国内外营运资金管理研究的回顾与展望1 王竹泉 逄咏梅 孙建强 （中国海洋大学管理学院，中国海洋大学管理学院，西安交通大学管理学院） 《会计研究》2007年第2期发表
[摘要] 营运资金管理是企业财务管理的重要内容，对营运资金管理的研究理应在财务理论研究中占据显著位置。20世纪90年代以来，营运资金管理的理论研究与日新月异的营运资金管理实践相比明显滞后。我国的营运资金管理研究应以营运资金分类为切入点，建立基于渠道管理的营运资金管理新框架，在此基础上，广泛开展企业营运资金管理调查，发布“中国上市公司营运资金管理调查”，为我国企业营运资金管理的研究和评价提供数据支持。 [关键词]营运资金管理，研究回顾， 展望，渠道管理，营运资金管理调查
营运资金管理是企业财务管理的重要内容。莱瑞．吉特曼和查尔斯．马克斯维尔两位学者对美国一千家大型企业财务经理的调查表明，财务经理在营运资金管理上所花费的时间几乎占了三分之一。与营运资金管理的重要地位相对应，对营运资金管理的研究也理应在财务理论研究中占据显著位置。然而，当我们检索20世纪90年代以来在The Journal of Financial Research, The Journal of Finance, Financial Management等主流财务学刊上发表的论文时，关于营运资金管理的理论研究已十分少见。对比20世纪90年代以来出版的财务管理教科书中关于营运资金管理的内容，也不难发现，其内容框架基本与20世纪80年代时相同。这种状况显然与营运资金管理在企业财务管理中的重要地位极不相称。本文拟在分析回顾国内外营运资金管理研究的基础上，重点将20世纪90年代以来营运资金管理的理论研究与管理实践相对照，对国内外营运资金管理研究的现状进行客观评价，并对营运资金管理研究的未来发展做出展望和建议。 一、国外营运资金管理研究回顾
1 教育部新世纪优秀人才支持计划（NCET-05-0590）的阶段性成果，感谢财政部全国会计学术带头人项目的支持。
1 1．营运资金管理研究内容：从单独流动资产管理到整体营运资金管理 国外关于营运资金管理的研究始于20世纪30年代。但在20世纪70年代以前，营运资金管理研究的主要内容是对各营运资金项目（主要是应收账款、存货等流动资产）如何进行优化。W. D. Knight（1972）指出：单独研究每项流动资产的最优水平是不合适的，当将各项流动资产上的投资联合起来进行研究时，决策的性质不应当是最优化，而应该是满意化。Keith
V. Smith（1979）指出：关于每个营运资金项目管理的研究已有很大进展，但将营运资金作为一个整体进行研究却没有多少进展，并首次探讨了整体营运资金规划与控制的内容； 1989年，John J. Hampton & Cecilia L. Wagner出版了《营运资金管理》一书，其内容已经不仅包括流动资产管理，而且拓展到了信用评级、短期融资、消费者信贷等内容。即：从盈利性和风险性两个角度考察，将流动资金的存量配置（即投资政策）与其相应的资金来源（即融资政策）联系起来，从总体上进行观察和研究如何据此制定合理营运资金政策。这种基本内容框架一直保持到现在，未发生明显的变化。 20世纪90年代以来，国外主流财务学刊上已很少看到关于营运资金管理的专门研究。但是，企业营运资金管理实践的创新却并未停止，一些咨询机构和以实务为导向的杂志在跟踪日新月异的营运资金管理实践方面发挥了主导作用，这方面较为突出的应该首推美国REL咨询公司和CFO杂志开展的对美国最大的1000家企业的营运资金调查（The Working Capital Survey）。该调查始于1997年，每年发布一次年度调查报告，除分行业对所调查企业按营运资金管理绩效进行排名外，还对企业营运资金管理的热点和趋势进行评述。特别值得一提的是：该项调查不仅引导企业要从整体上管理营运资金，而且把营运资金管理与供应链管理紧密联系了起来，使营运资金管理的方法逐渐从单纯的数学方法中摆脱出来，开始转向以供应链的优化和管理为重心，这种转变同时拓展了营运资金管理的研究视野和研究内容。 2．营运资金管理绩效评价：从流动资产周转率到营运资金周转期 与营运资金管理研究内容相适应，早期的营运资金管理绩效评价多采用流动资产周转率（或周转期）指标进行评价，主要衡量企业各项流动资产的周转效率。常用指标有：存货周转率（或周转期）、应收账款周转率（或周转期）等。由于这些指标只能孤立地考察营运资金中的流动资产部分的管理状况，忽视对这些项目之间内在联系的考察，因而导致企业在应用这些指标时经常出现冲突和矛盾（比如放宽信用政策虽然有利于存货销售，从而加快存货周转率，但又会增加应收账款占用额，并使应收账款周转率降低）。更为严重的是，这些指标根本没有涉及营运资金中的流动负债部分，所以很难从总体上把握存货、应收账款、应付账款周转及其变化对营运资金的具体影响程度，难以判断营运资金策略变化或调 2 整在某一比率上的改善能否抵消在其他比率上造成的恶化。 鉴于上述问题，Richard V.D.和E.J.Laughlin(1980)提出了采用现金周期（Cash Conversion Cycle）指标，用以反映企业营运资金管理状况的全貌。他们将现金周期定义为：现金周期＝应收账款周转期＋存货周转期－应付账款周转期。James A. Gentry, R. Vaidyanathan和 Hei Wai Lee （1990）在此基础上提出加权现金周期概念。因为现金周期只是不同流动资产周转天数的简单加减，它忽视了处于不同时间点、不同生产阶段的流动资产项目所占用营运资金数量的差异。 自1997年始，美国REL咨询公司和CFO杂志开始对美国最大的1000家企业开展营运资金调查（The Working Capital Survey），最初采用营运资金周转期（DWC，Days of Working Capital）和变现效率（CCE，Cash Conversion Efficiency）两个指标的等权平均对企业进行排名，所用公式如下： 某企业得分＝最高CCE－该企业CCE最高CCE－最低CCE＋2最低DWC－该企业DWC最低DWC－最高DWC 其中营运资金周转期（DWC=DSO+DIO-DPO）指标实质上与Richard V.D.和E.J.Laughlin提出的现金周期指标相同，变现效率指标则被定义为经营现金流量除以销售收入。2003年后，该调查改用营运资金周转期作为企业营运资金管理绩效排名的唯一指标。 3．营运资金管理方法：从单纯的数学方法转向以供应链优化和管理为重心 Keith V. Smith（1973）曾对当时的营运资金管理方法进行了总结，归纳了八种较有代表性的方法: 总体推断法（Aggregate Guidelines）、约束条件法（Constraint Set）、成本平衡法（Cost Balancing）、概率模型法（probability Models）、组合理论法(Portfolio Theory)、数学规划法（Mathematical Programming）、多重目标法（Multiple Goals）以及财务模拟法（Financial Simulation）。上述八种方法直到目前仍然是一般的财务管理或营运资金管理教科书中所介绍的方法。 但正如前面所提到的那样，在企业营运资金管理实践中，特别是20世纪90年代中期以来，营运资金管理的方法已明显转向以供应链的优化和管理为重心。2000年，DELL提出提炼其基于网络的供应链结构，以便降低存货，节约现金，为企业带来利息收益以及再投资为股东创利的机会。自2001年美国出现经济衰退开始，REL咨询公司和CFO杂志就一直倡导将供应链企业关系作为营运资金管理的重点。他们在2001年发布的调查报告中指出：经济低迷时企业压缩营运资金周转期（DWC）的能力需要客户和债权人（供应商）的配合，否则，可能出现负面影响。过紧催收客户款，可能将客户推到竞争对手的怀抱，受惊吓的供应商也会拒绝赊销，公司必须有充分的获利能力，才能获得其供应商的信任，才能在
2 DSO=应收账款/（销售净收入/365） DIO=存货/（销售净收入/365） DPO=应付账款/（销售净收入/365） 3
