
　　看着桌面上的调研材料，我陷入了深思。
　　一般来讲，在企业的创业期间，创业的激情会起到&上下同欲&的作用，人们不会过多去在乎个人的得失，即使有这样那样的问题，也会掩盖在激情下面，老板与员工会有一段时间的&蜜月期&。但激情过后趋于平静时，员工自然会考虑到很多自身的问题，包括利益、个人发展、环境是否舒心等等，如果发现现实与理想之间有冲突，自然会带来对工作上的影响。
　　该企业销售人员存在的问题实际上是企业领导层、管理层与一线销售人员缺乏良好的沟通，没有及时调整创业期过后企业的发展策略，造成他们对企业失去信心和归属感，加上市场上的急速变化，竞争对手的不断进入，带来工作上的困难。而企业对市场上的变化反映迟缓，没有给予销售人员正确的指导和支持，依然沉浸于创业初期的良好感觉中，让销售人员认为企业对他们的态度是&只让干活，不让吃草&，因而对工作产生抵触情绪，更谈不上去认真钻研市场上出现的难题了。
　　佛家有言，&见缘起即见法&。通过大量的调研资料分析，找到了问题的源头，自然就会找到解决问题的方法。
　　于是，在对该企业销售人员培训的课程设计上，围绕着需要解决三大问题来设计：
　　1、领导层、管理层与销售人员的沟通问题；
　　2、销售人员的工作热情和信心问题（包括对企业的信心和对自己的信心）；
　　3、面对市场的变化，销售人员如何去适应的问题。
　　在设计课程的同时，与企业的领导层不断沟通，提出我对企业目前问题的看法，认为在销售人员身上出现的问题，实际上是企业在度过创业期后如何调整经营策略等问题的具体体现，要想通过培训取得实效，必须在企业的经营策略及管理方式上根据实际情况做出相应的调整，否则，即使培训做的再好，也会昙花一现。包括李总在内的领导层对我的看法十分赞同，开始着手进行调整。行文至此，笔者感觉到有时候在企业员工身上反映出来的问题，不仅仅只是员工自身的问题，而是企业经营策略和管理方式出现偏差的体现，这好比土壤里长了杂草，是因为这种土壤提供了长杂草的条件，仅仅拔了杂草而不治理土壤，以后还会长。所以，要想从根子上解决问题，必须将拔草和治理土壤结合起来。
　　我曾在一篇文章中提出过&往前多走一步&的观点，那么我们在为企业设计培训课程的同时，也能不能往前多走一步，多从企业的层面来考虑问题并提出自己的建议，双管齐下，有了企业配合，这样的培训应该更有效、更持久。
　　三、与实际相结合的授课方式－解决问题
　　培训前，我提出了一个要求，就是通过各种手段，让参加培训的每一个员工在思想上对这次培训给予充分的重视，把它当做企业的一项重大活动来对待。否则，对于一件没有引起充分重视的事情，易于流于形式走过场。
　　在实际授课中，力求与实战相结合，把课堂变成模拟的实战场所，当场解决问题。整个过程大致分这样几个环节：挑战难题、反省自我、沟通交流、重树信心、解决问题。
　　挑战难题：
　　培训一开始，我拿出几个该企业销售人员在市场上遇到的问题，作为案例请大家给出解决的办法。由于这些都是大家平时遇到的，引起了大家的兴趣。但由于在工作中很少思考，所以一时半会很难找到解决问题的思路。
　　反省自我：
　　这时候，我因势利导进入第二个环节，让大家来重新认识自己和自己的工作。帮助大家分析各种原因，使大家意识到自己在工作中的欠缺。在互动交流中，不少销售人员都表示自己的确在工作中没有尽到全力，但由于领导在场，大家也不敢反映企业出现的问题。
　　沟通交流：
　　沟通的火候已到，我讲了几个在企业创业时&上下同欲&的事例，引起大家对往日工作热情的怀念。这时候，请出企业领导和中层管理者，给大家&讲讲心里话&。真诚的态度和改进企业的决心让销售人员感动和兴奋，仿佛又回到当时创业的时光。
　　重树信心：
　　沟通的目的达到了，我开始用各种方法让大家重新认识自己的企业，树立起对企业的信心。同时，帮大家分析了企业的销售任务指标以及企业新的举措，增强迎接挑战的信心。大家纷纷表示，一定会尽全力去完成销售任务。