采取紧缩的营运资金投资政策后提升其获利能力。2002年发布的调查报告更是以“不要让供应链断裂”为标题指出客户与供应商关系管理的重要性。2005年度调查报告又鲜明地提出压榨供应商问题并进行了讨论，提出传统上DPO的上升往往导致供应商提高价格以补充货物的融资成本，现在的价值链则会导致DPO的上升产生连锁反应，最终使初级产品生产者受挫，不利于行业发展，并提出构建“供应商、企业、客户”之间无伤痕链接的新思路。 二、国内营运资金管理研究回顾及营运资金管理现状 我国对营运资金管理的研究是从20世纪90年代后才开始的，这是由于营运资金作为一个财务概念是1993年我国实行与国际惯例接轨的会计制度以后才引入我国的。总体来看，我国对营运资金管理的研究没有得到应有的重视，大多数研究仅是对某个营运资金项目的孤立研究，少有对营运资金的系统研究。 1995年，毛付根教授在《会计研究》上发表了“论营运资金管理的基本原理”一文，指出：应从流动资产与流动负债之间的相互关系着手，将流动资金的存量配置与其相应资金来源联系起来，从总体上进行观察和研究如何据此制定合理的营运资金政策。杨雄胜等（2000）结合中国现实分析了现行应收账款周转率、存货周转率指标在理论与方法上存在的不足，指出周转额应是某一形态的垫支资金不断回到其原有状态的数额，建议将应收账款周转率改为应收账款平均账龄指标，并采用应收账款逾期率作辅助指标；将存货周转率改为存货平均占用期，并按其内容进行材料平均储存期、在产品平均生产期以及产成品平均库存期等指标细化，以揭示存货在不同环节的营运效率。王竹泉、马广林（2005）在《会计研究》上发表了“分销渠道控制：跨区分销企业营运资金管理的重心”一文，提出了“将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上”的新理念，并倡导将营运资金管理研究与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等研究有机结合起来。 不必讳言，与美国等发达国家的企业相比，我国企业的营运资金管理的绩效还普遍处于较低水平。根据邓白氏国际信息咨询（上海）有限公司2004年公布的一项对中国企业的调查结果显示， 2003年各行业平均应收账款周转天数（DSO）为：贸易业61天，服务业105天，制造业48天，由此可见，中国企业所有行业的应收账款平均周转速度只相当于美国企业的2/3左右；另外，根据大公国际资信评估有限公司对上证50指数成份股公司的信用评级资料显示，2004年上证50企业的平均存货周转天数为90天，据此不难推算出其周转速度仅为美国企业平均周转速度的1/33。由此可见，我国企业的营运资金管理更亟待科学的理论指导，加强营运资金管理的研究显得尤为迫切。
3根据美国REL咨询公司和CFO杂志对美国最大的1000家企业的调查，美国企业（不含汽车行业）2004年应收账款周转天数（DSO）为40.9天，存货周转天数（DIO）为30.7天。
4 三、展望和建议 1．以营运资金的界定和重新分类为切入点，探索营运资金管理基本理论的创新 现有的营运资金管理理论中，营运资金都是被定义为流动资产与流动负债的差额，这种定义在债权人评价企业资产的流动性和偿债能力时有一定的意义，但是从企业经营管理的角度考察营运资金管理，重点是经营活动中的营运资金（包括：材料存货、在产品存货、库存商品、应收账款、应收票据、预付账款、其他应收款、应付账款、应付票据、预收账款、应付职工薪酬、应付税费等）的管理，追求周转效率从而提高盈利能力是这部分营运资金管理的首要目标，至于其他的营运资金项目（包括：现金、应收利息、应收股利、有价证券或交易性金融资产、短期借款、应付股利、应付利息等），其并不直接参与经营活动，而属于投资和筹资活动的范畴，其管理的首要目标与经营过程中的营运资金也有所不同，对该部分营运资金的管理主要是在保证企业经营活动营运资金需要的前提下保持企业具有足够的流动性和偿债能力，即在这部分营运资金的管理中，风险因素比盈利能力更应受到关注。为此，我们不妨将现金、应收利息、应收股利、有价证券或交易性金融资产、短期借款、应付股利、应付利息等所构成的营运资金称之为“理财活动营运资金”，而将其余部分称之为“经营活动营运资金”。
在营运资金分类方面，现有的分类主要有两种方法，一种是按其构成要素进行分类，另一种是按其随时间的变动特点进行分类。按照前一种分类方法，营运资金被分为：现金、有价证券、应收账款、存货和应付账款等。在这种分类的基础上，营运资金管理被分解为现金和有价证券管理、应收账款管理、存货管理、信用管理等组成部分，各组成部分研究的内容主要是如何确定其最佳的持有水平；按照后一种分类方法，营运资金被分为临时性营运资金和永久性营运资金，研究的内容是确定短期融资和长期融资的适当组合，即：临时性营运资金通过短期融资方式筹措，长期性营运资金通过长期融资方式筹措。上述两种分类及其相关的两类决策构成了现有营运资金管理的全部内容，而两类决策的本质都是风险和盈利能力的权衡。 我们认为，已有的营运资金管理研究对于营运资金的分类存在以下几方面的缺陷：①分类过于简略；大部分的研究都把营运资金简单地分为存货、应收账款、应付账款三部分，而没有考虑预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他营运资金项目，而在很多企业或行业中，这些项目的数额可能占据了其营运资金的绝大部分。例如：房地产开发企业，其预付工程款和预收房款的数额都可能相当大，不可忽略。②不利于营运资金周转效率的准确衡量；由于未将营运资金的各组成部分与其参与的具体周转过程相联系，因此，在营运资金周转效率的衡量时，大多数评价方法都是统一采用销售收入作为周转额，从而严重虚夸了营运资金的实际周转效率。事实上，在衡量材料存货的 5当前位置： >>
营运资金管理在中国的实践与创新
中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集营运资金管理在中国的实践与创新 ――基于海尔集团营运资金管理的案例研究 ?彭家钧(中国海洋大学管理学院,中国企业营运资金管理研究中心，青岛 266100) 【摘要】目前对营运资金管理的理论研究相对欠缺，对中国情境下营运资金管理实践与创新的研究不足。本文以海尔集团营运资金管理体系为对象，采用实地调查和描述性案例研究的方法，在理论文献分析的基 础上，对海尔集团营运资金管理体系的架构和实践创新的六个内容要点进行了研究，分析了海尔集团通过 战略和商业模式转型、业务流程再造、组织变革、文化和机制创新等对营运资金管理的环境和体系进行创 新，以及从优化供应链管理、客户关系管理、资金集约管理、供应链融资创新、国际营运资金管理等对营 运资金管理实践内容进行丰富和创新，揭示了海尔营运资金管理创新实践对营运资金管理的理论研究贡献 和实践示范效应。文章最后提出了海尔营运资金管理需要“持续改进”的问题。【关键词】营运资金 管理创新 案例研究一、问题提出1. 营运资金管理的重要性与研究的局限性营运资金（working capital） ，是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。从企业营运 的外在形态上看， 营运资金即为占用在全部流动资产上的资金， 这是广义上的营运资金概念， Eugene F. Brigham 与 Scott Besley 对营运资金给出了如下的定义：是指流动资产，即公司对 于短期资产的投资，如现金、可转让证券、存货以及应收账款；从企业财务策略和融资结构 角度讲，营运资金则是指流动资产与流动负债的差额部分，这是狭义上的营运资金概念，也 是财务上对营运资金的一般定义。 营运资金管理的本质是对流动资产和流动负债的管理， 从 静态角度看主要是加强对货币资金、应收款项、存货和应付款项等流动资金项目的管理；从 企业动态营运过程来看，则是对采购与付款、销售与收款、存货收发存和货币资金收支等业 务循环的动态管理与控制。 不同的经营模式和运作特征下， 营运资金具有不同的流转特征， 客观上造成营运资金管 理特点的差异性。即便在同一企业下，其不同的成长阶段、不同的产业或经营模式、不同的 地理区域、不同的渠道，也可能采用不同的营运资金管理策略，同时，对营运资金管理体系 进行不断的优化变革，这也符合权变理论（contingency theory） 。 营运资金管理具有多样性和复杂性， 公司在选择其营运资金管理模式时， 需要从全球长 远的角度分析现在与未来的环境、 企业的优势和劣势， 把营运资金管理模式的确定建立在坚 实的理论基础上。 在越来越多的中国企业走出去， 在次贷危机衍生到金融危机经济衰退的今 天，对营运资金管理进行深入研究，有特别重要的现实意义。 莱瑞?吉特曼和查尔斯?马克斯维尔曾经对美国一千家大型企业的财务经理们进行调查?国家自然科学基金项目“基于渠道关系管理的营运资金管理研究与中国上市公司营运资金管理数据平台 建设” （批准号 ）和中国海洋大学人文社科规划重大项目“中国全球化企业营运资金管理创新研 究” （批准号H09ZDA02）的阶段成果，感谢中国会计学会和中国海洋大学对中国企业营运资金管理研究中心 的支持。 136中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集以了解他们是如何分配工作时间的， 调查结果表明： 他们在营运资金管理上所花费的时间几 乎占到三分之一。 可见， 营运资金管理作为企业财务管理的重要内容理应在财务理论研究中 占据显著位置。然而，营运资金管理的研究相对管理实践却相差甚远。 20 世纪 90 年代以后，专门关于营运资金管理的理论研究在 The Journal of Financial Research 等主流财务学刊已十分少见。可以说，近年来西方国家在营运资金管理的理论研究 方面没有取得明显进展。我国对营运资金管理进项研究是从 20 世纪 90 年代以后才开始的， 总体来看， 对营运资金管理的研究没有得到应有的重视， 大多数研究仅是对某个营运资金项 目如单独流动资产管理的孤立研究， 少有对营运资金的系统研究。 即便近年来关于营运资金 管理理论的研究有所增加，但与其在财务管理中的重要地位相比仍然是极不相称的。 网络技术的飞速发展和信息化、 全球化时代的到来给整个人类社会带来了前所未有的冲 击，给企业带来了巨大的商机，也给营运资金管理带来了巨大的挑战。企业的营运资金管理 实践面临着很多新课题， 相应地反映在营运资金管理理论中， 营运资金管理有很多新问题需 要研究，比如：如何进行战略和商业模式（business model）转型；如何重新构建业务流程 （business process re-engineering, BPR） ；如何改进整个供应链（Supply chain）上的物流、信 息流和资金流的流动；如何快速获得外部资源，推进电子商务（E-Business）以加快市场响 应速度； 如何改进供应链管理 （supply chain management， SCM） 分销渠道管理 、 （distribution channel management，DCM）和客户关系管理（customer relationship management, CRM）; 如何提升资金集约管理（treasury management）和国际营运资金管理（international working capital management） ；如何进行供应链金融（supply-chain finance，SCF）等。这些问题构成 了当前营运资金管理的研究热点，新的营运资金管理理论和实践创新正在不断形成。图 1：财务经理对营运资金管理的关注水平2. 海尔集团从战略、商业模式和流程创新推进营运资金管理海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了 29 个制造 基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工总数超过 6 万人，已发展成为大规 模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的领导下，先后实施名牌战略、多元化战 略、国际化战略和全球化品牌战略阶段。2009 年，海尔品牌价值高达 812 亿元，自 2002 年 以来， 海尔品牌价值连续 8 年蝉联中国最有价值品牌榜首。 据世界著名消费市场研究机构欧 洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市 场占有率 5.1%。在管理创新方面，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”管理模式引起国际管理界高 度关注。 理论上对海尔的市场链流程再造、 管理创新等的介绍已有不少文献， 也提出了海尔在管 理理念、管控模式、流程再造等多方面的不少亮点，但是在理论上专题或深度研究海尔营运137中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集资金管理体系的学术文章还属空白。 鉴于上述问题，海尔集团如何颠覆传统的营运资金管理理念，打造全新的、具有海尔特 色的营运资金管理系统， 引起了我们的兴趣和思考： 海尔商业模式的转型与组织流程再造对 营运资金管理有何影响？海尔的营运资金管理体系的创新之处何在？对传统的营运资金管 理有和颠覆？有无持续改进的必要以及改进路径何在？围绕海尔集团营运资金管理体系创 新及进一步优化的探究成为写作本文的基本动机。二、营运资金管理研究回顾1. 国外营运资金管理研究回顾国外关于营运资金管理的研究始于 20 世纪 30 年代。 营运资金管理研究内容逐步从单独 流动资产管理到整体营运资金管理。 20 世纪 70 年代以前， 在 营运资金管理研究的主要内容 是对各营运资金项目如何进行优化。W．D．Knight（1972）指出：单独研究每项流动资产 的最优水平是不合适的， 当将各项流动资产上的投资联合起来进行研究时， 决策的性质不应 当是最优化，而应该是满意化。Keith V．Smith（1979）指出：关于每个营运资金项目管理 的研究已有很大进展， 但将营运资金作为一个整体进行研究却没有多少进展， 并首次探讨了 整体营运资金规划与控制的内容。 在企业营运资金管理实践中， 特别是 20 世纪 90 年代中期以来， 营运资金管理的方法已 明显转向以供应链的优化和管理为重心。 西方企业营运资金管理的绩效在不断改善， 这要归 功于 20 世纪 80 年代末、90 年代初以来兴起的供应链管理（SCM） 、分销渠道管理（DCM） 以及客户关系管理（CRM）等管理理论和方法的广泛应用。美国 REL 咨询公司和 CFO 杂志 就一直倡导将供应链企业关系作为营运资金管理的重点。他们从 1997 年开始对美国最大的 1000 家企业的营运资金调查（The Working Capital Survey） 。其在 2001 年发布的调查报告中 指出：经济低迷时企业压缩营运资金周转期（days of working capital，DWC）的能力需要客 户和债权人（供应商）的配合，否则，可能出现负面影响。过紧催收客户款，可能将客户推 到竞争对手的怀抱，受惊吓的供应商也会拒绝赊销。2002 年发布的调查报告更是以“不要让 供应链断裂”为标题指出客户与供应商关系管理的重要性，提出构建“供应商、企业、客户” 之间整合的新思路。 将供应链理论等与营运资金管理理论结合起来进行研究， 将对营运资金 管理理论研究和实践产生深远的影响。2. 国内营运资金管理研究回顾我国对营运资金管理的研究是从 20 世纪 90 年代后才开始的， 这是由于营运资金作为一 个财务概念是 1993 年我国实行与国际惯例接轨的会计制度以后才引入我国的。总体来看， 我国对营运资金管理的研究没有得到应有的重视， 大多数研究仅是对某个营运资金项目的孤 立研究，少有对营运资金的系统研究。 毛付根（1995）指出应从流动资产与流动负债之间的相互关系着手，将流动资金的存量 配置与其相应资金来源联系起来， 从总体上进行观察和研究如何据此制定合理的营运资金政 策。杨雄胜等（2000）结合中国现实分析了现行应收账款周转率、存货周转率指标在理论与 方法上存在的不足， 指出周转额应是某一形态的垫支资金不断回到其原有状态的数额， 建议 将应收账款周转率改为应收账款平均账龄指标， 并采用应收账款逾期率作辅助指标； 将存货 周转率改为存货平均占用期， 并按其内容进行材料平均储存期、 在产品平均生产期以及产成 品平均库存期等指标细化，以揭示存货在不同环节的营运效率。 王竹泉、马广林（2005）提出了“将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控 制上”的新理念，并倡导将营运资金管理研究与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等研 究有机结合起来。 提出以客户为中心的需求拉动式分销管理模式有效提升了营运资金管理水 平。王竹泉等（2007）又进一步对营运资金管理进行了分类研究，将营运资金分为经营活动138中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集营运资金和理财活动营运资金。 同时将经营活动营运资金按照其与经营渠道的关系分为营销 渠道的营运资金、生产（或内部经营）渠道的营运资金和采购渠道的营运资金，借以考察营 运资金在渠道上的分布状况。王竹泉等（2007）还对
年中国上市公司营运资金管 理绩效进行了调查，按营运资金周转期指标发布了“2006 年度中国上市公司营运资金管理绩 效排行榜”。三、研究方法与资料获取1. 研究方法本文具体研究的问题是典型的中国制造类企业――海尔集团营运资金管理体系， 采用案 例研究的方法。 案例研究一直是管理理论研究的重要方法之一， 尽管对案例研究的质疑也从 未停止过， 但是案例研究的优点主要表现为： ①能够以更开放的心态看待研究中获得大量的、 非结构化的材料与数据（Eisenhardt & Kathleen，1989） ，有助于创造新的理论；②与大样本 数据的实证分析法相比，案例研究法具有获取丰富、详细和深入信息的优点（Sven Berg， 2001） ，适合于对现实中复杂而又具体的问题进行全面考察。③由于案例研究结论直接来自 于经验证据，因此更具有现实有效性（叶康涛，2006） 。特别是对于海尔营运资金管理的这 类问题“样本”很少， 或者情况特殊， 或者问题还处于初始阶段， 试图从一个全新角度分析时， 案例研究非常有用，也可能是唯一可行的、规范的研究方法。 案例研究依据研究性质与目的的不同， 又可分为探索性案例研究、 解释性案例研究和描 述性案例研究。基于问题的复杂性和可操作性，本文采用的是描述性案例研究的方法，描述 性案例研究是非常适合用来长期观察企业系列性变革过程（Pettigrew，1990） 。2. 案例资料的获取为了构造完整、可靠的资料、证据链，按照 Yin（2004）的证据能够相互印证的要求， 本案例多渠道收集资料： （1）主要通过公开出版物，了解海尔集团的基本情况，查阅公开资 料上关于案例公司、 尤其是关于海尔营运资金管理的相关报道等； 同时搜集国内外其他学者 对海尔案例的公开出版物、发表的研究文章，当然能够列为规范的案例研究文献很少，而且 都是多少提及了海尔的营运资金管理， 还没有专题研究海尔营运资金管理的文献。 但是关于 海尔这些研究的资料是我们写作本文的重要依据。 （2）现场深入访谈：通过在海尔的集中 调研，分别与企业管理层、财务人员、供应链管理人员进行访谈。保证访谈过程的效度，形 成完整的证据链；总之，这些多渠道的资料来源，相互补充与验证，并透过三角检证，使得 本案例研究的资料具有很强的可信度（reliability）。