　　解决问题：
　　最后一个环节，我首先帮大家分析了目前的市场状况以及我们产品与竞争对手相比的优劣势，然后将大家遇到的问题一一拿出，与大家一起分析，并给出思路，同时给大家讲解相关的销售方法和技巧，自始至终围绕着销售中出现的实际问题来做文章。
　　四、配合企业进行跟进考核－巩固效果
　　对于培训的效果及跟进，我提出几个指标：
　　1、对培训的内容和方式是否认可？
　　2、培训后是否会在销售团队中产生一定的影响？
　　3、培训后学员是否会制定改变自己的行动计划和步骤？
　　4、培训后是否增强了学员对企业及自己的信心？
　　5、培训后学员是否对工作更加热情、更加认真？
　　6、培训中解决问题的思路和方法是否能在实践中运用？
　　7、培训后学员是否产生继续提高自己能力和素质的渴望？
　　8、企业是否会把培训作为对员工考核的一项指标？
　　培训后，我建议企业趁热打铁，组织销售人员围绕培训的内容进行讨论，每个人提出自己的改进计划，并确定如何落实到自己的实际工作中去。同时，把销售人员通过此次培训后在工作态度、工作效率等方面是否有所改进或转变作为一项考核指标。
　　同时，学员可以以邮件或电话的方式与我随时进行交流，对市场上出现的新问题给他们提出建议和指导。
　　实际上，每次培训都是灌输企业文化和增强凝聚力的一个契机，而培训本身只是开始，重要的是培训之后怎么做？如何把培训产生的效力延伸到今后的工作中去？这是值到我们思考的一个重要课题。
　　此次培训取得了良好的效果，用李总的话来讲感觉企业又回到了创业的时候，大家心往一处想、劲往一处使，销售人员的面貌焕然一新，销售业绩也有所增长，尤其是客情关系的改善最为明显。
　　我想，之所以有这样的效果，也许不是我的课程有多么独特，不是我的授课技巧有多么高明，而是一切从实际出发，摒弃那些华而不实的东西，真正为企业着想，替企业解决问题。这样的实效培训，也许才是目前中国企业真正需要的培训。
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server is ok班组如何做好新员工培训
班组如何做好新员工培训
百分网【员工培训】 编辑：郭娟娟
　　新的一年开始，都会涌入一批新员工，新员工越多，对于新员工的培训就越重要!以下是小编为你整理的班组如何做好新员工培训，希望能帮到你。
　　班组如何做好新员工培训
　　新员工是电力企业的新鲜血液、有生力量，新员工素质的高低直接关系到企业能否可持续的健康发展，因而必须把新员工培训工作当作企业的一件至关重要的大事来对待。
　　所谓新员工培训是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，尽快进入角色。但在目前的新员工培训工作中还存在着诸多不足，亟需创新班组新员工培训方法，采取一套适合基层班组的培训模式，来优化培训资源配置，提高班组培训效率，快速提升新员工业务素质，使班组新员工培训工作落到实处、取得实效。
　　一、班组新员工培训工作中存在的不足之处
　　1.对新员工培训工作重视不够
　　班组作为企业的生产一线，各项业务十分繁杂，班组长、技术员等人员以业务为重，忙于应付日常工作，而对新员工岗位教育培训工作重视不够，疏于管理;新员工到岗后，多数情况下以自学为主，直接造成新员工成长缓慢，业务素质长时期得不到提高。 培训的计划性较差
　　表现为计划编制不合理、执行计划不严格。在编制班组新员工培训计划时，没有进行全面细致地调查分析，不掌握新员工实际的培训需求，导致班组培训计划与实际培训工作相脱节，培训内容不合理;加之对培训计划周期执行不严格，有时间了就搞一次，想不起来就不开展培训，新员工培训形同虚设。 培训手段过于单一、培训形式缺乏创新
　　班组新员工培训工作多数情况下采用讲授和技术问答的形式，培训手段单一，学习教材、设施短缺，对新员工培训工作缺乏创新意识，培训的针对性也不够，导致班组培训实效性差。 新员工学习积极性差、热情不高