四、海尔集团营运资金管理体系的构建与运行1. 营运资金管理目标：零营运资本“零营运资本（zero working capital, ZWC） ”概念和技术的提出与应用，对于营运资本 理论的研究必将产生深刻的影响。按照“零营运资本”理念，通过高质量的流动资产――尤 其是应收账款和存货等占用的管理和控制， 首先实现最低水平的流动资产占用， 然后实现在 流动资产上的零投资。 海尔对营运资金管理提出了“零营运资本”的目标，即在满足企业对流动资产基本需求 的前提下，尽量使营运资金趋于最小的管理模式。 “零营运资本管理”强调的是资金的使用 效益， 即将营运资金视为投入的资金成本， 以最小的流动资产投入获得最大的销售收益。 （蒋 黔贵、张瑞敏、邵宁，2002） 。 著名的美国通用电器公司将降低营运资本作为企业的目标；美洲标准公司的总裁在 1996 年也决心将营运资本降低为零。由此可以看出，零营运资本已经成为一种新的财务管139中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集理理念，被世界各国的诸多公司管理人员所重视并付诸于实践。 对于众多中国企业来说， 应收账款和库存是两个沉重的包袱， 特别是在现金为王的金融 危机时代。企业要想“过冬” ，就是要丰衣和足食。 “食物”就是定单， “衣服”就是现金流。 海尔在 1998 年就在中国市场率先实行“现款现货”。当时也遇到了很大的阻力，因为在 当时的形势下没有一家企业认为有必要这么做，但是海尔还是坚持了下来，仅这一做法，在 这次金融危机到来之际，就避免了很多损失。2008 年 7 月，海尔在现款现货的基础上，又 提出防止“两多两少”：防止库存多、应收多、利润少、现金少。具体措施就是探索“零库存 下的即需即供”，取消仓库，推进按定单生产，有效避免了库存和存货贬值。2. 供应链管理创新：零库存下的即需即供在传统经济时代转变为互联网时代的环境下，企业生存和发展的权力不取决于企业本 身，而取决于用户。用户向企业购买的不再是单纯的产品，而是服务，企业必须完成由制造 到服务的革命；企业转型了，员工必须转型，从听命于上级转变为听命于用户。为此，海尔 提出了两个转型，一个是企业的转型：从制造业向服务业转型，另一个是商业模式转型：从 传统经济下的模式转型到人单合一双赢模式转型。 海尔认为企业的转型有两个战略条件，一个是必要条件： “零库存下的即需即供” ；另一 个是充分条件： “零距离下的虚实网结合” 。而“零距离”与“零库存”也为零营运资本目标 的实现提供了的重要前提和基础。 （1）平衡：零库存与即需即供 营运资金管理与经营模式联系在一起， 针对库存的问题， 海尔提出了零库存下的即需即 供模式。这个模式从客户角度来讲，就是第一时间满足客户的需求，不断货、不压货。从企 业角度看，就是按定单生产，通过大规模定制，在快速满足用户差异化需求的同时不增加库 存和成本，实现零库存。 传统商业模式下的企业， 由于不知道市场和用户在哪里， 所以是为库存进行采购和生产， 库存带来的不仅仅是营运资金占用的问题， 最主要的是会形成折价损失。 即便有些企业表面 上把产品销售出去， 可能只是把货压到了渠道里面去， 没有真正卖出去， 未满足用户的需求， 因此形成大量应收账款。 海尔和大部分其他企业的不同就在于， 海尔是获取和满足用户的真 正需求，将商品销售到最终端用户手里，这是非常大的区别。 要实现零库存下的即需即供，第一个目标必须是零库存：海尔的采购、生产都来源于真 正的定单，按单销售、按单生产、按单采购，消灭成品、在产品、原材料库存；第二个目标 必须是即需即供： 客户的定单必须在第一时间完成将产品交付客户手中， 客户的定单下达周 期也可以缩短， 从而减少客户的资金占用。 零库存是以快速响应和满足用户定单需求的速度 消灭库存空间，即用时间消灭空间。海尔通过按单生产，推进即时制（just in time，JIT）采 购、即时制送料、即时制配送三个 JIT 打通供应链的各环节，把物流变成一条流动的河， 不断地流动。 （2）关键：市场与客户导向的供应链整合 不同于传统模式下企业驱动渠道和供应商， 海尔的创新在于充分以终端用户为中心， 驱 动产供销流程的高效运转。 海尔推行的零库存即需即供， 是以市场和用户需求为基点， 通过对终端用户需求和偏好 的有效了解， 提供用户满意的产品和解决方案， 引导渠道经销商对定单的有序下达和商品的 快速流通，进而引导供应商对相关零部件、原材料按定单有序生产和供货。这种新型的合作 模式不仅降低了经销商和供应商的经营风险， 也加快了经销商和供应商的资金运转速度和精 益化管理的提升，是对整条产业链资源和营运资金管理的优化整合。 传统商业模式下，渠道将库存压力施加给企业，企业进而将库存压力传导给供应商，带 来整个供应链上对营运资金管理的博弈和无序管理， 牛鞭效应层层放大， 对供应链的上游产 生巨大的库存、 应收压力和营运资金短缺问题。 海尔零库存下的即需即供模式对传统模式进140中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集行了变革， 以市场和用户需求引导整个产业链的资源有效配置和营运资金有序流动， 经销商 和供应商可最小化库存与应收风险，避免大规模资金占用。 为了进一步帮助渠道经销商挖掘市场机会、保证经销商快速销售、减少经营风险，海尔 还推出了配套的终端营销拉动方案， 通过在网上和渠道终端提供用户满意的解决方案， 客户 可在第一时间获得满意的服务，形成了“虚网”和“实网”的互动和无缝对接。 然而，企业正面对顾客需求的多样化和个性化，如何根据顾客需求变化迅速做出响应， 已经成为企业赢得竞争的关键因素。 工业化时代的企业通过扩大经济规模而提高企业竞争力 的方法不再有效，由亨利?福特（Henry Ford）所提出的大规模生产（mass production, MP） 模式已经无法适应快速多变的市场需求。 面对众多的个性化定单， 去实现大规模生产和即需 即供，是矛盾的问题。海尔的解决方案是从大规模制造向大规模定制转变。 （3）路径：生产模式从大规模制造向大规模定制转变 1970 年 Alvin Toffler 在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以 类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987 年，Start Davis 首次将这种生产方式称为“Mass Customization （大规模定制） 1993 年 B． ”。 Joseph Pinell 第一次对大规模定制进行了系统论述：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急 剧增加，而不相应增加成本，个性化定制产品的大规模生产，其最大优点是提供战略优势和 经济价值。” 大规模定制以大规模生产的速度和低成本满足用户的差异化需求， 解决一直困扰企业管 理界的两难问题：顾客的“产品个性化”需求与顾客对产品“低成本、高质量、快速交货” 的期望。 海尔对于从大规模制造变成大规模定制的理解是： 低成本提供所有用户需求的个性 化产品，高质量的帮用户找到它。 邵晓峰等（2001）认为，大规模定制的特征是：以客户需求为导向；以现代信息技术和 柔性制造技术为支持；以模块化设计、零部件标准化为基础；以敏捷为标志；以竞（争）合 （作） 的供应链为手段。实现大规模定制的策略主要是即模块化（modularization）设计策 略和延迟（postponement）制造策略。 （4）基础：从模块化设计到模块化组织 模块化是大规模定制的重要基础， 是大规模定制的关键， 大规模定制模式要求将产品模 块化，将企业转向模块化的组织。 哈佛大学商学院的 Badlwin 和 Clark 于 1997 年在《哈佛商业评论》上发表了“模块化时 代的管理”，2000 年他们又联合出版了《设计的规则：模块化的力量》第一卷。两位作者敏 锐地指出了模块化对于产业结构变革所具有的革命性意义， 认为当今的产业已经进入到模块 化设计、模块化生产、模块化消费的模块化大发展时期。 “模块化”不仅成为在产品设计层面的主导潮流，并进而影响到组织设计层面。模块化的 演进遵循“技术模块化→产品模块化→产业模块化→组织模块化”的发展道路。Sanchez 和 Mahoney（1996）指出，“模块化的产品设计需要企业组织设计的模块化”，模块化的产品设 计思想和方法直接促进了模块化组织的产生。 在模块化设计方面，海尔的供应商参与前端设计，与企业共同来面对用户，通过设计基 本模块、 与可变模块进行组合变换成多种型号， 从而实现对内模块化、 标准化， 对外个性化、 多样化。海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件 的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本和库存。 通过业务流程再造，设立统一的营销、研发、采购、生产部门，海尔集团将“定单获取” （市场开发） 、“定单创造”（产品开发）与“定单履约”（制造）等流程和组织进行模块化整 合，反映出海尔模块化组织构建的细化与完善。 “延迟制造” 1950 年 Alderson 提出的概念， 是 可分为成型延迟和时间延迟 （物流延迟） 两种，前者是指在获取顾客的最终需求之前，尽量保持产品的非委托状态；后者是推迟产品 的运动， 将进一步库存部署延迟到收到客户的定单时进行。 延迟制造的竞争优势是可以降低141中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集库存与物流成本， 增加最终产品型号， 缩短交货提前期， 提高快速反应能力， 降低不确定性， 减少企业风险等。 海尔将生产线设置为通用部件生产线、 差异化部件生产线和组装线， 正是延迟策略的体 现，从而将通用化部件实现大规模生产，差异化产品实现定制，提高反应速度和生产效率， 降低库存。 （5）创新：供应商管理库存 当今有关库存管理研究与实践的一个重要特点是不再只局限于一个企业内、 一个设施地 点内的库存策略问题，而是从整个供应链的角度出发，考虑最合适的库存管理策略问题，例 如，供应商管理库存（vendor managed inventory，VMI）就是近期涌现出来的新方法。 供应商管理库存（VMI）也叫“卖方管理库存” ，是目前国际上领先的库存管理模式。 VMI 是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，供 货商可以更有效的计划、 更快速的反应市场变化和消费需求， 其最大优势是同时降低供需双 方的库存成本。 海尔在推进供应商管理库存方面进行了实践和探索，海尔物流 VMI 在全国范围内拥有 六个运营基地， 成为海尔主要的原材料供应基地， 目前正在运营的国内外供应商近 300 多家。 供应商通过采用海尔 VMI 这种模式，可以省却原来需要的操作如：装卸、仓储、报验、办 理定单入库、按单分拣、按需求配送至线、容器管理、结算服务等 12 项，由此供应商便可 更加专注于生产及新技术的研发。 海尔物流 VMI 服务坚持以下原则： （1）合作性原则：海尔物流 VMI 的服务是基于海尔 供应链上、合格的、优秀的并且与海尔建立起良好战略合作关系的供应商。 （2）多赢原则： 对于供应商通过 VMI 管理可以批量生产、集中送货降低供应链成本；对于采购，VMI 可以 加快海尔供应链反应速度，增强海尔产品市场竞争力。对于事业部能够减少在线物料，提高 生产节拍，完善生产体系。 （3）信息化管理原则：海尔基于开发的 VMI－HUB 库存管理系 统，使库存管理透明化、信息化、标准化，并实现信息的多方共享，避免了传统库存管理中 存在的因库存信息不透明所造成的呆滞以及相应损失。3. 业务流程再造：三流合一，整合定单信息流、物流、资金流20 世纪 90 年代，在传统组织结构难以快速反应市场需求的背景下，企业流程再造理 论应运而生。哈默和钱皮（Hammer and Champy，1993）将企业流程再造（BPR）明确定义 为：是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而在成本、质量、服务 和速度等方面获得戏剧性的改善。 以市场为导向，以用户定单为中心，是企业获得竞争优势的根本出发点。海尔集团实行 “一流三网”的物流管理模式，即以定单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球用 户资源网络和计算机信息网络。 海尔把原来的事业部结构调整成为了以定单信息流为中心的 业务流程，把原来各事业部的财务、采购、销售业务分离统一整合，实行全集团统一营销、 统一采购、统一结算。 海尔的供应商使用互联网门户来查看企业的需求以及根据市场活动对预测所做的变更， 并确认其满足企业供货需求的能力。 在海尔收到客户定单并安排生产时， 对供应商的采购需 求将会同步生成， 供应商会及时将这些物资直接送到适当的海尔装配线。 海尔仅把当日用到 的物资送到工厂，这缩短了在工厂的周期，并释放了仓库空间。这种生产模式不仅实现了供 应链效率的提高以及加速的、 高度可靠的定单履行， 而且带来了最低程度的生产和商业库存， 在整个供应链上缩短了响应时间。 海尔供应链前端建设的一大特点是实现了产业集群。 目前， 海尔分布各地的工业园区周 围聚集着大量供应商自己的工业园区， 大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作， 海尔 与供应商之间实现了信息共享、物流同步，减少了供货的时间差和空间差，规避了传统模式 下供应商提前生产、企业提前采购、货物长距离运输带来的库存资金占用、运输成本增加、142中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集耽误生产等问题， 有效解决了供应商库存占用的问题， 对整个供应链环节的营运资金管理模 式优化和效率提升有显著的作用。 海尔通过出色的供应链前端设计， 使处于供应链前端的优 秀供应商整合到了海尔整体供应链之中，形成稳定的合作关系。 在生产流程上， 经过海尔对供应链前端的优化整合， 供应商可以按照定单适时调整生产， 与海尔生产线的节拍保持一致， 使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产 线，实现“线到线”供货。这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了库存风险和运输等 成本。 在销售物流方面，产成品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送全 国 42 个配送中心中转到客户，减少配送系统的中间环节，使产成品到达零售终端的速度大 大加快。4. 渠道与客户关系管理创新：零距离下的虚实网结合服务零距离，即根据用户的需求开发用户满意的产品，创造市场需求和定单，同时及时 准确地获取定单，再以最快的速度满足需求。零距离是以空间消灭时间，零距离是获取定单 信息流的关键， 企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离， 获取用户的个性化定单并予 以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。 （1）源头：零距离下的虚实网结合-ERP 转变为 CRM 海尔在业务流程再造的基础上，形成了“前台一张网（CRM 网） ，后台一条链” （市场 链）的闭环系统，构筑了企业客户关系管理 CRM 系统、研发 PLM 系统、供应链管理 SCＭ 系统、ERP 系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。 CRM 系统的目的是为了快速响应市场和客户的需求。前台的 CRM 网站作为与客户快 速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的 ERP 系统可 以将客户需求快速触发到研发系统、供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务 系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。 海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔的 CRM 系统就是要实现端对端（end to end）的零距离销售，拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到 快速获取客户定单， 快速满足用户需求。 海尔已经实施的市场链流程再造和人单合一的主经 营体机制就是要拆除企业内部各部门的“墙”。 要实现零距离下的虚实网结合，第一个目标必须是零距离即与客户、用户零距离。 “虚 网”即互联网，为海尔商业模式下的“零距离”提供了很好的平台，用户可以在网络上提出 自己的需求，海尔则迅速获取和响应需求；第二个目标则是必须有“实网”的支撑， “实网” 就是营销网、物流网、服务网，用户需要的产品和服务要在第一时间销售、配送、安装、服 务到位。 强大的营销、物流、服务网络支撑，为海尔的核心竞争力和营运资金管理优化提供有力 的保障。如今，海尔的营销网已经到达全国 7.3 万个乡村，有 2.4 万个乡镇网点，5000 多家 县级专卖店。在这里，营销网、物流网、服务网“三网合一”，加上互联网，虚实网结合，构 成了海尔零库存下即需即供流程体系的基础， 为全流程端到端营运资金效率的提升提供了有 利的支持。 （2）渠道管理创新 在供应链上， 客观上存在一条从客户到供应商的价值链， 企业营运资金的流转贯穿于这 条价值链的始终。 因而， 采用何种方式管理这条价值链将直接影响到企业营运资金的管理水 平。然而，目前大部分企业仍旧采取传统以产品为中心的营销理念和“推式”营销模式。在这 种模式下，以制造企业、产品为分销渠道中心，而不是以市场、客户需求为中心，制造企业 根据对市场的预测，先采购和生产出库存，然后向下游逐级推销，制造企业成为分销渠道动 力的原点。由于各分销渠道成员（包括制造企业及其上游供应商）无法准确、及时把握下游 客户需求偏好和需求数量， 因而往往采购或生产出不为顾客所需要的产品， 造成库存资金沉143中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集淀。 