　　新员工自身的主观能动性没有充分调动，参与班组培训的积极性不高，被动参加的多、主动学习的少，简单应付的多、真正求知的少，缺乏自我提升的理念;另一方面班组没有建立一个有效的激励机制，企业需求和新员工个人发展要求不能很好的结合起来，难以充分调动新员工学习的积极性。 培训效率低下、实效性差
　　班组没有建立一个科学完善、持久有效的新员工培训体系，头疼医头、脚疼医脚，培训工作缺乏系统性;在培训需求调查、培训讲师素质、培训方法、培训质量跟踪调查及信息反馈、培训激励考核等多方面均存在不同程度的缺失。
　　二、班组新员工培训工作新模式、新方法
　　针对班组新员工培训工作中存在的不足之处，现结合邯郸供电公司调度所调控班在班组新员工培训工作中所采取的新模式、新方法，就如何切实搞好电力企业基层班组的新员工培训工作进行探讨。
　　邯郸供电公司调控班成立于2014年12月，现有人员39名，担负着邯郸电网运行监视、系统调整、倒闸操作、事故处理等工作职责。自成立以来，调控班始终坚持&安全第一、以人为本&的基本原则，在新员工培训工作中不断创新工作思路、拓展培训模式、优化培训流程、总结培训经验，形成了一套科学成熟、切实可行的新员工培训体系：
　　1.科学合理编制班组新员工培训计划，采取多项措施对计划加以刚性执行
　　&凡事预则立，不预则废&，一个科学合理、切实可行的培训计划是搞好班组新员工培训工作的基础，能够合理组织和调整各种资源，并行或串行处理好培训工作的每个环节，使培训工作得到有序处理，避免出现忙乱的局面。全面质量管理的核心就是PDCA循环，它强调事件管理控制流程为P(计划)&D(执行)&C(检查)&A(调整)，突出了计划在事件处理中的重要作用。没有合适的培训计划，新员工培训工作就无从谈起，培训工作开展将变得非常困难，培训效果也会大大折扣，后面的检查和调整效果就不明显。
　　我们在班组培训工作中，以&利用6个月的时间，将新员工培训成为一名能够全面胜任本职工作、具备较高综合素质的监控副值班员&为培训目标，合理地编制了《调控班监控员培训指南》，将班组培训分为5大阶段：第一阶段为规程制度学习;第二阶段为工作环境、任务、安全要求学习;第三阶段为跟班进行监控业务学习;第四阶段为监控实习值班;第五阶段为监控独立值班。每个大的培训阶段又细分为若干个小的培训阶段。并将每个小的培训阶段以周为单位进行计划制定，培训内容细化到每天，并且每周进行一次考试和总结。另外，在培训计划中还明确了每个培训阶段的负责人、讲师、培训时间、培训方式等内容，从而最大限度地保证了培训计划内容的合理性和可执行性。
　　计划在于制定，更在于执行。有了好的培训计划而不去严格的执行等同于没有计划。为此，我们在班组培训中特别注重培训计划的执行刚性。刚性执行计划，就是给予培训计划高度的重视，将它看作事关成败的重要基石和必须遵循的法则。刚性执行计划，就是要严格按照培训计划制定的时间、地点、方式和内容等实际开展班组培训工作。刚性执行计划，就是不能随心所欲、随遇而安，想到了就执行培训计划，想不到就随意变更培训内容或擅自取消培训计划。邯供调控班将新员工培训工作看作是班组建设的一件大事，把新员工培训计划当作是班组必须遵循的一项制度，在执行新员工培训计划上始终坚持不打折扣、不走捷径，按时按要求开展好每一次新员工培训活动，切实做到了刚性执行新员工培训计划。 培训讲师采取&有偿聘任制&，对班组内部讲师实行&讲师定岗不定个人&的制度