在营销渠道系统方面，海尔开始对部分渠道开始进行的“点对点营销”模式，这种营销模 式与传统的直销和分销模式不同的是， 海尔对终端店面进行直接管理。 这种模式有两个好处： 第一，与市场保持零距离，使整个供应链系统能对市场变化做出准确、迅速的反应，根据市 场变化和需求形成生产计划，降低库存水平，另外，也能更好地根据客户需求进行产品的研 究开发和产品线的调整；第二，由于海尔对这些终端店面采用的是直接供货，绕开了繁缛的 中间环节。这样，可以加快产品的流通速度，减少流通库存和成本。5. 财务公司：集约化的营运资金管理与供应链融资创新（1）集约化的营运资金管理 如果说商业模式创新和供应链管理优化对营运资金的流量加快和净增量提升做出了重 要贡献， 那么如何对营运资金存量和结构进行有效管理与合理配置， 以最大限度降低资金成 本、提升资金效率，也是一个重要的课题，这就对资金的集约化管理提出了需求。 近年来, 许多大企业实行司库（Treasury）管理下的内部结算中心模式。这一模式要求 全集团余缺的资金头寸全部集中于总部的资金中心, 由总部资金中心统一调配管理资金的 流动性和币种缺口。司库负责资金头寸的调度, 主要是担负流动性风险管理和市场风险管理 的职能; 结算中心负责将各个业务单元的资金集中管理, 通过内部账户对冲或银行体系对交 易统一结算。这种模式对于那些资金密集型、日常资金流动频繁的企业具有特别的意义。 海尔集团在过去的发展过程中， 在集团资产规模飞跃发展和国内外众多子公司派生的同 时，整个集团存在货币资金的空间差、时间差、行业差和流程环节差，影响了资金的有效运 作，带来了资金的分散和沉淀闲置问题，不利于资金的有效利用和资金成本降低。 为此，海尔集团推进了集约化资金管理，海尔早在 1999 年就将原来的财务部门从各单 位分离出来， 整合成立 “资金流推进本部”” 设立按流程进行横向资金管理的资金管理部门， ， 对集团资金和财务资源进行统一配置和管理， 从源头上解决部门之间在资金流动和财务资源 配置上的相互割裂问题，推进集约化的财务管理。 2002 年，海尔集团设立了财务公司，进一步推进集约化金融服务，海尔将新设立的财 务公司定位于“海尔集团国际化经营的全球金融运作中心”和“产业助推器” 。针对以前资 金在集团内产供销流程各环节以及各成员单位沉淀、 闲置、 配置不均衡和融资需求不对称等 问题，财务公司根据集团发展的需要集中、统一管理集团下属 500 多个公司的资金，通过有 偿调剂集团内部企业资金余缺， 优化配置集团资金资源， 激活了集团内部的闲置和沉淀资金， 满足了成员单位产业发展过程中的内部融资需求，实现了集团对外流动资金的“零”贷款， 节约了大量资金成本。截至 2009 年，海尔财务公司通过对集团资金的集约管理，累计向成 单位提供贷款融资近 130 亿元，票据融资 220 余亿元，累计节约资金成本逾十亿元。 在资金账户的管理上，海尔财务公司提出“一个账户”的资金集中管控模式，搭建了资 金账户的集中管理与操作平台，未获集团批准不得擅自在财务公司外开立新账户。目前，财 务公司管理着集团 500 多家公司的 1500 多个资金账户， 使外部银行账户几乎全部成为“影子 账户”，实现了集团“一个账户”的资金管控理念。 为提升全球资金的集中管理， 海尔财务公司通过构建集团本外币现金池， 对资金集中管 理实现了三个飞跃，即：资金管理由本地集中向全国集中（收支两条线等网上银行） 、由本 币现金池向本外币现金池集中、由境内现金池向境外现金池集中。 为提高集团资金存量，海尔财务公司对外整合金融资源，建立票据池体系，将集团内的 结算由原来的现金结算向票据结算转化，将“静态”资产激活成“动态”资产。集团票据池体系 的运作，使结算周期由 5 天缩短为 0 天，创造了数十亿元的现金流，实现了票据的集中、高 效的共享管理。 （2）供应链金融延伸：以供应链为纽带的全流程营运资金管理与融资 吴敬琏（2009）在《发展“供应链金融” 改善金融生态环境》一文中指出，由于供应链144中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集上各个企业之间信息流、 物流和资金流的管理变得更为复杂， 因而有可能导致交易成本的大 幅上升。 要防止交易成本对生产效率的侵蚀， 就必须要求核心企业具有较高的供应链管理水 平，它不但要协调好供应链上下游企业之间的关系，同时要尽可能利用包括物流公司、金融 机构和电子交易网络等外部机构的支持型服务。 在此背景下，供应链金融（supply-chain finance，SCF）作为一种新的金融服务，近年 来应运而生。供应链金融是金融机构站在供应链全局的高度，为协调供应链资金流，降低供 应链整体财务成本而提供的系统性金融解决方案。 对金融机构而言， 供应链金融在风险控制 技术上的创新体现为充分利用供应链生产过程中产生的动产或权利作为担保， 将核心企业的 良好信用能力延伸到供应链上下游企业； 在营销模式上的创新则体现为以中小企业为市场导 向，力图弥补广泛存在于中小企业的融资缺口。 海尔财务公司以“供产销”的供应链为纽带，开展对于供应商、经销商和终端客户的营运 资金管理和金融服务。 海尔集团供应商中有许多为中小型企业， 它们长期与海尔集团保持着 稳定的供货关系， 很多企业的多数收入来源于海尔集团， 根据结算周期形成了对供应商的应 付账款。由于成长速度的加快，这些供应商企业长期面临营运资金短缺的问题，但规模小又 导致从银行融资难度很高。 为促进集团产业链的发展， 解决供应商营运资金短缺和融资难的 问题，海尔财务公司充分利用对供应商应付账款做质押为供应商提供融资，同时推出“买方 信贷衍生产品”业务模式，解决供应商的营运资金融资问题，使集团产业的上下游合作商在 营运资金管理方面实现互补、 协同和共赢， 为供应链营运资金管理模式的探索和优化提供了 有价值的示范效应。6. 国际营运资金管理创新Hill 和 Sartoris 曾认为国际营运资本管理主要包含这样几个领域：国际应收收款和信用 管理、国际现金管理、国际汇兑风险管理等。海尔集团在战略上经历了名牌战略阶段、多元 化战略阶段、国际化战略阶段和全球化战略阶段，相应地，国际营运资金管理也越来越需要 更多的关注，从全新的角度、全球的视野进行营运资金管理实践和创新。 （1）国际应收管理创新：“统一结算政策+大客户直销+应收保理+出口信用保险” 对于海外应收管理， 对大多数出口企业是一个长期的问题， 需要对结算政策和商业模式 创新。 在结算政策方面，海尔首先统一了全集团各成员单位在全球的客户结算政策和商务政 策。海尔规定，海外原则上首选风险较小的即期 L/C、提前 T/T 或 B/G 结算方式，其他结算 方式 （如 D/A、O/A 等）不再接受。同时，统一设定有资质的全球 L/C 网络银行，防范不 确定风险。 在海外营销与客户管理模式创新方面， 海尔推进海外大客户战略和直销直发模式， 减少 对规模小的客户和信用评价不合标准的客户之间的业务。 提升对客户直销模式的比重， 通过 对客户直接发货，以缩短供应链环节和库存，加速回款。 在金融工具创新方面， 海尔推行了应收保理与出口信用保险组合的金融工具创新。 为有 效降低应收风险，海尔整合中国信用保险公司、跨国银行等资源创新了应收保理模式。通过 将保险公司和银行融合到一起， 中国信用保险公司为海尔海外公司当地客户创新设计了信用 保险产品，保险公司授信银行买断海尔在海外的应收账款，这样海尔可以实现提前收汇，考 虑人民币升值带来的汇率差， 提前回款的成本是非常低的。 这种创新工具将应收风险转给银 行，确保了海外应收账款的安全和资金及时回笼，不仅规避了应收风险，解决海外公司营运 资金短缺问题，而且对于促进定单获取和业务拓展有积极作用。 海尔的“大客户直销+应收保理+出口信用保险”是应对金融危机和减少海外应收账款管 理风险的创新模式，间接实现了现款现货，支持了海外业务拓展和战略的实施。 （2）国际现金管理：海外资金收支两条线 为有效管理海外公司的营运资金，海尔在全球海外公司实施“收支两条线”管理，在全球145中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集统一的银行平台上，每个当地贸易公司设立收款账户和付款账户，由总部统一授权管理。对 于收款账户，当地公司不能支取资金。对于当地日常费用开支，通过预算审批的方式由总部 统一划拨到当地的付款账户，从而实现了营运资金的有效控制，加快资金周转。 （3）国际汇兑风险管理 经国家外管总局批准授权， 海尔集团财务公司开展集团经常项目外汇资金集合管理试点 项目及集团全球外汇资金集中管理项目。 通过项目实施， 海尔集团实现了外汇资金集中管理 由境内到境外，初步实现了以产业集团为前提的外汇资金集中管理。目前，海尔集团已经实 现了境内外币资金 100%的集中度，管理范围包括所有境内拥有进出口经营权的成员公司。 该项目在提高外汇资金运作效率、节约结算成本、简化结算流程、规避汇率风险等方面取得 了良好的经济效益。五、讨论：海尔营运资金管理体系创新1. 整合、全面的营运资金管理系统可以看出，海尔不是简单对营运资金的某个项目进行孤立管理，而是从战略创新、商业 模式转型、流程再造、组织变革、机制创新等方面进行综合设计，对供应链管理、分销渠道 管理、客户关系管理、资金池管理等进行全面的优化，从而从根源和动因上减少影响营运资 金效率的因素和不增值环节。