　　&师者，传业、授道、解惑也&，培训讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低和是否敬业直接决定了培训质量的好坏。在班组培训工作中，培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请，这类讲师总体数量较少。二是班组内部讲师，主要由业务素质过硬、工作经验丰富的班组内部员工担任，在班组培训中主要是这类讲师。那么如何才能保证这些高素质的讲师能够用心负责的进行技术讲课呢?我们采取了有偿聘任讲师的机制：为了激发培训讲师的工作积极性和责任心，无论是外聘讲师还是班组内部讲师，我们都采取有偿聘任的方式，与其签订聘书，在聘书中规定了各自的权利、义务，明确了讲师职责，每一培训课时资金回报等内容。通过采取有偿聘任讲师的制度，一方面使得培训讲师的选聘变得谨慎、严肃，保证讲师的质量;另一方面，激发了培训讲师授课的积极性，强调了讲师的责任意识，确保讲师在备课、授课过程中用心、敬业。
　　所谓&讲师定岗不定人&，主要是从生产的实际状况及班组的岗位结构来说。在实际的班组岗位构成中，一般同时工作的有高低岗位不同，新员工进入班组学习，往往不可能从一而就。实际状况常常是在学习培训过程中，新学员在一段时间内，跟随几个不同的岗、值而学习，电力系统尤其是这样。所以，在实际的培训工作中，就需要高岗位的不同成员带领新学员进行培训学习。因此，为了更好的做好对新员工的培训工作，就需要采取培训&讲师定岗不定人&的培训方法或培训制度。换句话讲，就是聘请或安排每个班、值的带班人员定期给新学员进行培训工作，安排培训任务。这样的培训方式，不仅保持了对新员工培训的连续性，而且使新员工在培训过程中，可以同时接受不同讲师带来的不同风格的讲解，同时得到了不同层面的知识培训。在班组培训的实践过程中，采用&讲师定岗不定人&的培训方法，使培训效果达到了事半功倍的成效。 多措并举，使新员工培训工作事半功倍、效果显着
　　(1)以考促学效果佳。考试是检验培训成果的最直接、最有效的方法之一，特别是在新学员理论学习鉴定方面，效果尤其明显。所以我们在班组培训的过程中引入了定期考试的机制，要求新学员在进入学习过程的每一个阶段，都必须用考试的方法来证明或者检验自己的学习效果。在班组培训过程中，我们将同一批参加培训的新学员每一学习阶段的考试成绩进行实时公布，极大地引发了新学员的竞争欲望，促进新学员的学习热情。新学员的考试成绩，可作为新学员竞聘上岗的最主要的参评指标，由此来鼓励新学员不断的去学习进步。同时，新学员的考试成绩也可作为对培训讲师业绩考核的重要参考依据，以促进培训讲师的培训工作。在考试形式上采取理论考试、实际操作、面试答辩、现场考问、有奖答题、专业辩论等多种措施。(2)资料成册利于学。在班组的实际培训过程中，合适的培训教材，是搞好培训工作的一个重要环节。但是，在实际的培训过程中，教材往往是一个空白点，尤其班组培训的教材是少之又少。因此，在班组培训过程中就需要自己因地制宜，制作教材。这种教材不仅要紧贴生产实际，通俗易懂，还要做到使新学员容易接受，领悟较快。由此，邯供调控班在新学员的培训过程中，一方面要求培训员要书面制定自己的讲义;另一方面，又及时将各个讲义收集起来，经过提炼，制作成不同方面的培训资料，并将这些培训资料装订成册，以利于新员工在课上或者工余的培训学习。
　　(3)目标激励学更优。众所周知，在前进的路途中有了目标，前进就有了明确的方向，培训工作也是如此。所以，在班组的培训工作中必须制定培训目标以及新学员的成才方向，以此来激励新学员的学习。为保证培训目标的实现，建立奖惩机制，作为对新学员及培训讲师共同的奖励或者处罚指标，也可以作为对成绩较好的新学员破格使用的主要依据。有了这个培训目标，激发了培训讲师的工作动力，同时又大大激励了新学员的学习热情。
　　调控班在班组培训工作中把班组绩效考评与新员工培训工作相挂钩，将新员工培训工作作为班组绩效考评的一个考核项目，把培训讲师完成授课情况、新员工参加培训情况、新员工考试考核情况等列为一个个具体的考核指标，并对应一定的分值，从而对新员工培训工作实现了量化考核，大大地激发了新员工学习热情和参与培训的积极性，也使众多的新学员在较短的学习周期内快速地提高了自身素质，很好的胜任了实际工作岗位职责的要求，并且在省、市公司的多次岗位技术比武中，成绩均名列前茅。 采取因材施教的培训方法
　　因材施教是班组新员工培训的一项重要方法，在实际培训中根据新员工的认知水平、学习能力以及自身素质，选择适合每个新员工特点的学习方法来有针对性地进行培训，发挥人员的长处，弥补自身的不足，激发新员工学习的兴趣，树立新员工学习的信心，从而促进新员工全面发展。调控班在班组新员工培训中，因材施教主要体现在以下几方面：
　　(1)因学历施教。针对不同学历的新员工实施不同的培训内容，对于学历高的人员我们注重实际业务能力的培训，培训知识以实践为主;对于学历较低的人员，除进行实际业务能力的培训外，还适当地开展理论知识的培训。
　　(2)因专业施教。将新员工所学专业分为电力系统主专业和非电力系统主专业，对于电力系统主专业的新员工，因其具备一定的电力理论知识基础，在培训中学习能力强、接受业务知识快，因而可不必安排电力系统基础知识的学习，直接进行实际设备和现场知识的培训，注重理论联系实际;而对于非电力系统专业的新员工，初期以加强电力系统基础知识学习，培养人员系统意识为重点。
　　(3)因能力施教。新员工的能力有大有小，有的理论知识深厚，有的实际动手能力较强;有的长于逻辑，有的擅长记忆等等。因而在培训后期，针对不同能力的人员，制定了不同的培训计划，实施了不同培训内容。
　　(4)因性格施教。每个人有不同性格，很多学习不好的根本原因往往是性格造成的，而且不同性格的人对于学习的方式和内容的敏感度也不一样，因而在开展班组培训时充分考虑了性格因素，对于急性子的人，我们时常教育其要学会冷静思考，要把握好速度与安全的关系;而对于慢性子的人，我们想办法教会他干工作要有时间观念，各项工作要按时完成，要满足时间节点要求。 建立新员工培训档案管理机制
　　新员工培训档案就是将新员工参加班组培训全过程的各种相关信息按照一定的方式进行记录、汇总、分析、总结，并编制成册，形成完整的档案。新员工培训档案能够全过程的记录人员培训历程，有助于动态分析新员工的培训轨迹，从而预测其发展潜力，及时发现人才，避免压制和埋没人才;有利于培训需求预测的科学化与规范化。影响新员工培训需求的因素主要来自于班组内部，有效的人员培训档案管理对分析班组内新员工培训状况是否适应企业的变革与发展的要求，是否能够科学合理地制定新员工培训计划方面发挥着重要作用;能够促进班组培训资源的合理配置。利用新员工培训档案能够进一步了解新进员工的相关信息，从而对其进行科学管理。根据人员不同的能力和不同的特点，在班组内部有针对地开展相关培训工作，将培训资源以最优的方式配置到最能发挥作用的地方，实现班组新员工培训工作的高质高效开展。
　　调控班在班组新员工培训工作中就十分重视新员工培训档案工作，制定了一套完整的新员工培训档案管理机制，从新员工第一天到岗参加培训开始，到培养成为一名合格的电力一线员工为止，将新员工参加班组培训的全过程在培训档案中进行了详细的记录，包括每一次参加培训的时间、地点、培训内容，每一次考试考核情况，每一学习阶段的总结分析情况等等，培训档案全过程记录和见证了新员工在业务上从幼稚到成熟、从无知到丰满的一个个历程，也为班组在新员工培训工作中采取因材施教的培训方法提供了指标依据。
　　6.建立科学合理、运转有效、持续长久的新培训体系