海尔营运资金管理系统具有整合性与全面性。 其整合性体现在海尔从战略管理、 经营管理和财务管理多个方面进行营运资金管理， 同 时，又是闭环的，将海尔的“人单合一”“市场链”“考核”“日清”与“激励”等整合在 、 、 、 一起，正好是一个标准的管理闭环。 其全面性体现在：从企业内部视角，海尔的营运资金管理是产供销全流程进行优化，从 企业外部视角， 是企业与供应链上的客户、 供应商成员全面参与优化； 从过程上是事前预算、 事中监控、事后考核全过程闭环，从地理上是国内与海外全球化整合的管理，从体系上是定 单流、物流、信息流、资金流全方位改善的系统。 启示 1：海尔的营运资金管理是个整合、全面的系统，而不是孤立的、片面的。2. 营运资金管理边界的打破根据美国学者罗恩?阿尔什克纳斯的划分，企业边界分为四种，即垂直边界、水平边界、 外部边界和地理边界。其中，垂直边界（不同层次人员间的界限）和水平边界（各个职能以 及流程之间的边界）实质上是企业的内部边界。首先，由于企业内部边界的模糊和渗透，企 业组织由金字塔型向扁平化转变。其次，企业外部边界的网络化，供应链等组织间的协作日 益增强。这就要求营运资金管理不再局限于企业的某个具体边界，而要打破边界进行开放、 整合、对等、共享管理。 从海尔营运资金管理的实践来看， 海尔在营运资金管理方面打破了以下边界， 以最大限 度实现营运资金管理目标。 （1）打破企业内部的水平边界：海尔推进业务流程再造，推倒内部流程之间的墙，实 现物流、资金流和信息流整合、同步，就是打破企业内部的水平边界，实现企业内部的产供 销流程协同、主流程与支持流程协同，推进从定单创造、定单获取到定单执行的全流程快速 响应，从而降低营运资金占用、加速资金流转、提升营运资金效率。 （2）打破企业内部的垂直边界：海尔将传统的“正三角”官僚科层制组织结构颠覆为 “倒三角形”的扁平化、充分授权的组织结构。一线经理和员工在“倒三角形”组织的最上 面直接面对顾客，快速响应客户的定单需求；管理者则从“正三角形”的顶端到了“倒三角 形”的底部，从发号施令者变为战略和资源提供者。这样，一线员工直接面对客户的定单， 同时对定单的库存和应收账款负责， 营造一种人人参与、 主动关心营运资金管理的文化与机 制，这种态度确保公司的营运资金发挥最大效用。146中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集（3）打破地理边界：全球化战略的拓展，国际营运资本管理成为一个新的课题，海尔 的营运资金管理由国内延伸到全球，从全球进行供应链、客户关系、渠道管理和金融资源的 整合，推进全球营运资金管理的提升。 （4）打破企业的外部边界：海尔推进零库存下的即需即供，优化供应链管理、渠道管 理、VMI 管理，推进供应链金融、应收保理等，充分整合了与客户、供应商、金融机构、 用户等外部利益相关者资源共同进行营运资金管理， 打破企业的外部边界， 从而实现产业链 和利益相关者总体营运资金管理的最优化和价值最大化。 启示 2：海尔的营运资金管理体系打破企业边界，在开放共享的平台上进行内外部资源 整合，是跨组织、跨流程、跨利益相关者、跨区域的无边界的营运资金管理体系。3. 海尔营运资金管理建立在对传统商业模式的扬弃海尔以零营运资本为目标，对供应链管理、渠道管理等模式进行创新、推进业务流程再 造、组织变革，是对传统商业模式的扬弃。 供应链管理是大规模定制的重要问题。 邵晓峰等指出了面向大规模定制的供应链的如下 特点:①供应链结构不稳定，随客户需求经常变动，实际上是一个虚拟供应链; ②基于客户需 求拉动为主的供应链，供应链中的牛鞭效应较小; ③以提高对客户需求的反应速度为主要目 标，是一个敏捷的供应链。 在新的供应链管理模式下， 企业将有条件充分利用外部资源低成本、 快节奏地开发利用 市场机会；企业将更多地采用虚拟企业的形式完成产品的生产制造，以充分利用核心能力； 企业将组建快速反应的销售价值链网络，以更好地相应顾客需求、提供顾客服务。因此，采 用定制生产方式的企业必然要改变传统少数固定的伙伴关系，转而形成和保持与众多供应 商、协作企业、设计、研究单位、销售商及相关产业的动态联盟关系，形成共赢的合作伙伴 关系。 传统的营销模式不是建立在以客户为中心的基础上的。 在客户经济时代， 以客户需求为 出发点、以客户满意为归宿点的营销流程再造是企业必然的选择。因此，营销创新的核心在 于：通过对传统营销流程实施再造，摆脱对大批量生产、集中营销模式的长期依赖，进而建 立适应高效开发模式的高效营销模式。 海尔营销流程再造的基本思路是“一切围绕市场，构建统一销售平台，整合资源” 。流 程再造的成果在于实现了以“产品”为中心到以“市场”为中心的转型，主要包括：产品部 销售模式演变为区域（ 工贸公司） 销售模式；构建了统一的营销平台，在全国范围内实现 了营销资源的共享； 建立了信息化的定单流程； 对外形成了统一的海尔产品和服务的品牌形 象。 启示 3：海尔零库存下的即需即供以及零距离下的虚实网融合是对传统商业模式的扬 弃。4. 供应链融资与产融结合的金融服务创新国际经验表明，在大企业成长过程中，产业资本与金融资本的融合是一条重要规律。国 际型大企业大都具有金融功能，财务公司在为本集团和产业链提供营运资金管理和金融服 务、促进公司的产业发展和经营起着重要作用，是银行等外部金融机构所无法替代的。 未来企业的竞争不是单一产品的竞争， 而是供应链运营模式的竞争， 财务公司的金融支 持不再是服务于单一企业营运资金管理的支持模式， 而是按产业链体系整体营运资金管理支 持为目标，构建产业链营运资金管理多赢模式。在供应链营运资金管理延伸方面，海尔财务 公司的做法提供了有益的启示。 启示 4：供应链融资与产融结合推进了营运资金管理的创新和延伸5. 海尔营运资金管理中权变理论的体现147中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集权变（Contingency）管理就是要确定有关的环境条件，然后同一种能最有效实现目标 的相应的管理观念、方法与技术联系起来，从而为特定的管理任务确定一种管理模式。根据 外部市场环境和内部管理环境的变化， 营运资金管理策略和方法应相应进行权变， 以最好的 实现营运资金管理目标。海尔从 1998 年开始的现款现货，到 2008 年的取消仓库，从业务流 程再造到最近提出的“零库存下的即需即供” ，从最初的国内营运资金管理到目前的全球营 运资金管理， 从之前的企业内部营运资金管理到打破企业边界的供应链营运资金管理和供应 链融资等，海尔根据不同的战略发展阶段、不同的组织和流程、不同的市场环境采取不同的 营运资金管理策略，这些都是权变思想的很好体现。 启示 5：海尔的营运资金管理体系适应环境的变化不断权变和演进。6. 海尔营运资金管理中机制设计理论的应用集团的战略如何有效的贯彻到每一个战略事业单元（strategic business unit, SBU）和每 一个作业流程，如何确保员工积极主动实现战略，海尔特色模式就是： “人单合一” 。“人”， 就是“自主创新的自主经营体”；“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人要与市场合一， 成为创造市场的自组织，海尔希望让每个人都成为自己的 CEO。每一个“人”（员工）都拥 有“单”（即具有竞争力的市场目标） ，都对“单”负责，即对市场负责。每个“单”都有人承接， 即战略目标落实到具体员工。 “人单合一”的管理模式是一种竞争模式，有效地将组织的竞 争力目标落实到每个人， 亦即组织的战略目标是通过全员价值管理来达成， 核心是全员增值 和自我驱动。 人单合一就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题， 就是以外部市场 目标为中心强化内部的管理。 机制设计理论（mechanism design theory）中的“激励相容” （incentive compatibility）原 则认为，在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行 为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值 最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容” 。现代经济学理论与实践表明，贯 彻“激励相容”原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行 为方式、 结果符合集体价值最大化的目标， 即个人价值与集体价值的两个目标函数实现一致 化。 许多公司都根据销售人员实现的销量或销售额给他们支付报酬。这种做法存在诸多弊 端。一方面，销售人员会不惜一切代价向客户赊销、降价。另一方面，他们还可能在交易条 件上做出让步，给予客户很长的付款期限，并大量持有不必要的成品库存。结果，公司的应 收账款和库存水平占用了大量现金。 海尔推进“人单合一”自主经营体管理机制，对销售人员的考核机制创新，在传统的销 量指标基础上，按平衡记分卡的理念，增加考核定单准确率、库存、应收账款等影响营运资 金管理水平的指标，从机制与考核上引导员工主动关心和规避库存、应收账款，同时，员工 对库存和应收账款进行预算、监控、日清，实现到终端营运资金信息的及时沟通、共享和透 明，员工主动接受和执行现款现货、零库存等战略，自觉的是落实为具体的执行与行动。员 工与企业在营运资金管理优化上实现了目标与利益的协同，这正是 “激励相容”原则的体 现与实践。 启示 6：海尔不断进行机制创新实现“激励相容”原则，从而将营运资金管理和优化转 化成每个员工自觉主动的日常行为。六、海尔营运资金管理的持续改进营运资金管理政策的选择会影响发展和盈利的指标。 在营运资金的管理过程中， 必须密 切关注风险与收益之间的权衡。无论是流动资产的日常控制，还是流动负债的日常控制，都 涉及到这一问题。 一般而言， 较为稳健的营运资金可以提供超过期望水平的流动性， 最大程度地降低财务148中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集风险。但剩余的流动性通常会占用企业较多的资金，减少收益。因此，稳健政策又被称为低 风险、低收益政策。较为激进的营运资金政策一般是着眼于提高企业的收益水平，尽量减少 那些高流动性、低收益的资产的占用。其负面影响加大了财务风险，所以发生财务危机的可 能性大大增加。激进政策又被称为高风险、高收益的政策。 海尔在营运资金管理方面提出零营运资本目标，具体体现在零库存、零应收等方面。从 操作的角度，会遇到一些具体问题，需要加以具体的调整应用。 在应收方面，海尔集团在国内推行现款现货政策，对国外应收账款采用保理工具。现款 现货政策固然可以规避应收的风险， 但对于收入增长不能忽视其影响。 对于营运资金短缺的 客户可能会影响其对海尔的定单下达， 导致一些暂时出现资金短缺问题的客户投入竞争对手 的怀抱。同时，现款现货政策的执行面临行业和市场操作惯例的影响，对于其他对手大多采 用账期操作的行业如工程项目， 现款现货政策不但难以操作， 而且对定单的获取和收入实现 产生一定的影响。 保理工具的采用在及时回款的同时也增加了资金回收的成本， 从而对盈利 能力产生影响。 在库存管理方面，海尔提出的“零库存”目标建立在准确的定单预测基础上，零库存在 规避库存成本的同时也带来缺货成本或材料成本上涨的风险， 特别是对于季节性需求波动较 大的产品，如果对市场需求预测不准确，可能导致缺货，从而错过市场机会、导致收入和市 场份额下降。另一方面，对于价格快速上涨或供应紧张的原材料，保持零库存固然可以避免 库存成本，但也带来采购成本上升的风险。 因此，在营运资金管理的政策选择与运行方面，需要平衡资金风险、成长与盈利不同纬 度。同时，根据具体的市场环境加以权变，以实现对企业总体价值最大化。七、结论尽管国内外理论研究没有对营运资金管理予以足够的关注， 但是我们通过研究发现， 以 持续创新文化为特征的中国海尔集团这些年推行营运资金管理创新对营运资金理论和实践 有一定的贡献和意义。 而且全文的研究表明： 海尔营运资金管理创新并不是传统的对单个营 运资金项目的管理，而是从战略、商业模式、组织、流程、机制、金融工具等进行的全面、 全流程、全员的营运资金管理，在供应链管理、渠道与客户关系管理、库存与应收管理、供 应链融资、国际营运资金管理等方面进行了创新，丰富了市场、客户和员工主导下营运资金 管理体系的内涵。 海尔营运资金管理体系的制度设计与实践中整合了两类观点： 一是战略观 点，强调从战略、商业模式、流程、组织、机制等高度推动营运资金管理的根本性、前端性 改进；二是管理控制观点：把营运资金管理定位于一个包括信息沟通、目标设定、业绩评价 和激励的完整管理控制过程的执行流程，强调包括充分授权、组织扁平化、机制创新等激励 下属实现目标等。 当然海尔在实施营运资金管理创新的过程中也非尽善尽美， 营运资金管理 目标与企业价值最大化目标需要加以平衡， 企业内部和外部之间在营运资金管理上需要加以 整合、减少冲突，但是瑕不掩玉，海尔的营运资金管理案例和经验对中国企业营运资金管理 水平的提升起到的作用不能低估，具有很强的理论贡献与实践示范效应。 主要参考文献 毛付根．1995．论营运资金管理的基本原理，会计研究，1 杜胜利，2005，国际财务公司的发展趋势与海尔财务公司的发展模式，会计研究，5 李占国，2009，海尔财务：争做产业助推器， 国际金融报，2009 年 1 月 5 日，第 07 版 汤谷良、穆林娟、彭家钧，SBU：战略执行与管理控制系统在中国的实践与创新―基于 海尔 SBU 制度的描述性案例研究，中国企业管理案例论坛论文集，2009 王竹泉、刘文静、高芳，“中国上市公司营运资金管理调查：”， 《会计研究》 2007 年第 12 期 王竹泉、马广林，2005，分销渠道控制： 跨区分销企业营运资金管理的重心，会计研149中国会计学会 2010 年学术年会营运资金管理论坛论文集究，6 王竹泉、刘文静、高芳， “中国上市公司营运资金管理调查：”， 《会计研 究》 2007 年第 12 期 芮明杰， 张琰，2008，模块化组织理论研究综述，当代财经，3 模式制胜 海尔“人单合一双赢”商业模式观察，青岛日报， 周晓东、邹国胜、谢洁飞、张双杰，2003，大规模定制研究综述，计算机集成制造系统 ―CIMS，12 邵晓峰，黄培清，季建华. 大规模定制生产模式的研究[J]. 工业工程与管理，2001，6 （2） :13 - 17. 吴敬琏，发展“供应链金融”改善金融生态环境，21 世纪经济报道，2009 年 06 月 3 日 张瑞敏，“海尔创业 21 周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上的讲话. www.haier.comPractice and innovation on working capital management in ChinaPeng Jiajun【Abstract】 There is not enough research on the working capital management from the perspective oftheoretical study or case study. This paper researches on the working capital management in Haier Group, a Chinese home appliance manufacturing enterprise, by using spot investigation and descriptive case study. Based on theoretical analysis, this paper discusses the six important points of Haier’s working capital management system and annotates that the working capital management in Haier is a systematic innovation and management integration both on the environment and contents of working capital management. Haier changes and innovates on the environment of working capital management by integrating its strategy transition, business model transformation, business process reengineering and mechanism innovation. Haier enriches and innovates on the contents of working capital management by improving its supply chain management, customer relationship management, cash pool management, supply-chain finance and international working capital management. This paper reveals that Haier’s working capital management innovation has a demonstration effect in working capital management practice and also has a lot of contribution on the theoretical study of working capital management. At the end of this paper we also summarize the noticeable issue on “continuous improvement” of haier’s working capital management.【Key Words】 m case study150
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