　　培训是一个由多环节组成的系统工程，任何一个环节出现纰漏都有可能会影响到培训的进程和效果，因而，建设一个科学合理、有效运转的培训体系是持续长久的搞好班组新员工培训工作的必选之法，班组新员工培训体系应包括：培训管理体系、培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估四部分。其中，培训管理体系是基础，保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。培训管理体系包括：培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等;培训课程是灵魂，培训的核心内容就是课程，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估;培训讲师是载体，是培训的一个执行者，是演绎课程的角色，主要职责是将课程的核心精髓传达给学员;培训效果评估是培训流程中的最后一个环节，包括课程内容评估和授课效果评估。课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标，采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否被新员工所接受，采用问卷调查的方式。
　　调控班严格地按照培训体系建设要求，全方面地扎实开展班组新员工培训工作，通过制订新员工培训制度，科学编制新员工培训计划，明确新员工培训内容，实行有偿聘任培训讲师的机制，将新员工培训工作纳入班组绩效考核范围等一系列的方法和手段，在班组建立了一个运转有效，持续改进的新员工培训体系，实现了新员工培训工作又好又快地开展。
　　三、结论
　　在电力企业基层班组新员工培训工作中，需要建立和实施一套科学合理、创新独特、运转有效的现代化培训体系，并应当结合电力企业发展的新形势、新要求，不断地完善、改进班组新员工培训工作。
　　班组为什么要注重新员工培训
　　1.班组是组织的最小管理细胞，每个员工都是通过班组来感受团队的，很多时候，在员工心里班组是怎样，企业就是怎样的。班组长作为基层团队的头，就是班组的家长，不能一味依赖公司级别、部门级别的培训来培训员工。基层的培训做到位，比上两级的培训更有利于员工的成长和稳定。
　　2.班组的培训对员工的流失率有着重大的意义。我们可以问一下自己，&为什么我当初出来打工，没有去到更繁华的一线城市，而来到了东莞;为什么没一门心思要去著名的大企业，而进入了中小企业;为什么我会慢慢稳定下来在这里工作?&
　　人到一个地方愿意留下来，就是因为和那里的人建立了关系，有了一份依恋，就不愿轻易离开，这就是所谓的&有了人缘&。留住新员工，只要前两周能让TA融入班组团队(让TA感觉到这里是接纳TA的，这里是能够学**成长的，这里的待遇还是可以的)，基本上就稳定了下来。所以有那么一句不是特别正确，却能说明一定问题的话：&员工因为企业进来，因为上级离开&。
　　3.新员工培训是件非常重要，但不紧急的事情。但如长期忽视，许多工作却会因员工培训不到位，变得紧急、忙乱起来。如，赶订单时，没有人手;如，品质事故频发;如，岗位缺员无人顶岗等等。
　　如何要求新员工
　　我们既要重视新员工，促成他们留下来;也要重视对新员工的要求。决不能为了留下新员工，应提的要求不敢提，结果造成后续的管理困难。只要我们提前把要求讲出来了，大多数人是能够理解的，真的不能接受的，早点离开，对双方也都更好。
　　1.制度的要求：制度常常很多，不可能一下子讲完，强调以下重点要求项，以及它们对产品、对客户和对公司的意义。
　　2.目标和业绩的要求：拿人钱财、与人消灾;做事情，每个人都要承担的责任，要达到起码的标准。新员工一入职就要让TA意识到，我们班组不能混日子。班组的的目标和业绩要求，都是关于质量、产量、物耗的。
　　3.我们一些特别的要求，要重点讲，比如防尘、防静电等。
　　4.处罚：国有国法家有家规，做人必须遵规守矩，在工厂必须遵守制度流程和规范标准的要求。要告诉新员工制度就好比刀剑，你不违反它，它决不会不伤害你。
　　5.要促成其承诺。要告诉新员工他们都是有素质的人，这些要求也是工厂管理的最基本要求，他们是完全可以做到的。然后问他们：&你没问题吧?可以做到吧?&
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